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Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.
關鍵詞： WBS；多項目管理；績效考核；平衡計分卡
Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card
中圖分類號：F407.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）06-0126-04
0 引言
隨著企業項目化管理進程的推進，企業逐漸會從小規模單一項目經營走向大規模多項目的經營；與此同時一些職能型組織管理模式企業也逐步向項目化管理模式轉變，越來越多的企業將面臨對多項目管理的難題。對項目的評價，企業真正關注的是多項目完成后，企業是否通過這些項目實現了企業的戰略目標。但是企業中傳統的部門績效考核方案在其應用中出現了一些弊端，以崗位為基礎建立的績效考核指標不利于項目整體的運營，因此，在多項目管理環境下如何建立與之相適應的部門績效考核方法的研究也就具有很重要的現實意義了。
在以往的研究中，國內外學者都將注意力放在對單一項目管理的績效考核當中，而隨著企業多項目管理的趨勢需求，關注隨之增加，現在多項目管理的研究較多集中在多項目間的資源分配[1～3]、進度優化[4，5]以及多項目的組織問題[6，7]方面。相對而言，關于多項目管理的績效考核或評價研究較少，但國內學者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優先級評價方法，根據影響多項目的多種因素，利用模糊數學理論最終確定多項目運行過程中的優先關系。楊曉娜等引用時下流行的平衡計分卡（BSC）思想在多項目管理環境下設計了企業整體績效考核模型 [9]。
1 部門績效考核模型設計
1.1 總體思路 部門績效考核應與企業發展戰略、企業目標相一致，對于項目型企業而言，項目是實現企業戰略目標的載體，在企業管理工作實踐中，企業戰略目標可拆解成若干個項目。面對多項目同時進行時，績效考核將各個項目聯系在一起，通過對項目的績效評估來確保每個項目目標的順利實現，在各個項目目標都實現之后，企業目標也就自然而然達到了。
企業各部門的工作與項目密不可分，對部門績效考核的方案設計，需要把項目管理與人力資源管理基本原理相結合。在任務分解結構（WBS）基礎上劃分的工作包既是項目的基本工作單元，也是部門的真實工作對象，進一步成為部門績效考核的基礎。
工作分解結構（WBS）是項目管理中的一種基本方法。它主要應用于項目范圍管理，是一種項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。WBS最后構成一份層次清晰可以具體作為組織項目實施的工作依據[10]。
本文對部門進行考核的研究思路是，選取建立符合企業具體運營情況的項目管理考核指標庫，將項目的費用、 進度、質量和安全等目標沿著項目的工作分解結構由上到下分解到各部門，直到工作分解結構的基本單元工作包，從而將企業的戰略目標層層分解，結合不同部門的崗位職責性質，通過可量化的指標落地于各個部門，逐級量化考核，按照權重分配，形成一套科學可行的“企業――部門”級的績效考核體系，其思路和原理如圖1所示。
1.2 構建部門績效指標體系
1.2.1 體系指標設計 本文從企業的戰略角度出發，結合多項目同時運行的特點，引用時下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設計“企業――部門”級的績效指標體系，遵循平衡計分卡的四個維度對企業戰略目標進行公司到部門的分解。每個維度目標的實現是依靠多個項目的執行，而這多個項目的執行是依靠分解到部門的工作包來完成的，對工作包中各個活動的考核是依據各個活動對四個維度下分解的各項指標的貢獻來確定的。該體系通過指標分解與WBS分解工作緊密的結合，實現對各部門的績效考核（如圖2）。
圖2僅為部門考核指標體系的基本框架設計，其中具體指標以及分解應依據企業的自身特點進行分析、提取和確定，在下一章的應用實例中將會詳細說明。
