企業走向國際市場的動因精選(九篇)
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第1篇：企業走向國際市場的動因范文
[關鍵詞]中小企業 國際化 經營
一、引言
近幾十年來，國際化企業尤其是一些全球性跨國公司為了尋求更大的市場空間、更好的資源供給、追逐更多的企業利潤，紛紛突破生產和市場的空間限制，向國外發展經營業務，參與國際分工和交換，加快了實現其產品交換、生產過程、信息傳播與利用以及企業組織形態國際化的進程。
經濟全球一體化打破了國界、邊界，擴大了企業生存和發展的空間，也使得企業之間的競爭越來越激烈，這種競爭不在囿于一國之內，已經遍布到全球市場的各個角落、各個方面，國際化經營已成為當今企業經營的主導趨勢之一。如以海爾、長虹、中石油、中國航油等為代表的國內知名企業，積極開拓國際市場，逐漸形成了走向世界、爭創全球品牌的戰略意識，紛紛在觀念、生產、營銷、研發和資本等國際化方面邁出了實質性步伐。
但是不是所有的企業都必須要開展國際化經營才能生存和發展？在我國除了那些在長期的市場競爭中生存和發展起來的不多的大型企業及極少數中小企業外，大多數中小企業不論其管理水平，還是國際競爭能力都仍然處于弱勢地位，但無論是政府、媒體，還是企業本身，無視企業規模、現狀、內部資源配置狀況，紛紛籌劃、發展國際化經營，似乎只有國際化經營才是企業的唯一出路。國際化經營風險與機遇并存，那么中小企業在規劃企業的經營戰略時，如何恰當的選擇國際化經營戰略，社會各界如何恰當地引導和規范中小企業的國際化經營，規避企業的國際化經營風險呢？讓我們從已有的現狀和需求來看看這個問題。
二、國內中小企業國際化經營現狀
隨著中國經濟的快速發展，中國企業的在國際化經營的發展過程中，中小企業的地位和作用日益突出，中國企業法人單位302.6萬個(不含2377萬個個體工商戶)，中小企業占全部企業的99.3%以上，我國GDP的55.6%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%、出口額的62.3%和就業的75%均是由中小企業貢獻的，在目前中國從事國際化經營的企業中，60%以上都是中小企業投資的。中小企業在確保國民經濟穩定，緩解就業壓力，拉動民間投資，優化經濟結構，維護市場競爭活力、推進技術創新，促進國際化進程等方面發揮著越來越重要的作用。
但是，從事國際化經營的中小企業中也存在很多問題和差距，主要表現在以下幾個方面：
1．投資的行業結構不合理
在我國的對外投資總額中貿易企業占20％，非貿易企業占80％，其中的50％是資源開發型企業。也就是說，我國的對外投資主體是資源性開發企業，即勞動密集性投資，在高科技領域的很少，由此可以看出企業的盈利能力差，抵御風險的能力小，產品的附加值低。
2．缺乏駕馭國際化經營的能力
企業開展國際化經營必須要有通曉國際慣例、熟悉國際市場規律、精通國際貿易法則的高技術水平、豐富的管理經驗、善于把握國際市場動向的復合型經營管理人才。而我國大多數中小企業起點低，人才儲備匱乏，現有管理及技術人才知識結構偏低，高級管理人才和技術人才尤為缺乏，管理經驗不足，對于WTO游戲規則的掌控缺乏經驗，對國際市場行情判斷不準，很多情況下是主要管理人員憑借長期的市場經驗積累和直覺去感覺和把握市場。這樣就難以形成自己的國際化營銷模式和建立自己穩定的消費群體，更難以與其他國際經濟實體進行競爭。
3．市場信息不暢，對國際市場缺乏深入了解
國際化經營企業必須要快速洞悉國際市場風云，充分預測市場變化。我國中小企業由于存在著決策者們的主觀性以及經營的封閉性等多種影響因素，國際市場信息收集的滯后，信息資料的處理和反饋功能比較弱，缺乏對國際市場全面、動態的了解，國內為之服務的信息也明顯滯后。沒有借助專業的市場研究力量的習慣，對國際市場開展有針對性的專項研究，以市場數據來研究消費者新的消費心理特點和消費行為特征，從而理性地把握市場發展趨勢和潛在機會。制約了中小企業走出國門。
4．產品的科技含量低，缺乏國際競爭力
產品的核心競爭力來源于科技的創新，與發達國家的企業相比，我國的中小企業大多先進設備較少，技術創新能力差，生產出來的產品科技含量低、附加值低。由于風險投資發展不夠充分和創業板塊還沒有完全開放，企業普遍缺乏持續開發獨特產品和持續發明專有技術的能力，科研成果轉化率也比較低。而在美國70%的技術創新來自中小企業，中小企業的科研成果轉化為新產品的過程一般只需要1-2年，而大型企業則需要4至5年。
正因如此，我國中小企業在國際市場上取勝的方式主要依賴于以低價取勝，導致了市場所在國、地區和客戶及政府的反傾銷行為，使一些產品的許多海外市場喪失殆盡。針對中國的反傾銷案件占世界反傾銷案件中的比例已由20世紀80年代的3.6％猛增至目前的接近20％，遠遠超出中國在世界貿易中所占的份額。出口產品競爭實力差，使中小企業的國際化經營受到嚴重阻礙。
三、中小企業國際化需求分析
從以上幾個方面我們可以看出中國中小企業在國際化進程中存在著諸多的問題和差距，如何衡量中小企業國際化需求，作為政府、行業協會與企業本身都應該做出理性的分析與評判。
事實上，中小企業國際化經營趨勢有著其內源性和外源性的驅動因素，表現在：
第一，擁有需求強烈的特定專業技能，可向國際市場提供獨特的產品或服務。或者擁有設計和生產產品的低成本、高質量的技術與技能優勢；
第二，追求利用大規模的集約化生產，極大的降低產品生產成本的規模經濟效益；
第三，本土市場需求水平降低，企業生產能力過剩，通過開發新的市場增加與客戶接近程度的要求，增加企業利潤；
第四，可以獲得任何競爭對手所不知的有關國際市場的信息，先人一步的開拓出一個利基市場，利用時間優勢來建立競爭壁壘；
第五，來自國內、國際同類企業的競爭壓力，針對國外競爭對手的反擊性行為。
正是由于來自上述不同驅動因素的推動，加上企業本身所具有的相對競爭優勢，促成了中小企業尋求國際化經營的需求。
而另一方面，全球一體化的市場格局的逐步形成，使得各個國家和地區的市場都在不同程度上作為世界市場的一部分而存在，國際化的競爭就發生在家門口。特別是發展中國家中的新興市場經濟國家，其經濟的發展，促進了居民購買力的提高，使得新產品在不同收入水平國家間轉移的時間差幾乎消失，很多現代電子產品就是如此。
在這樣一個國際化市場與競爭的舞臺上，并非所有的公司都具備上述內源性和外源性的動因驅使，都需要進入國際市場以求生存。
我國大多數中小型企業應該屬于局域性的地方性企業，僅需在地方性市場經營即可，他們了解當地的市場需求、消費習慣。他們有著共同的語言基礎，熟悉國家和地方政府的法律法規。而在國際化經營時，需要面對不穩定的匯率、面臨不確定性的政策和法規、適應不同的顧客需求和期望。這樣，中小企業會承擔國際化經營風險。
很顯然，不同的戰略目標會要求不同的跨國經營策略。故國內中小企業在面臨國際化經營戰略選擇時，要通過分析自身的內在條件與外部環境，理性的分析與評判中小企業國際化需求，首先確定是否要選擇國際化經營，其次才根據自身的國際化經營目標確定經營戰略。
四、中小企業國際化經營戰略的可能性選擇
從企業進入國際化市場的方式分析我們可以將企業國際化經營劃分為內源性國際化與外延性國際化二類：引進來在企業本土參與國際化經營如補償貿易、來料加工裝配貿易、進料加工貿易、合資經營、合作生產、許可證貿易等，我們姑且稱之為內源性國際化；跨出國門走出去在東道國、貿易區參與國際競爭如出口、技術轉讓、境外合資、跨國收購、境外設立分支機構等，我們稱之為外延性國際化。內源性國際化經營是外延性國際化經營的基礎，外延性國際化經營是內源性國際化經營發展的高級形式和必然結果。
國際經驗表明：對外直接投資水平與一個國家人均國民生產總值（GNP）有直接對應關系，人均GNP＜1500美元時對外直接投資很少，人均GNP＞2000美元時對外直接投資有明顯增加。由此表明，至少在人均GNP＜1500美元時，國內市場還有很大發展潛力，當國內區域經濟發展不均衡時尤為如此，廣域的欠發達地區尚存在巨大的潛在市場可供開拓。
我國幅員遼闊，有960萬平方公里的土地，13億多人口，蘊藏著豐富的自然資源，廣闊的市場，在國內也是大有作為的。國外的那些跨國企業也正是看中了這一點，紛紛搶灘中國市場，與國內企業短兵相接。國內很多產品的市場份額正在或已經為國外品牌所蠶食、侵吞，有的甚至失去了大半市場。如IT業、飲料業。如果國內中小企業能夠在家門口利用天時地利人和的優勢“與狼共舞”，戰勝之，在中國這個全球最大的市場上搶得一定份額，實際上也不亞于國際化。我們看看由小到大發展起來的“光明乳業”和“伊利集團”在與已進入我國的全球前10位的乳品品牌競爭中不僅能夠立于不敗之地，反而略勝一籌。得益于“光明”與國際巨頭“達能”的資本融合，提高了公司的國際競爭力。“伊利”與國際標準接軌，引進先進技術和管理。而海爾人的做法是：思路全球化，行動本土化。“光明乳業”、“伊利集團”“海爾”尚且如此，那么，我國的中小企業更應該如此。
經濟全球化是國際資本在全球范圍內的重新配置和國際分工的重新調整。企業的國際化，就是企業在全球經濟一體化中的分工和定位，因此中國的中小企業在國際化競爭中要培育自己的競爭優勢，并非一定要走出國門。
【參考文獻】
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[6] 肖 勇 汪俊輝.《中小企業國際化經營起點新論》[J].南方冶金學院學報，2005（5）: 20-22
第2篇：企業走向國際市場的動因范文
關鍵詞：跨國并購 并購動因 貿易壁壘
隨著經濟國際化的發展，跨國公司迅速發展。基于多種因素的考慮，跨國公司進入外國的市場一定要借助一定的平臺，于是跨國并購狂潮興起。企業并購在西方國家已經發展了一個多世紀，迄今為止，世界范圍內共出現過六次大的企業并購浪潮。跨國并購始于二戰以后，在上世紀60、70年代迅速發展。我國的企業跨國并購活動始于上世紀80年代，有將近30年的歷史。加入WTO以后，我國的跨國并購活動迅速發展，由于金融風暴的影響，世界又進入了一次并購浪潮。這些并購中較典型的有1988年首都鋼鐵公司兼并了美國麥斯設計公司，2005年12月8日中國PC巨頭聯想集團收購IBM全球PC業務，溫州民企中國飛雕電器集團收購意大利墻壁開關老牌企業ELIOS，廣東德豪潤達電器股份有限公司收購北美電器ACA名牌在亞太地區的所有權等。近期，最有影響的是我國吉利集團對沃爾沃的收購案。雖然，這些并購行動中既有成功也有失敗，但他們行動的動因是多種多樣的。
一、跨國并購動機研究回顧
隨著跨國并購案的增多，學者們對跨國并購的動因進行了較多的研究，并且逐漸形成了一系列的理論。我國學者方麗君認為企業進行跨國并購有發揮比較優勢、產生規模效應、拓展發展空間、搶占世界市場、政府的鼓勵政策等幾點動因①。孫靜靜在其碩士論文中提出從三個方面尋求所有權優勢、尋求內部化優勢、利用東道國的區位優勢分析跨國并購的動因②。吳從宇從經濟全球化和區域經濟一體化的推動、國家政策鼓勵、企業自身成長的需要三個角度分析了我國企業跨國并購的動因③。董慶輝則從宏觀和微觀的角度分析了這種動因④。西方學者對跨國理論的研究形成了各種各樣的理論有Meckling（1976）的成本理論跨國并購是解決成本問題的一種方式；Stigler認為公司間的并購可以增加對市場的控制力（梁嵐雨，2002），這是市場理論的應用研究；國際上著名的目標企業價值低估理論是跨國并購動因的基礎之一；效率動因理論則認為企業并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。
