財務管控原則精選(九篇)
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第1篇：財務管控原則范文
關鍵詞：企業信息化 環境 財務管控模式 設計 運行
目前，新技術、新材料、新能源不斷涌現，就IT業來說，新一代信息技術的代表是云計算。云計算使得移動互聯網、物聯網飛速發展，它是移動應用、互聯網、大數據的基礎，是新一代信息技術的心臟，也是企業財務管控模式設計和運行的最佳解決方案。由于受企業所處的行業特性、發展戰略、經營模式、企業文化等多種因素的影響，企業的財務管控模式設計需要從財務管理涉及的每一個環節深入思考，充分利用云計算技術，遵循內部控制規范的要求，保證管控模式的健康運行，推動企業財務管理的規范化、科學化、精準化。
一、簡述企業信息化環境中的財務管控的重要性
1.實現企業資金的合理利用
資金是企業經營正常運行的血液。在企業信息化環境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設計科學的財務管控模式尤其重要。由于網絡技術的發展，銀行支付手段日新月異，很多企業普遍采用網銀進行資金歸集、調撥和支付，逐步減少現金支付和支票支付手段，實現資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務的真實性。此外，企業委托銀行理財日益盛行，通過購買銀行理財產品，提高資金的收益率。所以，財務管控需要充分了解現代支付手段和理財方式，設計不同層次的權限和管控流程，實現企業資金合理利用的目標和效果。
2.有利于提高財務管理效率
財務核算是財務管理的基礎工作之一。但隨著財務核算軟件的普及，企業普遍建立了會計電算化系統，會計核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產管理、成本控制、財務分析等活動。在企業信息化環境中，企業在崗位設置和人員配置方面，往往要求財務人員身兼多職，增加了財務管理工作的多樣性。同時，財務信息是企業信息的核心，所有的企業信息都與財務信息相關。在實現資源共享的前提下，財務人員需要將各種信息進行加工處理，提供準確的財務信息，從而增加了財務管理工作的復雜性。為了提高財務管理效率，企業需要設計科學的財務管控模式，按照內部控制規范的要求，實行不相容職務分離控制，在信息處理系統中設置相應崗位和權限，設計合理的處理流程。
二、分析企業信息化環境中的財務管控存在的相關問題
1.資金管理過程松散
目前，很多企業都采用資金池方式管理總部和下屬企業的資金集中收付，只是通過網銀將幾個子企業的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進行管理。而一個子企業開立一個基本銀行賬戶外，還存在幾個或多個一般結算賬戶、臨時賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時，資金的收付在每個經營（投資）項目前期就可能發生，其與整個項目經營過程都存在聯系，如果資金管理系統沒有跟經營業務系統（合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺）及時關聯，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風險。因此，企業資金管理過程普遍存在松散的問題。集權后如何分權和管權？企業需要通過制度建設和財務管控模式設計來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進企業資源優化配置。
2.財務管控方式過于簡單
隨著信息化社會的不斷發展，財務管理工作呈現出上述的多樣性和復雜性。而傳統的財務管控方式仍只是人管人或人管機（即主要通過財務人員的主觀意識和價值判斷參與財務管理的整個過程），由于主觀意識或“內部控制人”的干預，財務管理容易擺脫制度的約束，使內部控制流于形式，往往造成巨大的財務風險。而且簡單的財務管控方式，只是從財務的角度發現財務領域的問題，對引起跨領域連鎖反應的信息處理缺乏必要的手段。在企業信息化環境中，很多信息需要各部門，各專業技術人員協同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經營管理效能。因此，財務管控方式應該采用多種技術手段，不僅要人管機，還要機管人（即結合企業管理制度和計算機信息系統，通過計算機信息系統對每個工作環節的審批權限和稽核關系進行監督和信息反饋），以應付復雜多樣的財務管理工作，保證企業經營健康運行。
三、探討企業信息化環境中的財務管控模式設計和運行
1.財務管控模式的選擇
現代企業財務管控模式大致分為集權式管控模式、分權式管控模式、混合式管控模式。集權式管控模式便于推行和實行統一的財務決策，保證子企業的規范運行，降低經營風險，但容易降低子企業經營的積極性和創造性。分權式管控模式便于快速應變市場環境，提高經營的靈活性和競爭性，但容易獨立于總部控制之外，難以實行統一的經營決策，存在較大的經營風險。由于大企業集團（特別是國有大中型企業）防控風險意識逐漸提高，所以集權式管控模式被大多數企業采用。然在企業信息化環境中，云計算信息技術的應用，對集權式管控模式提出挑戰，采用混合式管控模式更能發揮集權式與分權式管控模式的優點，在降低經營風險的前提下，使得企業總部決策結合統一性和靈活性，子企業經營具有積極性和創造性，搶占市場，保證集團利益最大化。
2.財務管控模式的設計對象與原則
財務管控模式設計的對象狹義上是指在財務信息系統范圍內的會計核算系統、資金管理系統、稅務管理系統、財務分析系統、財務風險控制系統；而廣義上應該包括財務信息系統范圍外的業務平臺，如合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺等。只有按照業務流程和審批流程建立各環節的信息庫，實現內外部資源共享，并賦予必要的權限管理，財務管控才能體現財務信息的全面性和準確性，從而采取相應的控制措施防范風險。
財務管控模式設計的原則是：
（1）綜合性。財務管理雖然是企業管理的一部分，但它貫穿于企業經營的全過程。在企業發展戰略方面，財務管控模式要適應于財務戰略目標，包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等；在經營管理方面，財務管控模式發揮控制、監督、反饋的功能；在人力資源方面，財務管控模式要參與績效考核與評價、收益統計與分配的活動，所以財務管控模式設計需要綜合考慮企業經營的各個領域。
（2）系統性。企業必須尋求各個領域的管理系統的結合點，并且了解各系統的關鍵控制點和處理規則，運用信息技術手段建立查詢、審核、監督、反饋、評價功能，使各系統信息能夠交互傳遞和控制，形成企業資源網絡體系，提升工作效率。
（3）制衡性。由于混合式財務管控模式需要兼顧企業決策的協調性和靈活性，所以在設計財務管控模式時，企業需要考慮其應當具有制衡效果。制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，同時，還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。
3.財務管控模式的設計方式
財務管控模式的設計分為橫向設計與縱向設計。財務管控模式的橫向設計是指在企業組織架構確立的基礎上，根據財務信息系統跟其他各個領域的管理系統的業務依存關系，按照財務管控模式構建的綜合性原則和系統性原則，設計各個管理系統的溝通機制。財務管控模式的縱向設計是指根據企業經營業務流程和審批流程，按照財務管控模式構建的制衡性原則，設計信息流的傳遞和控制機制。
財務管控模式的橫向設計包括會計核算與全面預算、應收應付與合同管理、資金管理與項目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發展戰略等跨系統的聯系。企業應當了解各個環節的關鍵控制點及控制措施，形成一種動態的評價機制。
財務管控模式的縱向設計包括資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理等業務的單向聯系。按照企業管理制度與審批權限，信息系統對業務流程進行記錄和控制，形成一種動態的監督機制。
4.財務管控模式的運行
財務管控模式的運行基礎是搭建信息收集平臺。由于云計算信息技術的發展，子企業及項目部可以共享總部的企業資源，同時，企業領導層不管身處何時何地，都可以通過移動辦公審批文件。所以，混合式財務管控模式在企業信息化環境中，可以快速、及時、靈活地處理好集權與分權的關系。在企業層面，總部只需根據內部控制規范“三重一大”（企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務）的要求，集中部分的財權與人事權，包括資金管理和財務主管委派制；在業務層面，子企業可以利用總部資源和信息系統處理相關業務，由于共用同一套信息系統，總部能夠方便地隨時監控子企業的經營運作情況。對于子企業除“三重一大”外的決策信息，可以實行備案制。履行內部控制監督職責的機構或人員需要定期總結、評價內部控制的實施效果，修正內部控制缺陷，建立反舞弊機制，保證財務管控模式的健康運行。
四、總結
總之，在企業信息化環境中，財務管控模式的設計和運行是現代企業經營管理的必經之路。財務管控模式設計必須綜合考慮企業所有信息，充分地利用網絡技術，正確地處理好集權與分權的關系，形成內部控制體系的一部分，降低經營風險，更好地為企業服務。
參考文獻：
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第2篇：財務管控原則范文
摘要城建項目建設關乎社會公眾的利益，與人們的生活質量與水平息息相關，為了提升項目管理的質量，必須要加強財務管控，制定相關財務管控措施。
