酒店財務管理的方法精選(九篇)

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第1篇：酒店財務管理的方法范文

關鍵詞：酒店 財務管理 現狀

隨著上個世紀改革開放政策的落實，我國酒店業較其他行業發展迅猛，已經成為我國市場經濟的重要組成部分。對任何一個企業來說，財務管理都是其核心內容，酒店的財務管理更是整個酒店經營的重中之重，酒店經營中每個涉及到資金的環節都與財務管理有著密切的關系。而我國現代酒店財務管理現狀并不盡人意，財務體制的不健全，控制不到位，監管不重視，這些因素都威脅到了酒店的生存。

一、酒店財務管理現狀

隨著經濟的全球化，我國酒店業也面臨著來自國內外的挑戰，我國酒店業雖然取得了一些成就，但是相較于國際各大酒店，我們還存在著很多問題，在酒店管理，尤其是財務管理問題上存在著諸多不足。

（一）財務管理意識淡薄

關于我國酒店財務管理存在的問題，最突出的表現在財務領導任命上，很多酒店隨意安排任人唯親，不管任命的人是否具備相關的財務管理知識。還有的酒店對財務管理不重視，導致財務負責人沒有實質的權利，不能對酒店的資金進行有效控制。更有甚者，把采購部門獨立出來，脫離了財務管理的控制，對于酒店的采購情況，財務部門不能第一時間獲得信息。以上諸多情況說明了我國酒店業對財務管理不重視，沒有意識到財務管理的重要性，更談不上建立合理科學的財務機制，財務機構設置不合理，導致各部門與財務部之間不能協調的配合，而且財務控制落實不到位，更不能有效的發揮財務管理的監督作用，因此我國酒店的財務管理需要進行較大的改進。

（二）預算管理問題

對于酒店的經營活動來說，前期的規劃非常重要，而預算管理就是對各項經營活動的總規劃。我國酒店業對財務預算管理的認識不夠深刻，沒有建立有效的預算管理機制，對酒店的開支以及資源不能進行有效控制，使得酒店的預算與開支不能實現平衡，沒有發揮財務預算的真正作用。另外，酒店其他部門的人員對財務預算的認識存在誤區，缺乏全局意識，對本部門的財務指標與酒店整體預算之間的關系沒有聯系起來，只為爭取本部門利益，導致部門間發生沖突，而且對部門預算的執行過程控制不足。

（三）成本控制問題

成本控制是一個酒店內部控制的主要環節，酒店成本控制不足必然導致嚴重的后果，成本過高，效益降低。我國酒店成本控制存在諸多問題，一是員工成本管理意識差，酒店的員工在工作時不能約束自己的行為，導致很多資源的浪費，他們感受不到市場對酒店的壓力，從而導致酒店成本的加大；二是成本管理的對象單一，大多數酒店只將成本管理局限在傳統的成本上，即物資的控制，沒有意識到其他方面的控制，例如人力成本的控制，酒店內人員過多，導致閑置現象時有發生；三是成本管理模式落后，很多管理工作都是在實情發生之后才開始著手控制，事前控制力度薄弱，不能及時的掌握酒店的成本信息，沒有完善成本管理機制就不能對酒店成本進行有效控制。

（四）財務監管問題

我國很多酒店屬于集團型酒店，機構龐大，跨區域經營，而酒店的財務管理不能監控到每一個下屬單位。從財務制度上來分析，出現這些問題的主要原因在于財務制度貫徹執行不徹底，集團對于下屬酒店的財務管理力度不夠；從酒店的會計核算方式來說，大部分酒店的內部核算體系不合理，一些所屬酒店為了小眾利益，導致集團酒店中不同級別的單獨核算與整體核算出現偏離；從財務人員配置來看，我國酒店業缺乏復合型人才，沒有這些高素質人才就職于酒店的監管部門，導致我國很多酒店的財務監督發揮不了有效的作用。

二、加強酒店財務管理的對策

（一）強化財務管理意識

酒店要想提高自身的市場競爭力，加強財務管理是重要手段，如何有效的強化酒店財務管理意識，必須從酒店的管理層開始入手，經營管理者對與酒店的發展有著決策性影響，經營管理者必須意識到財務管理的重要性，才能更好的推動酒店全體員工對財務管理的認識，使酒店中的所有部門都樹立財務觀念，建立嚴格的開支管理制度，避免發生財務糾紛。同時，酒店各部門與財務部之間的配合緊密，保證財務部各項制度的落實。