二、我國企業跨國并購的動因
總結國內外對跨國并購的動因研究無論從哪種角度分析都包括提高資源、擴大市場、規避貿易壁壘、尋求先進技術、追尋規模經濟等。但都沒有從主動與被動兩個方面進行過分析。
（一）我國企業跨國并購的被動防御動因
1、全球國際化的影響
全球國際化是現代企業發展的大趨勢，許多企業正在追求向世界邁進，特別是國際上的大型跨國公司。而我國企業被迫進入這樣一種局勢之中，不得不與他們進行國際性的競爭。競爭本來就是一種優勝劣汰的過程，所以要想在市場上生存就得走向國際，向大型跨國企業看齊。跨國并購則是開展跨國業務的一種方式。
2、外國貿易壁壘的限制
在國際市場上，我國的家電、紡織品因為低成本有較強的競爭優勢，其他國家為了打擊和抱復，對我國的產品往往實行反傾銷和貿易保護，使我國企業深受其害。因此，我國此類企業的跨國并購就是為了避開貿易壁壘，如TCL公司收購了德國家電廠家施耐德，就是為避開歐盟對我國電子產品實行的反傾銷策略。這一并購使TCL公司獲得了在歐洲市場超過41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予我國7家家電企業40萬臺配額的總和。
3、繞過上市規制，獲得殼資源
我國股票市場發展還不太完善，一些高風險的行業很難取得上市資格，因此，他們就在國外尋求上市的機會，如我國的網絡公司（百度、搜狐）等。但是在國外上市標準也是特別高的，尤其是在美國。美國的上市標準對外國企業要求十分高，要想順利獲得上市資格，尋求殼資源是一有效的方法――利用殼資源實現借殼上市。這方面的案例有很多，像萬向并購UAI，實現買殼上市，獲得了便利的融資。
4、政府的鼓勵政策
我國政府的鼓勵政策對跨國并購活動十分地重視，對這種活動加以引導、協調、扶持，使得跨國并購活動能順利、平穩、持續地發展。政府出臺了一系列政策來引導企業跨國并購。如金融政策為企業跨國并購提供信貸和利率優惠，讓企業的資金運轉順暢。利用機會成本理論來說如果企業不進行跨國并購，就是相對于其他企業的一種機會的喪失。換一個角度想，政府的鼓勵政策也是對企業進行跨國并購的一種逼迫。
（二）我國企業跨國并購的主動動因
1、追求先進技術
我國企業相較于國際上知名的大公司普遍面臨技術水平落后的局面，有研發成本高與獲效慢的劣勢。在以技術創新為核心的市場競爭中，技術能力的增長對于增強企業技術優勢和競爭力越來越重要。通過并購的方式可以直接接收外國企業的技術，節約企業的研發成本，取得研發資源和與本企業互補的研發能力。2004年12月聯想集團以12.5億美元收購IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦業務就是為了追求先進技術并且較成功地實現了這個目的。
2、擴大市場份額
隨著企業的快速發展以及國內競爭對手的增多，國內市場已經不能滿足企業的發展需求，于是開始開拓國外市場。借助并購活動可以達到減少競爭對手、提高市場占有率的目的。根據市場勢力論，橫向并購可以實現規模經濟和提高行業集中程度；而縱向并購企業將關鍵性的投入―產出關系納入企業的控制范圍，達到提高對采購市場和銷售市場的控制能力的目的。
3、尋求互補資源
尋求互補資源的并購是指以尋求國外資源包括自然資源、勞動力資源等本國稀缺或者成本較高生產要素為目的的跨國并購。我國的資源是有限的，特別是優質的鐵礦石，不得不向國外購買，但我國鋼鐵企業在國際定價中一直處于劣勢，有種被國際操縱的態勢。首鋼收購澳大利亞礦山的舉措即試圖達到避免被國際鋼鐵巨頭操縱，取得低價格資源的目的。其他行業也是如此：2005年10月中國石油天然氣集團耗資41.8億美元收購哈薩克斯坦石油公司（PK）。此次成功收購意味著中石油將擁有PK公司在哈薩克斯坦的12個油田的權益，得到了已證實的和可能的5.5億桶石油儲量，緩解了國內對石油需求的緊張局勢。
4、分散風險，戰略轉移，迅速進入目標行業
企業的許多并購在很大程度上是由于避免單一行業或行業趨于成熟，或分散風險考慮進入其它新興行業或高利潤行業。現階段我國很多企業都在追求多元化，亦即為了分散風險，防止本行業產品供過于求。通過跨國并購，我國企業可依靠產品或地域市場的多樣化來分散經營風險，降低各種不確定性；也可在增大市場力量的同時降低市場競爭風險；還可縮短在新行業的學習階段，直接進入盈利期，減少了企業的摸索時間。在眾多并購案中，并購雙方大多是本行業的巨型企業，實力相當，并購后形成的新實體在市場份額、產品開發、人才資源等方面的實力都會加強，在全球市場的覆蓋面更廣，可使其國際競爭力與分散風險能力同步提升。
5、降低交易費用，提高效率
通過并購節約交易費用主要表現在：降低企業的研發、商譽的外部性和專業中間產品的投入等。把目標企業收購內部化，這方面的案例如: 2004年8月上海電氣集團旗下的斯邁克公司完成收購日本機床業的鼻祖――日本池貝株式會社的業務，使外部交易變成內部交易。另外，并購整合所產生的協同效應能夠提高并購公司的創新的效率，對銷售額、市場份額和利潤產生長期的積極影響。完成對國外企業的跨國并購，可以利用外企高水平的研發平臺，提高自身的研發效率。我國無錫藥明康德有限公司對美國艾普科技實驗室服務公司的成功收購，就體現了這種優勢。此次收購不僅增加了客戶群，擴大市場規模，還使藥明康德公司迅速獲得生物服務產能及專業技術，使其擁有向全球制藥客戶提供技術外包服務的資格。
三、結論
總之，我國企業跨國并購的原因是多種多樣的，有些是來自于外界的壓力屬于被動的因素，有些就是企業戰略的需要屬于主動的因素。通過對我國企業跨國并購情況的探索我們發現了許多并購動因；同時，如果我們要實現這些目標，同樣可以采取跨國并購的方式。
參考文獻：
①方麗君. 我國企業跨國并購的動因及效應分析[J]．科技創業月刊，2006，（12）
②孫靜靜. 基于折衷理論視角的民營企業跨國并購動因研究[D]．華中科技大學: 2006
③吳從宇. 我國企業跨國并購的動因分析[J]．科教文匯（下旬刊）2008，（5）
第3篇：企業走向國際市場的動因范文
【關鍵詞】貼牌生產；國際品牌；國際競爭力
隨著我國經濟總量的不斷擴大，對外貿易不斷增長，貿易摩擦、傾銷、反傾銷頻繁發生，很多國家對中國的產品出口采取各種各樣的限制措施，并以此來阻止中國的產品進入本國市場。這種現象的出現并非偶然，而是中國經濟發展過程中的必然。從表面看，貿易摩擦只是商品量的多少問題，是對本國市場的保護，但實質上卻是一個舊經濟格局的維護與新經濟格局的建立，是一些國家對中國政治、外交戰略的具體體現。
一、 品牌競爭力的理論來源
品牌的競爭力優勢主要來源于傳統的比較優勢理論和波特的國家競爭優勢理論。傳統的比較優勢理論產生于18世紀中葉，完成于20世紀30年代。它從各國勞動生產率和資源察賦差異的角度揭示了國際貿易產生的動因。亞當.斯密的絕對優勢論指出，國與國之間發生貿易的根本在于國家間生產成本的絕對差異，這種絕對成本的差異既可能是來自先天的自然優勢，如氣候、地理、土壤條件，也可能是由資本積累和技術進步形成的差異。生產成本的絕對差異導致了兩國生產同一產品價格的絕對差異，使產業的國際分工和專業化成為必要。通過自由貿易，可以發揮各國的絕對優勢，實現分工和專業化的利益。
大衛.李嘉圖的比較優勢論繼承了亞當.斯密勞動分工和自由貿易的思想，進一步擴展了勞動生產率差異作為國際貿易動因和競爭力來源的適用范團。認為只要貿易參與國的生產成本存在一定差異即使這種是相對的，即一國雖然各類產品的勞動生產率均高于另一國，但高出的程度不同，各國也可以通過分工和貿易，發揮各自的優勢，獲得更多的利益。
赫克歇爾和俄林共同提出的要素稟賦理論指出，產品生產需要不止一種要素，而且，生產不同產品所需的要素比例不同。由于各國生產要素的豐裕程度存在差異，因而形成了國與國之間生產要素的價格差異和生產同類產品的成本差異，這就成為了國際交換的動因和依據，即一國生產和出口密集使用本國豐裕生產要素的產品，進口密集使用本國稀缺要素的產品。
從以上理論可以看出，出口企業要參與全球化競爭必須立足于比較優勢，比較優勢規定了不同地區和國家進行專業化分工的結構和貿易方向。具有比較優勢的產業往往容易形成較強的國際競爭優勢，比較優勢可以轉化為競爭優勢，從而促進相關產業國際競爭力的提高。在國際競爭中，缺乏比較優勢的產業，往往較難以形成和保持競爭優勢。所以，比較優勢要通過競爭優勢才能體現出來，即使是具有比較優勢的產業，如果缺乏國際競爭力，也無法實現比較優勢。
在國際市場上，企業具有競爭優勢則意味制度改進、技術進步，也意味著發揮比較優勢。同時也表現出企業的賺錢能力和贏利能力。
二、 我國企業品牌國際競爭力現狀
改革開放以來，我國的經濟得到了快速的發展。我國的企業品牌建設從無到有，從少到多，經歷了飛速發展的不平凡時期。由二十世紀80-90年代的品牌啟蒙時期到90年代中期的品牌發展時期，中國企業的發展的速度和規模日益擴大，創造出不少知名品牌。隨著中國加入世界貿易組織，更多的企業經過原始積累，技術水平的提升，市場環境的磨練，逐步地成熟起來。同時，更多的國際知名品牌也進入了中國市場。中國的市場已不再是中國企業的市場，更多的是國際企業參與和競爭的市場。在這樣的形勢下，中國企業和中國的企業家們開始認識到建立國際品牌參與國際競爭的緊迫性，同時國家通過實施“走出去戰略”、“科技興貿戰略”等，極大地推動了中國企業參與國際化的進程，提高了在國際市場上的國際競爭力。
科技興貿戰略的實施，調整了產品結構，提高了出口產品在國際市場上的競爭力，促進了我國產業結構的調整，提高了產業的競爭力，培育了一大批具有競爭力的高新技術企業，形成了具有一定知名度的產品。高新技術產品出口拉動機電產品出口增長，機電產品出口拉動整個外貿出口增長的新格局己經初步形成。
在國外品牌大量涌入中國市場，帶來先進的技術、管理機制和品牌傳播經驗時，促使了中國企出口企業經營者的經營觀念的深刻變化，開始注重從質量、技術、廣告宣傳、銷售服務等方面提高出口品牌競爭的能力。從目前的情況看，盡管我國本土品牌經營發展較快，但與世界著名品牌相比，還有相當大的差距。突出地表現在兩個方面:一是品牌的重要作用還沒有突現出來。據聯合國工業計劃署統計，全球共有8.5萬種品牌，其中90%以上被發達國家和新興工業化國家所擁有。著名品牌的數量占全球品牌比例雖然不到3%，卻擁有40%以上的市場，名牌產品的銷售額占了全球市場份額的大部分。
三、貼牌生產存在必要性和局限性
貼牌(OEM， Original Equipment Manufacturer)國內一般叫做“貼牌生產”或“代工”，生產廠商生產產品，然后貼上客戶商標的經營方式。目前國外不少品牌廠商紛紛開始這樣做，不必自己擁有工廠，直接讓專業生產商為自己生產產品，打自己的品牌。
眾所周知，中國已成為“世界加工廠”，據抽樣調查顯示，中國自主品牌出口尚不足10%。從出口結構分析，加工貿易占據半壁江山，這部分出口主要使用外方品牌，剩下45%的一般貿易出口中，又以訂單貿易為主，大部分使用貼牌方式出口。這說明，中國主要是在加工生產這一低端環節參與國際分工，以品牌為標志的研發和營銷等高端環節主要還控制在外方手中。一些知名企業甚至在生產自主品牌的同時出口貼牌產品。在目前外貿出口升級轉型的關鍵時期，自主品牌和貼牌生產PK大戰的烽火開始在中國蔓延。
