項目實施管理精選(九篇)
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第1篇：項目實施管理范文
【關鍵詞】合同管理；科研項目；控制
引言
科研項目是科研院所業務的主要支撐，如何提高科研項目管控水平，確保科研項目穩步推進實施是科研部門日常工作的重點。而合同管理是科研項目的重要依據，因為科研項目都是以任務合同書的形式訂立的，可以當做是一個合同來管理；而每一項科研項目的實施又是由無數個分包合同組成的，因此有效的合同管理可以為科研管理提供有效參考，以提高科研項目管控水平。這對科研單位的科研計劃管理和科研項目的預算管理有著指導性意義。
1.1合同信息缺乏準確性、實時性
合同管理貫穿于內部業務展開的整個過程，完善的合同管理是科研院所健康運作的重要標志。采用傳統的手工管理方式，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的數據利用率和不斷膨脹的數據量，造成信息不集中、實時性不強，導致工作效率不高、費時費力等問題[1]。
1.2合同管理與財務管理脫節
科研項目實施中的合同經費支出采用的是項目負責人審批、合同管理部門審批、財務管理部門審批、領導審批共同負責管理監督的機制。由于管理制度不順暢，合同管理部門和財務管理部門之間缺乏有效的溝通手段和必要的共享平臺，數據缺乏有效的組織，造成合同管理和財務經費管理脫節。如何妥善處理好這兩者之間的關系，保證合同管理與財務管理有機結合，是值得考慮的問題[2]。1.3科研計劃統計無數據支持以往的科研計劃統計依靠于手工匯總的紙質化階段，統計工作往往是由合同管理部門通過對一線部門的合同整理匯總而成，這種傳統的手工統計方式準確率及效率都很低下，影響科研計劃上報的真實性。而且由于統計的方式單一，造成信息匯總困難，難以提供有效的反饋信息，無法滿足合同分類型統計及查找，因此無法為一些工作提供必要的支持。另外從科研課題立項到完成、成果的社會影響及其轉化效益等情況，都離不開科研統計提供的數據，科研投入與產出的分析都需要可靠的數據[3]。
2基于用友系統的合同管理模式
由于科研項目是科研院所業務的主要支撐，以往科研項目實施中的合同管理模式已經不能適應新形勢下科研管理發展的需要，而且隨著信息化水平不斷提高，利用網絡和信息化手段提高管理效率是必要趨勢，因此我們將用友軟件與科研項目管理相結合，探索出一種新的有效的合同管理模式，提升了科研項目實施過程中的合同管理能力，從而大大提高了科研項目管理水平。合同管理主要包含兩方面的管理對象：一是，科研單位所簽訂的科研計劃任務書；二是，在每一項科研項目具體實施中所簽訂的各項分包合同。其中科研計劃任務書是在科研項目確定后，由科研項目承擔單位對科研項目的目的、意義進行介紹，對完成該科研項目的具體措施、方法和研究進度作出計劃安排的技術文書，是一種報告體科技應用文，它是科研項目承擔單位向上級主管部門申報立項的重要文件，而科研計劃任務書的統計數據是科研單位科研水平的重要體現，只有對這些科研項目的信息進行有效管理才能使得統計數據準確，只有充分利用這些信息才能對科研項目做到有效管理。更為重要的是，每項科研項目都有著相應的預算管理，如何對項目支出做到全局把控，必須依靠于有效的合同管理工作。因為每一份分包合同體現的是都是相應預算的支出，因此對合同管理到位，就可以對項目的整體支出有了全面把控。
2.1合同管理的準備階段
合同管理部門在合同管理實施前，將歷年合同管理中存在的問題進行了分析及總結，在合同管理軟件實施前對合同類型進行分類，并對每一類合同下進行相應設置。科研合同作為收款合同分為國家級項目、省市級項目及其他；分包合同作為出款合同分為采購合同、外協加工合同、測試化驗合同等，使得合同分類清晰，便于管理。同時根據合同金額對合同進行分組管理（根據合同金額分為A、B、C三類），根據合同金額制定相應的審批制度，審批流程見圖1，并有效分配管理時間及精力，使得合同管理做到有的放矢。
2.2合同管理的執行階段
2.2.1新建合同當合同簽訂生效時，在合同管理軟件中新建一個合同，錄入合同相關內容，包括名稱、性質、所屬合同組、合同類型、對方單位、負責人等基本信息。因此合同信息以標準化的形式存在于系統中，為后期合同信息的數據共享及有效利用奠定了良好的基礎。2.2.2合同的履約管理科研項目中的合同管理要求組織專業化管理，在科研項目具體實施中，由于實際情況或計劃失誤發生變化，可能使項目考核指標與合同實施偏離，如果沒有采取相應措施，會影響科研項目進展。通過對合同監督與履約跟蹤，對合同履行情況分析，找出偏差的地方，以便及時采取措施補救，最終順利的完成合同需求[4]，從而完成科研項目考核指標。2.2.3合同的變更管理由于科研項目實施是一個動態的過程，受客觀因素和項目實施的影響，合同雙方會根據需要在協商的基礎上進行相應的改動和調整，因此合同變更管理是一個非常必要的環節，合同變更是指修改和變化原合同內容，經過雙方蓋章方能有效變更。
2.3合同數據的統計分析
通過把用友系統和項目管理想結合，可以直接看到項目中各項經費的支出情況，便于一線部門查看該項目預算額度的開銷及剩余情況。其次可以以各種口徑統計合同數據，并及時反饋給一線部門，以便他們工作的開展。
3結語
3.1加強過程監督，實現科研項目全程管理
通過對合同的統一要求，使得合同信息以標準化形式存儲，實現了合同管理部門和財務部門的數據共享，使管理呈現動態化。這樣使得合同編碼唯一，統一了合同編碼與財務項目編號的一一對應，解決了長期以來合同信息與經費信息無法實時對應的問題，方便了管理部門與一線部門可以實時掌握項目的到款及支出情況，促進了經費的合理使用，為經費管理提供有效支持，實現項目的全過程管理。
3.2加強數據利用，實現數據有效統計
通過將用友系統應用到科研項目管理過程中，可以提供出動態的、準確的合同信息，使得合同數據及時準確，合同管理部門能夠隨時獲取最新數據，一線部門可以了解項目進展，大大提高了統計信息的時效性、準確性和共享性，縮短了科研項目計劃統計上報工作的時間，大大提高了效率。
【參考文獻】
［1］張龍．中國某公司合同管理系統的設計與實現[D]．山東大學.
［2］劉沐,謝素萍,皮新玲,劉碩.從科研項目管理現狀淺談項目管理系統設計[J].中國管理信息化,2011,14(2):47-50.
［3］夏雪．發揮科技統計在高校科研管理中的重要作用研究[J]．產業與科技論壇,2013(16):249-250.