1.2.2 指標權重的設置 針對項目型企業，應該從企業的發展戰略角度和多項目角度兩個維度來討論。戰略方面來說，即是四大維度下各層級之間指標權重的確定，企業內可進行問卷調查，層次分析法（AHP）等來獲取相關指標及其權重的信息，具體的分析過程和指標無量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細述。
而另一方面，由于多項目的管理環境特點，項目以及分解下的子任務的權重是不得忽略的重點。在整個企業范圍下，不同的項目所占的比重是不同的，對多個項目綜合考慮進度、質量和成本三大要素作為對項目以及它的子任務的權重影響因素，在一般情況的模型下，可以認為項目的時間越長，規模越大，技術難度越高，則決定其在企業中的地位越重要，權重也就越大。除此之外，通過WBS步驟分解將項目總體任務變成了具體的工作，我們也應同樣根據完成不同任務的邏輯次序、任務間的關系及子任務對總體任務的比重賦予相應的權重，還有對于關鍵節點的任務的考量，如里程碑活動的重要度就要高于一般任務活動。而且因為是對部門完成任務的考核，權重設計還應考慮部門的參與程度，部門的人員配備和承接任務的工作量來平衡權重。
2 應用實例
本文根據某航空企業的實際情況，將提出的部門績效考核方案設計應用于該企業，以BSC四大維度中的一個維度（財務維度）為例，進行企業到部門級的指標分解以及各權重確定，實現對某一部門（如民品市場部）的績效考核。
2.1 指標的分解與確定 由于不同部門之間業務功能不同，在設計指標時應對不同部門不同層級設計不同的指標。表1為該企業制定的企業級的財務維度的指標分解，各部門以此為依據，根據自身部門特點得出部門級指標，表2 為民品市場部的財務維度的指標分解。
2.2 各級指標權重的確定 部門的績效考核指標確定后，需要對各指標賦予權重，即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度，對層次性指標權重的確定方法比較權威的主要有德爾菲法（專家意見法）、相關性權重法、系統效應權重法和層次分析法（AHP）等。
2.2.1 項目級權重 該級的權重分配采用德爾菲法，由企業成立的專家小組對各部門承擔的項目以及下分的工作包進行評判和打分確定權重。根據調研了解，該企業對項目的評判主要依據項目的規模、成本、以及質量三大方面以及部門的參與程度考量，下分的子任務以及工作包則加以依據該任務對其項目的重要度，民品市場部承擔的工作任務權重分配如表3。
2.2.2 平衡計分卡各級權重 BSC的三級指標權重由該企業的規劃發展部和專家小組共同確定采用AHP法為各級指標分配權重，民品市場部的平衡計分卡指標權重分布如表4（二、三級展開指標僅以財務指標為例）。
2.3 形成四級考核指標體系以及計算評分 項目底層的工作包對應于BSC的底層各項指標，將其一一對應后則可認為工作包是三級指標下的第四級指標，其權重通過數據標準化后放入平衡計分卡指標體系的第四層中，再由上面三層指標計算得出工作包的綜合權重。這一層可認為是動態變化的指標底層。由此形成一套四級考核指標體系，通過該體系實現目標分解和WBS分解的真正結合，考核依據所承擔的工作包對于對應指標的貢獻進行打分。結合該四級體系考核量表設計和得分見表5。
對部門進行考核設定滿分為100分，100-90為優秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據權重財務維度的滿分為57分，如表5統計民品市場部承擔各工作包的對應指標的加權得分，該部門在財務維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門在客戶維度的得分為22.5230分（滿分25分），內部流程維度為9.0582分（滿分12），學習成長維度為3.016分（滿分6分），總和該部門總得分為85.3235分，考核評定屬于優秀。
3 結論
本文主要運用WBS的理論和方法，結合平衡積分卡評價方法，分析設計了項目型企業在多項目環境下企業部門級的績效考核體系，構建了部門績效考核模型，并以某航空類企業為例實行對其某個部門的績效考核。把部門的職責分析、績效考核有機的結合起來，建立了項目的工作分解與部門的績效考核之間的邏輯關系，通過科學有效的績效考核方案引導和推進各個項目的完成，確保實現企業的戰略目標。