現在，越來越多出口企業，特別是民營企業也認識到品牌的重要性，成為國際品牌自是每一個企業的夢想，但自主品牌的發展很容易受到國際和國內市場成熟品牌的競爭。一些地區為了招商引資，發展外源型經濟，對外資企業往往實行超國民待遇，在諸如土地、稅收等方面給予優惠，外資企業的投資成本比國內企業還要低，于是在貼牌出口仍有微利可圖，自主品牌出口需要大量投入的條件下，企業自然會更多地選擇貼牌出口。
(一)貼牌生產存在的必要性
任何事物都有利弊兩方面，貼牌經營也不例外。隨著中國加入WTO，企業間的競爭日趨激烈，分工日趨細密，中國成為“世界工廠”的趨勢越來越明顯，但我國出口生活必需品企業技術成熟，國內市場飽和，生產能力嚴重過剩，短期內難以創造國際競爭優勢，同時國際市場競爭越發的激烈，通過實施貼牌戰略，利用國外品牌廠商的國際銷售網絡將產品打入國際市場。這樣，一方面可以獲取比較利益，另一方面有助于降低虧損，緩解國內就業不足的壓力。資金短缺、技術落后的中小企業以及處于國際化經營初期的企業更應以貼牌經營為主。因為這些中小企業抗風險能力差，要想在競爭中得以生存發展并走向國際市場，采取貼牌經營方式依附于國外著名企業，可以把市場風險降到最低，從中逐步積累資金、提高技術水平，為今后發展奠定基礎。
而且貼牌生產不需要投入技術開發成本，只要按委托廠家設計生產，或將現有產品稍作改動甚至不作任何改動，只改商標與重新印制包裝箱便大功告成，就完成了出口或內銷運作。而自主品牌的開發要投入大量的科研經費、人力物力，另外在國外進行品牌推廣、渠道建設，需要諸多的成本投入。一旦發生諸如“西班牙燒鞋事件”，鞋企就血本無歸了。從出口退稅方面來說，如果是貼牌出口，就可以通過與進口商之間收取現匯或信用證的方式較快結算，符合國家對收匯核銷期必須在90天以內的規定；如果是自有品牌出口，由于經過較長的中間環節，如運輸、自主銷售等，等到將款收回時經常就超過了90天的期限。在出口退稅方面，不管是用自主品牌出口，還是貼國外品牌出口，都享受一樣的14%水平出口退稅。
(二)實施貼牌生產的局限性
首先，貼牌生產實際上掙的就是加工費，一般通過批量生產和薄利多銷的優勢創造出經濟效益，但加工費的空間是很小的。比如，一雙耐克鞋，生產廠商只能獲得幾個美分的加工收益，而耐克公司憑借其品牌效益輕松獲得幾十甚至上百美元的利潤。自主品牌能夠掌握收益的控制權，品牌商通常控制兩端，即產品的研發和銷售，他們可以收取超額的利潤，而且把貼牌企業生產的產品完全控制起來。他們是產品的最終權利人，是最大的收益者。
其次，貼牌生產往往靠資源和勞動力取得利潤。但隨著資源成本越來越大，勞動力價格越來越高，而品牌商從貼牌企業手中購買產品的價格變化不大，貼牌生產企業受到資源成本和品牌商的雙重擠壓，空間利潤將會越來越小。國外廠商在中國企業生產產品，消耗的是我們的資源，而我國的資源己經到了相當稀缺的程度，即使我們拼盡了資源，也無法實現利潤的最大化。
最后，貼牌生產風險較大。隨著中國低價鞋對歐出口的迅速激增，自2004年開始，中歐鞋類貿易爭端不斷。2005年6月期間，歐盟連續對中國輸歐勞保鞋和部分皮鞋啟動反傾銷調查。其中，勞保鞋涉案金額5255萬美元，皮鞋涉案金額則高達7.3億美元，波及中國1200余家制鞋企業和100多萬工人。不少業界人士表示，這其中除了假冒侵權、低價競銷、無序競爭等的惡性競爭，大量的貼牌生產是中國鞋招致反傾銷的一大原因。
雖然一個品牌的建設是何其艱難，但創立自己的國際品牌畢竟是中國企業參與國際競爭的最終選擇。尤其是在全球經濟競爭的格局之下，自主品牌的發展己迫在眉睫。因此，我國企業必須提高品牌意識，盡快建立起自己的強勢品牌，以增強企業的競爭實力。
四、推進國際品牌戰略，提高中國企業的國際競爭力
一個企業要有競爭力必須具有自主創新能力，根據國際經驗，其技術研發投入不應低于銷售收入的3%，高新技術企業的研發投入要占銷售收入的10%以上，不然，就將失去競爭力。而我國目前在大中型企業中，有71%的企業沒有研發機構，有2/3的企業沒有技術開發活動，2003年企業新產品開發的支出僅占銷售收入的0.66%。2004年我國180多家涉及國民經濟命脈和國家安全的國有大型企業申請專利總數僅6570余項，還不及美國、日本和歐盟一家跨國公司的專利申請數多。
由于品牌能給客戶提供比一般產品更多的價值或利益，且具有不易模仿性，因而能有更強的競爭力，使企業擁有更長久的競爭優勢。目前我國許多企業及產品都具有了相當的技術、良好的質量以及市場經營能力，但由于缺乏被市場認可的品牌，而導致產品價格低、利潤少。按照經濟學的企業利潤分布，品牌運營和技術研發是高利潤區，而加工制造是低利潤區，這就是“U”字型的所謂“笑臉定律”。我國很多制造業的產量已占世界總產量的70%-80%，但銷售額只占6%-7%，即使是我們自以為是高科技的IT行業，利潤甚至比工業制造業還低。要么是貼牌生產(OEM)，要么交專利費，這就是中國企業目前最大的困惑。
必須找準市場立足點，打好品牌根基。我國出口產品價格低廉，其原因是我們還沒有過硬的知名品牌，因而產品便沒有什么附加值可言，當然也就談不上好價格。其他加工業也面臨同樣的狀況，盡管產品有很好的市場和盈利能力，但終究沒有自身的生命力，難以在市場上長久生存，更無從談起品牌價值和競爭力。
對于成長中的我國企業來講，己經開始了從規模生產向品牌運營的高級經營階段的過渡。有眼光的企業家已經意識到品牌的價值并致力于品牌的投資，但另一方面，更應看到國外企業一直在致力于品牌投資并不斷實施跨地區擴張，我們必須要有緊迫感，加快品牌建設的步伐，以在越來越廣泛的國際競爭中贏得優勢。
對企業競爭力和品牌競爭力關系而言，企業的核心競爭力就是可感知的實實在在的利益，而品牌競爭力又是這種利益的最佳表現形式，也就是說，品牌競爭力與企業核心競爭力具有高度一致性。競爭力與企業核心競爭力具有高度一致性。這表現在:第一，品牌競爭力具有不可替代的差異化能力，品牌競爭力是企業所獨具的能力。第二，品牌競爭力具有使得企業能夠持續盈利的能力，更具有獲取超額利潤的品牌溢價能力。第三，品牌競爭力可以統領企業的所有能力。所以我們認為企業的競爭力關鍵是企業品牌的競爭力。品牌競爭力的最優體現就是能夠在國際上具有競爭能力，創立國際品牌是企業品牌競爭能力的一個表現，同時也是企業國際競爭能力的一個表現。一方面，強大的企業競爭力使得品牌能夠在國際上具有一定的競爭實力;另一方面，國際品牌使得企業的綜合競爭力進一步增強，兩者是相輔相成的。 【參考文獻】
[1]王冬英.中國品牌國際化策略探討[J].西北工業大學學報(社會科學版)，2004，(2).
第4篇：企業走向國際市場的動因范文
關鍵詞：成長期企業；海外并購；并購誤區；風險管理
處于成長期的企業具有較強的活力，但是其自身的整體實力存在一定的不足，難以與國際成熟期企業相抗衡。隨著國際市場的不斷開放，我國很多企業紛紛在國際市場中進行各種并購行為，以此實現企業更好地發展。但是，成長期企業在實施并購的過程中面臨著諸多誤區，企業自身實力有限，在并購過程中存在著盲目性，同時還缺乏對國際資本市場的深入了解，難以有效化解并購帶來的風險，因此面臨著較大的并購風險，所以必須要從現階段我國成長期企業海外并購誤區著手，對其風險進行深入研究，以便于企業實施更有效的海外并購，實現企業的健康長期發展。
1.我國成長期企業海外并購的主要誤區
1.1 企業實力有限，存在并購盲目性
我國成長期企業一般規模較小，其資金來源相對有限，在國際市場中實施并購的過程中顯得實力不足，同時由于成長期企業的主要目的是擴大自身規模，賺取更多的利潤，因此其在海外并購的過程中存在一定的盲目性，這使得成長期企業在國際市場發展過程中難免會遇到很多挫折，這是其重要的誤區之一。事實表明，成長期實施的海外并購遠遠不及成熟期企業成功的概率大，企業自身實力有限，在并購之后的各項管理過程中必然會面臨很大的挑戰，不僅使得并購失敗還會降低自身的發展實力，最終不利于成長期企業自身的發展。
1.2 缺乏對國際資本的深入了解
人民幣匯率升值等一系列事件表明，國際資本市場的變動對成長期企業海外并購的影響較大，國際資本市場受到諸多因素的影響，其具有多邊性和不可預測性，因此成長期企業在實施海外并購之前必須要對國際資本市場有著清晰的認識和了解，但是目前我國成長期企業在海外并購的過程中很難做到對國際資本市場的深入了解和分析，因此其實施的海外并購行為往往因為資本市場的變動而走向失敗，還使得自身面臨很大的風險損失。
1.3 難以有效預測和化解并購風險
任何企業在實施并購的過程中都會面臨一定的風險，對成長期企業而言，其發展勢頭較猛，更容易忽視潛在的風險因素，如國外相關法律、法規及并購后企業的整合等都是不容忽視的重大問題。但是，通過分析和研究之后，企業并購風險能夠被較為有效的預測。我國成長期企業由于過于重視自身的發展，難以對其目前的并購行為進行有效的風險防范和管理，使其在實施并購的過程中難以有效預測潛在的各種風險因素，因此使得企業并購風險有不斷加大的趨勢，這將在很大程度上影響著我國成長期企業海外并購的成功率，也對其自身的發展帶來諸多的不利影響。
2.成長期企業海外并購應采取的風險管理措施
2.1 增強企業自身實力，謹慎實施并購行為
對成長期企業而言，增強自身發展實力，實施謹慎性的海外并購是其必然之路。一方面，要增強自身的品牌、文化、人力資源管理等方面的建設，確保企業可用資本的流動性，保證企業能夠順利實現健康發展，為其發展掃除障礙，以此增強企業的競爭實力。另一方面，要在國際市場中對所在的行業進行有效的分析，對并購目標企業進行嚴格的分析，對未來的預期收入進行分析，同時有效評估未來可能面臨的風險，以此來決定是否實施并購行為。因此，增強企業自身實力并實施謹慎性的并購行為是我國成長期企業海外并購應該采取的重要措施之一。
2.2 強化對國際資本市場的認識和了解
國際資本市場瞬息萬變，如果能對其有清晰的認識和了解，也能夠有效把握國際資本市場的變動規律，因此我國成長期企業必須要在并購的過程中注意國際資本市場的變動，及時獲取國際資本市場的相關信息，根據國際資本市場的變動來實施相關的并購行為。如果國際資本市場的變動不利于企業并購，則必須要等待有利的時機以規避潛在的風險。
2.3 建立完善的并購風險預警及管理機制
成長期企業在實施海外并購的過程中，面臨的不確定性因素較多，因此必須要建立完善的風險預警機制，對潛在的并購風險進行分析，及時發現風險因素，并對其進行有效控制。同時，要加快企業內控機制的建設，對風險識別和控制人才進行培養和引進。只有建立完善的并購風險預警及管理機制才能使得我國成長期企業能夠在復雜的國際市場環境中實施正確的并購行為，以保證企業的健康長期發展。
3.總結
海外并購是成長期企業實現自身發展的重要途徑之一，但是由于企業所處的環境不同，我國很多成長期企業在實施并購的過程中未能有效把握相關風險，因此會面臨很大的損失。所以，必須不斷增強企業自身實力，實施謹慎的并購行為，同時不斷強化對國際資本市場的認識和了解以便規避資本市場變動帶來的風險，最后建立完善的風險預警及管理機制，強化自身的風險管理能力。從目前我國成長期企業的海外并購來看，仍然處于探索階段，未來面臨的風險將不斷加大，因此，實施有效的海外并購是我國成長期企業在海外并購過程中必須采取的重要措施。