關鍵詞城建項目項目管理財務管控
隨著我國城市化進程不斷向前推進,為更好地解決城市建設資金不足問題,需要建立城市建設投資公司來對城市資產進行經營運作。文章結合城建投資公司的特征，分析城司目前財務管理的問題、提出對城建項目財務管理進行綜合管控、調整財務體系等措施，以進一步適應經濟社會和城市建設的發展。
一、城建項目管理財務管控的特點
（一）城建項目管理財務管控的內涵
城市投資建設公司是具有多重性質的經濟實體，其具有特有的經濟運行模式，首先，公司具有特定的財產權，具備市場主體的基本條件，要按市場經濟原則和規律進行投資，搞好經營，實現資金良性循環。其次，由于各城市基礎設施具體不同投入-產出關系，要體現市場原則和社會效益原則的共同要求。同時，城建投資是政府財政性支出的重要組成，城建投資公司具有受政府委托進行投資，履行政府職能的特征，相關政府部門必須加強管制，維持建設規模的適度，在提高工程項目建設質量的同時不斷降低建設項目的成本，促使項目建設效益的最大化。因此，不同建設項目不可套用單一的財務管控措施，只有結合項目建設與管理的特征，才能制定相應的財務控制策略。
城建項目建設管理財務管控的基本內涵可以概括為以下內容，財務管控運用基本財務管理理論與控制理論，依據有效的約束方式與手段，對項目的財務內容進行控制，從而更加充分合理的利用資源，提高企業在市場競爭中的優勢，以促使工程項目建設的可持續發展，實現企業規模和經濟效益的同步增長，企業價值最大。
（二）城建項目建設管理財務管控的原則
1、系統系原則，城建項目建設管理財務管控必須要形成一個較為完整的管理體系，讓各項目管理在有效、規范的程序下進行，有效的組織形式對于提升項目財務管控意義重大。
2、全面統一性原則，首先城建項目的財務管控要貫穿于項目的全過程，只有掌控全局，才能顯著降低建設成本。形成全員成本控制的理念，調動員工參與財務管控的積極性與主動性，實現全員成本控制。同時城建項目建設管理財務管控必須要將質量成本考慮進去。對項目質量、工期、安全等內容進行統一控制，不能為了降低成本，忽視質量管理，不斷縮減建設開支，造成項目建設質量的降低。
3、平衡性原則，從平衡角度考慮，實現成本控制必須要維持綜合平衡，財務管理中，貫徹的是收付實現制，而非權責發生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現金收入（流入）與現金支出（流出）在數量上、時間上達到動態平衡，即現金流轉平衡。
四、利益協調原則，城建項目建設的整個財務管理過程，是一個協調各種利益關系的過程，利益關系協調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現程度。
企業在進行財務活動時，離不開處理與債權人、職工、內容各部門、債務人、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務關系。城建投資公司是集城市基礎設施融資、建設、經營為一體的經濟實體。政府與公司之間是委托投資建設、經營的關系。城市投資公司對所有存量和增量的城市基礎設施資產具有法人財產權，這是明確和理順與市政設施管理單位之間關系的基礎。城司可以自營基礎設施資產，也可以通過租賃、承包等方式轉讓基礎設施經營權，與現有市政單位形成全資或投資控股關系。從這個角度看，作為城市建設體制改革過程中形成的城建投資公司要在城市建設過程中發揮“統管”作用。
二、 城建項目建設管理在財務管控上存在的問題
（一）城建項目部門的內部控制措施不完善
當前地方政府為多方籌措資金,往往把城建基礎設施工程交給多個部門負責，由于項目建設部門對于財務管理與控制的重視度不高，基礎管理薄弱。一些建設單位雖然注重財務管理，制定相關管理與控制措施，但是缺乏有效的執行力度，城市項目建設有其專業性，其它部門很難直接介入，由此造成財務部門對其約束性不高，弱化了預算管理。建設管理項目需要較長的建設周期，且資金的投入量較大，所以在資金控制的整個過程，要對資金進行統籌安排，但很多建設項目部門缺乏統籌安排的能力，預算管理能力弱，造成資金浪費，資金管理存在嚴重空缺。
（二）城建項目建設管理與傳統財務管控不匹配
隨著時代的發展與建設思想的革新，傳統的財務管理與控制措施與當前項目建設的實際不相符，但很多施工單位與項目建設部門缺乏革新思想，仍采用傳統的財務管理辦法，由此造成財務管理問題的存在。在一般的項目建設中，財務管理采用單列基建帳核算。會計制度按兩種方式執行，兩種方式執行的會計制度在實際的運作過程中，往往出現不同的會計主體，不在同一個會計主體反映的財務與賬目往往缺乏客觀公正性，此外，很多項目的財務部門將各項財務項目勉強反映在一個主體內，但具體的核算方式與科目設置存在較大差異，由此造成財務管理存在較大偏差。傳統的城建建設項目財務工作，財務人員缺乏對整個項目的統一管理，單單致力于算賬與記賬，造成財務安全方面的偏差。
（三）財務管控上存在的不規范現象
城建項目建設的招標需要按照有關形式規范進行，很多基礎項目在招標時流于形式，缺乏規范性的指導。由于在項目招標方面的缺失，造成建設單位在成本控制上缺乏有效指導，且招標方式的偏差造成投資建設的成本不斷上升。項目建設必須要有有效的合同保證，但建設單位缺少法律責任感，簽署的法律條款、付款方式存在諸多不完善的地方，這些問題造成管理存在爭議，這些爭議與矛盾的存在，讓管理人員難以控制局面，當出現問題時，很多問題就難以解決。項目建設時，支付與結算必須按照嚴格的程序進行，各監管部門要加強溝通交流，但現實建設中，很多管理部門之間缺乏協調與溝通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到執行與檢查。項目建設完成后，要配合相應的后期工程效益的評價與分析，但很多城建建設項目在財務管控上缺乏有效審批環節，對工程執行的進度與工程的質量管理不到位，造成多方面的預算管理與財務問題的存在。
三、 城建項目建設管理的財務管控措施
（一）統籌布局，對財務進行綜合管控
1.城建項目建設中的各項資金應當由建設公司自行合理分配，統籌安排資金調度，城市建設管理部門對項目資金定期進行審查，保證其合理性。
第3篇：財務管控原則范文
【關鍵詞】 內部財務管控 路橋施工單位 控制現狀 創新管理 研究
由于我國路橋施工行業長期受行政計劃機制的影響與限制，導致路橋施工單位在成本管理方面無法適應復雜多變的經濟環境，經常使得施工成本的失控現象發生。就現階段國家路橋施工建設項目的贏利情況來看，很多施工項目都出現虧損現象，這種現象的發生不僅說明了我國對公路施工行業的宏觀管理體制上存在一定的問題，同時也說明了路橋施工單位自身內部的財務控制工作無法適應現代化的項目建設管理需求，導致項目在結算時出現虧損。本文根據路橋施工單位內部財務管控存在的問題進行分析，結合施工單位內部的財務管控特點，全面分析了路橋施工單位內部財務管控方式的不足之處，有助于強化路橋施工單位的內部財務管控力度，從而將路橋施工單位的市場競爭能力提升上來。
一、我國路橋施工單位內部財務管控的現狀研究
1、路橋施工單位內部的財務管控工作難度不斷增大
路橋施工單位自身有著其行業發展的特點，在項目建設過程中對技術含量的要求十分高并且操作工藝也十分復雜。新技術和新材料的快速推廣，致使各種工程建設材料不斷增多，與此同時，材料的規格和質量存在差異，也導致了材料的價格波動十分大，預算編制和定量分析的口徑很難統一完成。許多材料也不能直接從廠家購買，并且新品種材料的不斷涌現也導致材料價格十分不穩定，使得工程建設的施工成本難以把控。由于路橋施工期間施工管理的分級問題不斷增加，很多不可預見的情況也普遍出現，導致了工程執行力的控制力度明顯不足。
2、路橋施工單位的內部財務管控執行力不足
很多施工單位不重視內部財務管控工作，有的財務管理人員都不能保證自身嚴格遵守財務管控制度，單位管理層的管理人員重視生產環節、輕視經營環節、重視開發環節、輕視內部管理環節，甚至將內部財務管控看做財務管理組織自己的事情。很多單位的高層管理者存在越權管理現象，使得有效的財務管控體制無法發揮出應有作用，很多員工在開展財務管控工作時粗心大意，其責任心缺乏從而導致人為失誤的財務管控問題不斷增加。更有甚者，部分財務人員還存在聯合舞弊的現象，使得有效的財務管控體制失去了最基礎的資金管控能力。有的管控體制制定得較為周密，但是也只是停留在膚淺層面上，并沒有將這些體制很好地貫徹執行到全方位的財務管控工作上，慢慢的使得這些財務管控體制成為了流于形式的一紙空文。比如像設備的租賃沒有按照制度落實到內部，有一部分財務付款的手續并不十分健全，其手續不符合相關付款規定，合同的付款、簽訂和執行都由一人完成等。
3、會計核算的真實性不高
會計核算的真實性不高主要是因為負債、利潤、費用、收入以及資產的不實。很多單位為了完成考核指標，從本單位與小團體的利益出發，使用各種不法手段、序列收入和資產，人為地調節單位盈虧，粉飾單位業績，操縱單位贏利。其具體表現在以下幾個方面：一是實際價值和單位資產賬面不符。施工單位線長點多，生產期間的資金流動性和人員流動性十分大，導致設備難以有效地統一管理和調配，有些項目在完工后沒有及時轉移或清理設備，致使設備的遺失和損毀現象十分嚴重。還有的設備因項目建設需要被轉移到其他項目工地中，但是沒有事先將相關的設備調配手續辦好，導致設備調出和調入的資產賬務存在異動，導致實際價值與資產賬面不符的情況發生。二是混亂的存貨管理問題。路橋施工建設中，項目管理部在存貨管理工作上的控制力度不足，會計的核算變更方式較為隨意，前后期的核算內部也并不相同，并且盈虧的盤點方式不定時，沒有嚴格辦理驗收出庫和入庫的手續，這種情況的出現就使得工程的實際價值和存貨賬面嚴重不符，而且也不利于今后更好地開展核算盤查工作。三是不按照會計制度規定內容編制財務報表。很多路橋施工單位編制的財務表報僅僅是單純地考核單位自身，并沒有將公司控制的實質下屬企業包含在內。很多在合并報表時少抵消或不抵消內部項目的現金流量和結算收入，使工程的現金流量和結算收入大量虛增，母公司與子公司間或者是總公司和分公司間存在雙方往來或單方掛賬資金不符或無法抵消的現象，致使合法的財務報表負債和資產嚴重不實。