在多項目環境下的實踐運作中，對部門進行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項目任務，把握好權重的分配及考核指標的可操作性，保證嚴格的執行力度和公平性。只有在實踐中不斷改進，作為一個高效合理的績效考核方案才能更好的為企業服務，切實有利的提高企業效益和核心競爭力。
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【摘要】文章綜述了創意產業競爭力評價的研究現狀，基于波特鉆石模型和紡織創意產業影響因素，結合必要的設計原則，參考現行的統計年鑒指標體系，經過課題研究人員和有關專家的調研訪談和共同探討，設計了紡織創意產業競爭力評價指標體系，并結合具體情況進行應用。權重確定采用專家調研與評分比重相結合的方法。
關鍵詞 紡織創意產業；競爭力；評價指標體系；設計；應用
【基金項目】浙江省哲學社會科學重點研究基地省產業發展政策研究中心課題成果（12JDCY01YB）。
【作者簡介】董德民，紹興文理學院經濟與管理學院副教授，碩士，研究方向：創意產業；裘雨明，紹興文理學院經濟與管理學院副教授，研究方向：經濟統計。
一、引言
紡織創意產業是創意產業的一個分支，是一個新興的產業。李海洋（2009） 認為，紡織創意產業就是對紡織原料、面料、服裝等進行技術、品牌和外觀的創意設計，從而提高產品附加值，提升產業核心競爭力。筆者把紡織創意產業界定為主要由紡織藝術品、手工藝、面料花樣設計、服裝設計、家紡產品設計、紡織業軟件與計算機服務等企業組成的產業。紡織業的轉型升級促進了紡織創意產業的發展，從而也促進了紡織業的發展，形成良性互動。然而，紡織創意產業是一個新興的產業，如何設計紡織創意產業競爭力評價指標體系，科學評價其產業競爭力，促使其健康發展，是我們急需研究的課題。
二、紡織創意產業競爭力評價指標體系設計紡織創意產業競爭力評價指標體系基于波特鉆石模型和紡織創意產業發展的影響因素，并結合必要的設計原則，參考創意產業競爭力評價指標體系進行設計。
在波特鉆石模型中，產業競爭力受4個因素的影響，包括天然資源、資本、人力等生產要素；市場需求、相關產業和支持產業、企業的戰略和結構等，還有機會與政府這2個變數。董德民（2012） 通過問卷調研、描述性統計分析、因子分析和專家討論，確定紡織創意資本基礎方面有6 個影響因素，包括產業資本投入、知識資本、紡織業基礎、紡織創意產業基礎、相關技術產業基礎和市場需求基礎；紡織創意經營環境方面有4 個影響因素，包括商務環境、工作環境、政策法規環境和知識產權保護環境。
紡織創意產業競爭力評價指標體系設計原則是，一要體現紡織創意產業的特征；二要反映紡織創意產業對經濟、社會、文化、科技等各領域發展的貢獻；三要建立在我國現行的統計口徑基礎上，并與其很好地銜接，確保數據的可獲取性和客觀性。
參考前述創意產業競爭力評價指標體系，設置紡織創意產業競爭力評價的5個一級指標，包括紡織創意生產要素、紡織創意需求條件、紡織創意相關產業、紡織創意產業運作和紡織創意政府行為；二級指標11個；三級指標28個，如表1所示。
三、紡織創意產業競爭力評價指標體系應用（一） 統計數據
紡織創意產業競爭力評價指標體系的應用是建立在經濟統計數據的收集和分析基礎之上的，各項統計數據的來源應采用統計局、科技局、工商局或相關權威機構正式的數據信息，以保證數據的真實性和權威性。
（二） 權值的確定
權值的確定將采用專家調查法和評分比重法相結合的方法。專家調查法主要依據“德爾菲法”的基本原理，選擇各方面的專家，采取獨立填表選取權數的形式，然后將他們各自選取的權數進行整理和統計分析，最后確定出各指標的權數；專家調查法和評分比重法的結合主要通過評分者（專家或相關行業人員） 對各指標的重要性進行評分，然后用某指標的評分和占全體被選指標的評分和的比重作為該指標的權重。
pj= Σ aij /ΣΣ aij，Σpj=1
pj為指標j的評分比重，ai為評分者i給指標j的評分。
結合本課題，選擇了30位紡織創意產業設計和管理人員對前述指標體系的二級指標進行了重要性評分（分7個等級），最后計算它們的評分比重，各指標權重即為各指標評分比重。如表2所示，其中對指標名進行了簡寫，后文也是一樣。
（三） 指標計算
以下數據是通過走訪調研、電話調研和網絡調研的方式獲得的浙江省某地區相關紡織創意產業競爭力指標數據，由于有的數據無法獲取，指標體系采用了簡化版本，作為紡織創意產業競爭力評價指標計算的應用，如表3所示。