第2篇：項目實施管理范文
關鍵詞: 項目；實施階段；工程造價；控制；管理
1 工程量清單招標投標,細化招標管理
1. 1編制準確的工程量清單
工程量清單是招標文件的組成部分,是招投標活動的重要依據,是簽訂合同,調整工程量和辦理結算的依據。工程量的準確與否直接影響項目的合同管理和費用控制。編制工程量清單是一項專業的技術經濟活動,要求編制人員不僅具有較強的技經專業知識,而且具備一定的工程設計知識和施工經驗,在全面把握設計圖紙的基礎上,了解項目建設環境條件,按照規范要求分解、歸納,合理劃分分部、分項工程,做到不重、不漏,為防止不平衡報價,減少價格風險,建立合理競爭平臺奠定基礎。
1. 2控制投標價低于成本價
為防止低于企業個別成本的報價中標,導致偷工減料、質量低劣的現象發生,評標委員會應對每個分項進行認真分析,看它是否能保證工程質量,是否有偷工減料,是否采用新工藝、新材料、新方法,然后再下結論。
實際工作中可采用明確履約保證金的形式,即中標價與各投標人報價的平均值相比較,中標價越低者交納的履約保證金就越高。這樣就可以將部分風險轉移給中標單位。
1. 3報價的綜合評審
總造價和單項造價的綜合評審。總報價最低并不能說明單項報價最低,投標人往往在保持總價不變的情況下,將工程量變化可能較小的項目的單價降低,將可能變化較大的項目單價增大,以期達到竣工結算時追加工程款的目的。單價和相應工程數量的綜合評審。工程量大的單價要重點分析。單價與工作內容、施工方案、技術工藝的綜合評審。應仔細閱讀投標文件,發現問題及時請投標人做出解答或承諾。例如某項目招標中,根據資料和現場情況,施工中可能要采取降水措施,費用約6萬元,但投標人在報價中未列該措施費用,經答疑投標人以書面承諾,該費用如實際發生也不另計。
1. 4簽訂嚴密的施工合同
施工合同應明確各方責任、義務和權益。國標規范中未明確的事項,都要在合同中明確。如:有關結算方式條款,應明確投標文件中含有的項目實行單價固定或變量調整;投標文件中未含有的項目采用定額計價并約定取費標準或協商解決等。有關風險責任的條款,對未來可能發生的增加合同價款、延誤工期的情況進行約定和量化,防止索賠和爭議的發生。
2 控制設計變更和簽證,強化施工管理
2. 1控制設計變更
設計變更無論由哪方提出,均應由各方協商,經確認后由設計單位提交相應的圖紙及說明,辦理變更手續下發實施。變更應遵循以下原則:盡量減少設計變更;確屬原設計不能保證質量、設計遺漏和錯誤、與現場不符無法施工非改不可的;認真圖紙會審,盡量提前變更,最好在開工和后續施工之前;變更后的施工工藝不宜復雜,對總工期不產生影響;不得降低使用標準。
2. 2控制工程簽證
工程簽證是指在施工過程中所發生的，在施工圖紙、設計變更所確定的工程內容之外，工程量清單、工程取費中未含有而施工中又實際發生費用的施工內容所辦理的簽證。
簽證數量應有各方確認，應實行“分級控制,限額簽證”,增加約束力;強調辦理簽證的及時性,由于工程本身的特殊性,施工時的一些隱蔽工程及工序上的交叉作業,客觀的數據資料事后難以證實;簽證的描述要準確,圖紙上不明確的隱蔽簽證應表明幾何尺寸并附簡圖,圖紙外的簽證,必須寫明時間、地點、事由、原始數據,不能籠統地簽注工程量和費用;對已考慮在合同總價中的情形不予簽證,如:標段眾多,交叉施工時發生的費用;因自身原因趕工期增加的費用;提前進場做施工準備而發生的費用。
2. 3技術與經濟相結合
技術與經濟相結合是控制工程造價最有效的手段。樹立全要素、全方位的造價管理理念,現場各方工程技術人員不僅控制工程本身的成本,還應同時考慮工期成本、技術成本、質量成本、安全及環境成本,通過技術方案比較、經濟分析,把技術和經濟有機結合。工程實踐中應注意:變更后產生的效益,與其引起的施工索賠費用加以比較權衡;變更費用是否控制在合同范圍內,是否超概;接到變更指令后立即實施,還是確定變更費用后實施;分清變更的責任原因,確定費用承擔方及承擔額。
3 依據合同嚴格審核,加強結算管理
3. 1工程量清單計價合同
仔細、正確核算最終完成的工程量,根據施工合同比照工程量清單,對于下列情況予以核減:圖紙中減少的內容;未按規定辦理的設計變更和施工簽證;合同中包含的風險費用。結算時,招標時依據的施工圖紙之外的工程量變更、清單漏項和差錯應予調整。工程量審核重點是與圖紙出入較大或圖紙表述不太明確的部分,如:土方工程、室外工程、零星工程、臨時工程、配套工程、拆除工程以及標段界線接口等。
3．2嚴格現場簽證管理，掌握工程造價變化。
在施工過程中，建設單位要加強現場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制變更洽商、材料代用、現場簽證、額外用工及各種預算外費用，對必要的變更，應做到先算賬，后花錢，變更一旦發生就及時計算，因工作量變更而發生增減的費用，隨時掌握項目費用額度，避免事情積壓成堆，對工程造價心中無數。建設單位的現場代表要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和簽證工作，減少結算時的扯皮現象。
3. 3定額計價合同
采用定額計價結算時,除對工程量認真審核外,對于定額中的可變部分尤其是材料價格嚴格控制。材料費占投資比重大,供應渠道多,品種規格復雜,這就要求項目管理的各個方面,深入現場,了解市場行情,掌握第一手的施工情況和材料信息,在保證質量的前提下,降低材料價格。應重點審核以下內容:調增的材料差價是否計取間接費、直接費或人工費增減后,有關費用是否做了相應調整;與概算偏差的費用;四通一平費用;專業交叉費用等。項目實施過程中,通過細致的招標準備,簽訂嚴密的施工合同,規范設計變更,減少施工簽證,客觀公正聯系實際,嚴格結算審核,實現工程造價的可控。
4 結束語
建設項目實施階段的工程造價管理也要求造價工程師全面掌握和運用招投標文件、合同協議書及有關設計、施工文件，以合理的工程量清單為依據，抓住計量支付這個關鍵環節，認真審核支付申請，使每筆資金都能得到合理控制和支付。
工程造價控制的核心內容是以市場為中心對造價進行動態控制和管理。特別是在工程實施階段，由于外部條件的變化，設計階段未考慮周全的因素往往暴露出來，導致設計變更，造價也隨之變化。
參考文獻:
[1] 寧素瑩. 建設工程價格管理[M]. 北京:中國建材工業出版社, 2005.
[2] 何紅鋒. 工程建設中的合同法和招標投標法[M]. 北京:中國建筑出版社, 2002.
第3篇：項目實施管理范文
關鍵詞 項目檔案驗收 企業檔案管理 項目實施與管理 積極作用 轉型策略
中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）03-000-02
一、引言
隨著社會水平、科學技術、信息技術等方面的快速發展，項目檔案驗收水平也在發生著非常大的變化，當然不能落后，不能影響企業的管理建設水平，不能保障企業的權益受到損害。為了實現企業利益的最大化，實現企業管理建設的快速提高，我們需要逐步地實現項目檔案驗收管理的逐步優化，促進檔案管理向一體化發展，同時實現項目實施與管理更進一步發展。不能把項目檔案驗收管理與企業檔案管理、項目實施與管理進行分類來管理，這樣的話，不利于管理水平的合理化處理，也不利于項目檔案驗收過程中，人力資源信息的信手拈來，相對應地，就會在這個環節中，浪費信息資源共享時間。為此，我們需要構建完善的項目檔案驗收管理機構，對檔案進行合理歸檔、安全存放。
二、項目檔案驗收在企業檔案管理的過程中起著非常重要的作用
（一）建立健全企業檔案管理建設，完善管理制度
在項目檔案驗收的過程中，使得企業檔案管理建設在不斷地趨于完善，只有不斷地強化建設，才能符合驗收的標準，從而促使其過關。這也就在客觀上逐漸地建立健全檔案管理建設，完善檔案管理制度法規，約束其向規范化、合理化、一體化、安全化發展。自然就會自覺地制定一整套嚴格的檔案管理制度，讓人們有法可依，時時刻刻約束著檔案管理工作從業人員以及具體的操作人員，這樣才能做到有理有據。畢竟企業檔案管理在企業管理建設中占據著非常重要的地位，為了加快企業管理的發展腳步，我們需要漸漸地加強對項目檔案驗收的力度，促進檔案建設不斷地優化，從而共同為企業的發展壯大而保駕護航。
（二）項目檔案驗收的開展，能夠在很大程度上促進企業檔案管理人員業務水平的逐步提高
開展項目檔案驗收工作，使得企業檔案管理人員與驗收人員之間的接觸頻繁，在他們的驗收過程中就會提出一系列關于檔案業務需要提升的問題，換句話說，也就在潛移默化中影響著企業檔案管理人員業務水平的提高，為他們上了免費的課堂，使之逐步地完善檔案管理知識，增加檔案管理安全防范意識，并且在彼此交流與合作的過程中，更加拓寬知識面，如何防潮防霉、防盜、檔案的安全存儲、分類歸檔、備份等方面更加熟悉，能夠在很大程度上促進企業檔案管理人員業務水平的逐步提高。從而為企業建設和培養一批有能力、有文化、有技術的專業型人才而做出自己的貢獻。并且運用統一、安全、合理的方式把檔案資源進行統一規劃，保存企業的寶貴財富，為以后企業的發展提供前提條件，促進管理建設的正常、快速、穩步前行。
（三）項目檔案驗收的開展，能夠在很大程度上優化企業檔案管理水平以及保密程度的逐步提高
項目檔案驗收的開展，需要對企業檔案管理的問題進行檢查與驗收，為了達到預期的安全效果，就要求企業檔案管理人員對檔案進行保存的時候，綜合考慮保密安全、防潮防霉、備份處理、防盜系統、高科技信息儲存等各方面的因素，把企業的檔案材料進行收集和歸檔，對于不同類別、不同性質、不同價值、不同意義的檔案材料，需要采取不同的歸檔、存放方式，例如：運用不同編碼的檔案箱對個人履歷、具體的行為能力、在企業中的層次等檔案進行分類保存。使用不同的檔案管理箱對他們進行分類管理，為以后的檔案利用、安全的人力資源作保障，能夠在很大程度上優化企業檔案管理水平以及保密程度的逐步提高，也就便于統一管理條件的優化，進而保障企業的權益不受損害。
三、項目檔案驗收在項目實施與管理的過程中起著非常重要的作用
（一）項目檔案驗收的開展，能夠在很大程度上優化項目實施與管理
項目檔案驗收的開展，使得各單位為了實現檔案驗收工作的目標，加快自身項目實施與管理的步伐，嚴格按照國家規定的程序進行。對項目的實施和管理需要進行招標與監管，不能以各種理由而推脫，不去招標，如此長期發展下去，能夠在很大程度上優化項目實施與管理。否則，一些項目的實施與管理沒有經過嚴格的招標與監管，而是任意妄為，違法操作工程項目，那么就屬于違法行為，可能造成一些無法彌補的損失，那樣的話，就得不償失了。
（二）項目檔案驗收的開展，能夠在很大程度上優化相關部門建設水平的逐步提高
項目檔案驗收的開展，使得各單位的相關部門加強改革與管理的理念，并且在平時，不斷地催促相關人員進行檔案工作的培訓與學習，了解檔案管理的知識，使得部門管理嚴謹而且規范，有一種無形的力量在鞭笞著他們不斷前行，從而在很大程度上優化相關部門建設水平的逐步提高。
四、鑒于項目檔案驗收的重要性，我們需要不斷地改革與創新
項目檔案驗收在企業檔案管理和項目實施與管理的過程中，起著非常重要的作用，鑒于其重要意義，需要我們不斷地改革與優化項目檔案驗收工作，具體可以闡述為以下幾點：
（一）針對項目檔案驗收檢查結果中不盡如人意的地方，需要對其進行及時地反饋與改革
針對項目檔案驗收檢查結果中不盡如人意的地方，驗收參與人員需要進行仔細地記錄以及匯總，并且把需要改革的地方做出標記，然后將統計出來的資料分析，進行及時地反饋與改革、創新。在反饋與改革的過程中，逐步地優化驗收工作的效果，改進驗收途徑，促使檔案驗收工作的逐步完善。
（二）逐步地優化項目檔案驗收程序，讓各驗收人員分工合作，共同促進驗收工作的順利進行
我們在進行下面檔案驗收工作的時候，需要逐步地優化項目檔案驗收程序，并且讓各驗收人員分工合作，各盡其責，那個人員負責那個驗收工作，具體的記錄、匯總等則另外安排人，這樣分工明確的檔案驗收工作，將大大地提高驗收效果，提高準確程度，從而共同促進驗收工作的順利進行。
五、結語
綜上所述，我們了解到：項目檔案驗收在發展的過程中，不斷地促使企業檔案管理工作的發展與預防措施的不斷改進；也使得項目實施與管理更加趨于規范化、完善化。因此，我們需要對項目檔案驗收進行管理，不斷地優化檔案驗收方法，注重驗收實效，并且對于檔案驗收的成果需要進行及時地匯總、反饋以及改革與創新，在推陳出新的過程中，逐步地完善驗收工作，加強驗收真實性，以此對企業檔案管理進行客觀地保護，為企業的發展提供完整的、準確的材料資源。并且快速地促進項目實施與管理的規范化、完善化、穩定化，使其為各單位的發展而不斷努力。
參考文獻：
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[3] 盧東.對固定資產投資項目檔案驗收工作的思考[J].經營管理者，2009（09）.