二、路橋施工單位財務管控重點
1、成本費用管控
（1）人工費。實行定額定員重點控制方案，一方面應根據工時定額和勞動定額配備和安排勞動力，提升勞動生產效率，另一方面要對生產工時進行限制，使消耗的實際工時低于規定工時。在發放獎金問題上，應嚴格按照實際的工人工時經濟計算與發放，真正做到按勞分配。根據技術要求和施工進度，合理安排工種工人數量，避免或減少無效的勞動。
（2）材料費。在合理使用前提下實行限額的領料機制，凡是超出限額用量的項目必須要將超額用料原因查明，及時將問題產生的原因查找出來，并且將糾正措施制定出來。在材料采購環節上，應遵循質量擇優購買原則和價格擇廉購買原則以及路途擇近運輸原則，將材料質量關把好的前提下盡可能的降低材料購買成本。與此同時，應將采購計劃制定出來，防止因材料大量積壓而導致資金周轉出現失衡。在施工過程中還應將現場的管理工作做好，避免裁量損失浪費和二次倒運，強化材料二次回收的力度。
（3）機械費。單價資金大是機械設備的主要特點，所以，施工單位應將那些不常用到的設備及時以租賃方式進行管控，從而減少資金占用的比例。對于設備使用應在內部合理調度，爭取實現一機多用，同時應嚴格上崗制度，最大限度避免因操作不當而造成的經濟損失。對設備應進行定期的維修和保養，將責任分配到具體的操作人員頭上，這樣便于及時將問題找出并制定解決措施。
（4）其他費用。施工單位的管理部門應根據工程施工的規模和難度進行合理設置，從而實現辦公經費的有效控制目標。與此同時，應將資金合理使用規劃編制出來，從而降低貸款引發的成本費用增加問題的發生。嚴格控制費用支出情況，對計劃支出外的費用進行嚴格的審批，對不合規定的支出行為進行及時有效的糾正。
2、提高財務人員職業素質
第一，加強單位財務人員的職業道德建設，將切實可行的職業道德規范樹立起來。財務職業道德建設必須要遵循實事求是的基本原則，從財務人員的實際個人素養為出發點，重建職業道德規范。第二，加強財務人員的后續考核和教育培訓，積極開展繼續教育活動，并且應嚴格實行考試制度，強制單位財務人員報名培訓，嚴格冒名頂替考試現象的發生。接下來僅以某單位財務人員管理為例。該公司每年度都組織財務人員進行集中的繼續教育活動，聘請著名的財務教育從業人員擔任教師，針對財務新準制度、新準則、新考試標準，單位內部根據公司的實際業務情況整理出有關操作規范和規定，對單位財務人員進行集中的培訓，并且通過實際業務與理論知識的有機結合，使得培訓效果較為明顯，很好地提升了單位財務人員的個人素養。
3、完善單位管理組織結構，提升財務信息的質量
股權結構在一定程度上決定了施工單位的控制權分布，同時決定了經營者和所有者的委托性質，它是影響單位健康有效管理的最重要因素之一。當前我國路橋施工單位的改制過程中出現的突出問題就是股權的單一化現象，我國國有股獨占鰲頭，這種情況嚴重不符合我國現代路橋施工單位的股權結構需求，單一化股權結構很難形成有效的制衡機制，極易出現單位內部的人為操控現象。因此，只有從根本上完善施工單位的管理組織結構，將符合現代化發展需求的與合理的單位管理體系建立健全，才能在股權多元化方面取得較大的貢獻，徹底將我國國有股獨占鰲頭的現象解決好，從根源上將我國路橋施工單位的會計信息不實現象解決好，從而提升我國路橋施工單位的內部財務信息質量，有效完善和提升路橋施工單位的經濟管理能力。
4、加強打擊財務造假力度，提升財務造假違法的成本
首先要嚴肅我國路橋施工單位的財經法紀，強化相關部門的執法力度。對那些財務信息不實的典型案件進行嚴格的懲處，應按照我國《會計法》中的相關規定對嚴重問題進行及時的處理，使施工單位和相關管理人員的付出大于財務造假的盈利，只有這樣，才能使一部分懷有僥幸心理的財務造假人員知難而退，從而使其不敢做出違法亂紀的事情。與此同時，應建立健全財務誠信管理平臺，使全社會的財務管理人員都能及時有效地監督財務主體的財務管控行為，對于那些不嚴格按照行業操守進行操作、不遵守信用的單位、個人以及組織進行嚴格懲處，不僅要使其受到嚴酷的法律制裁，同時還要使這類人受到輿論譴責，使這類人的造價成本高于造假獲利，這樣就可以從根本上打消財務人員的造假意識。
三、總結
總而言之，路橋施工單位的內部財務管控失衡是由多方面的原因導致的，我們必須認清財務管控失衡和財務信息失真的危害性，因此，在今后工作過程中，我們應運用相應解決措施提升財務信息質量和財務管控手段，為單位提供真實有效、科學合理的財務信息。與此同時，相關人員應積極研究財務管控的新方法，將更多符合時展潮流的財務管理制度制定出來，只有這樣，才可以使單位在競爭如此激烈的市場中始終占據著一席之地。
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第4篇：財務管控原則范文
一、財務管控的定義及原則
財務管控是通過有效的財務管理機構，對企業資金、資產進行合理分配和使用，以確保完整的商業計劃，從而實現企業戰略目標。財務管控是企業集團實施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有權和合法財產的經營權基礎上，以實現企業價值最大化為目標。財務管控不僅僅是傳統意義上的對企業財務活動合規性和有效性的控制，它更應致力于對企業資源的優化重組和企業價值最大化的達成。
企業集團的財務管控要使用一系列的手段和方法，通過企業集團發揮規模優勢，以更好地利用企業資源，提高企業的競爭優勢，實現企業規模和經濟效益的同步增長。
財務管控的主要原則為：
（一）在財務管理主體上，呈現為以財務管理為中心的多層次復雜的結構特點。
（二）在財務管理目標上，呈現為成員企業個體財務目標與企業集團整體財務目標的戰略整合。
（三）在財務管理對象上，反映為多層次理財主體各自資金運動與企業集團集成一體化的復合結構特征。
（四）在財務管理方式上，體現為高度的全面預算性，預算結構及運作過程較為復雜。
（五）在財務管理的環境上，表現為擁有寬暢的融資和投資渠道，可以使用多種投資和融資手段，為市場準入、投資組合、市場的轉移和退出創造一個良好的金融環境，并提供財務資源的支持。
二、財務管控中容易出現的問題
（一）奉行拿來主義，畫虎不成反類犬
盲目照搬西方的財務管理和控制模型，忽略了自己的現狀，不利于促進企業發展和控制，可能會導致業務的阻力，影響企業的發展。
（二）缺乏系統的財務管控思路和辦法
財務管理缺乏體系或缺乏系統的控制思想，導致重要的財務策略和財務職能缺失。
（三）追求跨越式發展，財務杠桿過度使用
追求標新立異的快速擴張規模和速度，不考慮企業的資金需求、控制能力是否能跟上發展的步伐，不考慮投資項目能否盡快由“輸血功能”轉變成“造血功能“。
（四）上市公司淪為大股東的“提款機”
優質資產包裝上市，回購資產借機套現這類經典話劇一再上演，關聯交易、擔保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也并不少見。
（五）一味迷信管控信息軟件的使用
SAP、ERP的實際應用結果并不理想，信息技術沒有統一的規劃，財務管控緩慢推進。
（六）職能認識未上升到戰略高度
在大多數的集團企業中，傳統會計依然是工作重點，預算控制、財務分析、稅收籌劃等活動弱化，集團財務部門未著眼于金融戰略控制。
三、加強財務管控的措施
（一）建立集團資金結算中心
資金管理是企業集團財務管理的核心。資金作為一個企業的血液，建立資金結算中心可以起到資金聚集的協同作用，可以更好地掌握現金資源，加強對資金轉移的控制。建立資金結算中心是基于企業集團對資金統一結算、信貸、管理、規劃和監管的需要，是企業集團完善其資本管理職能的需要。它服務于企業集團的整體戰略，受企業集團的委托，代表企業集團執行融資、投資、利潤分配、資金管理等業務活動，它的管理目標和企業集團的戰略目標高度重合，是加強內部控制，提高整體信貸規模，減少金融風險的重要手段。
（二）建立統一會計核算制度
會計制度是規范各項經濟業務的鑒定、分析、分類、登記、編制和報告的方法，它用于明確資產和負債等經營業務管理的標準。集團總部對成員企業的會計核算有必要建立一個統一的制度和規范，以避免核算上的差異。
（三）建立統一財務管理制度
財務制度是由企業主管部門制定的、用以規范內部財務行為、處理內部財務關系的制度。制訂一個更全面、更可行、適用于本集團的財務管理制度，有利于集團內成員企業的規范，有利于提高成員企業和集團總部作為一個整體的運營效率。在整個集團內，應當統一執行由集團總部組織制定的總體財務管理制度，成員企業可根據總部制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。
（四）建立財務信息一體化系統
在激烈的市場競爭環境中，集團總部利用信息技術手段，實現財務集中管理和加強金融監管已成為現代企業集團的必然選擇。集團總部和成員企業之間的財務信息如果孤立，成員企業的信息不被傳遞到集團總部，會造成信息共享不及時，企業集團就很難實現有效的信息控制，那樣將難以對成員企業實施財務控制，將大大增加本集團經營風險和財務風險。
集團總部和成員企業共用一套財務系統，集中管理財務數據，集團總部就可以全面掌握集團內業務動態和控制成員企業財務資料，集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息，解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面引起的管理和控制力度弱化的問題。建立一個綜合信息系統，集團總部可以實時看到所有成員企業的信息，減少集團及成員企業之間的信息不對稱，實現對成員企業對經濟活動數據的實時監控，提高信息的可靠性、及時性。