通過計算，首先得到某地區紡織創意產業競爭力評價三級指標的指數，如表4所示，這里假設前一年紡織創意產業競爭力評價指標指數參考值為100。
可以看到，2010 年各三級指標指數超過200的有9個，分別是紡創企業注冊資金、紡創企業科技經費、紡創企業人員總數、紡創企業營業額、紡創企業上繳稅收、培訓交流活動數、企業間交流活動數、紡創政策法規數、引進紡創企業數。可見2010 年該地區紡織創意產業有較快發展，紡織創意企業注冊資金、科技經費投入、人員數量、營業額、上繳稅收、企業和企業間的培訓交流活動都有快速的增加，當然這與政府對當地紡織創意產業的扶持政策是分不開的。2010年，當地政府出臺了3個發展紡織創意產業的政策，引進了94家紡織創意企業，指數分別達到了300和276.47。
經過2010年的快速增長，2011年各項指標增速明顯放緩，其中科技經費投入一項指數超過200，并達到303的高位，說明這一年紡織創意企業加大了企業的科技經費投入，努力進行創意設計與技術開發。另外，也發現這一年該地區紡織業和紡織服裝服飾業法人單位數沒有增加反而減少，指數為99.97，產值指數也不如前一年，說明該地區紡織和服裝服飾產業發展面臨著困難。
2012年是發展相對平穩的一年，紡織創意企業科技經費投入還是略有增加，但由于前一年的高位，使這一年指數較平，為109.94。另外，也可看到該地區信息服務和軟件企業注冊資金有較快的增長，指數為197.67。2013年，該地區紡織業和紡織服裝服飾業法人單位數再度減少，指數為94.54，說明隨著紡織產業的轉型升級以及政府節能減排的要求，一批傳統的高能耗、高污染的紡織企業正在關閉。另外，也看到這一年政府引進紡織創意企業數指標增加明顯，指數達到了202.29，共引進265 家，紡織創意產業隊伍在壯大。
通過計算三級指標指數的平均值，算出各二級指標的指數，再根據二級指標的權重，計算各二級指標的加權和，得到各年份的總指數，如表5所示。
從二級指標指數來看，紡織創意產業資本投入、人力資本、知識資本、紡織創意產業上繳稅收以及商務環境（企業間交流） 指數均是2010年最高，然后下降至2012 年最低點，而2013 年有所增加，意味著紡織創意產業有向上發展的趨勢。但我們同時也看到紡織品市場需求、整個紡織產業指數從2010年開始下降，說明該地區紡織產業有下降趨勢。但是，該地區政府政策法規環境、計算機信息服務和軟件產業指數2011年后不斷上升，有力支持著該地區紡織創意產業的發展。另外，該地區紡織創意企業工作環境、知識產權保護環境指數趨于小幅震蕩狀態，說明這兩個指數較穩定。
最后，從該地區紡織創意產業競爭力年總指數可看出，該地區紡織創意產業競爭力逐年上升，但增速總體上呈現出下降趨勢，這也符合產業發展規律。
四、結束語
本文運用文獻研究、實地調研訪談、統計分析等方法，以波特鉆石模型和紡織創意產業影響因素為基礎，完成了紡織創意產業競爭力評價指標體系的設計與實際應用。本文的研究在許多方面還可以繼續完善，如設計的紡織創意產業競爭力評價指標體系是探索性的，可以進一步完善；指標體系中有不少指標數據目前還較難獲取，導致本指標體系的應用欠缺，也可以在今后進一步完善。
參考文獻
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Abstract： In order to solve the phenomenon such as long cycle of distribution， high cost， high rate on refunds and so on because of the improper selection of logistics suppliers in the process of B2C transaction implementation， the author explores a reasonable way to select logistics supplier by using factor analysis method to help B2C enterprises choose the proper logistics supplier.