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第4篇：項目實施管理范文
【關鍵詞】 地鐵工程項目階段劃分規劃意義規劃方法
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
為緩解人口激增帶來的巨大的交通壓力，地鐵在城市中的作用已越來越重要。隨著地鐵成為各大城市必要的基礎實施，地鐵工程項目的管理也成為眾多市政工程項目中越來越受人關注的內容。地鐵工程的復雜性在于其需要規劃、交通、通信、機電、建筑、地址、環境等多學科、多專業的高度協調配合，這些因素及環節運轉是否順暢、接口能否協調是整個項目能否取得成功、能否發揮最大效能的關鍵。因此，對地鐵工程管理中項目實施規劃的系統分析就顯得很有必要。
建設項目階段的劃分
與其他大型建設項目一樣，地鐵建設工程總體上可分為項目決策、項目實施、項目運營三大階段。其中項目決策和項目運營階段主要是政府層、管理層需要關注的階段，而本文主要關注的是其中的項目實施階段。
在項目實施階段，國內地鐵建設基本上采用業主方自行管理模式，其管理范圍涵蓋了從決策、實施到運營的全過程。這種管理模式需要作為業主的地鐵公司配備相應的技術和管理力量，而地鐵建設要涉及40多個專業，要配齊這么多有經驗的專業技術人員，對于任何一個地鐵公司都決非易事，而且也沒有必要。因此，有必要在業主方管理的必要環節中，引進外部社會資源，協助業主方進行項目實施管理。
在業主方進行項目管理的過程中，如何選擇管理模式，如何將各種管理模式進行合理組合，以達到最順暢、最大化地實現系統功能是項目實施規劃所要考慮和解決的問題。
地鐵項目中實施階段規劃的意義
正如前文所述，地鐵工程工藝復雜、涉及專業廣，需要各方面協調配合。為達到最終的項目實施總目標，所有專業在最終目標上必須匯集于一點。然而，由于涉及專業數量大，管理人員不可能了解各專業的管理知識，日次多專業如果有一個子系統考慮不到位或出現問題，肯定會連帶影響整個系統功能的正常發揮和協調統一。為了避免因趕工期而出現的各專業各自為政、顧此失彼的窘況，需要提前考慮后續工作可能出現哪些問題，對出現問題后擬采用的解決辦法做充分的論證，形成一個超前的、詳細的、可行的項目實施規劃，以便能系統地指導后續的招標、合同管理等各項工作，使其始終沿著有序、可控的方向良性發展。
因此，項目實施階段就需要系統的實施規劃，從各個層面去考慮各種可能的因素，并運用各種科學分析方法對各種因素進行分析、整理。
地鐵項目中編制實施規劃的方法
規劃的起點
地鐵工程項目實施可以以招標為分界點劃分為前期準備和后期實施兩個階段，招標以前基本屬于準備階段。
在實施規劃中必須較全面地考慮招標階段、后期實施和過程管理中可能遇到的問題以及應對辦法，這些要素在招標文件中都應反映出來，如采用哪種承包模式最合理、材料如何供應，費用如何支付等。如果沒有切實可行的實施規劃做指導，就難免造成在招標文件編制時難以形成統一意見，如再遇到時間緊迫，必須按時啟動招標的情況，解決不了的問題就只能暫時擱置或者含糊約定，這就增加了后期解決遺留問題的工作量，而且使整個工作顯得倉促且忙亂無序。
規劃的層次
從招標前開始，對建設全過程總體目標層層分解到需要招標的各專業層面。從地鐵項目實施階段的主要專業特點來看，可以從勘察設計、土建施工、機電設備3個大的方面來考慮實施規劃。
規劃的重點影響因素
4.3.1設計工期
在實際施工項目中，經常遇到由于工期緊張，造成設計與施工同時進行的局面，這樣的情況會引發更多的設計變更，大量的設計變更不利于控制設計概算，并且導致施工銜接不好。
另外，工期緊還可能導致設計標段劃分過小，設計單位增多，形成接口多、協調工作量多的局面，從而需配備較多的技術管理人員和專門的設計咨詢單位。
4.3.2 設計分工
每個設計院都可能存在專業設計上的弱項，比如地鐵后期的裝飾設計，一般需要和地域文化相結合，外地單位或者是以結構設計為主的設計單位可能難以勝任，再如地鐵機電設備是一個很特殊的專業，只有做過地鐵機電設計的單位才能承擔。因此，哪些設計內容單獨拿出來招標、哪些設計內容可以合并，都需要提前詳細地考慮。
4.3.3 投資控制
由于設計人員的水平差異，同一條地鐵線即使是同樣的施工部位，其經濟指標也可能存在較大的差異，所以是否實行標準化設計，如何約束設計單位本著“堅固適用、技術先進、經濟合理”的方針去做好設計，如何制訂獎罰措施等均需要仔細考慮。
4.3.4 機電設備安裝
因地鐵工程屬于城市地下工程，在機電安裝方面的要求都很高，比如通訊、信號、屏蔽
門、通風、消防、自動售票系統等均要處于一個高度協調統一的自動、安全、可控系統中，所以要考慮的專業極為復雜、劃分很細、涉及專業面非常廣。需要每個子系統都不出問題，才能保證整個大系統正常運行并有效發揮功能。
各專業實施規劃的優化組合
通過以上分析可以看出，地鐵工程需要考慮的影響因素多而復雜，不僅涉及面廣而且對各專業都有相當的精度要求。因此，在地鐵工程管理中項目實施規劃時，需要全面考慮和重點分析上述相關因素，每個專業首先應以最主要的因素形成一個方案框架，按照影響程度大小逐個考慮其他因素，必要時可以采用決策樹法對各因素的影響程度進行科學分析，然后通過概率分析來確定要考慮因素的主次順序。最終的總的實施規劃并不是各專業最優方案的簡單累加，而是各專業方案的合理組合，這就需要從總體、全局的角度對各專業方案進行修正，之后才能形成一個真正全面、切實可行的實施規劃。
結語
地鐵項目工程量大、內容多、涉及專業廣，對其研究的過程需要大量時間和精力。項目實施階段是形成工程實體和固定資產的主要階段，這個階段實施的好壞，直接關系到下一步地鐵的運營維修成本和運營收入。
因此，為使整個工程管理過程更加系統化，在地鐵工程啟動之前就應該對工程項目的實施階段進行合理規劃，對各方面因素進行整體通盤考慮，編制出一套切實可行的項目實施規劃細則，才能對招標工作、實施階段的過程管理真正起到綱領性的指導作用，保證順利完成地鐵建設的總目標。
【參考文獻】
[1] 張春鳳．廣州地鐵工程管理信息系統應用[J]．建設IT，2008，(06)
第5篇：項目實施管理范文
關鍵詞：機電工程；項目管理；實施；重點
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
機電工程項目的實施和管理要求機電工程項目管理人員應用專業知識、工程項目管理知識、法律法規知識解決在機電工程項目設計、采購、監造、安裝施工、調試、試運行、竣工驗收、回訪保修各階段管理中遇到的各種問題。并且要在限定的資源使用范圍內、在規定的期限內，建成實現質量目標的工程實體，并交付使用。為了更好的把握機電工程項目實施和管理工作，本文將結合具體工程案例就機電工程項目實施和管理中的一些重點內容作進一步的分析和探討。
一、機電工程項目實施和管理的階段和內容
從機電工程項目的整體性來看，通常機電工程項目包括設計階段、采購階段、安裝和施工階段、試運行階段。各個階段的管理內容不一，實施和管理的重點也不盡相同。
（1）在施工階段的項目管理中，重點在于對進度計劃、施工費用、工程質量、施工安全、施工現場、信息化等方面的管理和控制。
（2）在項目試運行階段的項目管理中，主要的任務包括試運行準備，試運行實施以及試運行評價三方面的內容。
（3）在機電工程項目設計階段的項目管理任務主要是完成對機電設備的需求分析。
（4）機電工程項目采購階段的項目管理任務主要制定設備與材料采購計劃，確定項目采購的方式以及做好采購合同的管理。
二、以機電工程施工階段項目實施和管理重點為例
機電工程的項目管理和實施關鍵在于把握幾個子項目的管理和控制，即進度計劃管理，施工費用控制，工程質量管理，施工安全管理，施工現場管理，信息化管理。
2.1進度計劃管理
機電工程項目建設的總體計劃安排應由業主或業主委托總承包單位編制，但必須征得業主認可確認。計劃的實施應建立跟蹤、監督、檢查、報告機制，以利有效糾正計劃執行中的偏差。總承包單位要設立綜合調度機構，實施進度計劃的檢查測量，發現偏差較大，則應及時召集調度會，由各分包單位共同參加，分析影響進度的因素，采取針對性的對策，使之在后續施工中有效糾正或緩解進度計劃執行的偏差。采取的對策主要有作業面調整、物資供給強度調整、機械化作業比率調整、作業班次或搭接時機調整等，這些都應由總承包單位調度機構審時度勢合理地作出調度決策。總承包單位要運用工程進度款支付數量這個經濟手段，進行正確測量實物工作量使各分包單位認真執行進度計劃。