（五）建立內部審計制度
內部審計是在集團內部建立一個獨立的評估和監督活動，其目的是促進建立內部控制，健全完善管理，提高效率，規避風險，提高公司價值。集團的主要管理職能之一是檢查成員企業投資結果及經營狀況，但高級管理人員往往很難親自監督執行業務活動，因此，有必要建立內部審計制度。內部審計在平衡成員企業的經營風險，減少集團內財務控制信息不對稱，檢測和預防方面起著不可替代的作用，是公司治理的重要組成部分，是企業內部控制制度的重要方面。
參考文獻
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第5篇：財務管控原則范文
【關鍵詞】業務預算 管控模式
一、業務預算財務管控的目標
（一）業務預算財務管控的理念。
秉承全面預算的管理理念，為實現公司戰略目標，通過對業務預算的規劃、編制、執行、控制、分析管理過程中，以“精細化”標準不斷完善與深化業務預算，以“集約化”標準不斷調整與優化財務控制，達到兩者有機結合與有序銜接。
（二）業務預算財務管控的目標和原則。
業務預算財務管控貫穿業務預算的全過程，它將業務流、信息流與資金流優化整合于一體，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。公司業務預算財務管控的原則是：一是堅持依法從嚴管理企業、勤儉辦企業的方針；二是以提升經營業績為目標，以保障電網投入為重點，堅持成本效益導向原則；三是堅持充分優化整合資源、提高管理工作實效、提升資金使用效率、強化業務預算質量的原則。
（三）業務預算財務管控的指標體系。
業務預算財務管控的指標體系是指業務和財務實施聯合管控和應對的考核指標中的過程控制指標。
1.定性考核指標
包括業務預算與財務預算是否有效銜接、項目預算安排與實際執行進度是否一致、現金流量預算執行情況及其準確性、預算執行情況分析報告的及時性和報告質量。
2.定量考核
對預算管理責任部門的各專項預算執行偏差率進行考核，考核內容包括可控成本執行偏差率、月度現金流量執行率、綜合計劃完成率等。
二、業務預算財務管控環節及保障體系
（一）業務預算財務管控流程圖。
（二）業務預算財務流程管控環節。
1.業務預算編制環節
（1）財務參與項目儲備申報和投資計劃編制
公司預算管理各責任部門依據上級單位職能部門具體工作要求，開展項目儲備工作，提出項目需求建議，按照項目管理權限，進行項目方案審核或可研評審，納入項目儲備庫，并進行優化排序。每年5月份開展儲備項目申報工作，由發展策劃部牽頭，組織各工程管理部門，針對電網中存在的薄弱環節合理安排工程項目申報，在項目的可研編制過程中，財務人員積極參與審核，使可研的資金管控更加準確。
10月上旬，開展下一年度投資建議計劃的編織工作，投資建議計劃包括續建項目計劃、新開工項目計劃、里程碑節點計劃，這些都是現金流量預算編制的依據，只有對各部門項目計劃信息的及時掌握，才能對工程組織部門提交的月度現金流量預算進行審核和查驗，及時發現問題，避免月度現金流量預算執行偏差。
（2）財務全面組織和協調預算編制結果
財務資產部作為公司預算管理辦公室組織各責任部門，根據上級單位下達的年度重點工作任務和預算編制規則，按照公司各部門對經營情況的預測、項目安排計劃和資金需求信息，并結合歷史年份完成情況，完成全某公司經營計劃和發展規劃對年度工作要求的匯總要求，開展預算草案編制和各部門需求的協調工作。
2.預算執行與控制環節
（1）預算執行與控制細化分解到月度
某公司財務資產部根據北京公司下達的年度預算總控目標，結合公司各預算管理責任部門編制的業務預算，制定公司預算執行方案，并根據業務預算細化至月度執行情況。在此基礎上，不斷完善對關鍵指標的預測值，并測算在其他指標不變的情況下，要完成關鍵指標目標值，所需要的某一個主要變量的取值區間。
（2）強化月度現金流量預算管理制度
通過月度現金流量預算管理，將年度預算按照時間序列進行分解，將預算執行通過現金流量預算管理落實到具體的項目和科目。公司各預算管理責任部門每月負責準確填報月度現金流量預算申請并按時完成。
財務資產部根據公司考核指標，加強對各項預算資金使用進度的監控，并提請各業務部門及時結算，以保障考核指標的有序完成。
3. 預算分析環節
結合業務管理的需要，公司建立三個層面的預算分析制度，一是預算分析報告制度，二是預算進度分析例會制度，三是以內部利潤為主要指標的、與業務緊耦合的預算執行診斷分析。
（1）業務預算分析報告
公司各預算管理責任部門應于月度終了3日內，年度終了5日內向財務資產部上報本部門預算執行情況分析報告。財務資產部負責編報公司預算分析報告。內容包括公司各項經營指標完成情況、盈利情況、主要影響因素分析、管理中存在的問題、應對措施及有關建議等內容，在業務預算分析中著力提高分析質量，加強信息反饋，形成各專業預算編制、執行、分析以及反饋的閉環管理。
（2）業務預算進度分析例會
某公司建立了“事前管控，事中稽核，事后整改”的業務預算財務管控防線，公司每季度召開預算執行情況分析工作例會，各預算管理責任部門對各項預算執行進度、預算主要影響因素等內容進行分析，分類梳理各專業預算，統一調度，實現“項目有預控，支出有標準，過程能控制，結果嚴考核”，各職能部室通過業務預算管理優化資源配置，促進專業協同形成合力，對年度預算完成情況進行測算和說明，確保完成年度考核指標。
結合公司財務資產部年初預下達預算指標，按項目、專業、部門多維度分解，形成業務預算分解表，明確預算資金的責任部門、責任人和主管領導。通過月度預算、季度預算、半年度預算、年度預算等按時間節點強化過程管控。定期綜合計劃季度投資預控完成與業務預算執行情況。
（3）整合公司層面業務分析，構建公司預算執行診斷分析
整合公司經濟活動分析及各項指標等管理分析體系，將涉及公司層面的經營管理分析統籌歸納為一個管理分析體系。組織各業務職能部門從地區售電量與區域經濟關聯性、用戶、潛在用電市場、售電均價、分層線損等方面分析公司經營毛利；從供電可靠性、電能質量、電力建設及投資情況分析地區電網結構；查找效益增長點和管理薄弱環節，制定有針對性的管理措施，加強預算的落實和監督，增強財務的決策支持能力。
（三）績效考核與控制。
某公司將各部門完成北京公司的預算管理定量考核和定性考核指標的情況與各部門的績效考核掛鉤，嚴格考核，嚴控執行結果。細化分解預算管理定量考核和定性考核的考核內容，將各部門的執行情況納入某公司業績考核體系，由預算管理辦公室提出考核建議，報預算管理決策機構審核，并在薪酬管理中兌現，為業務預算財務控制成效提供了有力的保障。下圖為某公司績效與預算指標掛鉤情況表：
三、業務預算財務管控成效
按照“兩級管理、各級監督、層層落實”的預算集約調控思路，提高預算的調控力、執行力、科學化、精益化上下功夫，加強預算執行過程控制，將預算的剛性落實到位。業務預算財務管控強化了預算剛性控制，提高了預算管控水平。
一是實現了業務預算過程在線監控。通過對SAP系統中成本預算和現金流量預算執行情況的實時監控，對具體業務的成本耗用和資金支付過程進行嚴格控制，嚴禁發生超預算業務處理的發生，同時在業務處理過程中實時監控預算耗用情況，按照合理安排預算進度。
二是強化了前端業務融合管控。通過與項目組織部門的通力配合，財務參與項目價值管理全過程，實施業務預算的集中管控，實現了財務與業務縱橫一體的業務預算閉環管理。結合SAP系統預算執行功能和財務報表，對各單位預算與執行差異進行總體分析，查找差異原因，將執行情況到各部門，提高預算管理的調控力和執行力。
三是強化了對重點費用管控。強化車輛使用費、業務招待費等六項費用成本預算及現金預算管控，實現分項目預算管理，以時間進度為上限進行預算下達工作，確保完成“三公”費用考核指標。
參考文獻：
第6篇：財務管控原則范文
關鍵詞：企業集團；財務管控體系；全面預算；財務風險
財務管控指通過財務法規、財務制度、財務計劃、財務目標等對日常財務活動及資金運動進行組織、指導、督促、約束和控制，確保財務目標實現的管理活動。隨著市場經濟的發展，組建企業集團成為了眾多企業提高競爭優勢的重要途徑。財務管控作為企業集團強化管理的有效手段，在保障集團實現整體目標、促進集團持續健康發展方面起著重要支撐作用?，F階段，企業集團普遍存在法人級別多、聯系紐帶復雜、跨區域經營等特點，增加了集團財務管控的難度。為此，必須積極建設與企業集團戰略發展相適應的財務管控體系，以確保集團企業價值最大化目標的實現。
一、企業集團財務管控相關理論概述
（一）企業集團財務管控的目標
企業集團組建的根本目標在于優化配置資源，實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現，因此，企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。具體而言，其財務管控目標可從以下三個層面進行分析：在集團層面的財務管控目標，即在集團戰略目標的指導下，制定、實施集團總體財務戰略，服務于集團戰略目標的實現；在職能層面的財務管控目標，即根據總體財務戰略對集團內財務資源進行整合、配置，實現資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團價值最優化；在運營層面的財務管控目標，即降低人因違背集團決策、不遵守職業道德而產生的成本。
（二）企業集團財務管控的特點
1.財務主體多元化。這是企業集團比較典型的一個特征，集團總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關系，集團下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機構進行獨立經營管理的權利，同時也需要承擔財務上的法律責任。故此，企業集團內部常常會有若干個財務主體同時存在。