關鍵詞： 因子分析法;供應商選擇;B2C;配送
Key words： factor analysis;the selection of logistics suppliers;B2C;distribution
0 引言
隨著經濟全球化的加速，信息技術發展的突飛猛進，網絡購物逐漸成為目前人類消費的主流趨勢，越來越多的電子商務企業開始注重物流供應商的選擇與評價。物流供應商的選擇是一個多目標決策過程，B2C企業關注的熱點是如何選擇更符合自身發展的物流配送供應商。選擇物流配送供應商的方法有很多，大致可以分為三種：定性選擇方法、定量選擇方法及定性與定量相結合的選擇方法。依賴過去的經驗和專業知識去選擇評價供應商是定性選擇法的執行準則;通過分析物流供應商的相關數據去比較評價供應商的是定量選擇法的執行準則。一般情況下，為了能夠客觀地、科學地選擇供應商，在進行選擇時應盡可能選用定量選擇方法。但是由于選擇過程中準確的量化指標有一定的難度，因此，在實際的供應商選擇過程中，多采用定性與定量相結合的選擇方法[1]。國內外供應商選擇的方法有很多，常用的有直觀判斷法、協商選擇法、購成本比較法、線性權重法、招標法、ABC成本法、層次分析法、模糊綜合評判法、因子分析法、數據包絡法、遺傳算法以及人工神經網絡法等[2]。定性評價法帶有很強的主觀性，評價結果不能很好地反映實際情況;定量評價法要求所有指標都是可以量化的，實際操作中有一定的難度，針對以上情況，本文采用因子分析法來構建供應商評價選擇模型。
1 物流供應商評價指標體系的確定
1.1 供應商評價指標 選擇供應商是在遵循科學性、完整性、簡潔性、系統性、可行性、可比性、定性與定量相結合性等原則的前提條件下，建立一個滿足企業發展要求的供應商評價指標體系。而且，要使確定下來的評價指標能夠全面、科學、客觀地體現物流供應商的真實水平。文章在參考前人文獻資料和供應商評價指標的構建原則的前提下，結合電商企業的實際情況，本文擬選取以下4項指標作為B2C模式下物流配送服務商的評價指標，分別是X1：按時送達時間;X2：貨損率;X3：投訴率;X4：價格（見表1）。
1.2 評價指標值的量化 為了保證數據分析結果的科學性和有效性，需要對原始數據進行標準化處理。標準化處理的目的是消除或降低因量綱不同而造成分析結果的誤差，主要是依賴于一定的數學轉換方法，對評價指標的數值進行無量綱化、正規化處理，把性質不同、量綱不同的指標轉化為可以相互比較分析的量化值[3]。標準化處理分為三類，分別是正向指標、適度指標和逆向指標，在綜合評價時必須對指標數值進行一致化處理以消除正逆指標的影響[4]。
①正向指標指的是那些越大越有益于評價結果的指標，正向指標一致化的公式如下：
X■=■
②逆向指標指的是指標數值越小越好的指標，逆向指標一致化的公式如下：
X■=■
③適度指標指的是那些越接近某個值越好的指標，適度指標一致化公式如下：
X■=■
2 物流供應商選擇模型的構建
2.1 因子分析法的原理 因子分析法的原理如下[5]：
原始變量：X1， X2， X3， X4，.…，Xn
主成分：Z1， Z2， Z3， Z4，…， Zn
則各因子與原始變量之間的關系就可以表示為：
X■=b■Z■+b■Z■+b■Z■+…+b■Z■+e■
X■=b■Z■+b■Z■+b■Z■+…+b■Z■+e■
X■=b■Z■+b■Z■+b■Z■+…+b■Z■+e■
X■=b■Z■+b■Z■+b■Z■+…+b■Z■+e■
寫成矩陣形式為：X=E+BZ。其中，X稱作原始變量向量，E稱作殘差向量，Z稱作公因子向量，B稱作公因子負荷系數陣。公因子稱為正交模型前提是Z1，Z2，…Zn之間互不相關。求出公因子負荷系數陣B和殘差E是因子分析的目的。如果計算過程中可以不考慮殘差E的作用，上述公式可以寫成X=BZ。當公因子向量Z中的各分量彼此互不相關時，就構成了特殊形式的因子分析，即主成分分析。主成分分析模型可以寫成：