參考文獻：
[1]楊波，魏馨.中國企業海外并購的困境與對策[J].宏觀經濟研究，2013（06）
第5篇：企業走向國際市場的動因范文
關鍵詞：對外投資；跨國并購；策略
中圖分類號：F276 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-02
跨國并購的特點在于可以一次性地獲取被收購目標企業所有的資源。受金融海嘯和低迷的全球經濟的影響，一些有潛質的國外企業的估值開始走低，同時人民幣不斷升值，給我國企業開展對外直接投資，獲取先進技術、稀缺資源和占領海外市場提供難得的機遇。但是，已有的經驗表明，即使發達國家企業做跨國并購，成功率大約也只有一半。在復雜多變的國際形勢下，政府的支持是企業成功進行跨國并的重要基礎。
一、跨國并購是經濟轉型和企業跨越性發展的雙重需要
（一）現階段開展跨國并購符合投資發展理論
我省2011年的人均GDP是5.014萬元，對比鄧寧的對外投資發展周期論，因此我省現在處于第三階段（人均GNP在1971年的2000-4000美元之間）。在此階段，所有權優勢增強，出現要到境外尋找區位優勢的投資企業是發展的必然。
（二） 跨國并購是提升我省對外投資流量和質量的重要手段
廣東省對外投資存量在地方省市中獨占鰲頭。但金融危機后，廣東省受全球性經濟衰退的影響較大。廣東省的對外投資具有以下特點：（1）廣東省對外直接投資的主體是民營企業；（2）廣東對外投資的主要產業就是傳統的優勢產業；（3）從投資流向地看，最主要的投資地是香港，其次是北美、中東和東南亞等地，以非發達國家和地區為主。基于以上特點，我們現在的對外投資主要問題是規模小、產品偏中低端、重市場的獲取而輕技術的獲取，要解決這些問題，提升對外投資的流量和質量，實現自有技術、自有品牌和自有市場的獨立發展戰略，跨國并購是重要的途徑。
（三）通過跨國并購走向國際化是企業發展的自身需求
問卷調查的結果表明，企業有走出去的意愿，在企業走出去的動因中，開拓產品的國際市場是排在首位的；其次是獲取先進技術和管理經驗；之后依次是獲取或利用當地各種資源、享受東道國政策優惠、防止貿易摩擦、降低勞動力生產成本等。可見，盡管政府將獲取資源和能源為海外投資的重點，但是企業的發展角度與政府是不同的，他們更關注的是市場和渠道。
二、我省政府對跨國并購企業的扶持政策
企業進行跨國并購將面臨很大的風險。調查結果表明，企業不愿意走出去的原因按重要程度排分別是：（1）企業缺乏有能力的跨國管理人才；（2）跨國并購融資困難；（3）對外投資風險大、擔心收不回成本；（4）企業不了解境外市場。下面我們針對企業對跨國并購的顧慮，逐條給出相應的扶持政策。
（一）針對缺乏有能力的跨國管理人才的扶持政策
方法一：以優惠條件，吸引有海外跨國企業工作經驗的高端歸國人員或在國內外企工作的高端人員
事實表明，人的原因，而不是其他因素，永遠排在第一位。跨國管理人才必須了解國外企業的文化和經營管理模式，這樣的人才須有國外企業工作經驗，最好有相應國家的海外生活經歷。因此我們建議從高端歸國人員和外資企業高端工作人員中挑選，除了待遇問題由企業解決，政府也應為此類高端人士的居住、居留和家屬生活等方面提供便利政策。
方法二：企業和本省外語、經管類院校合作，培養適宜從事跨國并購的工作人員
從可靠程度講，企業更偏好自己培養出來的人，而且自己培養出來的人有使用成本低、易于磨合和流動性相對低的特點。跨國并購自有人才的培養需要企業、高校和政府的合作，可采用正規的學位培養模式，也可采用短期培訓形式，加強跨國并購、語言文化溝通方面的課程。
方法三：建立跨國購并人才信息庫并在恰當的時機成立跨國購并服務機構
（二）針對跨國并購融資困難的扶持政策
方法一：通過促進民間融資、銀行貸款、貸款保險、戰略合作伙伴參股、發行企業債券、開拓國際融資渠道等，解決企業跨國并購融資難問題
拓寬企業跨國并購的融資渠道，是政府的首要任務之一。在政策許可的前提下，我省可提供跨國并購民間融資的平臺；促進商業銀行向跨國并購企業發放貸款，并促進商業保險公司對跨國并購貸款進行保險；鼓勵銀行和大企業自由結合，建立聯盟關系，一同參與跨國并購活動；為欲進行跨國并購但缺少資金的企業尋找資金充裕的戰略合作伙伴；支持符合條件的企業發行用于跨國并購的企業債券；擴大我省企業的海外融資權，鼓勵企業開拓國際融資渠道；鼓勵有條件的省內金融機構設立和發展境外機構，或并購方式入股境外商業銀行，為“走出去”企業在海外提供便利的金融服務。
方法二：拿出當前引進外資時的勇氣，對今天的走出去跨國并購實施優惠的稅收政策
國外對海外投資收入有一定的減免政策，如美國公司國外投資收入的稅率一般要比國內投資收入的稅率低15%～20%；法國企業的海外直接投資項目在開辦前4年有虧損時，可在應稅收入中免稅提取準備金；韓國規定企業在海外發展業務可享受10年免交所得稅的優惠，在發展中國家的投資可享受雙重減稅優惠。我國現有的政策及政策建議都相對保守，稅收部門更多關注的是如何加強跨國收入的稅收征理。
方法三：專項資金的直接支持
設定走出去投資和跨國并購專項資金，由政府直接扶持跨國并購企業。政府的扶持應側重于前期工作的扶持、人才和中介費用的扶持，即在起初有風險且尚未有確定回報的階段，企業是不容易起步的，這時政府給以幫助，即使最后做不成，也可降低企I的損失。對于在資源獲取、技術獲取、品牌和銷售渠道獲取方面非常有意義的跨國并購，政府還可以有重點地進行開辦和運營補助、貸款貼息和保費補助等。
（三）針對對外投資風險大的扶持政策
方法一：依靠駐外使館、商務部門和信息平臺為跨國并購企業提供信息和建議，降低政治風險
方法二：對于企業層面的跨國并購風險，由地方部門提供風險警示，提供各類風險的規避方法和退出機制，提供跨國并購流程的介紹，提供考慮各類風險的合同樣本，讓企業做到知己知彼、未雨綢繆，提高應對風險的信心
（四）針對不了解目標市場和目標企業的扶持政策
對于企業不了解境外市場和難以評估目標企業的疑慮，政府可提供信息和技術方面的援助。首先我省可建立有關東道國的宏觀經濟狀況、行政管理制度、要素成本等方面的信息庫以及各國的行業信息和企業信息庫，建立相關的網絡平臺，為雙方企業尋找投資伙伴提供方便。其次是通過投資洽談會、推動企業參加各種博覽會、投資招商團出訪等方式，幫助企業尋找跨國并購的目標企業。再次，成立對外投資信息咨詢機構或委托大型投資咨詢公司、投資擔保公司等開展對外投資咨詢業務。此外，還可為利用廣東地區的僑胞優勢，由華僑提供信息和有償幫助。
三、對并購目標和并購區位的鼓勵和指導政策
（一）我省跨國并購的重點
并購目標企業的選擇不僅關系到企業的微觀經濟收益，而且在帶動地方產業成長、優化產業結構和實現宏觀經濟均衡發展方面有重要的意義。針對我省的實際，優先鼓勵以下產業的并購：
1.高新技術產業及節能環保產業是首選產業
擁有高新技術則能夠掌握國際經濟競爭的主動權，而節能環保產業則是世界產業發展的趨勢。產業升級的核心是提升技術含量和促進綠色產業的發展，因此，廣東省應把這兩個產業作為對外投資的主要戰略產業。此外，技術型企業的并購金額相對較小，不易引起東道國民眾輿論的抵制。
2.資源和能源行業是對外投資和并購的重點
解決當前我省自然資源和能源緊缺問題，是我們“走出去”的一個重要動因。數據表明，資源獲取型的跨國并購占總并購的25%，這說明資源獲取在跨國并購中有更重要的地位。資源利用型境外投資可采用兩種形式，一是通過對國外資源的開發投資，從國外獲得穩定可靠的資源供給；二是在國外投資獲得資源的同時，在當地完成對這些初級產品的加工，形成更長的產業鏈和價值鏈，這樣既減輕在國內進行初加工所造成的環境污染，同時又可在海外獲得更多收益。
3.通過并購在境外設立生產基地，促進我省勞動密集型傳統優勢產業向勞動力資源豐富的國家和目標市場轉移
傳統行業面臨國內市場飽和、勞動力緊缺、勞動力成本上漲、人民幣升值、國際貿易壁壘和國際貿易競爭愈趨激烈等挑戰，為獲取廉價勞動力、避過貿易壁壘進入目標市場，同時利用技術落差，將部分在國內已不具發展潛力的“夕陽產業”變成其他欠發達國家的“朝陽產業”，對外投資和跨國并購是可供考慮的選擇。
4.通過并購，獲取境外成熟的品牌和營銷渠道
在境外獨立創建自己的營銷渠道難度很大，對于剛走出去的企業是不切實際的，通過并購則可一次性獲取這些營銷資源，加快走出去的效率和降低市場風險。
（二）我省對外投資和實行并購的首選區位
在區位的選擇方面，一方面要充分考慮國際市場的發展與競爭狀況，另一方面應充分發揮廣東省現有產業的優勢，在不同的產業和區域中尋找相對優勢。
1.東盟
東盟十國有著得天獨厚的未被充分利用的自然資源，自2010年中國-東盟自貿區（CAFTA）啟動以來，雙方對超過90%的產品實行零關稅，有力推動了雙邊貿易和商品往來。目前，東盟已成為中國企業對外投資的第一大目的地。由于東盟在技術和管理方面并沒有比較優勢，因此通過并購獲取技術在此地區并不是重點，通過并購獲得資源和市場應該是我省企業應該考慮的方向。
2.歐州
歐盟目前正處在危機后的緩慢恢復期，為鞏固經濟增長基礎、創造更多就業機會，歐盟亟需引入新的投資。北歐國家社會福利成本較高，而我省企業以中小型民I企業為主，因此在北歐投資建廠的條件還不成熟，但在當地建立研發中心或者并購資金鏈緊張的高技術企業是值得我省優勢企業考慮的發展方向；中東歐國家在歐盟區經濟發展相對滯后，基礎設施需求較大，資金短缺，是我國企業開展對外工程承包合作較有潛力的市場；西歐國家制造業和服務業發達，中小企業較為活躍，具備我省企業所需的技術、品牌、工業設計能力和市場。南歐國家經濟問題比較突出，出于恢復經濟和增加就業的需要，歡迎外資進駐。我省企業可重點考慮西班牙的風能產業、意大利的時裝皮革產業和希臘的海運產業等。
3.北美自由貿易區
北美國家以高新技術產品生產為主，由于產業結構升級，美國傳統勞動密集型產業萎縮，嚴重依賴進口，且危機后美國的恢復比較快，是我們應重點考慮的地區。廣東省企業通過并購進駐美國優勢有以下幾點：首先，受次貸危機的影響，包括土地在內的各項固定資產估價相對低廉，各項運營成本也相對便宜；其次，我省企業一進入美國市場，就可以融入到他們發達的產業鏈當中，依托當地成熟的投資環境、雄厚的技術和人才資源，發揮其全球定位優勢快速實現企業的國際化經營；第三，節省跨國運輸成本。
4.非洲和拉丁美洲
非洲的政局復雜，宏觀經濟存在不確定性，且風俗習慣、人文特征都與我省相距甚遠，因此投資非洲的風險相對較大。我省企業在自身競爭力還不夠強大時，并購后可以與當地股東聯手，可實行“本地化”的投資戰略。
拉美地區的自然資源和勞動力資源都比較豐富，因此，投資于拉美有利于轉移廣東省成熟產業和生產能力過剩產業，獲取石油、礦產等資源。委內瑞拉、秘魯、哥倫比亞和厄瓜多爾等拉美國家是可考慮的對象。
5.其他地區
跨越北歐和亞洲的俄羅斯、位于大洋洲的澳大利亞也是世界上的重要資源國，可通過購并獲取當地的自然資源。
參考文獻：
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[3]鄭蘭平.國際技術貿易風險及其防范[J].商場現代化，2009，5.