2.財務決策多層次化。企業集團母公司是整個企業的核心層，其與下屬企業所處的管理層級不同，所以財務管理權限也各不相同，這使企業集團內部的財務決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據集團的戰略目標提升業績，集團會給子公司相應的財務授權，使之擁有財務決策的權利，借此來發揮其經營積極性，這樣集團內便會出現若干個財務決策中心，但核心的財務決策權卻仍在集團總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務決策。
3.母公司職能雙重化。企業集團的母公司是整個集團中最核心的部分，其不僅需要承擔自身的經營活動，而且還需要組織、協調、指揮成員企業，并以股權作為基礎管理整個集團，從而使其形成統一的整體，有序運行、協調發展。
4.關聯交易經常化。在企業集團內部的各個企業之間經常會出現關聯交易，如產品購買、資產轉移等等，若是這些關聯交易均以市場價格為依據進行，則不會對集團的經營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業集團的內部關聯交易并不是以市場價格作為依據，而是按照集團的價值意愿實行或高或低的價格，進而達到利潤轉移的目標。
（三）企業集團財務管控的模式
隨著企業集團組織模式的變化，其財務管控職能也隨之發生了變動，由此產生了不同的財務管控模式。財務管控模式類型以財務控制權限的分配為劃分依據，具體可劃分為集權模式、折中模式、分權模式，如表1所示。
1.集權型財務管控模式
該模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統一、集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。集權型財務管控模式通過對子公司財務行為的全方位控制，有利于實現資源合理配置和高度共享，提高財務管理效率，降低企業集團運行成本。但是，這種財務管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應復雜多變的市場經濟發展，嚴重制約了子公司理財的積極性和創造性。
2.分權型財務管控模式
該模式是指集團子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司只擁有對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，依據合同協議等規范間接控制子公司的財務活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰略定位予以干涉，僅僅負責確定總體財務目標、評價子公司業績。分權型財務管控模式具備財務決策周期短、市場應變能力強、子公司財務管理積極性高等優勢。與此同時，分權制易加劇各子公司之間的不協調性，難以全面控制私設小金庫、隨意挪用資金等違規行為，內部資源浪費問題嚴重。
3.折中型財務管控模式
該模式可視為集權型財務管控模式和分權型財務管控模式的結合模式，將母公司定位于企業集團戰略籌劃者的角色，主要負責制定集團公司發展戰略、規劃分配資源、評價子公司經營業績，在財務信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權利。折中型財務管控模式有利于充分發揮集權型和分權型兩種模式的優勢，規避過于集權或分權所產生的經營風險，是當前許多企業集團財務管控體系追求的模式。
二、企業集團財務管控體系的建設
（一）建立全面預算體系
全面預算管理是企業集團對資金實行集中控制的重要手段，應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式，對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。
1.確定預算目標
企業集團在對全面預算管理目標進行確定時，除應考慮企業內部和外部環境之外，還應考慮企業的發展戰略、現階段所處的市場地位以及期望達到的目標。因此，預算目標最為恰當的定位應該是企業集團戰略發展目標在預算期內的具體體現，并將該戰略目標作為導向，為年度預算目標指標的確定提供指導。同時，應借助預算的編制體現年度預算目標指標的可操作性。
2.科學編制預算
企業集團應做好預算前的預測，可采取彈性預算法，如對銷售預測可按照歷史數據、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預期值；成本支出預測則應遵循謹慎原則，以成本數學模型進行分析，依據市場實際情況進行預測。在對財務預算進行具體編制時，要本著總分、上下、內外相結合的原則，并對市場信息和集團具體情況進行綜合考慮，以科學合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預算。
3.預算執行與控制
在執行預算的過程中，受集團經營環境變化、資源變化、經營能力變化等因素的影響，經常會出現實際經營結果與預算目標產生偏差的情況，因此必須對偏差成因進行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴大化。企業集團可設定差異分析標準，即將預算差異設定在±10%，若差異在這一范圍內，則認定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質進行歸類、分析，查找產生差異的原因。通常情況下，企業集團預算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。
企業集團在分析預算偏差中，要準確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強對可控因素的控制，并通過落實激勵機制、考核機制、獎懲機制將不利的預算偏差控制在最小范圍內，以確保集團預算目標的實現。
4.落實預算考評
預算考評是管理者激勵和約束執行者的一種形式，通過預算考評，能夠確保預算不流于形式。為此，企業集團應對此予以足夠的重視。預算考評一方面是對利潤預算管理系統的考評，也就是對企業集團經營業績的評價，此時其屬于一種優化措施，可以使利潤預算管理系統的運行達到最優化；另一方面則是對預算執行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預算控制中，預算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預算的執行過程和完成之后都需要進行相應的考評，故此它屬于動態的、綜合的考評。
（二）建立資金管控體系
1.資金完整性的管控
在對資金完整性進行管控的過程中，集團可以按照業務的具體內容采取與之相應的方法進行控制。
（1）收據及發票的控制?？梢酝ㄟ^收據和發票的編號順序，來核對收入款項是否與收據和發票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進入到集團公司的賬戶當中。由于發票的種類相對較多，如增值稅發票、運輸發票等等，為了便于核對，可建立發票存儲管理系統，并設置專人進行抽查，這樣能夠及時發現錯誤并加以制止。
（2）銀行對賬單的控制?？赏ㄟ^核對銀行對賬清單與集團銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調節表，對未到賬的款項原因進行分析，以便及時追回相應的資金。
（3）業務量控制?？砂凑諛I務量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發現異常應及時采取有效的措施加以處理。
（4）往來賬控制。要定期對往來賬進行核對，及時查處挪用、貪污企業資金的行為，并對單位資金的回收效率進行評價。
2.資金安全性的管控
由于集團的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。
（1）資金盤點控制。可以采用定期和不定期的方式對資金進行現場盤點，借此來維護企業集團的資產安全。
（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應當保持在規定的庫存限額之內，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發生。
（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現互相牽制和相互監督的目的。
3.資金效益性的管控
為實現企業集團經濟效益最大化的目標，要合理運用各種手段進行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達到增值和盈利的目的。集團在制定資金收支中、長期計劃時，應當在準確預測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現企業集團的戰略目標，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關人員對各種方案進行綜合分析，制定最為合理可行的決策。
（三）建立財務風險控制體系
1.建立財務風險預警機制
企業集團應建立財務預警機制，以規避財務風險，最大化減少集團經營損失，從源頭上消除各類財務風險隱患。為促使集團內各成員單位在安全的財務環境中有序開展各項業務，有必要提高各成員單位的風險管理意識，強調價值鏈風險和規模風險的識別，構建風險預警體系，具體如下。
（1）建立現金流預警體系。集團應要求各成員單位建立資金預警系統、設置不同的風險等級、按期提交預警報表，集團要對各成員單位的現金流情況進行監控，掌握現金流動情況，做好定期匯總分析，明確現金流風險處于何種風險等級，進而為實施風險防范策略提供依據。