2.2施工費用控制
總承包單位依據施工進度計劃編制相應的施工費用控制計劃，確定施工費用基準并保持其穩定性，當需要變更時，應嚴格履行審批手續。同時要進行施工費用測量、分析費用偏差，進行趨勢預測，及時采取防止偏差產生的有效糾正措施和預防措施。
2.3工程質量管理
工程質量的目標要在工程承包合同的約定中體現，總承包合同的質量承諾要分解到各分承包合同中。質量控制的依據是國家的法律、法規、設計文件和相關的施工規范、標準。選擇具有與工程性質相適應的資質的分承包單位，分包合同要明確分包工程的質量目標和分包方的質量義務。總承包單位制訂的總體質量計劃應包括質量目標、控制點的設置、檢查計劃安排、重點控制的質量影響因素等，并要告知各分包單位。
總承包單位和各分包單位均應按承建的機電工程特點，分析影響工程質量的主要因素，從人、機、料、法、環入手，加以預控。要有計劃地安排各種形式的機電工程項目質量活動，如交流經驗、辦質量資料展覽會、操作示范、質量問題論證等。總承包單位工程質量監督管理部門要定期對施工過程的質量控制績效進行分析和評價，明確改進目標和方向，保持質量管理工作的持續改進。
2.4施工安全管理
機電工程項目建設總承包單位負責建設全過程的安全管理總體策劃，并制定全場性的安全管理制度，經批準后監督執行。施工安全管理的要點一是要對施工各階段各部位和場所的危險源識別和風險分析，制定應對措施或應急預案．做到有效控制。二是按管理制度規定．進行日常安全巡檢．掌握安全信息．召開安全例會講評安全情況和應采取防止事故發生的措施。三是按上級有關部門布置組織進行定期或專項的安全檢查．并將檢查結果形成書面文件，通報全場各相關單位．并對檢查中發現的事故隱患需及時整改的部位要跟蹤監督整改情況，直至完善合格為止。四是當發生安全事故時，按合同約定和相關法規規定，一方面要保護現場，積極搶救防止次生事故發生，另一方面要及時報告，并組織或參與事故的調查、分析和處理。
2.5施工現場管理
施工現場管理目標是建立一個有序、文明、安全，環保的施工現場，管理要點包括：
(1)按施工總平面圖規劃分階段實施施工總平面布置，并做好總平面圖的管理。
(2)按有關法律、法規規定建立環境管理體系，對環境因素進行識別，掌握監控環境信息，采取應對措施，保證施工現場及周邊環境得到有效控制。
(3)依法合規建立和執行安全防范和治安管理制度，落實防范范圍和責任，檢查報管和救護系統的適應性和有效性。
(4)建立現場衛生防疫管理網絡和責任系統．落實專人負責管理并檢查職業健康服務和急救設施的有效性。
(5)制定施工活動中產生的“三廢”防治或處理方案。
2.6信息化管理
機電工程建設總承包單位要建立涵蓋各分包單位及供應商的信息網絡，并設有綜合資料室，使施工圖紙收發、設計變更通知、氣象預報和實時氣候記錄、設備材料供應進程、工程建設相關文件、施工技術和管理記錄等各類資料得到統一信息化管理，保持各類信息渠道暢通有效，促使施工階段各項活動防止失誤并有序進行。
三、機電工程施工階段項目實施和管理案例探討
某公司中標承擔一項大型鋁冶煉廠建設總承包管理，項目部為了提高管理質量，確保履行總承包合同的各項承諾，在開工前對全體管理人員進行了培訓和考試測評。培訓中明確提出各項管理要求，包括施工進度計劃實施應建立的機制等，各個環節要閉口，各種指令發出，經過實施要有反饋，對反饋要有處理意見，實行閉環控制。對質量監督管理人員指明了質量監督管理工作的路徑。
在工程建設中發生了下列兩個事件：
事件一：分包單位將承包工程中的真空泵房單機無負荷試運行方案報總承包單位審查批準后，為搶進度，當即要求作業人員上崗通電開機，被總承包單位技術、安全管理部門制止，要求糾正。
事件二：工程中需使用大量各種類型的緊固件，總價相對不大，總承包單位物資供應部門打算采用直接采購方式進行采購，被項目經理制止，要求改正。
結合上述情況分析下面幾個問題。
(1) 以安全管理為例，說明總包、分包之間的閉口管理流程。
從安全管理的要求看，總包、分包之間的閉口管理流程基本如下：
總承包方負責安全總體策劃制定全場性安全管理制度分包方在合同中承諾執行明確分包方的安全管理職責分包方依據工程特點制定相應的安全措施分包方報總包方審核批準后執行。其他如安全檢查和整改驗收也按此流程閉口運轉。
(2) 總包單位技術、安全部門為什么制止分包單位實施真空泵房單機無負荷試運行？
分包單位的真空泵房單機無負荷試運行方案報總承包單位審查批準，為開展后續工作提供了條件，但是尚未向有關操作人員進行技術、安全交底，以及試運行前的各項檢工作，只有做完這些事項并確認符合要求，才能進行試運行。
(3) 項目經理為什么要求改正緊固件的采購方式？
項目經理認為緊固件采購屬標準件采購，供應商較多，雖總價不高，但是數量大，不宜用直接采購方式，應采用詢價采購方式，在報價基礎上擇優選擇供應商，降低工程費用支出，達到“貨比三家”的目的。
結論與總結：
總體上，機電工程項目實施和管理的系統性強、專業要求高、涉及流程和環節多、管理內容多，對項目管理和實施人員的能力、素質要求也高。在實際項目實施和管理過程中一方面要重視流程和工序的管理和控制，另一方面還要對有可能影響項目整體實施的環節和工作進行重點控制。
參考文獻：
第6篇：項目實施管理范文
關鍵字：政府投資；代建制；項目管理
中圖分類號：F832文獻標識碼： A
一、代建制的概念
關于代建制的概念，學界有不同的觀點和表述。代建制按照“建管分離”和“專業化管理”的原則，有以下兩種觀點。一種觀點認為代建制是政府投資項目經過規定的招標程序，委托專業的工程項目管理公司對項目建設的全過程進行組織和管理。專業團隊業主（建設單位）行使項目建設的管理權利，對業主負責的一種項目管理模式。其工作性質為項目建設管理和咨詢，其單位性質是企業，其盈利模式是收取代建費、咨詢費及從節約的投資中提成，并承擔相應的管理、咨詢風險，不承擔具體的工程風險。另一種觀點認為代建制是政府投資項目由政府設立專門的建設機構，該機構擁有專業的項目管理人員，對有關項目建設的前期和實施階段的項目管理工作為業主提供專業的項目管理。其工作性質為項目管理與監督，其單位性質為政府的派出機構，屬于事業單位，為非盈利性機構，其工作經費由財政撥付。這兩種觀點都認為政府投資項目由專業團隊業主進行項目管理，這種項目管理模式被稱為代建制。
關于代建制的準確內涵，本文依照國務院2004年7月25日的《投資改革決定》的表述，即：通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設項目實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給建設單位。對于政府投資項目的“代建制”，則指政府投資的項目經過規定的程序，委托給具有資質的工程管理公司或者具有工程管理能力的其他企業，投資人或建設單位對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等項目建設全過程按建設項目工期和設計要求完成建設任務，至項目竣工驗收后交付業主的項目組織和管理模式。在代建期間，被委托的代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體的權利與職責，相關行政部門對實行代建的建設項目審批程序不變。
二、實施代建制工程項目管理模式的市場環境
代建制工程項目管理模式在國內作為工程建造范疇新拓荒的工程項目管理模式，當前處于萌芽起步階段，尚未發展壯大，其呈現出以下特點：
（1）國內沒有構成統一的健康的職業市場，區域保護性強