第6篇：企業走向國際市場的動因范文
關鍵詞：跨國并購 動因 特點 趨勢
自20世紀90年代以來，全球跨國并購進入了高速發展的新階段，跨國并購增長速度加快，不但在全球范圍內形成新一輪的跨國并購浪潮，而且跨國并購已成為當今世界大型企業集團在全球范圍內實施低成本擴張，搶占市場份額的主要手段。分析當代跨國并購的動因、特點與發展趨勢，對于正在開始國際化旅程的中國企業來說，具有重要的借鑒意義。
一、當代跨國并購的動因
1、經濟全球化的積極推動
經濟全球化的發展加速各種資源及要素在全球范圍內流動并進行配置，從而推動跨國并購的發展。在經濟全球化已成為不可逆轉的潮流的今天，各國經濟對國際貿易和國際投資的依存程度普遍提高，國際市場的相互開放程度相應也大大提高。在WTO的框架下，各國進一步開放國內市場，過去一些國家難以開放的金融、投資、電信等市場也逐漸開放，原來開放的領域則更加開放，這為國際資本流動提供了制度條件。
面對市場的日益國際化，一方面使各國大型企業集團面臨著更為廣闊的市場容量，使他們更有必要和可能展開更大規模的生產和銷售，以充分地實現規模效益；另一方面，也使各國大型企業集團面臨著全球范圍的激烈競爭，原有的市場份額及壟斷格局將不可避免地受到挑戰和重組。而各國大型企業集團一向追求全球戰略，要求實現全球范圍的最低成本生產和最高價格銷售，盡可能提高全球市場占有率和取得全球利潤。于是紛紛提出要“打破民族與國家界限”，建立“無國籍經營實體”和“全球公司”。國際經濟環境的外在壓力和企業內在戰略要求使他們不得不加快擴大規模、搶占市場的步伐。強手聯合與戰略性并購就是為實現這一目的的具體路徑。
2、全球范圍內生產過剩問題
隨著經濟的發展，不管是汽車等制造業、石油業乃至銀行等服務業，出現了全球生產或服務能力過剩的問題，從而推動全球產業結構的重組，促使完成產業結構重組的跨國并購持續下去。據估計， 目前全球汽車業過剩的生產能力將達2,000萬輛。企業要想在世界范圍內參與競爭，就必須結盟開辟市場，以重組削減成本，從而提高效率。比如，1998年，英國石油公司和美國阿莫科石油公司在合并后節約成本10億美元。
3、國際競爭加劇
隨著國際市場競爭的日益激烈，企業領導層有了共識：只有在本行業中排名靠前的企業才能在激烈的市場競爭中生存，而并購是推動企業成長的捷徑。2001年惠普―康柏的合并，惠普擁有新公司64％的股份，康柏則擁有36％的股份。當時，全球PC業，康柏排名第二，惠普排名第三。惠普與康柏合并后，新公司的年度收益達39億美元，在全球160多個國家和地區有業務，并在全球擁有14．5萬名員工。新公司的收入僅比IBM 900億美元的收入略少一點，在服務器市場的占有率提高到37％，囊括全球大約19％的PC市場，超過戴爾的13％；2002年，法國于齊諾爾公司并購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙的埃塞雷亞公司，并購交易金額達31億美元。此次并購造就了全球規模最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼年產量約為4,000多萬噸，年銷售額達到293億美元，已遠遠超過此前全球排名第一和第二的日本新日鐵和韓國浦項制鐵。后兩者的鋼年產量均在2，600萬噸左右。2003年，新日鐵、阿塞洛與寶鋼實行強強聯合，三方投資65億元，引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高等級汽車鋼板，以搶占我國作為世界汽車制造大國的板材市場。
4、技術進步加快
新技術革命的深入發展為全球生產規模的擴大、貿易交往及降低交易成本提供更大的空間，為企業間的跨國并購提供了技術支持。未來經濟競爭在很大程度上是技術水平的競爭，企業只有掌握先進技術和新型產品才能建立技術優勢，確保有利的競爭地位，而技術水平落后的企業必然會遭到淘汰。因此，各國大型企業集團無不花費巨額資金投入科學研究， 以圖搶占未來科技與經濟競爭的制高點。然而，現代高技術產業投資額巨大，投資回收期長，而技術生命周期則越來越短，使得企業的高科技開發與投資面臨著巨大的風險。于是，共同投資、聯合開發、共擔風險、分享成果的技術及經營聯姻便成為在各國大型企業集團中相當流行的發展模式。技術與投資的聯合密切了全球大型企業集團間的利益關系，并最終促進了人事與股權的融合。美國的IBM公司是計算機行業的巨頭，Lotus公司也是軟件生產大戶，1 987年前一直居美國個人計算機軟件公司之首，市場份額曾高達85％，但90年代以后這兩家公司卻受到Microsoft公司的嚴重挑戰，市場份額被步步蠶食，而Microsoft公司軟件的市場份額已達90％。迫于形勢，1995年IBM與Lotus實施了合并。這一案例正反映了大型企業集團聯合起來爭奪高技術領先地位的大趨勢。
5、各國政府的默許和支持
在經濟全球化的背景下，西方各國政府正改變其產業組織政策，默許和支持大型企業的戰略性并購和超大規模經濟的發展，以保證在國際經濟競爭中的壟斷優勢地位。冷戰結束后，兩極爭霸走向多極化發展，經濟競爭成為國際競爭的主戰場，各方面經濟力量正在進行大幅度的調整與重組。國際經濟競爭歸根結底是企業之間的競爭，世界各國為加強本國產業資本和金融資本的實力，提高其國際競爭能力與戰略地位，有意地允許或支持本國跨國公司的戰略性兼并。過去，歐美各國都曾制定和過多種法律，對可能引起資本和市場份額過于集中的大企業兼并進行限制或禁止。但近年來各國都很少利用這些反壟斷法限制大型的兼并行為。若按照美國的有關反托拉斯法及兼并準則，波音與麥道的合并很難得到政府的批準，事實上這起合并案也曾一度受到反壟斷法的阻止，最后美國政府面對由歐洲四國出面支持的空中客車的快速成長的挑戰，批準了波音和麥道的合并。像迪斯尼兼并美國廣播公司，通用汽車公司兼并休斯公司，威斯汀豪斯公司兼并哥倫比亞廣播公司及美國無線電公司，德國的克虜伯公司兼并蒂森公司等等這樣的兼并大案，在過去是絕不可能的，但在當前的國際經濟形勢下， 無論在美國還是在歐洲，無論是在商界或政府，均表現出異乎尋常的寬容和積極。
當然，企業跨國并購的動因表面上看雖各有不同，但最終的目的都在于改變和理順市場供需關系的秩序，實現經濟資源的重新配置，從而獲得最大利潤。逐利的；中動使得自20世紀90年代出現的第五次并購浪潮愈演愈烈，且呈現出新的特點。
二、當代跨國并購的特點
1、強強聯合、優勢互補
與以往的跨國并購不同，這次并購浪潮具有強強聯合和優勢互補的特點。表現在強手聯合、超大規模巨型企業間的并購，規模空前，交易金額巨大，經濟影響與發展勢頭遠遠超過以往任何時期。《世界投資報告》將金額達到10億美元的交易列為大型跨國并購。按此標準，1997年為58項，平均規模為28億美元；1998年為89項，平均規模為45億美元；1999年為109項。可見跨國并購進入后，大型并購迅速增加，其平均規模也急劇擴大， 以下著名的跨國并購案例可以佐證。
1997年美國最大的兩家飛機制造公司波音與麥道公司合并，涉及金額140億美元。美國，T業名列第四的世界通信公司以370億美元的巨額價格并購了名列第二的微波通信公司(MCl)，成為當時世界歷史上金額最高、規模最大的一次企業兼并。1998年5月戴姆勒奔馳公司和克萊斯勒公司在倫敦簽署合并協議，這起合并涉及的市場金額高達920億美元，再次創歷史最高記錄，合并后的新公司成為擁有全球雇員42萬人，年銷售額達1，330億美元的汽車帝國，占據世界汽車工業第三把交椅。2004年底，聯想集團宣布收購IBMPC業務，就是達到了強強聯合和優勢互補。聯想在中國市場擁有家喻戶曉的品牌、完善的分銷體系、極高的市場占有率，而IBM則在全球范圍內享有極高的聲譽和完善的網絡；聯想是全球消費個人電腦的先驅，在消費個人電腦的設計、營銷、服務上擁有獨到經驗，而IBM則在商用領域享有高品質和服務完善的美譽；聯想有強大的臺式電腦設計能力，而IBM在Thinkpad系列筆記本上擁有領先全球的技術；聯想有出色的成本控制能力和運營效率，而IBM擁有領先的核心技術。強強聯合還整合了兩個互為補充的市場，并通過兩個深具互鑒性的管理團隊的結合，創造出了一個全新的、國際化的管理團隊――這既是聯想博弈全球、決勝未來的關鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業快速切入世界市場的重要保障。聯想選擇IBM，不僅得到了國際化所需要的知名品牌、大量優秀的人才、研發能力、完整的渠道和供應鏈，而且直接做上了PC廠商世界第三的寶座。IBM選擇聯想，主要是聯想成績卓越，背后還有一個大市場。在這場交易中，聯想和IBM雙方均得到了自己所需要的， 因此是一個雙贏的選擇。聯想渴望得到的是國際市場的一席地位， 有了IBM這座橋，聯想可能會少走許多彎路。而在這場交易中IBM實現了退出PC業務的戰略，在苛刻的限制條件下通過短期的品牌授權，從而獲得了豐富的現金流、債務償還與股權。
2、涉及的領域和范圍廣泛
這場并購浪潮涉及的領域和范圍非常廣泛，幾乎涉及到所有的重要行業，包括鋼鐵、能源、航空、銀行、保險、超市、電信、醫藥甚至大眾傳媒。如IBM公司兼并Lotus之后，Microsoft公司也與Apple公司進行了部分資產的合并。在銀行業，1996年東京銀行與三菱銀行合并后資產達7,268億美元，成為世界上最大的金融集團；1998年4月花旗銀行和旅行者集團宣布合并，創造一個資產總值7，000億美元的金融巨無霸后，美國銀行業掀起了合并大潮。美洲銀行和國民銀行緊接著達成一項總值600億美元的合并協議，成為一個資產總值高達5,700億美元的“航母級銀行”。同時，美國第一銀行也宣布和第一芝加哥銀行達成一項總值290億美元的合并計劃，成為美國第二大信用卡發行機構。
3、以橫向和混合并購為主
新一輪的并購無論是從并購企業數還是并購值看，橫向并購均占第一位，其次是混合并購，最后是縱向兼并，惡意并購減少。1999年橫向并購值占到70％，比1990年上升了15．4％，這種橫向兼并加強了大企業的市場壟斷能力，充分地發揮了規模經濟效益，有利于實現大型企業集團的內部化、網絡化、集團化及全球化戰略目標。比如，1999年先后出現了美國福特收購瑞士沃爾沃，法國雷諾汽車收購日本日產汽車等巨型并購案等。混合并購在20世紀90年代中期企業多元化經營戰略的影響下，趨于活躍，像1995年迪斯尼公司以190億美元收購美國廣播公司而成為全球最大的娛樂業公司；通用汽車公司兼并飛機制造業的休斯公司；機電業的威斯汀豪斯公司兼并哥倫比亞廣播公司及美國無線電公司；2000年美國在線與時代華納合并，使網絡與傳統媒體兩種大眾傳播方式走到一起，這種結合是新技術融合的結果，即多媒體技術把網絡、印刷、電視、廣播和娛樂結合起來，這些均是跨行業混合并購的大案。跨行業并購主要集中在傳媒行業，這也許反映了在信息時代傳媒業具有特殊的重要性。
4、高新技術領域的跨國并購增長迅速
總體來看，跨國并購集中在制造業和服務業，但20世紀90年代中期以來，高新技術領域的跨國并購出現了明顯的產業融合現象，其中最明顯的行業是通訊業和制藥業。同時新興產業之間的并購最為活躍與成功，新興產業與傳統產業之間的并購也較為成功。在技術、資本密集的傳統領域出現了令人吃驚的超級并購，跨行業并購在高新技術領域興起。比如，1999年，最早開發蜂窩式手機和全球移動通訊衛星定位系統(GSM)的朗訊與開發超薄型筆記本電腦的恒升公司合并，微軟、英特爾公司的1999年的瘋狂并購行為等，這些高新技術領域的并購活動對世界產業結構的變遷和經濟發展帶來極其深刻的影響。
5、發達國家的跨國并購占主導地位
跨國并購已經成為以美、英、歐盟、日本為首的發達國家對外投資的主要方式，這些國家憑借著技術、資本、市場等優勢，在跨國并購中占據優勢。1999年發達國家約占全球跨國并購的90％，發展中國家約占10％，并購交易在10億美元以上的特大宗并購幾乎全部都發生在發達國家。
6、發展中國家的跨國并購正逐步上升