（2）建立短期預警體系。若集團運營資金充足，則會確保集團各項業務有序運轉，若集團運營資金短缺，則會將集團陷于危險的境地。為此，集團應根據全面預算對資金進行合理規劃，建立短期預警體系，將資金流動情況作為財務監控的重要對象之一。
（3）建立長期預警體系。集團應對各成員單位的長期、大規模債務進行監控，從大局和長遠的角度出發，判斷長期債務對集團經營產生的影響。
（4）建立費用預警體系。集團應掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團應發出財務警告，以約束各單位嚴格控制費用，避免造成集團運營資金短缺。
2.建立財務風險評估機制
財務風險評估是對集團發生財務風險的可能性及影響程度進行預測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務風險應對策略提供可靠依據。在定性風險評估方面，應運用主要險排序、問卷調查等方法，從定性的角度出發判斷集團經營中面臨的風險因素及其結構，并對未來發展的性質做出評估；在定量風險評估方面，應運用數學方法對經營活動收入、投融資、利潤分配等重要環節產生的現金流進行分析，進而識別集團經營所面臨的投資風險、融資風險、利率風險、市場風險，評估各類風險對集團造成的影響。
3.建立財務風險應對機制
根據財務風險評估結果，制定企業集團的風險應對策略，主要包括以下三個方面：其一，風險規避，即退出或避開會產生風險的財務管理活動；其二，風險降低，即降低發生風險可能性或影響的措施；其三，風險分擔，即將風險轉移分散，自身僅承擔一部分風險；其四，風險承受，即被動地接受風險對自身造成的影響。企業集團可根據自身財務風險容限要求確定財務風險應對策略組合，確保采取應對策略后的剩余風險與風險容限相協調。
（四）建立財務管控量化考核體系
企業集團的財務管控量化考核應將經營者的績效評價與預算管理相結合，以真實、全面地反映財務管控的成效，具體的量化考核評價指標包括贏利性指標、營運性指標、償債能力指標、發展能力指標，如表3所示。
在財務管控量化考核體系中，應以經營者績效評價模式為基礎構建集團經濟效益評價體系，采用基本指標、修正指標和計分方法計算出集團經營者的經濟效益得分，具體步驟如下。
第一步，企業集團應當將由外部性產生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業實際利潤中加以扣除。
第二步，由于調整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進行綜合分析，并以下列因素為基礎計算調整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調整導致企業長期貸款利息突變，因這一變化與經營者的業績無關，故此其增減額應當在企業利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數量要求企業虧損經營。（3）經營者無法控制的情況，如自然災害引起的企業損益。這類調整因素具有比較明顯的特征，即不可預見性。
第三步，按照企業經營者可以控制的利潤，采用企業績效評價模型中的基本和修正兩項指標，得出經營者所應獲得的實際利潤的評價結果，為使該結果具有可比性，應采用與企業績效評價相同的分類標準，計算方法則與績效模型相同。
三、企業集團財務管控體系的配套措施
（一）強化內部審計管理
企業集團財務戰略的實施需要內部審計來予以保障，這就要求內部審計應當客觀、獨立地對集團及其下屬子公司的所有經營活動進行審計，并將審計信息及時傳遞給集團管理層，為決策提供可靠依據。
1.設置審計機構
集團董事會可下設審計委員會，其職能包括制定保障內審工作獨立性的制度，使內審不受外界因素干擾，并對集團及其下屬子公司的經營行為進行監督和評估，為集團董事會提供決策參考依據；集團可在下屬的主要子公司設立審計委員會，并由總部審計委員會直接領導，具體負責對子公司的經營活動進行審計。集團審計委員會是最高的審計負責機構，可由審計方面的專家組成，審計執行部門直接向審計委員會報告工作，全部審計決策均由集團審計委員會負責制定，并由集團董事會批準后落實執行，這有利于確保內審工作的權威性和獨立性。子公司審計部門的成員應當由總部批準后方可上崗，主要子公司的內審人員則由集團直接任命。
2.規范審計內容
在財務審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務報表和財務資料，看其是否與國家及集團的財務制度規定相符；在經營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團相關規定進行優化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經濟合同、工程項目等的單項審計。
（二）強化財務人員管理
1.實行財務負責人委派制
企業集團應當改變當前對財務負責人實行指導制的現狀，并對下屬各個子公司實行財務負責人委派制度。在具體委派的過程中，應簽訂崗位責任書，詳細規定財務負責人的職權，同時還應對薪酬和考核機制加以完善，按實際工作性質制定合理的薪酬，由集團負責統一發放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務負責人應當由集團母公司財務部負責選拔推薦，并經由集團董事會審批后進行統一委派，這些人員全部歸集團直接領導，用人單位有權對其工作情況進行監督，考核與任免則由集團母公司全權負責。此外，子公司的會計人員全部由集團財務部門負責統一管理、指導和培訓，各個子公司的財務負責人以及會計人員的監督考核工作也均由集團母公司財務部統一負責。
2.提高財務人員綜合素質
企業集團可以通過實行外部引進和內部人才培養相結合的方式，來提高財務人員的整體素質。財務管理人員應具備以下素質：其一，道德素質。由于財務管理人員的工作性質決定了其必須具備良好的道德素質和工作作風，工作中要實事求是、遵紀守法，嚴格按照規章制度辦事，不違反法律法規，廉潔奉公，堅持原則，認真做好本職工作；其二，誠信素質。一名優秀的財務管理人員應當具備誠信素質，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業利益為出發點，嚴格保守商業秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團結友愛；要客觀誠信地反映各種數據，誠信納稅；其三，業務素質。過硬的業務素質是財務管理人員開展工作的保障，由于財務工作的專業性較強，所以財務管理人員必須具備一定的專業知識和業務技能，這樣才能勝任企業的理財工作。
3.建設集團財務文化
企業集團的財務文化是帶有財務特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風等因素的總和。其中精神文化是財務文化的核心，它包含了財務精神、價值觀以及財務人員的心理素質、作風和信念，集團在進行財務文化建設時，應當將重點放在財務精神的描述上，這樣更容易被員工認可和接受。在推進集團財務文化建設時，應當遵循專業化、不沖突的原則，并充分體現財務專業所應有的特色，同時，應當按照集團公司的實際情況和經營特點對財務文化進行細分，并采取相應的傳播形式，如報告會、企業內部網站、競賽等對財務文化進行傳播，領導則應當起好積極的示范作用，通過領導以身作則，成為財務人員遵守財務文化的表率。此外，還應發揮出榜樣示范作用，挑選優秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。
四、結論
在企業集團內外部經營環境不斷變化的形勢下，為了使企業集團始終保持市場競爭優勢，企業集團必須明確財務管控在企業集團管理中的核心地位。在此基礎之上，確定企業集團財務管控的目標，并根據自身發展情況合理選擇財務管控模式，不斷完善財務管控體系和相關配套措施，提高財務管控能力，使財務管控服務于企業集團戰略發展目標的實現。
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第7篇：財務管控原則范文
大秦鐵路股份有限公司侯馬北機務段山西侯馬043000
摘要：財務管理以成本管理為核心，全面預算管理是成本管理的有效手段，是實現企業經營目標的重要保證。在鐵路運量水平情況下，經營目標的實現主要通過內控。加強成本控制對于一個鐵路運輸企業的生存和發展至關重要。隨著我國社會經濟的高速發展，我國的鐵路機務段的運輸業務也隨著鐵路客運的發展而不斷的發展壯大。鐵路機務段運輸作為鐵路運輸系統的主要運輸部門在鐵路運輸中擔任著重要的角色。本文針對現階段的鐵路機務段的運輸成本的控制中存在的問題進行分析，提出一些運輸成本的管控方法，供大家參考，具體內容如下。
關鍵詞 ：鐵路運輸；預算管理；成本控制
1 概述
全面預算管理是將站段的決策目標及其資源配置用預算的方式加以量化，以達到站段資源有效利用，實現整體目標，不斷提高生產效率的管理活動或過程的總稱。鐵路運輸基層站段是成本費用預算執行與控制的主體，是成本中心。實施成本控制管理的目的是通過實施全面成本管理、挖掘潛力、降低耗費，實現企業資產保值和經濟效益最大化的經營目標。隨著鐵路運輸的不斷發展，鐵路機務段運輸業務也在不斷的發展和壯大。其中鐵路機務段的運輸成本作為鐵路運輸部門中的組成部分之一，如何對鐵路運輸機務段的運輸成本進行有效的管理和控制，對降低鐵路運輸中的運輸成本提高企業經濟效益有著重要的作用。因此，如何對鐵路機務段的運輸成本進行有效的管控，從而提高鐵路企業的經濟效益，已經成為當今鐵路機務段的工作人員需要研究的重點問題。
2 鐵路機務段運輸成本管控中存在的問題