工程項目管理公司的出現與代建制的推廣直接有關，而各地政府推廣代建制的理念都不盡相同，代建制的準則、做法、效果之間的區別仍然相當大，再加上大多數的工程項目管理公司都與政府有關部門存在千絲萬縷的關系，天然形成一種地方保護主義。尤其是帶有國企背景的企業，這些企業甚至是地方政府的投融資平臺公司，說其與政府是一個利益的共同體，一點也沒有過分。這樣，社會上的項目管理公司要想進入這個圈子與他們較量，簡直就是天荒夜談。要想打破這一局面還需要一定時間以及相應配套措施、制度的改革。
（2）職業競爭日趨激烈，存在大量不公平競爭
在有關方針的鼓勵下，國內不斷建立新的項目管理公司，原有的一些咨詢公司如規劃、造價和監理也在思考，甚至已經著手建立項目管理公司。隨著代建制的推廣和國家項目管理方針的進一步明確，將會涌現出更多的工程項目管理公司。
各地五彩繽紛的項目管理模式，以及建造行業長期存在的各種不標準操作，使得項目管理市場缺少應有的標準和透明度，市場環境惡劣。例如，項目管理招投標過程中還存在不少“暗箱操作”的行動，業主和項目管理公司的關系在許多地方仍無法理順。甚至，政府投資項目不經過招標直接委托給少量的具有國企背景的地方政府投融資平臺公司進行代建，而大量的項目管理公司卻只能去競爭一些非政府投資的項目；而需要實行代建制的投資項目大部分都是政府投資項目。這樣，雖然職業競爭越來越激烈，但是多數人競爭少量的市場，大量的市場由少數人占有，這是一種不公平的無序競爭。
（3）工程項目管理公司的來源廣泛，技術力量、資金實力參差不齊
目前工程項目管理公司大多來源于設計單位、監理公司、招投標公司和建造單位以及投融資公司四種性質的公司，因而，職業的服務水平良莠不齊，各公司的優劣差別較大。如表一：
表一：工程項目管理企業來源及優劣勢比較表
原有性質 現階段性質 優勢 劣勢
設計單位 項目管理公司 設計力量 招投標、合同管理、現場管理
監理公司 項目管理公司 技術、現場管理 設計、合同管理
招投標公司 項目管理公司 招投標管理 技術、進度控制等
建造單位 項目管理公司 技術、現場管理、融資能力 設計、合同管理、招投標管理
投融資公司 項目管理公司 資金實力 技術、現場管理
從表中能夠看出，國內的工程項目管理公司大多數是半道出家，有些是從設計單位變換而來，對于它來講設計、規劃力量或許比較強，可是在項目的招投標、合同管理、現場管理方面的力量就很單薄；有些是從監理單位變換而來，對于它來講施工期間的項目管理比較強，可是在項目的規劃、招投標、合同管理方面的力量就比較單薄；更有些是從招投標單位變換而來，它沒有一個很完善的體系和班子，它的資金實力及現場管理能力都很單薄；而從投融資公司轉變過來的項目管理公司，雖然資金實力很強，但其技術、現場管理能力卻比較薄弱。
（4）項目管理公司選擇方式不妥、管理水平低下
目前大部分地方政府都直接將政府投資項目委托給隸屬政府旗下的投融資公司。這樣的項目管理公司不能參與競爭政府投資項目的項目管理，而少量的這些投融資公司卻被撐死，他們不用參與激烈的競爭，他們就不會主動提高自身的業務能力，而那些的項目管理公司由于沒有占到應有的市場份額，當然沒有資金實力對自己的人才隊伍進行革新。進入這樣一個死循環，管理水平怎能不低？
三、完善政府出資項目代建制管理模式的方法
（1）理順政府部門和項目管理公司之間的關系
關于各地興起的項目代建制，許多項目管理公司憂慮會呈現新的獨占和糜爛。原因在于，有些項目管理公司可能是有關政府部門的下屬單位，這樣建設單位與代建單位都具有相同的背景，他們的上層組織或許都是同一機構，可以說是一個利益的共同體。這樣的項目管理模式，市場化水平相當低，可以說其是計劃經濟時代遺留下來的產物，使得代建制項目管理模式缺乏鼓勵和約束機制。目前我國的代建施行單位有些隸屬于政府部門,其是地方國資委控股或全資公司，甚至是地方政府投融資平臺公司。雖然經過上輪的改革，它們的性質已經變成企業，但是還是帶有濃厚的行政色彩，它們可以不經過招投標程序而直接承攬政府投資項目的代建業務，而其它項目管理公司卻不能。根據政府體系改革的需求，這些項目管理公司也正在進行深化改革，但從全體看，政企不分、產權不明、責權不清的表象仍然存在,代建施行單位與有關政府部門的裙帶關系，天然形成一種職業保護主義、地方保護主義，將極大的阻止代建制的推廣，不利于項目管理公司的可持續發展。其他項目管理公司無法介入政府投資項目代建的市場,這種情況背離了施行代建制的初衷。
基于上述現象，為了更好地推廣代建制，從而讓項目管理公司健康有序地發展壯大，必須理順政府部門與項目管理公司之間的關系。兩者作為項目管理市場的買賣雙方，應進行公平交易，除了買賣關系外，不能存在任何其他關系。因此政府體系必須進行深化改革，通過改革讓那些帶有政府背景的項目管理公司完全去行政化后變成真正的企業，讓其與其它項目管理公司在同樣的市場環境中進行競爭，由市場進行優勝劣汰。
（2）制定完善的法律、法規
政府投資項目實行代建制的目的在于投資項目委托給項目管理公司進行項目建設管理，使得建設單位從非專業范疇工作中脫身出來，不用承當項目建設中質量缺陷、功能缺失等專業職責。事實上，委托代建項目完成后，建設單位與項目管理公司往往因為工程質量存在缺陷或使用功用缺失等問題，相互推諉、扯皮，誰也不愿意承擔責任。這主要是在項目代建過程中，雙方的權利與義務沒有界定清楚，目前也沒有完善的法律、法規對實行代建制的這一項目管理模式進行充分的定義與詮釋。在現實實施中，一些是建設單位沒有賦予項目管理公司足夠的權利，項目管理公司沒有清晰代建職責、管理范疇；建設單位甚至對代建方的計劃、管理方法評頭論足，乃至親身指定施工單位和材料供給單位,使得代建單位喪失其對項目建設過程的管控,無法發揮其在項目建設中的專業管理才能，而不肯承當更多的項目管理職責。一些是項目管理公司過度地承攬政府委托的代建項目，而人才隊伍建設卻跟不上業務開展的需要，根本就沒有能力構建項目管理班組，出現一個人管理幾個項目，甚至十幾個項目的現象，更可笑的是那個人也許直到項目竣工都沒有搞清楚項目建設的內容。這種粗放式的項目管理，其實只是名義上的代建，這樣的代建制使得建設單位的非專業人士不得不直接參與項目管理，甚至他們是項目管理的主力軍，是項目管理的實際操作者；而那些標榜為專業項目管理公司的項目管理專業人士，卻只能變成“真正”的項目管理者，說其是國家公務員也一點不過分。非專業人士每天都去給這些專業人士匯報工作，為其跑前跑后，這樣只有使得項目建設程序越來越復雜，對項目建設沒有一點好處，甚至這些項目管理公司變成項目建設的絆腳石。這樣的代建制，項目管理的權利與義務怎樣能界定清楚，項目建設怎樣能不出現“四超”及腐敗現象？
要解決上述現象，歸根到底要建立完善的法律、法規體系，以法律的形式來確定政府對項目管理公司的選擇方式，從而讓政府在一個統一的市場上選擇實力與項目規模相當的項目管理公司；以法律的形式來界定項目管理的權利與義務，讓項目管理公司清楚自己在項目管理中的權利與義務。
（3）制定合理的代建制管理模式下的項目管理費取費規范
代建制項目管理模式是對項目建設全過程施行的一種高水平的專業化項目管理手法，需求有相應的高智商、高技能、經歷豐富的管理人才參加。但至今代建制項目管理模式管理費無統一的取費規范，給推廣代建制帶來無序的低價競爭，從而導致項目管理公司沒有能力培養高素質的技能人才或不能吸引高級的項目管理人才到公司工作。另一方面,代建單位雖然有項目管理的經歷，但卻無法承當項目管理的經濟職責,代建單位普遍規劃偏小,要承當一個上億、乃至是幾十億元的工程的項目管理使命，工程一旦呈現虧本，根本無力承擔賠償責任。
結束語
政府投資項目代建制項目管理模式的實施，是中國建設工程項目管理史上的一件大事，我國的代建制項目管理模式的發展尚處于不夠成熟的發展初期，為了順利地推行代建制項目管理模式，避免實施過程中不必要的彎路，代建制項目管理模式的建立還要建立統一市場和建立相應的法律、法規體系。政府在法律框架下在統一的項目管理市場上通過正規的程序選擇實力雄厚且適合建設項目管理需要的項目管理公司，才能提高項目管理的效率，避免“四超“及腐敗現象的出現。
參考文獻：
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第7篇：項目實施管理范文