Z■=a■X■+a■X■+a■X■+…+a■X■
Z■=a■X■+a■X■+a■X■+…+a■X■
Z■=a■X■+a■X■+a■X■+…+a■X■
Z■=a■X■+a■X■+a■X■+…+a■X■
寫成矩陣形式：Z=AX。其中，X為原始變量向量，A為主成分變換矩陣，Z為主成分向量。在進行主成分分析時的任務是把主成分變換矩陣A求出來。一般來說，主成分Z的數量是和原始變量X的數量成正相關的。但在實際操作中，大部分方差集中在前面幾個主成分中，因此原始變量X的數目會遠遠大于提取出的主成分Z的數目，但是絕大部分信息被很好地保留在提取出來的主成分當中。因此在進行主成分分析時，為了簡化問題，只需要選取方差最大的前幾個主成分即可。
2.2 供應商評價選擇模型的步驟 在確定好的供應商評價指標體系的前提下，以因子分析法的基本原理為依據，本文設計的供應商評價選擇步驟見圖1。
步驟一，以確定好的評價指標為依據，確定相關數值，并將數據進行標準化處理;
步驟二，輸入SPSS軟件中，進行KMO檢驗和Bartlett 球形檢驗，若檢驗結果顯示不適合做因子分析，則需要重新選取評價指標;若檢驗結果顯示評價指標可以進行因子分析，則進入步驟三;
步驟三，根據步驟一得到的指標數據進行因子分析，從因子得分表中可以得到不同供應商的主成分得分情況;
步驟四，根據主成分方差貢獻率可以計算出不同供應商的綜合得分情況及排名。
3 實例驗證
3.1 KMO檢驗和Bartlett球形檢驗 本文選用12個樣本進行指標分析，將搜集到的評價指標的數據，輸入SPSS16.0中進行因子分析，得到表2。由因子分析法的理論可知，KMO檢驗是用于比較各個變量間的簡單相關和偏相關系數。KMO檢驗的數值變化范圍是從0到1，普遍認為，KMO檢驗值越接近1就越適合做因子分析;若較小，則表示變量間的相關度不高，不宜進行因子分析[6]。表2中KMO檢驗結果是0.520，大于0.5，即可以對數據進行因子分析。
3.2 因子得分系數 根據Kaiser標準化的正交旋轉法，可以得到因子得分系數（見表3）。
同時亦可寫出主成分的表達式：
F1=0.485X1+0.341X2-0.083X3+0.451X4
F2=0.060X1+0.436X2+0.654X3-0.312X4
3.3 不同供應商的主成分得分情況 將標準化矩陣中的每行對應代入到主成分的表達式中，就能夠求得跟前2個主成分對應的12個供應商的得分（見表4）。
3.4 供應商的綜合得分情況 根據前2個主成分的方差貢獻率和12個供應商在前2個主成分的得分情況，可以有如下公式和供應商的綜合得分情況（見表5）。
F總=0.4471F1+0.3466F2
從表5中可以看出第5個供應商的綜合得分最高，應該選其作為電商企業最終的合作伙伴。
4 結論
在B2C電子商務快速發展的今天，為了解決在B2C交易過程中由于物流配送供應商的選擇不當，出現配送周期長、費用高、退貨退款率增加等，進而影響商家的信譽、經營等情況，本文利用因子分析法探索末端物流配送供應商選擇的合理方法，運用便捷有效的方法幫助電商選擇適合自己的物流配送供應商，有助于降低電商的配送成本，提高產品的配送效率，提高產品的配送質量和服務水平，提升電商的信譽及經營狀況，同時也促進物流企業的轉型，提高市場競爭力。通過實例驗證，可以看出利用因子分析法對評價指標進行分析，可以得到不同樣本的得分情況，避免了傳統評價方法中的主觀性，提高了評價結果的科學性、可信性，具有很好的實用性。
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