在現今的鐵路運輸中，隨著運輸中使用的能源價格的不斷上漲，造成鐵路機務段中的運輸成本也在上漲，又因鐵路機務段運輸企業中的相關部門沒有對運輸中所產生的廢品進行及時的回收加以利用，從而大大增加了鐵路機務段的運輸成本。還有鐵路機務段運輸企業沒有對運輸成本的管控制定完善的管理制度，導致現階段的鐵路機務運輸的成本管理出現了許多問題。
2.1 管理理念落伍化
現階段的鐵路機務段運輸企業中的相關部門管理階層的工作人員對運輸成本的管理和控制還處于一種粗糙的管理階段，管理責任并不明確，相關管理人員認為對鐵路運輸成本的管理和控制是財務部門所要負責管理的。而財務部門人員則認為對鐵路運輸的管控工作不是他們工作范圍之內，將運輸成本管理和控制劃到生產結束后的核算中。還有一些因素就是相關工作人員對運輸成本的管控認識不明確，認為對鐵路機務段運輸成本的管控就是在工作中節約使用材料。
2.2 管控方法過于簡略
鐵路機務段運輸相關部門對運輸成本的管控過于簡略，沒有將成本控制融入到生產過程中和作業工藝環節中，從而導致對運輸成本的管控沒有達到應有的作用。
首先，在生產過程中對運輸成本的控制處于表面狀態，并沒有將成本管控融入生產中的各個范圍，以及不能及時的掌握運輸中的成本消耗，只是被動的監管運輸成本的使用，使其總體的成本不超過預算范圍就算是對運輸成本的控制。
其次，并沒有將運輸成本管理和生產工藝相結合，在鐵路機務段運輸中，相關部門沒有對生產工藝環節中的一些不合理的支出進行否決，不僅沒有達到對運輸作業的優化，還增加了運輸成本。
3 鐵路機務段運輸成本的管控方法
3.1 完善運輸成本管控的制度
鐵路運輸相關管理部門要想對機務段的運輸成本進行管控就需要制定完善的工作責任制以及在運輸過程中對運輸成本進行有效監管，從而減少一些不必要的成本損耗。
首先，要在機務段運輸管理階層制定嚴格的工作領導管理機制以及相應的獎懲制度，保證工作管理責任落實到每個人，定期開展運輸成本管控會議，對運輸成本管控中不必要的成本損耗進行分析，然后討論出優化方案，對在運輸過程中出現的不合理支出進行相應的懲處。如，可以建立以機務段為組長，相關成員為副組長組成的運輸成本控制小組，財務部門兼任辦公室，承擔機務段運輸中的成本控制具體事項。通過這種相應的領導管理制度，保證領導的權利和責任進行合理的統一。從而達到對運輸成本的合理管控。
其次，對各個部門車間制定相應的監控體系，把財務部門對運輸成本的預算進行分配，在工作中進行具體的監管，確定相應的監管細則：
①工作負責人要定期進入作業場地，對場地中材料的采購渠道和發放以及使用的程序進行嚴格的監管；
②對運輸中消耗的主要材料進行定期的清算記錄，可以作為下一個工作周期運輸成本預算的依據；
③根據鐵路機務段運輸周期，對相關運輸成本進行決算以及運輸績效進行審核，對運輸成本管控中的問題進行探討分析，從而完善管控制度。
3.2 完善運輸成本管控手段
在對鐵路機務段運輸成本進行管理和控制時，要不斷的完善管控手段，從而使運輸成本的管控更加科學合理化。
首先，相關運輸管理部門應鼓勵業務人員在運輸成本的管控中提出自己的問題和見解。因為業務部門是直接參加鐵路機務段運輸的整個過程，對成本的支出情況，運輸規律以及運輸需求等都很熟悉，所以，財務部門可以多跟運輸業務部門相關人員商討運輸成本的管理和控制建議，從而能更好地對運輸成本進行有效的管控。
其次，明確各個運輸業務部門對成本控制的超額度的責任制，從而促進業務人員深入作業現場，對作業環節中的成本消耗進行定期檢查，在作業過程中所出現的不合理的工作工序進行否決，進而減少成本消耗，優化運輸成本管控。
3.3 完善成本管控的預算管理
鐵路機務段運輸的一些領導階層由于對運輸成本預算的重要性認識不準確，從而不能對運輸成本進行有效的管控。全面預算管理是鐵路運輸企業實現經營目標的需要。為實現企業戰略目標，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源進行整合。鐵路企業為了實現經營目標，也必須使生產、經營、管理與企業目標三位一體協調一致，使部門和單位的目標與企業總目標統一起來，把專業計劃整合成實現經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把鐵路企業的經營目標分解、細化為各部門和單位的業務預算與財務預算。各部門和單位實現了各自的預算，就確保了鐵路企業整體經營目標的實現。所以，要想提高對鐵路機務段運輸成本的管控，就需要加強階層領導對成本預算的認識，加強財務部門預算管理服務意識以及各個運輸車間對預算指標進行生產落實。
首先，要加強培養機務段運輸中各階層領導對成本運輸的重要性，樹立對預算管理的正確理念，從而將鐵路機務段運輸中成本的預算管理作為運輸成本管控中的重要任務，進而提高鐵路機務段運輸成本的管控。
其次，加強財務部門的預算服務意識以及預算管理，可以有效的提高預算的準確性。預算管理是一項系統管理。所謂系統管理即以系統整體性為原則，用新的綜合性概念，分析對象的內在聯系及同其他之間的相互辯證關系，用整體最優的方法，來解決管理對象系統所涉及的各種問題。預算管理涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后全過程管理。鐵路局對站段的成本管理，實施“高度集中、科學授權、強力控制、剛性約束”的原則，通過編制下達支出預算，落實支出預算管理責任。因此財務部門編訂的預算有一定的穩定性以及整體性，從而保證運輸業務中的預算管理成為鐵路機務段運輸企業成本管控的發展基礎。還要建立科學的預算標準以及運輸成本的彈性機制，對預算成本進行嚴格的審查。
再次，加強各個運輸車間部門根據預算指標來落實運輸生產，從而實現機務段運輸成本的管理目標。因此，各個運輸車間管理人員應培養員工在日常工作中根據預算指標進行作業的工作模式，加強員工的自主工作意識，對員工的工作成績進行嚴格的考核，對工作中出現的問題進行分析，及時地進行改進，完善鐵路機務段運輸的管控。
3.4 嚴格控制成本支出，實現預算有序可控
完善制度做保障。建立健全規章制度是任何人文主體產生、發展、良性循環的前置條件與保障。全面預算管理要真正落實并發揮效益，必須有一套適合自身的管理制度。為確保完成路局預算指標，大秦鐵路股份有限公司侯馬北機務段先后制定并頒發了《全面預算管理辦法》和與之相適應的31 條細化措施，以制度方式細化了各部門、各科目負責人的權利、責任、義務，明確了獎懲措施，為該段全面預算管理的實施提供了制度上的保證。
3.5 規范管理，落實職責，實現預算有序可控
3.5.1 成立預算管理領導組
成立以段長、書記為組長，班子其他成員為副組長，財務科長、勞科科長、材料科長、計統科長為主要成員的段財經領導小組，統一組織領導全優同的經營工作，具體負責年初制定政策，對重大經濟事項及重大支出進行決策，對各部門經營指標的完成情況進行監督、檢查、考核、分析。
3.5.2 結合生產實際，精心編制成本預算
預算編制是全面預算的關鍵環節。在編制運輸總支出預算時，堅持綜合性原則、協調性原則、保安全原則、保重點原則、一體化原則、高效率原則。主要考慮了三方面因素：一是制度規定因素；二是歷史發生因素；三是未來變化因素。然后根據生產實際考慮個性因素等。
3.5.3 強化過程監督、實現預算控制
淤實施費用包干。將生產指標進一步進行細化分解，將有權支出費用按照工作性質和財務成本管理制度，科目分別由各系統主管、車間科室負責人、車隊長、工班長及專業管理人員負責。形成了逐級負責、層層包保、全員參與的成本包干體系，構成了強化預算動態控制的責任鏈。
①執行持卡報銷制度。
②強化監督檢查，及時發現問題。
③實現檢修費用動態預算管理。
3.5.4 加強臺賬管理，做好預算分析。
3.5.5 加強修舊利廢，深入挖潛提效。
3.6 嚴格預算紀律，發揮成本控制中心作用
以年初制定的《全面預算管理辦法》為基礎，分解預算指標，包干使用，責任到人。建立部門月度各科目控制臺賬，對各部門的預算執行情況實施動態管理，建立預算預警機制，有效控制監管費用支出情況。每月定期召開經濟活動分析會，對上月預算執行情況、經營指標完成情況進行全面分析，通過橫向縱向比對分析，有針對性地制定措施，控制成本支出。對月度預算執行情況進行分析、評價。
3.7 加強動態控制，實現預算精細化管理
對生產中主要物資消耗全過程跟蹤，并對主要物資消耗連續超定額現象，認真分析原因，及時制定切實可行措施，確保物資消耗控制在定額范圍之內。
加強成本寫實工作。檢修車間對各修程消耗的材料、配件要按車號認真進行統計，重點做好破損機車、過期車、廠修后最后一次段修成本寫實工作，真實、詳細記錄重點車型消耗情況，加強直接材料費的管理。
3.8 過程監控，完善預算分析體系
按照事前、事中和事后介入機制的要求，逐步完善段、車間、班組三級核算體系分析機制，加強生產全過程監控力度，為落實生產預算提供保證。
加強生產現場物料管理，杜絕浪費。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作現場的新舊材料、配件的管理工作；二是各檢修車間建立材料配件檢查制度，嚴格控制各個環節，養成節約節支意識，徹底杜絕浪費現象。
3.9 加強材料管理，努力節支降耗
領用材料嚴格執行交舊領新、機車份額配送制度；大力開展修舊利廢活動，實行誰修舊利廢就獎勵誰的政策，調動職工修舊利廢的積極性。
3.10 嚴格成本管理
嚴格執行國家有關政策、法規及《鐵路運輸企業成本費用管理核算規程》的規定，按照權責發生制原則，凡應由本期負擔的支出要全部進入本期成本費用，正確區分運營成本、貨車修理成本、代辦工作成本，杜絕亂擠亂列成本。檢修車間直接材料費應按照生產任務均衡發生，嚴禁材料支出“一腳踢”現象發生，做到成本核算的原始記錄正確完整，記載內容真實、準確。
第8篇：財務管控原則范文
關鍵詞：企業；內部控制
通過對國內外先進企業的財務視角下的企業內部控制進行研究與討論，我們總結出如下幾個方面的內容，以供同行業從業者參考。
一、財務視角下制造業內部控制建立原則