論文摘要:文章旨在通過介紹人力資源管理信息系統的實施過程及實施注意事項，為未進行過這方面工作的人力資源從業者提供一些經驗和幫助，從而能夠有效提高所上系統的效果，并且為企業的信息化選擇帶來效益。
現在越來越多的企業在成功應用了財務信息管理系統或者是供應鏈信息管理系統甚至是生產制造信息系統后，開始將信息化的應用范圍擴大到了人力資源管理的領域，但這并不代表只有做好了財務、供應鏈或者是生產制造的信息系統后才可以進行人力資源的信息系統項目實施，只不過說企業為了降低風險愿意將企業的ERP信息管理分步進行，確保項目的成功。在國外，大多是人力資源信息系統的建設要先于其他系統。
人力資源信息管理系統從理論上或是目前軟件的分類管理上來講其范圍還是很大的，這其中可能就會包括薪資管理、人事管理、人事合同管理、培訓管理、招聘管理、考勤休假管理、保險福利管理、績效管理及員工或經理自助管理等很多方面，任何一個商品軟件不會把這些東西集合在一起，他們大多是按其具體功能分模塊來實現人力資源管理的需要，那么這么多模塊組成的人力資源管理信息系統項目如何來實施才能確保它的成功呢，我在這里簡單的做一個講述，希望它可以幫助企業成功地實施自己的信息項目。
成功實施人力資源信息管理系統我覺得要從下面幾個方面進行考慮及準備：
一、確定符合實際的企業需求管理目標并選擇合適的商品軟件
有些企業在一談到進行信息系統建設時或是實施時往往忽略了企業的現狀，無邊無際的要求實現著什么，不管這些要求是不是合理的、可行的、是否適合企業管理需要，這些事情或是想法是十分可怕的事情，目標明確并且合理是企業成功實現人力資源信息管理系統的基本前提。其實人力信息系統的應用應該是以目前實際管理的基礎上，以規范其不合理的流程，建立可行性、合理性的管理制度或流程應用為目標，借助于應用軟件工具規范或提高管理效率的一項工作。例如企業目前在員工考核、其他業務流程不規范的情況下只是希望將薪資管理實現信息化以摒棄原來手工處理工資的業務，那么企業可以只選擇薪資管理模塊，像績效管理這些與企業非人事業務相關的內容最好目前不要選擇，除非企業有足夠的人力與時間來做業務流程的規范或是梳理，否則很難保證項目在實施時不被拖延或出現失敗的局面。換句話說企業在選擇時要考慮企業的目前現狀是否允許低風險地完成企業的目標，而不是拋開一切現實狀態意念上的高度追求。
確定好企業人力資源要實現的目標后，下一步就是選擇合適的軟件了。現在社會上光是國內就有成幾百家軟件公司為企業提供人力資源管理的軟件，加上國外的恐怕就會有近千家這樣的規模。如何在這眾多的軟件供應商中選擇適合自己的軟件，其實是一件很不容易的事情。國內知名品牌的軟件大多是經過眾多企業應用檢驗的，其功能比較完善，會隨著國家政策的變化而調整軟件的結構或是功能，其價格稍微要高一些，但是較國外的要便宜;小規模沒有名氣的軟件大多是根據某個企業定制開發的，其檢驗程度僅限于一家或是幾家，但是軟件的價格會占有極大的優勢;國外的軟件一般來講拿過來不能馬上適用于中國的企業，大多需要定制開發，其實施周期長，產品價格高，其日后維護的成本也相對較高。如果企業較小，需求不高，可以選擇國內的小軟件，如果企業要求信息化的集成程度很高，其應用范圍很廣，并且有一定的經濟基礎，可以選擇國內知名的品牌;但基本上不建議本土公司選擇國外的人力資源軟件，實在是擔心水土不服。
國內的軟件有品牌優勢的主要是用友、金蝶等這些大的管理軟件公司，他們有不同的產品系統，例如用友公司有E-HR軟件，適用于集團型企業進行人力資源的管理，還有U8人力資源，適合于中型企業管理，金蝶也是這樣。
我們是去年(2008)上的人力資源系統的，當時已經執行了新的勞動合同，在軟件選型時我們注意到有的軟件公司在系統中就按最新的政策設計了軟件，有的軟件公司沒有做出調整，結果我們選擇了及時根據政策進行調整的軟件公司的產品。這家公司的軟件在考勤方面還有一個亮點打動了選型組的成員，他們的軟件可以支持按不定時工作制進行考勤，其他軟件商一般是沒有這樣的功能。產品很微小的功能可能對我們的工作效率就有很大的影響，所以讓軟件供應商進行產品介紹時一定要聽他們的亮點，通過幾家的比較，我們基本上可以選到認為適合我們的產品。選型時我們要注意一點，一定要選擇具有長期發展的企業，否則幾年內，軟件供應商不存在了，我們的軟件也就沒有了使用保障。
二、要系統地規劃項目實施過程，確定可行的實施計劃
其實在購買了軟件商品后，我們大多是需要軟件公司與我們一起來進行項目的實施，很少有企業只買軟件產品不買實施的，一個龐大的人力資源管理系統是不能靠員工自己摸透的，這樣就會涉及實施費用與合作，如何保證在雙方約定的條件下成功地將軟件應用起來，這就是需要我們在項目實施前進行合理的規劃。其實規劃可以包括以下幾個方面內容:一個是項目實施的周期;一個是項目實施的人員及項目最終實現的具體目標(不同于上面第一條的目標，那是一個泛式的管理目標，而這里是一個詳細的目標)。項目實施的周期大多是由軟件公司與企業雙方協商而定，但這個周期要符合項目自身的需要，不宜過短也不宜過長。過短可使企業不能很好地掌握軟件功能及建立起規范的流程，過長會浪費實施費用而且容易引起員工的不滿;另一點就是要明確這個項目由哪些成員組成，而不能讓涉及的人員都跟進項目，否則企業的正常工作一定會受到影響。所以在人員選擇上要慎重，一般情況下要把企業的高層吸引進項目中來，雖然人力資源管理的項目大多是人力部門獨立使用，與其他部門關系不是很大，但是人力資源管理系統需要的基礎檔案可能需要其他部門協同完成。這樣企業的高管就可以協調這些非人力部門來完成這項龐大的數據工程。在部門間出現的“爭論”可以進行“拍板”性強制執行。另一個是要求人力部門的經理進入項目，并充當項目經理一職，以組織本部門內各分科室或職能部門的工作銜接，并直接向項目監理進行進度匯報;再有就是需要若干名對人力業務熟知、有學習能力的人員進行項目，充當關鍵用戶的角色。當然這些是針對稍等規模企業的，如果一個企業里人力部門總共就有3～5個員工就可不必這樣挑選人員。
在有了一個時間周期與參與者之后，就要根據企業的情況制定合理可行的實施計劃，把要達到的目標按天與人進行分解，明確每個人在每一個時間段要完成什么工作，以確保項目的最后成功。
這里要著重談一下，企業提供了相應的團隊的同時也需要軟件方提供穩定的實施團隊以確保項目的質量。有些軟件廠商不確定自己的團隊，而是采用抓人的政策，今天是甲來，明天是乙來，還都有理由說甲是薪資的專家，乙是績效的專家。一定要他們進廠前也提供人員名單，并明確項目實施過程中不可以輕易換人，這樣是對雙方負責。
(一)要詳細描述企業的現在流程，讓軟件方幫助企業規范流程，并體現在實施方案中
在項目實施中這是非常關鍵的一個環節，有些軟件公司會把這個階段稱為“藍圖設計”，可以想象這個階段在整個項目過程中的地位了。只有在這個階段把工作落實到最具體處，后面的工作基本上都會迎刃而解。這個過程大體上可以分為企業現狀調查、企業需求分析、產品培訓、項目解決方案等四個過程。
在企業現狀調查中主要是軟件公司采用訪談式、問卷式或其他方式了解企業人力資源管理的現狀及需要通過軟件解決什么樣的問題，企業在回答時需要實事求是地講述，也可以向軟件公司了解其他企業在人力資源管理中有哪些好的管理方式與方法，將這些管理引進到企業管理中來。
企業需求分析是軟件公司根據了解到的企業現狀及未來需求做出的一份分析報告，他們會在報告中指出哪些是企業要在管理方面進行變革的，哪些是可以通過軟件來約束的，也就是說他們會使企業的需求合理化，因為軟件只能是一個工具，是一個管理上的規范，在這個方面企業要有充足的接受準備，很有可能軟件公司的指出會讓企業很多人覺得不舒服。
軟件應用培訓應該是很重要的一個環節。軟件公司會把適合企業人力資源管理需要的軟件產品功能講述給企業的員工(確切地講是傳授給企業的關鍵用戶)，他們在做培訓時已經結合了以后企業運作時的業務流程及操作，在這里希望企業的員工不是呆板地接受，更重要是學習為什么這樣做，這對以后企業自身業務的發展會很有幫助。在這里軟件方也會將企業員工培訓時反應的一些需求重新考慮，他們最終會在項目解決方案中全面地體現企業在人力資源方面的所有合理需求。在做軟件培訓時，一定要要求軟件方在培訓前給出詳細的培訓計劃，并做好培訓講義，以保證員工在接受培訓時可以有參考的教材。