（二）加強預算管理力度

酒店的預算管理必須是全面的，涉及到酒店的每個員工、每個工作環節，將酒店財務目標分解到各個人，通過對預算的編制、執行、控制及考核來提高財務管理的效率。一是結合實際做預算，以資金流和物流為主線對酒店財務做出有針對性的預算；二是落實財務分析制度，做好營業、銷售、成本、現金等一系列預算，并建立預算執行檢查制度；三是完善預算考評，對酒店內預算執行好的部門予以獎勵，執行不到位的應依法追究相關責任。

（三）完善成本控制手段

成本控制是酒店財務管理的核心內容，是提升酒店競爭力的關鍵所在。首先，酒店提升員工的成本控制意識，培養員工成本效益觀念，制定成本控制制度并建立相應的制度考核，其次，完善采購審批流程，避免不必要的浪費，財務部設立專職人員協助采購部進行詢價。再次，加大成本控制的監管力度，對不同性質的成本都要進行嚴格的監控。

（四）加強財務監督力度

現代企業制度應推行到酒店業，對酒店經營和財務進行審計監督，對產權所有人和經營管理者建立問責機制，這樣能有效的監督酒店財務信息，對酒店的財務監管應從一下幾方面著手：一是完善酒店的內部控制制度，確保酒店各項工作順利進行；二是優化財務管理機構，將酒店的財務和會計分開設置；三是完善外部管理制度，對財務人員進行嚴格管理，完善財務規章制度。

參考文獻：

第2篇：酒店財務管理的方法范文

一、酒店集團的特點

酒店集團的本質特征是以母子公司關系為代表的控股制,集團內部有著集權與分權相結合、統一協調的生產經營決策體系,其中,母公司是酒店集團戰略管理的指揮中心。酒店集團的特點是以產權關系為紐帶,以母公司為主體；由多個獨立法人組成；并具有層級組織性。酒店集團具有金字塔式的控制分層的組織結構,按產權關系劃分為集團公司、控股層企業、參股層企業和協作型企業四層。其中集團公司或控股公司是酒店集團起主導作用的核心企業。

二、酒店集團化的經營運作方式

由分散走向集中,是任何行業發展的一般規律。我國的酒店行業也不例外。目前,我國酒店集團的運作方式大體可以分為三種類型:

1．以模仿外國“酒店聯合體”模式為主的酒店集團。如北京飯店集團、友誼旅游飯店集團等。這類酒店集團是各成員之間的松散聯合,在不改變所有權、管理權、品牌名稱的基礎上,相互介紹客源,交流經驗,促銷品牌。

2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店集團。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司。這類酒店集團大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯結方式對下屬酒店進行集團化管理的。

3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內的單體酒店,并組成管理權與所有權相分離的酒店集團。

三、酒店集團財務管理的特征

財務管理是酒店集團經營管理的中心環節,建立一套科學合理的酒店集團財務管理制度,是完善企業內部經營機制的客觀要求,也是建立現代企業制度的有力保障。酒店集團是以某一主體為核心的,多個經營單位組成的企業聯合體,其特殊性表現在酒店集團財務管理在主體、目的、客體、方式及環境等五方面。也源于其組織結構的多級法人制。其特征如下:

(一)酒店集團財務管理主體及其特征

由于集團的母公司、子公司以及其他成員,除了分公司,都是獨立的法人,因此,它們都具有獨立的經營自和理財自。這種法人權利與地位的獨立性,決定了酒店集團的財務管理主體不只一個,而是由包括母公司在內的若干不同階層的成員企業構成的多層次管理者。但所有的管理不能脫離母公司。

(二)酒店集團財務管理目標及其特征

在財務管理目標上,酒店集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。這種特點源于其財務主體的多級復合結構。為遵循集團組建的宗旨,即謀求一體化整合效應與管理協同效應,實現集團整體利益的最大化,總部勢必要通過一體化的財務戰略與財務政策,規范各成員企業的理財行為,協調相互間的矛盾沖突,消除成員企業財務管理目標的逆向選擇問題,制約并引導各成員企業的理財行為在追求自身利益最大化的過程中,能夠沿著集團整體利益最大化的軌道高效、協調、秩序化運行,最終使得成員企業個體財務目標與集團整體財務目標之間形成一種依存互動機制。這就是酒店集團的財務管理目標在遵循市場價值最大化共性原則的同時,又要求成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。