發展中國家跨國并購增長迅速，其并購的規模從1995年的159億美元增長到1998年的807美元，跨國并購占對外投資的比重已由1995年的14％迅速增加到1998年的45％。而且， 發展中國家向發達國家的“逆向并購”的規模正在不斷擴大，并購的領域從傳統的鋼鐵、礦產業逐步向發達國家高技術含量、高附加值行業滲透。比如聯想集團收購
IBMPC業務，就是這種“逆向并購”的典型。越來越多的發展中國家，不僅在嘗試借助跨國并購引進外來直接投資，而且還在積極鼓勵本國企業通過并購外國企業，實現其全球化戰略。
當然，在這場并購浪潮中發展中國家也部分程度地被跨國公司化，從而影響其國家的經濟安全，這一點值得發展中國家警惕。在這場并購浪潮中跨國公司非常充分地表現了其全球化、國際化、無國界發展的本性。由于各發展中國家的吸引外資政策在迅速趨同， 以“政策競爭”作為吸引跨國公司投資手段的效力逐漸弱化。因此許多發展中國家轉而改革產權制度，以便促進跨國公司在本國市場進行并購活動，跨國公司試圖在發展中國家通過并購東道國企業實現跨國公司化。亞洲金融危機后，西方跨國公司大舉進入東南亞和拉美國家， 以比危機前低60％~80％的價格大批收購企業。
7、支付手段日趨多樣化
早期的跨國并購多以現金支付的方式取得目標企業的所有權，隨著金融證券市場的發展和各國對資本市場的開放程度的不斷擴大，跨國并購的方式和手段日趨多樣化。比如有的跨國公司利用各種金融衍生工具進行并購；有的為了繞開一些發展中國家的法律障礙，采取先合資后控股或利用當地控股公司通過證券市場進行間接收購，或采取非股權資本參與經營方式，包括采用許可證協議、技術、管理和勞務投資等方式。
三、當代跨國并購的發展趨勢
自20世紀90年代出現的這次并購浪潮，其總規模與單個規模的擴展，與前幾次并購浪潮相同，也呈現了某種波浪式擴展趨向。2001年以來，全球性的并購浪潮一定程度上出現了減緩的跡象。2002-2004年間，發達國家大規模的跨國并購項目有所減少，與此相關聯，與跨國并購有關的辛迪加貸款也出現了大幅度下降；而2000年流向發展中國家的外國直接投資出現了1 0年來的首次下降。分析其原因，一是2000年下半年開始美國經濟增長開始出現大幅度下降，對國際資本流動造成一定的影口向；二是全球主要發達國家股市在高速增長之后，2000年開始進入相對停滯狀態，跨國并購需要的資金來源受到影響；三是跨國并購的潛力受到一定限制。從全球情況來看， 目前發達國家可以選擇的跨國并購項目大多數已經完成，發展中國家解除管制和大規模私有化的過程短期不會再有大的動作，致使全球可以進行跨國并購的潛力有所減少，短期內跨國并購的增長將會有所下降。
并購活動的收縮并不意味此次并購浪潮的過去，而是兩次大的涌動之間的短暫調整，種種跡象表明，從中長期發展趨勢來看，跨國并購的能量正在重新聚積，等待適當的時機爆發。
2005年以來，世界經濟的持續增長和全球股市的普遍回升，使得跨國并購趨于活躍，而投資盈利水平上升也促使跨國公司繼續向新興市場國家和地區進行產業轉移和增加投資。全球跨國直接投資繼2004年走出低谷實現恢復性增長后，2005年出現了快速增長態勢。聯合國貿發會議2006年1月的統計表明，2005年全球直接投資規模達到了8,967億美元，較2004年增長了29％。其中，發達國家成為此次增長的主要推動力量，吸收外國直接投資增長了38％，結束了延續4年的下降趨勢；發展中國家仍然保持較快增長，增幅達到13％。英國得益于跨國并購一舉成為全球吸收外國直接投資最多的國家，規模達到了2，191億美元，其中荷蘭皇家殼牌的合并案中就為英國帶來了1，000億美元的外國直接投資；美國和中國吸收外資居其后，分別到達了1,060億和603億美元。此外，印度和歐盟新成員國吸收外資增長也較快。
可以預見，2005年開始趨于活躍的跨國并購，在今后的幾年還會繼續持續，這是因為全球跨國并購的動因仍然存在，一是經濟全球化的發展將加速各種資源及要素在全球范圍內流動并進行配置，從而推動跨國并購的發展；二是在WTO的框架下，各國進一步開放國內市場，解除各種投資障礙，為國際資本流動提供了制度條件；新技術革命的深入發展為全球生產規模的擴大、貿易交往及降低交易成本提供更大的空間， 為企業間的跨國并購提供了技術支持；四是隨著經濟的發展，不管是汽車等制造業、石油業乃至銀行等服務業， 出現了全球生產或服務能力過剩的問題，從而推動全球產業結構的重組，促使完成產業結構重組的跨國并購持續下去；五是發展中國家并購市場相對還有加大的空間，特別是制造業和服務業的發展都不充分， 隨著發展將日益成為跨國并購的主體和主要市場；六是金融業的促動。可以預見，并購重組業務將成為21世紀投資銀行業務的新方向和競爭重點，企業尤其是上市公司并購重組將成為投資銀行的核心業務之一。
第7篇：企業走向國際市場的動因范文
金城的國際事業隨著金城摩托車產品和民用工程液壓產品的出口而發展起來，年出口規模目前已達到2億美金，年出口摩托車近60萬輛，出口創匯多年位居中國摩托車行業前列，產品遠銷海內外60多個國家和地區。金城集團是摩托車出口免驗企業，“金城”品牌是中國摩托車在海外最具知名度的品牌之一，金城摩托車被國家商務部列入“重點培育和發展的出口名牌”榜。金城集團將努力打造國內一流、國際知名的跨國企業集團。
1.金城集團摩托車產業國際化發展的動因分析
金城摩托車產業經過近30年的發展，在研發、生產方面具有了雄厚的實力。在積極引進外資資金、技術和經驗的同時，金城集團也開始邁出“走出去”的步伐。進入新世紀后，它所走的每一步都踏在國際化的大道上，始終把國際化當成企業的戰略目標。金城集團摩托車產業實行國際化戰略并不是毫無根據的，它是由外部環境和企業內部環境雙因素所決定的。
首先，在國內政策上，隨著摩托車工業的迅猛發展以及城市職工收入的不斷提高，城市居民用摩托車在短時間內得到了極大的普及。摩托車的高普及率也帶來了許多負面的影響，大氣環境污染、噪音、交通事故等一系列問題不可避免。于是，從1994年開始，中國的一些大中城市就開始了摩托車禁牌運動，例如天津、上海等城市。從1994年第一次摩托車禁牌開始，中國先后有170多個城市加入了禁牌、限牌的行列，甚至于連溫州、鞍山這樣的中小城市也沒有能夠幸免。按照現在中國摩托車工業的發展水平，摩托車的整體技術和加工工藝很難在短時間內出現質的飛躍，達到最新的尾氣排放標準，因此中國的禁牌、限牌城市將會越來越多，市場將會越加萎縮。如果中國摩托車企業不能走向國際，一旦各個縣、村也開始禁牌，那么對金城摩托車業務的打擊將是毀滅性的。
其次，在自身技術方面，主力產品嚴重老化，其他產品線分散且無優勢。金城摩托2007年產量達80萬輛，但仔細分析其產品結構和國內外市場份額，二沖程AX100系列的產量達到47.8萬輛，占到總產量的六成，而該車型占其出口比例接近九成，在國內市場的銷售也沒有出現取代AX100的產品的跡象。在二沖程發動機向四沖程發動機變革的第一次浪潮中，因為AX100的巨大成功，金城集團未能果斷抓住變革的機遇而喪失了發展先機。取消與鈴木合資概念后，市場的消費者對金城摩托表現出了不信任。在技術研發、資金等方面，與發達國家的摩托車企業相比也處于弱勢地位。所以國際化是迅速進行技術、管理、服務升級的捷徑。
第三，替代品的發展迅速。由于城市中的富裕階層和新興中產階級己經不再滿足以摩托車作為交通工具，而把更多的目光投向了轎車。交通工具的改進，不僅可以給家庭和個人帶來交通便利，而且還能提供更多的休閑、戶外活動的機會，并且也是自身品味和價值的最好體現。與此同時，國家對轎車產業投入了大量的資金，在政策上也給予了極大傾斜。其次由于摩托車的禁牌、限牌，電動自行車逐漸成為城市個人交通運輸的主力。作為中國特有的大量使用的交通運輸工具，與摩托車相比，電動自行車上牌費用低，附加費用少，行駛少。根據最新統計，2006年全國電動自行車產銷輛共計1500萬輛，超過了摩托車在國內市場的總銷量。
正是由于這一系列的原因，使得摩托車產業的國內市場 圖2出現了急劇萎縮，產能與需求之間的矛盾進一步擴大。
2.金城集團摩托車產業國際化發展的實施路徑
金城集團正在努力跨入國內領先、國際一流機電液壓行業企業的行列，實現從“中國的金城”向“世界的金城”的戰略升級道路，建成國內一流、國際知名的跨國企業集團。公司的國際化戰略并不是一蹴而就的，而是有步驟、分階段的戰略實施過程。
首先，在戰略思想上金城實現了比國內同類型企業快走一步的戰略布局。在上世紀七十年代，金城集團以軍工企業的身份涉足到摩托車生產行業時，就意識到中國總體經濟發展水平不高，生產規模、技術能力、資金水平和人員儲備等方面與國外相比都有著較大的差距，所以一直把國際化當成企業發展的重要思路。
其次，迅速完成了內部優勢的積累和聚合。其一，金城集團早期便通過了ISO9001國際質量標準認證和ISO14000環境質量認證；之后為了掃清國際化道路的障礙，金城系列摩托車先后獲得出口質量許可證，通過德國TUV認證、美國DOT認證、歐共體E－MARK認證；并通過摩托車生產準入考核，中國強制認證，歐Ⅱ認證。金城集團的摩托車生產嚴格按照各認證要求，按標準執行。內部優勢的另一方面在于技術的研發，金城集團作為國家高新技術企業，國家級企業技術中心，科研隊伍實力雄厚，擁有高級工程師526名、研究員級高工128人，獲政府特殊津貼專家59人。此外，金城集團不斷完善技術開發體系，通過自主研發和購買形成了國內外先進的技術生產線，并引進國外先進的摩托車檢測設備及先進的產品開發系統。在軟件開發上，金城是國家頒發認證的“CIMS工程實際應用領先企業”：金城的企業博士后科研工作站開發了摩托車振動測試與振源識別系統及快速成型系統等領先技術。金城集團還與歐洲著名公司合作開發了具有自主知識產權、技術一流的高檔摩托車。
第三、在海外銷售策略上，金城實行市場高度細分，根據各個市場的不同屬性，分別采取不同的市場進入策略和產品營銷策略。
3.金城集團摩托車產業國際化發展的成效及原因
金城集團在“走出去”方面認識較早，行動較早，基礎工作比較扎實，所以才換來了2000年以后金城摩托車出口的高速增長，公司摩托車出口量、創匯額曾連續五年位居中國摩托車行業之首。從出口規模上看，2000－2007年期間，金城集團的摩托車出口規模呈逐年增長的趨勢。2003年，金城的摩托車出口首度超過內銷，幾乎是1999年至2002年四年出口量的總和，創匯首次突破1億美元大關。2004年，金城摩托車的產銷又邁上了一個新的臺階，一是國內外摩托車產銷量首度突破80萬輛大關，創歷史新高；二是出口量首度突破40萬輛大關，亦創歷史新高。2005年，金城集團出口摩托車51萬輛，比2004年增長20.65％，出口額1.7億美元。2006年出口摩托車55萬輛，出口額1.8億美元。在此背景下，金城
集團摩托車產業“十一五”規劃的主要目標是：產量達到1300萬輛，出口260萬輛，創匯八億美元。
金城集團在出口市場結構方面也逐步地優化。金城集團根據自身產品特色，對不同市場各有側重，進入一個市場就在這個市場精耕細作，以品牌作支撐，使該企業的摩托車品牌在當地享有一定的知名度和信譽度。比如2004年金城摩托車在尼日利亞的市場占有率保持43％左右的高位，部分產品的市場份額高達59％，尼日利亞90％以上的摩的司機騎的都是“金城AX100”。整個江蘇2004年在尼日利亞的出口創匯是14億多美元，而金城集團的創匯就占到了將近十分之一!在出口產品結構方面，金城集團在產品開發上加大力度，擴大高技術含量和高附加值產品的出口比例，加大了對歐美等高端市場的出口，同時由于金城出口的摩托車90％以上都是自主品牌產品，貼牌和委托加工的很少，從而提高了產品的利潤率。
金城集團不僅在產銷方面表現穩健，由于其擁有外經、外貿及外事“三權”，其產品主要出口的東南亞、南亞、非洲、中南美、中東、歐美等50多個國家和地區的銷售都逐年上升，出口創匯連續多年居行業前列。
金城集團取得以上優異業績的主要原因有三：