在實際的制造業內部控制制度建設過程中，必須做到如下五方面：
第一、無死角性原則。制造業的內部控制制定，必須對企業經濟運營方面的決策、監管與執行進行全角度的覆蓋，這就需要我們在制定制度的過程中必須充分考慮到各種可能的發生，做到事無巨細。
第二、重要性原則。在財務視角下的企業內部控制制度制訂時，必須以全面掌控為前提來對重要經濟往來、高風險事項進行重點關注。
第三、平衡性原則。企業內部控制在結構治理、設置及權責發生等經濟業務發生的時候，必須做到相互平衡、相互約束、相互管控，在確保經濟運行安全的同時提升整體的運行效果和收益。
第四、調配性原則。財務視角下的制造業內部控制機制，需要對企業的經營規模、經營范圍、經營狀態等進行調配性均衡制定，并隨時根據企業的經濟、生產、經營情況的變化及時進行調整與革新。
第五、權衡性原則。企業在內部控制的過程中為了追求效益最大化，而刻意的降低成本、不考慮其他因素，這樣做是不夠全面的。在進行成本分析的時候，必須充分的將時間價值與應用價值考慮在內，來判斷是否應該追求成本最小化。
二、財務角度下企業內部控制的主要內容
首先，企業內控包括對組織結構的控制。這種組織結構的搭建主要包括通過對單位組織形式的確認來確定企業職能管理機構關系，通過對每個獨立的單位來對內部責任分工及權限進行劃分。在搭建構架時，必須遵守各個崗位職責的不兼容性。通過對一般經濟活動的計劃、授權、簽署、審核、執行來完成，如果這些程序在對執行者的選擇上能夠遵守“不兼容”性，通過對立部門的相互溝通與監督，則較容易保證內部控制實施的效果。
其次，授權審核控制。在企業的內控過程中，需要對具體的經濟活動過程進行授權與審核控制。主要指企業在執行業務的過程中，需要通過逐級授權方可進行業務操作。
再次，會計核算控制。在財務管理下的企業內部控制活動中，財務會計的職責不僅僅是對經濟業務活動進行簡單的記錄，更是需要通過對會計從業人員的細化分工來形成財務與其他部門之間的相互制約、相互約束關系。一旦企業發生了經濟活動，財務人員就需要通過復式賬目登記來防止經濟業務的遺漏與差錯。
最后，資產控制。財務管理下企業內部控制，還需要對企業資產的保存、采購、銷售等環節進行清點、記錄與管控。由于企業所涉及的資產會比單純的銷售企業略多，所以在對于一些價值較高的資產還需要通過財產保險等措施來降低可能出現的風險。一方面，在實際工作中必須加強諸如現金、匯票等容易變現財產的監管工作，特別是支票等重要票據的簽發控制，需要企業指定兩名或以上的負責人同時簽字、蓋章方可奏效。而對于庫存和原材料的管控，則需要對倉庫保管員工作狀態采取監控手段，只有這樣才能夠最大程度上保證企業的生產運營保持可控狀態。
三、杜絕財務管理缺陷的內控手段
一方面，要健全制造業內控機構建設。在組織機構的完善上面要格外注意對人員、對制度進行監管。首先是會計人員的分工。通過對每一種會計崗位的職責差異，來進行細化明確。其次要定期實行輪崗制，這種制度的好處不僅能夠保證企業財務管理不出現人為的差錯或者貪污現象，也可以更好的激發財務人員學習的熱忱，以便日后更好的服務企業。最后，要通過便于操作的財務考核辦法，來對財務人員進行有效監管。
另一方面，要做好內控監管的三個關鍵點：
第一，要加強企業管理者的內部控制力度，特別是在重大決策上要避免總經理、法人的獨斷決定；第二，要加強對財務、供應、銷售部門的監管力度，通過部門間的相互監督來杜絕現象的發生。第三，加強企業內部重要崗位的管理，特別是能夠接觸財、物的員工，不僅要加強內控監管機制，還需要定期對他們進行反腐倡廉的培訓，來杜絕他們。
四、結語
除了上述提到的以外，我們還應注意對企業內部環境戰略目標的指定與各類經濟風險的識別評估。而企業負責人也必須高度重視內控體系人員的培訓與選擇，條件允許的企業也可以通過聘用專家的形式，來進行內控制度搭建。
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第9篇：財務管控原則范文
摘 要 我國的房地產企業范圍的不斷擴大，企業應選擇合理的財務管控模式，使管控體系健全完善；不斷的將房地產企業經營管理活動的戰略決策與內部組織結構進行調整；加強房地產企業競爭力，充分的將各種資源銜接，從而實現系統資源共享以及協同工作的目的，最終形成有價值有效率的一個整體，使企業能夠在當前競爭激烈的社會具有優勢性。
關鍵詞 房地產 企業集團 財務管控模式
一、引言
隨著我國社會經濟的發展，房地產行業的競爭越來越激烈，在資源爭奪方面也日益激烈。由于行業并購及企業范圍進一步擴大，出現了大批的房地產企業集團。各房地產企業集團為了能夠有更好的發展，將房地產企業向全球范圍擴張。雖然這樣的擴張會給企業帶來很好的經濟效益，但是也出現了很多問題，比如管理成本增加、組織機構膨脹等。更嚴重的是企業規模在不斷擴大的同時，企業沒有對管控模式與戰略進行全新的改變，從而造成了集團總公司無法對各個分公司進行有效管控，使得各個分公司之間相互搶奪資源、公司財務管理方面十分的混亂，其發展目標與集團的發展目標出現沖突。
如果企業想有較好的發展，經營效率得到提高，創造顧客價值，就必須建立完善的集團管控體系，將公司的治理機構與組織結構進一步的調整，將企業各方面的資源充分的結合，不斷的使人才培養、質量控制與成本控制得到加強，增強企業的競爭優勢，使集團能夠快速的發展，降低失控風險，這是企業在競爭激烈的市場中取得成功的關鍵所在。
二、房地產企業集團管控模式的選擇
管控模式是一項較為復雜的體系，管理的范圍包括公司的治理結構、集團的重要資源明確分配、績效管理體系等等，其實就是制定一套完善的規章制度與管理方法，不斷的激勵下屬向著規定的戰略及目標方向發展，確保目標能夠有效的實現。當房地產企業的規模發展跟集團規模一樣大時，集團總部應對分公司進行有效管控。通常集團的管控模式可以分為財務管控、戰略管控、操作管控這三種模式。
1.財務管控模式
在企業中，財務管控模式主要以財務指標對企業的工作人員進行管理與考察核實，總部專門設立有業務管理部門，時刻關注投資回報。在這樣一種模式下，集團主要是根據投資業務組合結構的優勢，以此將公司資產的市場價值不斷擴大增強。另外，財務管控模式是指集團對分公司的管控以財務手段來完成，對于子公司的經營運行管理通常不加以干涉，同時也不會對下屬公司的發展方向進行限制，其主要在乎的是財務目標的實現。對于諸多的房地產來說，在非主業領域中通常會采用這種管控模式。
2.戰略管控模式
戰略管控模式主要是以集團的重要部分作為資金管理與戰略協調一致的功能。在建立集團與下屬子公司的關系時，通常是以戰略協調與控制為主，不過集團總部對于子公司的實際經營活動不會有太多的干預。集團總部主要負責財務、投資資產運營方面。將子公司的重要經營層面進行控制，讓子公司日常業務活動符合集團整體的戰略活動。另外，子公司應建立屬于自己職能戰略規劃機構，并提前預算在規劃過程中所使用的資源情況，然后遞交給總部對其計劃進行核查，符合標準預算后，再交由子公司執行。
3.操作管控模式
操作管控模式是總部業務管理部門對下屬公司在日常經營活動中的運行操作情況進行管理，主要對企業員工在實際經營活動中的行為是否統一、公司的整體發展、行業成功因素進行集中控制與管理。在這種管控模式的前提下，集團主要以財務控制、技術控制、業務開發等為手段，這種模式屬于集權管控模式。
房地產企業集團管控模式不是孤立的，而是與企業戰略、組織結構、業務流程緊密聯系的。集團公司建立管控模式主要是為了能夠將企業資源合理的進行配置，從而實現優勢互補，將管理成本進一步降低。對于企業管控模式而言，其最直接的實現形式就是組織結構，組織結構與管控模式以及企業戰略之間是否相符，將直接影響企業經營的實際結果。
三、房地產企業集團管控模式的構建
對于企業集團來說，管控模式不存在好與壞之分，只有合適與不合適之分。集團在設立管控模式時必須仔細研究發展趨勢，觀察成本得失情況變化后作出選擇，另外，在建立完善的管控模式時要時刻根據三個原則進行，1.必須從系統的角度出發，在建立管控模式上要和企業文化及長期計劃等相適應。2.建立管控模式應滿足集團整體戰略的需要，并且還要讓戰略的有效性進一步得到實現。3.建立管控模式時，應按照一定的步驟逐漸的進行，不能急著想看到成效與利益。
房地產企業集團在建立管控模式時，必須要根據集團內部的實際情況以及潛在的問題為管控模式的最終目的。對于專業的房地產企業集團來說，建立管控模式主要是為了將總部與區域分公司的集分權問題進行解決。另外，還要根據企業的戰略情況，建立適當的管控模式。企業戰略對管控模式有指導性的作用，而管控模式可以使企業朝著制定的目標方向前進。此外，房地產企業應該在已有的管理基礎上進行更新，首先要改變的是企業文化與戰略，讓全體工作人員能夠充分的認識到更新的重要意義，進而主動的參與其中；企業集團的組織機構必須進行重新的架構，在企業已有的組織機構的基礎上進行更新，以管控模式為主要部分，按照一定的步驟一步步進行改變；最后，在確定組織結構的基礎上進行管控核心流程設計以及對部門職能更進一步的設計，從而使管控模式能夠有效的實現。
在企業中，最重要的目標是讓管控模式在實際經營中有效的實現，確保集團對分公司有效管控。集團企業應建立一套完善的管控體系，這樣能夠在很大程度上對公司業務進行有效的管控。所以，在設計管控核心流程時必須要對管控流程進行細分，把管控流程細分為制度與流程管控、戰略管控、財務管控、業務管控、人力資源管控以及成本管控。運用制度與流程管控能夠控制項目的有效實現；運用戰略管控可以確保公司的戰略相一致；運用財務管控模式可以讓集團的資金使用調配統一；運用人力資源管控模式、業務管控模式以及成本管控模式可以確保公司的穩定健康發展。
四、結論
在多變的市場，房地產企業集團必須不斷完善管控模式；把企業的治理結構與組織機構進一步的調整，增強企業競爭優勢；將各種資源相結合并有效加以使用，培養人才、開發新項目，加強質量與成本控制，使企業能夠朝著制定的方向全面發展。
參考文獻：