(二)要準備準確的數據，并在此基礎上對項目解決方案進行測試，確保無誤后上線
在項目解決方案出來后，軟件公司通常會讓企業按他們提供的數據格式準備企業現在的數據，這里可能會包括人員檔案、部門檔案、工資檔案等很多，檔案數量會根據企業所選的應用模塊而不同，但我們要切記準備這些數據時一定要仔細，不能抱以“糊弄”的態度來做這個事情，因為我們以后的所有工作都將信賴這些數據，你現在不好好準備，在后來你只能重新補做，你會更痛苦。在準備出這些數據后你可以試著要求軟件公司幫你把這些數據導入到系統中(我們就可以不用手工錄入了，減輕很多工作)，可能有些數據是不能導入那我們需要小心地錄入，在所有的數據進行系統后千萬不要以為這就可以了，我們一定要在這些數據的基礎上對軟件公司提供的解決方案進行驗證，不是我們不相信他們提供的方案，一是通過這些實際的數據我們可以熟悉軟件的操作性應用，二是也可以研究一下流程設計的思路，以后在企業流程變化的情況下我們就可以自己搞定了。在各種有可能發生的業務得到充分測試后，我們才可以相信這個解決方案，這時我們才可以真正地進行系統切換，但這里有一個小竅門，我們在這個階段可以自己編制一份操作手冊，以確保我們真正的流程，還可編制滿足自己崗位的操作手冊，萬一我們不在這個崗位時后來的人也可以很順利地接手這個工作，或者是我們調到其他崗位時也可以快速入門。
注意一點，在數據準備好之后測試之前，我們需要讓軟件公司為我們進行數據備份，并在測試過程中發現各類數據問題都一一在備份數據中進行修正，以方便正式上線使用。
(三)在項目實施過程中一定要按計劃進行，做好每個階段的總結與問題的跟蹤
其實在做IT項目實施時最重要的就是保證項目在可控的范圍內，不要超期，這一點我們在前面提到過項目的實施計劃時要特別注意的。其實在實施過程中我們也要注意，要按周編制可行的實施周計劃，這樣才能有保證項目按預期的計劃向前發展，而且可以根據實際情況做些相應的調整，防止項目偏差太多，保證主體按計劃進行。最好在每周進行一下項目的總結工作，把計劃要完成的與實際未完成的做一個比較，分析一下為什么沒有完成，把問題跟蹤下來。對于需要部門協調的可以通過我們的項目總監進行協調，需要拍板也找他定奪。這樣我們才能確保項目始終在向前推進，不要死撐著。
其實人力資源信息管理系統的實施過程中也會有很多的沖突，例如與企業早期應用的財務系統、生產制造系統在人事信息、部門檔案可能就會有沖突，當時可能就是解決財務核算問題或是生產中心的問題，沒有充足考慮后期上人力資源信息系統的可能性，對于這些問題一定要與原系統的應用部門進行充分的溝通、論證，尋求一個各方可接收的方案，妥善處理這些事情。筆者曾遇到過這樣的一個案例，企業早期上了財務、供應鏈、生產制造等系統，在做人力資源管理系統實施時，發現財務核算的部門是組，生產制造控制的部門是組的上一級“車間”，但是人力資源的績效要到組，與財務一致，最后協調的結果是生產制造調整原有的應用模式，也控制到組，保證財務、人力、生產信息一致。
第8篇：項目實施管理范文
【關鍵詞】造價控制；實施階段；工程項目
工程項目造價控制是一個由投資決策、設計、施工、竣工等建設程序在各個階段全過程的控制，其在不同階段造價控制的重點和效果是完全不同的，當建設項目決策后，控制建設項目投資的關鍵環節就是實施階段。
建筑工程造價是由直接費、其他直接費、現場經費、間接費、利潤和稅金等構成。其中直接費由全省統一定額基價乘以按工程量計算規則計算的工程量而得，再以直接費為基礎乘以費用定額的綜合費率加上材料價差等，最終確定工程造價。到工程結算時，再根據有關規定計算材料價差和有關費用調整，得出實際工程造價。而招投標過程中，大部分地市則據此以確定工程造價，在計算標底和投標報價時依據同樣的圖紙，同樣的工程量計算規則，同樣的預算定額計算預算總價，并在標底的基礎設置上下限，投標報價接近標底或在上下限范圍內的各投標報價算術平均值為報價最高分，綜合得分高者中標，超過上下限為廢標。毫無疑問，這種計價方式和招投標方法所帶來的弊端是不言而喻的：一是難以反映建筑產品的真實價值；二是現行預算定額某些子目消耗量的確定偏離于實際；三是現行取費標準與實際水平不一致；四是信息價偏高；五是招投標過程沒有充分體現市場競爭的原則，施工企業往往依賴于政府的保護價，甚至采用不正當的手段來探測標底以達到中標的目的。
1.建筑工程招投標及施工階段對造價的控制與管理
1.1建筑工程招投標階段對造價的控制與管理
工程造價的控制需要從多方面考慮，造價管理的有效控制就是在投資決策階段、設計階段、工程發包階段、合同實施階段把造價的發生額控制在批準的造價限額內。這里主要談一下工程發包階段的投標報價及評標階段的造價控制。在評標階段甲方應對施工單位的投標報價進行認真、 仔細的審查。對商務標書不能只看報價的高低，還要看報價范圍有無漏項、項目是否齊全、工程量計算是否差異過大、計算是否合理、材料單價是否合理。做到以上這些需要做大量的準備工作，要自己心中有底，特別是主要的工程量、子項的列項、材料單價信息、總造價的額度等。只有做到有了“基本數據底數”，才能做到知自知彼，在評標和合同談判中才能沉著應對。另外，審查投標文件和評標時還應識破投標單位在投標中慣用的一些手法，常見的有以下幾種：
（1）巧立名目，高套定額。①把定額中已綜合考慮并包含在綜合單價中的內容單獨列項；②把費率中包含的內容另外列項計算；③利用定額單價的換算抬高項目單價。
（2）提高計費標準，擴大取費范圍。
（3）投標工程量一般都是根據圖紙采用測算法測算而不是詳細計算出來的。如圖紙顯示量小而預計工程量將會有所增加的子項目，在投標預算中會刻意少算量并提高項目單價。以期在工程變更增加工程量時獲取更大的利益。
（4）有些投標人不計成本報價，中標后再扯皮，或通過變更施工圖追加投資、偷工減料降低工程質量等方式獲利。
（5）施工單位采用不平衡報價法：①能夠早日結賬收款的開辦費、土方、基礎等項目的單價定高些，有利于資金周轉。②估計到以后會增加工程量的項目，其單價提高，而對工程量可能會減少的項目單價降低。③圖紙中不明確或有錯誤的，估計今后會修改的項目，單價報高些，對工程內容說明不清楚的單價報低些，這樣有利于今后索賠。④沒有工程量只填單價的項目，其單價報高些，這樣做既不影響投標報價，以后發生時又可多獲利。⑤對于暫定數額（或工程），分析今后做的可能性大的，價格定高一些；估計不一定做的，價格定低一些。⑥零星用工（計日工作），一般會稍高于工程單價中的人工單價，因為它發生時實報實銷，到時可多獲利。
（6）議標的工程或是指定施工單位施工的工程。施工單位抱著談判時甲方不管報價是否合理也會砍價的思想，就瞎編亂造高報價。這樣經過堅苦的談判談下來的價格，施工單位還是有很大利潤空間。所以在招標階段，對報價進行合理性的審核是十分重要的。
1.2 建筑工程施工階段對造價的控制與管理
（1）嚴格控制工程變更程序首先要制定一套完善的計量、支付的管理辦法，突出事前控制，強化事中控制，完善事后控制。突出事前控制是指要避免設計院出變更，施工單位實施，實施完再報決算的習慣模式。除非有特殊情況，一般的工程變更都必須建立先由施工單位打立項報告，監理工程師審核，經業主批準立項后才可以實施的程序。另外，工程變更的費用和變更方案是聯系在一起的，因此變更立項報告在說明變更處理方案的同時，必須同時說明相應的變更價款，從而使業主決策時對造價心中有數，避免造價失控。
（2）深入現場及時了解、收集相關信息資料造價管理人員要深入現場，及時了解情況，注意收集可能會引起造價調整的各類資料，核對工程變更和現場簽證的準確性、完整性和完成的時點。特別是對于一些大型工程，由于施工工期較長，一般合同規定可按物價指數進行價格調整，這項工作顯得尤為重要。工程造價為投資者和以承包商為代表的供應商的市場行為提供理論依據。當政府提出降低工程造價時，政府是站在投資者的角度充當著市場需求主體的角色；當承包商提出要提高工程造價、提高利潤率，并獲得更多的實際利潤時，是要實現一個市場供給主體的管理目標。這是市場運行機制的必然，不同的利益主體絕不能混為一談。區別工程造價兩種含義的現實意義在于，為實現不同的管理目標，不斷充實工程造價的管理內容，完善管理方法，為更好地實現各自的目標服務，從而有利于推動全面的經濟增長。