第一，以優秀產品為根本。國際化的企業，必須要有國際化的產品。金城打開國際市場靠的是產品，樹立品牌聲譽靠的是產品，要真正成長為國際化企業的關鍵依然是產品。金城集團自1985年從日本鈴木株式會社引進ANl00型摩托車以來，經過二十多年的國產化改造、長期的改進改型與創新開發，逐漸形成了具有中國企業自主知識產權的AX100、AX100－A、AX100－B系列產品，并以優異的質量很快贏得了國內外用戶的青睞。迄今為止，已累計在中國國內及海外50多個國家和地區銷售了近500萬輛，創造了目前中國摩托車行業單一品種銷量的最高紀錄。金城集團注重產品質量，多型產品已通過國內外技術認證。近幾年，金城集團也不斷調整產品結構，加大技術投資，進行產品結構多元化的努力。目前已擁有從36CC到250CC的系列70多個摩托車品種。在巴基斯坦、伊朗、哥倫比亞等國家建設了四條摩托車生產線。在出口產品結構上，擁有相對成熟的兩類產品。一類是質量、可靠性、外觀、價格等方面適應發展中國家需求的產品；一類是專門針對歐美、日本等發達國家市場開發研制的技術含量高、附加值高的產品，如與歐洲公司共同研制的“歐寶路”豪華摩托車、車把可折疊的“小金童”、運動型的越野車、四輪的沙灘車等等。金城已有十多款車型及零部件先后通過歐洲的E－MARK認證、歐Ⅱ標準認證、TUV認證及美國DOT認證，擁有經批準和申請的自有專利(實用新型與外觀設計)近200項。高中低檔齊備的多元化產品結構，為金城開拓國際市場打下了堅實基礎。
第二，以獨特的市場策略為支撐。金城集團摩托業務實行全球性“邊角市場”進入戰略就摩托車這一競爭性很強的國際市場而言，中國摩托車企業不僅面臨著日本的本田、雅馬哈、鈴木和川崎等著名品牌的強大壓力，而且要迎接一些歐洲廠商的有力挑戰。據此，金城集團根據摩托車的國際市場結構及其相對空白點，以巴基斯坦、伊朗、孟加拉、阿根廷、巴西、尼日利亞、越南、菲律賓等國家為目標，制定了全球性“邊角市場”進入戰略。實踐證明，金城集團的全球性“邊角市場”進入戰略，不僅有效避免了與國際著名廠商展開正面沖突，而且在初步涉足國際市場時得以量力而行、揚長避短，積累了經驗。正如美國哈佛大學教授劉易斯?威爾斯所說，利用小規模制造占領發達國家大型跨國公司不愿意占領的小規模市場，是發展中國家對外直接投資的三大競爭優勢之一。并且輔之以周邊性滲透與輻射戰略，根據世界經濟的區域集團化發展態勢，金城集團首選南美“安第斯條約集團”(APO)成員國哥倫比亞為核心建立生產和銷售基地，據此再向該集團的周邊成員國滲透，并進一步向中南美乃至整個加勒比海地區輻射。在國際市場拓展方面，實行循序漸進的戰略，金城根據跨國經營的一般發展規律并結合摩托車產業的特點，金城集團制定了以“以市場為導向，以貿易為先導，以效益為中心”的市場擴張原則，循序漸進地實施整機出口一技術轉讓和散件出口合資建廠的“三部曲”市場拓展戰略。金城集團除了對北美和歐洲地區國家以整機出口之外，根據各國經濟發展水平與市場進入壁壘差別，對大多數發展中國家分別采取了不同拓展戰略：一是對勞動力成本較高、整機與散件的關稅差別不大的國家，則以整機出口為主：二是對市場潛力較大，但政局不穩、外匯管制較嚴、金融風險較大的國家，主要采取散件出口：三是對政局穩定、經濟發展平穩的國家，經少量整機出口(或開始就進行技術轉讓和散件出口)之后，很快就進入合資建廠階段。金城集團在巴西、孟加拉、哥倫比亞的業務進展分別代表了跨國經營“三部曲”發展模式的一、二、三不同階段，并且都取得了成功。
第三，以打造自我品牌為核心。到目前為止，金城摩托車已經銷售到了世界51個國家和地區。隨著海外銷售的不斷擴大，金城集團加快了“金城”商標的國際注冊工作，目前已在30多個國家及兩個國際組織進行了商標注冊，并在德國、敘利亞、西班牙、哥倫比亞等國家制止了多起搶注“金城”商標的行為。另外，國際化品牌也離不開國際化的營銷。金城集團根據不同國家和地區的特點，借助不同的廣告宣傳和手段，使“金城”品牌深入人心，提升品牌形象。
4.金城集團摩托車產業國際化發展的幾點啟示
金城摩托取得優異的市場業績并不是偶然的，其背后體現的是先進的戰略思想和優異的執行能力，同時也為我國建立世界一流的摩托車企業提供了發展經驗。誠然，這些經驗是立足于金城集團多年在管理、營銷、技術等方面的積累，但筆者希望能以其成功的經驗對中國摩托車企業的發展提出一些共通的建議。
1.走技術創新的道路，用技術實現產品差異化。摩托車廠商的同質化現象嚴重，差異化則是破除這一局面最好的武器，但產品的差異化源于技術和工藝的差異化。有能力的摩托車廠商應當在國內投資建立新的摩托車研發中心，并通過海外并購建立海外摩托車第二研發中心，加快技術員工的培養和引進，建設成立一支以年輕活力的研發隊伍，建立多層次，多品種的強勢競爭產品結構，通過境外合作與并購，引進、聯合研發、消化吸收再創新，加快先進設備和技術的引進，在環保、高效節能、安全等方面投入前期研究，努力開發出具有自主知識產權的高性能、高附加值、低油耗、低排放的適銷對路的產品，發展中高端產品和技術，對大排量摩托車發動機加強儲備開發，占據摩托產品與技術開發的前沿陣地。
2.要繼續加大國際市場開發力度，穩步擴大外貿進出口總額。摩托車產品的出口，規模是相當重要的。要進一步擴大出口規模，重要的一點是加大國際開拓力度，形成更合理、均衡的出口市場結構。市場不僅僅要有量的基礎還要有質的提高。企業應依據自身的資金、技術、管理能力選擇適合自己的海外開拓方針，有目的和有計劃的推進摩托車企業的國際化，同時整合和加強海外營銷網絡。
第8篇：企業走向國際市場的動因范文
1企業戰略成本管理的基本內涵
1.1戰略成本管理的基本思想
（1）成本的源流管理思想。管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。
（2）與企業戰略相匹配思想。戰略成本管理的屬性決定了在成本管理領域所釆取的戰略措施、所采用的管理方法要與企業的基本戰略相匹配，要與企業的發展階段相適應，要與產品的壽命周期階段相匹配，同時所采取的各種戰略措施之間要協調配合。
（3）提升成本管理手段的思想。隨著全球電子商務技術的發展，信息技術的廣泛應用，已經對企業的生產經營產生了深刻的影響。企業實施電子商務，實際上就是企業實現了信息化的過程。作為決策者往往認為信息化是企業重要的工作，但也是企業的成本支出。其實不然，從戰略的角度理解，信息化既是企業的資源力，又是企業的執行力。因此，企業信息化不是純粹的簡單的成本，而是一項投資，最終影響企業的戰略成本。通過貫徹戰略成本管理理念和實施電子商務手段，來提升企業的競爭優勢。
1.2戰略成本管理的內涵
戰略成本的管理提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論和方法體系相匹配的。戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定。2004年，西班牙溫州鞋城的一把大火讓中國的管理者觸目驚心，徹底點燃了他們對中國企業實行簡單低成本戰略的反思。隨著中國市場對外開放程度加大，在經濟全球化的趨勢下，中國企業已走向了國際市場，過去依靠簡單低成本戰略的中國制造產品不再受到國際市場的普遍歡迎。所以當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統成本管理也應該向戰略成本管理轉變。
2企業戰略成本管理的基本目標
2.1配合企業取得競爭優勢
在激烈的市場競爭環境下，企業為了取得競爭優勢，往往要采取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領先戰略的企業要通過強化成本管理不遺余力地降低成本，使企業取得價格上的競爭優勢。采用差異化戰略的企業，強調通過品牌、廣告和廣泛的售后服務塑造產品形象，以取得較高的價格一成本優勢。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業為取得競爭優勢而展開。
2.2符合成本管理系統自身的功能性特征
成本系統自身的基本功能是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需求。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰略成本管理的基本分析框架。在這種分析框架下，戰略成本管理的基本目標就是借助于戰略性成本分析方法為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。這些戰略性成本分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。價值鏈的分析可以為戰略成本管理提供一個總體的分析框架，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。戰略定位分析主要解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題，因為在制定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的運行機制。通過價值鏈分析和戰略定位分析，企業就能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要進行成本動因的分析，找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。
2.3建立成本持續降低的環境
盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業整個的生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。從戰略成本管理這一層面來分析，處于不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的有差異的。由于戰略成本管理立足于企業發展的長期利益，注重成本管理效應的長期性，因此不斷塑造企業自身特有的成本管理文化是戰略成本管理的內在要求。從某種意義上說，企業戰略成本管理目標確定和實現過程，也就是成本管理文化的塑造過程。綜合以上分析，筆者認為，戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供和利用，圍繞增強企業競爭優勢這一目標來進行管理的。
3企業戰略成本管理的方法措施體系
3.1戰略成本分析體系
（1）價值鏈分析和成本動因分析。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提髙企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
（2）成本抉擇關系分析。成本管理中，涉及到諸多的相互對立、相互沖突的成本動因，一項成本管理措施的實施往往會引起不同方面的成本發生反向變化，同時成本關聯到質量、效率、產品價格等因素。這些錯綜復雜關系的存在，使成本管理面臨一系列的抉擇關系分析，成本之間的抉擇關系主要表現為活動方式和政策措施的變化導致多個成本之間的相反變化。成本的代償性特征揭示出，成本的構成要素之間存在一定的代償性，一種構成要素的增加有可能減少另一構成要素的消耗，同樣，一種成本的降低有可能以另一方面的成本增加為代價。
3.1成本管理的戰略方法措施體系
以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本發生的基礎條件是成本降低的深刻根源。以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施主要有（1）重構價值鏈。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。（2）控制成本動因。（3）長期成本計劃與目標成本管理的協調。
3.3成本管理保障措施體系