2.建筑工程變更簽證管理變更簽證對工程造價會產生一定的影響，對變更簽證的造價控制主要把握兩方面
2.1建立并執行變更簽證審批程序
建設單位應建立變更簽證的常規審批程序，對造價影響超過一定數額的重大變更簽證應設置主要負責人審批程序，加強造價的事前、事中控制，嚴格管理程序，合理控制變更簽證總量。
2.2按合同約定方式核定變更簽證價款
合同約定的變更簽證結算方式一般有三種：①合同中已有適用于變更簽證工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；②合同中只有類似于變更簽證工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；③合同中沒有適用或類似于變更簽證工程的價格，由承包人或發包人提出適當的變更價格，經對方確認后執行。
3.結語
正確認識實施對控制工程造價的重要性和必要性，及時把控制造價觀念滲透到項目實施過程中，處理好技術與經濟的對立統一關系，是控制項目投資的關鍵環節，施工人員和造價管理人員、監理工程師必須密切配合，作好多方案的技術經濟比較最終達到控制工程造價的目的。
【參考文獻】
第9篇：項目實施管理范文
【關鍵詞】工程項目；管理；控制
如何做到對工程項目科學的管理和有效的控制，這是每一個項目管理者都在潛心研究的課題，這也需要我們在工程管理的實踐中逐步累積經驗，并通過不斷的學習來提高對工程項目管理的認識水平和控制能力，以推動項目的順利實施。以下從幾個方面進行分析：
1 任何項目開始實施前須制定一個項目的總計劃。通過項目計劃來分析項目所面臨的風險和機會，并制定出項目的具體方案和風險應對計劃。
項目計劃的目的是保證項目在合理的工期內，以最低的成本，高質量地完成任務。一般，較大工程的項目計劃的內容主要包括：
1.1 明確項目要達到的期望和結果，預先設定標準，并將項目需要達到的總體目標逐層分解成具體的并便于實施的子目標。同時，確定項目的工作內容和活動范圍，明確項目的各種制約因素。
1.2 確定項目工作結構圖中各項工作和活動的人員安排，明確項目成員的職責和權利，同時制定項目成員工作績效的考核指標和辦法。
1.3 根據項目的總體要求，明確項目的交付使用時間，按照合理的順序安排項目實施的進度。在編制項目進度計劃的過程中，可利用非關鍵路線上的工作和活動的自由時差進行施工時間的調整，以平衡對不同時期的資源需求，提高項目的經濟效益。
1.4 對完成項目所需的各種資源例如：人力、物力等的費用進行合理估算，得出項目的總成本估算。再為項目的每一項獨立工作分配費用，結合進度計劃，來度量和監控項目實施過程中費用的支出，以達到對項目成本的合理控制。
1.5 明確項目實施所需要的各種機器設備、原材料的供應及采購安排。在計劃中對所需物資的名稱、數量、質量標準和技術要求進行明確，確定物資運輸及進場的時間，確定物資采購的相關信息。
1.6 實施風險應對的計劃，針對項目實施過程中可能遇到的風險和緊急情況制定風險識別、控制和管理計劃。引起項目風險產生的因素復雜而且多變，風險發生的頻率和程度往往在制定項目計劃時無法做出確定的估計，因此，在制定項目計劃時應該給予充分的考慮，并留出一定的資金或工期寬限，以補償當發生這些事件時而造成的意外損耗。同時應多方面采取措施盡量減少風險的產生，規避風險帶來的破壞和損失，為項目的順利掃清障礙。
1.7 確定項目的質量目標、質量標準和質量方針，制定項目質量管理的組織結構、責任歸屬、管理程序及過程。通過對項目實施管理的過程實現項目預期目標。
2 對項目質量進行監控：業主對項目質量通過合同的方式進行了規定和體現。因此，項目質量除了必須滿足相關的法規以外，還必須滿足合同規定的條款。項目合同是進行項目質量管理的重要依據。
對項目的質量管理工作，主要依賴于質量計劃、質量控制、質量保證及質量改進等措施，來進行對質量方針的執行，對質量目標的完成以及對質量責任的履行。
2.1 首先應制定項目質量計劃，明確項目的總整體質量要求，制定各分項目、各單項工
程質量控制點應該達到的質量目標，明確質量控制的責任人，制定質量控制的方法和程序，明確質量改進的措施。
2.2 建立一套質量控制的制度，抓住項目建設過程中幾個主要的質量控制點，采取由監理公司指派的專業技術人員進行監控及委托政府有關部門進行強制性檢查或檢測相結合的方法，同時要求施工單位根據規范建立自檢程序和檢測規范。同時，業主應定期對監理單位、施工單位工程質量的檢查檢測情況進行檢查。
2.3 定期召開會議分析項目質量的情況，將檢查的情況作為對施工單位考核的依據，做到對工程項目質量的有效監控。
做好質量控制，重要的是要確定好質量的制點，只要把影響這些質量控制點的主要因素克服了，項目的質量也就有了保證。針對影響質量的主要因素采取措施，把握項目建設過程中各分項目、各單項中的質量控制點，通過對已采集的數據進行統計分析，對照技術標準來判定是否存在質量問題，如存在則分析影響質量的原因，作出相應的對策與措施，使項目質量處于受控狀態。
3 做好對項目進度的控制：在項目實施過程中，計劃和實際狀態之間總會出現不符，而進度控制就是要對項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃，將計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成。即：比較實際狀態和計劃之間的差異，并作出必要的調整，使項目向有利的方向發展。
進度控制一般可以分成四個步驟：計劃階段、執行階段、檢查階段和調整階段：
3.1 首先進行項目進度計劃的制定，然后進入執行階段。
3.2 在計劃執行階段，重視對工作任務的委派，任務委派時要做到明確時間、工作內容、明確責任人。執行過程中項目經理要及時與項目部具體責任人、設計人員、施工單位技術人員溝通，交流施工情況，了解施工進度，協調資源，處理設計變更和應付意外。這些工作開展得順利就有利于項目正常進行。
3.2 檢查階段就在執行過程中根據進度計劃對主要進度控制點進行檢查，檢查的方法就
是比較實際情況與計劃的差異來確定當前的狀態。可以通過召開例會、現場檢查等形式，也可以是通過檢查完成的投資情況來分析項目進度的完成情況。還可以通過檢查工程產品的質量和提交情況、變更記錄等來了解項目的進度。
3.4 調整階段就是根據檢查階段發現的問題提出整改的措施。如發現項目出現延期，需要采取一些措施進行控制，例如：增加人力、設備的投入，采取加班或指派更有經驗的人來施工和管理；采用新的施工工藝和技術來提高效率，等等。
對項目進度的控制是在不斷的計劃、執行、檢查和調整的過程中來進行控制實施的。
4 要做好工程項目的成本管理。項目成本管理是為了確保項目在核準的預算內按時、保質、經濟高效的完成既定的目標而開展的的項目管理過程。
4.1 要使項目在實施過程做好項目成本的監控，首先應對項目的成本組成進行分析。作為業主方，其成本與施工方的成本組成有所不同。但就其項目成本的估算、預算、成本的控制方法卻是相同的。業主方在進行項目建設時，其項目總成本分為直接成本和間接成本。其中，直接成本一般包括：項目組人員工資獎金福利的支出，甲方供料的主要材料費，施工費，設計費，土地征用費，監理費等。間接成本一般包括：現場辦公費、檢驗費、招標費用、保險費用、工程建設咨詢費用，等等。業主方在進行成本控制時主要應對材料費和施工費進行有效的監控，這是在成本構成中影響直接成本的主要構成費用。
4.2 項目管理過程中，如果成本出現偏差，應通過分析和評價，把成本控制與項目實施、技術及經營管理各方面結合起來進行綜合分析，找出項目成本發生偏差的原因，做出正確的成本決策，制定可行的成本控制措施來控制項目成本、提高項目經濟效益。
總之，應根據項目自身的特點，按照工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求，根據工程項目在實施過程的不同時期簽訂的合同及合同性文件等，調動綜合資源進行全過程控制，做到對工程項目有效的管理，以使項目順利實現預期目標。
參考文獻