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范，它包括制度保障體系和組織保障體系。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利于進行成本管理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發生過程本身，而是對處理業務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性的和防范性的。
第9篇：企業走向國際市場的動因范文
關鍵詞：文化產品；國際競爭力；評價
中圖分類號：F21 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2017）05-0095-03
國際文化產品交易市場在經濟全球化的大潮中發展十分迅速，隨著世界各國文化交流的不斷加深，各國不斷實施本國文化產品走出去的發展戰略，尤其是歐美等發達國家紛紛利用其經濟影響力把文化產品發展提升為本國經濟的新增長點。國際貿易目前面臨著貿易保護開始抬頭，貿易摩擦不斷產生的局面，尤其是傳統產品的競爭更為激烈。文化產品在國際市場交易中具有環保節能、輕松娛樂、文化傳播與衍生等獨有特性，因此各個國家政府對文化產品的交易口徑較為寬泛，這也是文化產品逐漸成為各國國際貿易產品重要組成部分的因素之一。
我國文化產品的國際競爭力在近年來國家實施的走出去文化產品戰略帶動下不斷提升，但受到文化產品有效的交易戰略定位影響，我國文化產品的國際競爭力與歐美等發達國家相比差距仍然較大，文化產品在整個國際市場的份額不高[1]。世界貿易市場中的文化產品貿易比重越來越大，因此正確認識我國文化產品國際競爭力中存在的問題，并通過有效的措施來提升文化產品國際競爭力是我國發展文化產品貿易的當務之急。
一、我國文化產品國際競爭力影響因素分析
關于競爭力的描述美國經濟學家邁克爾?波特提出了著名的“鉆石模型”來解釋產品競爭力理論，該模型認為產品競爭力包含諸多要素，分別是產品需求條件、支持性產業、企業戰略結構、生產要素和政府等[2]，因此我國文化產品的國際競爭力可以借此深入探討。
（一）生產要素
從行業性質看，文化產品行業屬于技術密集、資本密集和知識密集型行業，在生產要素投入上比例更高的是高級生產要素，初級生產要素的促進作用有限。根據邁克爾的鉆石模型分析，文化產品國際競爭力在生產要素的體現過程需要經歷高級生產要素驅動，進而投資要素驅動，然后創新要素驅動，最后是財富要素驅動等四個逐漸加深的過程。我國目前的文化產品國際競爭力處于高級生產要素驅動階段，后續發展前景十分廣闊，但是人力資源、資本和信息技術等都是影響我國文化產品國際競爭力的重要因素。
（二）需求條件
改革開放以來，我國的社會經濟發展取得了顯著的成果，人們的物質生活水平不斷提高，國內對文化產品的市場需求和市場結構也不斷進行著優化和發展。隨著社會總收入的不斷提高和平均恩格爾系數的下降，人們的消費傾向不斷向文化產品轉變，對文化產品的需求不斷提高，極大地刺激了我國文化產品市場的發展，促M了文化產品和相關服務的不斷創新，對于提高文化產品的國際競爭力提供了有效的國內市場支持條件。
（三）企業戰略結構及同業競爭
任何企業的戰略結構與選擇搭配都是市場和國家競爭力的重要驅動因素，根據國家地域、行業性質和市場環境的差異，企業的戰略結構、市場目標等也存在一定的差異，企業的市場競爭效率很大程度上取決于企業的組織制度與企業戰略的選擇搭配上[3]。文化產品的行業競爭目前也十分激烈，主要面臨著文化產品替代品的威脅和同行業的競爭。隨著全球經濟一體化的加深，各國文化產品都在國際市場中參與競爭，我國面臨著市場開放后蜂擁而至的成熟的國際文化產品，部分西方文化的入侵現象已經十分明顯，因此這種激烈的競爭給我國的文化產品發展帶來了挑戰，也帶來了機遇，逼迫國內的文化產品企業不斷創新，在產品成本和生產效率上尋求突破，積極開拓國際市場，對于優秀的民族文化進行大力宣傳和發展，努力提升我國文化產品的國際市場地位和競爭力水平。
（四）支持性產業
目前我國文化產品發展中的支持性產業主要指與文化產業發展中能夠共享營銷服務渠道，在產品技術上存在一致性，能否在發展中與文化產業進行優勢互補實現多贏的產業。發展支持性產業是我國大力發展文化產品并提升國際競爭力的重要保障，由于文化產業的衍生效果明顯，在以文化創造為中心的文化生產活動中，文化生產體系通過層層的衍生和傳遞形成了諸多“亞文化”產業[4]，例如旅游產業、會展產業、咨詢培訓等。文化產業迅速發展過程的支持性產業也能夠有效地促進經濟社會的發展，例如我國優秀傳統文化的引導下，部分地區的人文歷史和社會風俗景點旅游近年來逐漸熱門起來，這就是文化帶動旅游的成功案例。
（五）政府和機會
國際競爭力中的政府和機會是重要的輔助條件。從文化產品的國際競爭力來看，國家對文化產業制定的相關法律政策和宏觀行業政策是引導整個行業發展的大方向，也是我國文化產品參與國際競爭必須滿足的基本條件。美國政府近年來在文化產業發展中采取了對外擴張的戰略，使得美國的價值觀和社會意識形態迅速通過電影、書籍等文化產品的承載迅速向世界傳遞，取得了顯著的成功[5]。我國加入世界貿易組織之后文化產品的市場也向世界開放，面臨著國際文化產品的不斷沖擊，隨著全球貿易自由化和全球經濟一體化的發展，文化產業的國際競爭更面臨著嚴重的挑戰，但政府的政策引導也為文化產業的發展帶來的機遇保駕護航，最為顯著的案例是我國成功舉辦的2008年奧運會為世界各國提供了展示我國的機遇，使得全世界對我國的文化產品進行了了解和接受，另外上海世博會、博鰲論壇等國際活動都為我國的文化產業發展提供了大好的走出去的機遇，為我國文化產品參與國際競爭提供了良好的基礎條件。
二、提升文化產品國際競爭力的對策建議
我國文化產品的發展尚處于高級生產要素驅動的初級階段，與國外成熟的文化產品市場相比還存在較大的差距，因此在文化產業作用日益強大的形勢下應不斷提升國際市場的競爭力水平，加快文化產品的創新與發展，積極面對挑戰。
（一）增加文化產品的專業翻譯人才
1.通過海外留學培養中譯外的翻譯力量
我國文化產品走出去戰略首先需要的是專業的翻譯人才，尤其是對我國優秀傳統文化深入了解的翻譯人才，留學生是中譯外專業人才的有生力量，留學生群體由于有國外生活學習的經歷，對國外社會群體的意識形態和思維更了解，因此通過精確翻譯可以有效地把國內的文化產品向國外傳播，更能夠把國內的文化產品轉變成國外便于理解的語言形式。因此，提升我國文化產品的國家競爭力首先需要培養海外留學生中的中譯外翻譯力量，通過對海外留學生翻譯力量的培養，建設一支強大的專業翻譯人才隊伍來解決我國文化產品的傳播問題[6]。另外，對于國外來我國學習的留學生也需要加大力量進行翻譯隊伍的建設，國際留學生在國內的生活學習能夠有效地了解我國的傳統文化，通過該部分翻譯力量能有效地通過多種語言形式進行文化產品的翻譯和傳播。綜上，在擴充中譯外專業人才隊伍和提升中譯外專業人才水平過程中，既要注重吸納中國去海外的留學生，更要大膽使用來華的外國留學生。
2.吸納優秀的國外專業翻譯人才
文化產業發展具有人力資源密集、資本密集和知識密集等特征，其中人力資源密集是最重要的特征，其主要體現在優秀的文化產品創新人才和優秀的國內外文化產品專業翻譯人才上。我國目前的文化產品十分豐富，但專業的優秀翻譯人才隊伍建設還不足，導致了好的文化產品無法傳播或者向國際市場傳播中存在失真的現象，由于語言上的障礙影響了我國優秀文化產品的國家影響力，不利于文化產品國際競爭水平的提高[7]。優秀的專業文化產品翻譯人才不僅僅是對文化產品的語言轉換和翻譯，更是對產品從內涵和深層次意義上的表達，需要對文化產品有深入的了解和運用，目前這方面的優秀人才還是十分匱乏。我國提升文化產品國際競爭力需要在文化產品的出口上更加符合國外人的思維模式和意識形態，需要在語言的轉換上更具備當地的特色以便于接受，因此需要不斷吸納優秀的國外專業翻譯人才，在文化產品的傳遞中更好地融入當地語言特色和思維模式，對文化產品的社會價值進行深層次的剖析和轉換，并充分重視國外的、人文關懷和社會風俗等重要價值取向，使得我國的文化產品更能夠入鄉隨俗和通俗易懂，在內容上和形式上更好地被國外市場接受。
3.因地制宜，靈活翻譯文化產品
文化產品的翻譯自20世紀80年代以來逐漸形成了以譯語文化語境因素為重的翻譯傾向，文化翻譯觀念對語言學上的翻譯差異影響偏弱，因此在對文化產品的翻譯中存在刻板問題。文化產品不同于其他生產性產品，其內涵更為豐富，折射的社會形態和意識形態等不能通過簡單的文化產品表面內容翻譯可以表達出來，需要更深入地了解文化產品產生的社會大背景和社會文化語境，使文化產品實現其在原本社會中存在的豐富的文化功能。因此，我國文化產品的翻譯中應采取因地制宜和靈活翻譯的特點，根據不同文化產品的社會語境進行深入的分析，力求表述產品本身的同時傳播文化產品的靈魂與內涵，在語境翻譯中既要保持原文化產品的內涵，又要有國外社會大眾能夠理解的語境和價值觀，實現文化產品內涵價值傳遞中的順暢。
（二）塑造中國文化產品的國際品牌
1.打造中國文化產品的國際品牌
文化產品的國際品牌來源于民族文化品牌，因此文化產品的國際競爭力提升需要把民族品牌進行升華，在打造民族優秀文化品牌的同時與國際文化品牌進行有效的銜接，對國外市場和國內消費者實現文化產品價值觀的認同，滿足國內外消費者的不同偏好。我國目前的文化產品更多地體現在歷史文化和古代文化上，在現代文化品牌和價值傳播中比較匱乏，缺乏優秀的民族文化品牌，因此需要以中國古代文化為契機，創新我國文化產品，打造優秀的民族品牌并不斷向國際品牌升華轉化，大膽創造能夠體現現代生活和時代精神的現代文化內容的民族文化品牌。
2.通過國際文化名人打造中國文化產品品牌
提升文化產品的國家競爭力需要通過國際文化名人來提升文化產品的品牌效應。文化產品的產生不僅需要優秀的創作，也需要高效的宣傳，因此國際文化名人的品牌傳播尤為重要[8]。目前我國在該方面做出了一定的成效。例如孔子學院的建立、成龍和姚明等國際名人傳播都為世界帶來了我國的優秀文化。在通過國際文化名人打造中國文化產品品牌方面，我國文化產業還需要進一步與具有國際影響力的名人進行合作，不斷提升文化產品的國際知名度，積極開拓國際文化產品市場，創立世界文化品牌。除此之外，我國的文化企業還需要充分挖掘和培養本國的文化名人，例如諾貝爾文學獎獲得者莫言等都可以有效地對我國的文化產品進行國際宣傳，在立足本土文化的同時不斷加強與國際市場的接軌，打造出中國文化的優秀國際品牌[9]。
（三）積極發揮技術在文化產品中的應用
1.努力轉變高新技術為新興的文化技術
近年來，以“蘋果”系列產品為代表的一大批高新技術產品與服務的產生，使集文化、技術與商業模式創新為一體的、具有文化與科技結合特點的創新活動，正在成為信息技術產品與服務發展的重要趨勢，成為當代高新技術產業和服務業加強品牌培育、體現企業競爭力的重要手段。因此，必須在此基礎上加大新興文化技術來推動我國文化產品的發展。培育一批特色鮮明、創新能力強的創新型文化企業，提升文化產業的競爭力；培育一批科技與文化融合的新品牌和文化創意產業集群，形成了文化領域的新業態，成為具有國際競爭力的文化企業[10]。
2.大膽引進國際先進文化技術
我國作為發展中國家，許多技術領域還很落后，尤其是我國文化產業才剛剛興起，文化技術還處于落后的狀態。引進國外的先進文化技術來發展本國文化產品，改變落后面貌、加速文化產品生產，取其長處，補其短處，不斷進步，使得我國文化產品整體質量在技術的影響下不斷提升，擁有國際競爭力。
參考文獻：
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[7]王瑞萍.WTO下國內旅游業競爭力的提升[J].中南財經政法大學學報，2012（1）.
[8]黃振平.創建國家級文化品牌 提升文化軟實力[J].江海縱橫，2015（4）.