(三)酒店集團財務管理客體及其特征

酒店集團財務管理客體即財務管理對象。財務管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化復合結構特征。

(四)酒店集團財務管理方式及其特征

酒店集團在財務管理方式上,實行嚴格的全面預算制度管理方式。面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環境,如何協調處理各方面的利益關系,最大限度地激發成員企業經營理財的積極性、創造性與責任感,并在此基礎上通過一體化的財務戰略和財務資源的整合重組,實現并不斷強化市場的競爭優勢,推動資金運動的持續高效率性,成為集團總部財務管理工作的核心。為了完成上述目的,酒店集團以全面預算制度作為財務管理的基本方式。四、酒店集團財務管理的模式目前,國內的集團公司在財務管理上大都是采用完全獨立的分權模式,即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。

酒店集團財務管理體制的核心就是決策權和控制權的劃分問題。根據經營決策權、執行權、監督權三權集中和分散的劃分,可以分為集權管理模式和分權管理模式。集權管理是指把經營權(包括財權),特別是決策權集中在集團最高領導層,下屬企業只有日常業務決策權和具體的執行權。適用于規模較小,業務較簡單的集團,這種管理是直線職能制結構,機構簡單,有利于迅速果斷的作出決策,有利于縱向溝通和指揮。但壓抑了下級的積極主動性,不利于橫向溝通,決策可能比較武斷。分權管理就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位,集團最高層只集中少數關系全局利益和發展的重大問題的決策權。適用于幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。在財務管理的模式上,酒店集團是采用集權還是分權的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關鍵問題。集權和分權是對企業的權力分配的兩種對立的措施,但是,無論集權還是分權,都不是絕對的。從本質上說,“權”的集中與分散,關鍵在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。我們在設計酒店財務管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則:

1．有明晰的產權關系。母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據。明晰的產權是每一個酒店存在的先決條件,也是酒店集團產生、運行和發展的首要條件。母子公司有著各自獨立的責任,母公司以其出資額為限對子公司承擔責任。

2．充分體現財務管理的戰略思想。財務管理體制是集團戰略的重要組成部分,以母公司為主導的集團財務管理體現為一種戰略管理。因此,從母公司角度對集團整體的財務戰略進行定位,并制定統一的理財行為規范,保證母公司的戰略規劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體所貫徹執行；以“制度”或“法治”管理代替個人的行為管理,保證酒店集團財務管理的連續性；以財務分層管理思想指導酒店集團的財務管理活動。

3．適應集團不同的組織結構。在直線職能制組織結構下,財務管理必須體現集權管理思想,強化財務部門的管理職能,配合集團整體的集權管理體制。在事業部制組織結構的酒店集團里,則財務管理要體現分權管理思想。

第3篇：酒店財務管理的方法范文

關鍵詞：星級酒店 財務管理 現狀 問題 控制措施

一、引言

為在競爭中提高自身優勢，星級酒店在管理模式上不再具備以往的粗放型，相繼的采用精細化管理模式，財務管理是這一轉變中重要的企業管理的構成部分，但是沒有引起實際性的注重，以致于有很多問題的出現。必須在形勢的緊張上做出足夠的重視，轉換經營管理模式，因此財務管理在星級酒店中的作用就顯得尤為重要。

二、目前星級酒店財務管理的現狀

（一）過分對自身收入額的注重

很多星級酒店的經營者為了盡快達到自己的銷售指標，更多的取得屬于自身的獎金提成，多數在旺季、淡季做大量的促銷活動來增加銷售收入，不在營銷策略和盈利模式進行探索，現金流量管理工作過于輕視，即便有著紅火的生意，利潤的增加，始終難以提升資金存量。

（二）成本控制的重視程度不夠

一部分星級酒店只在財務會計核算上有所重視，對成本控制的作用沒有確切的認識，以至于不去設立成本控制的相關崗位。一部分星級酒店加強對收銀系統的控制，忽視酒店財務管理軟件的便捷、全面性，即使在軟件上有所投資，實際的應用中也不能發揮出其相關的功能特征，價格差異大，多種類的服務項目是星級酒店的特征，由于計價工作量的繁多復雜，無法輕松的做好完善的成本控制工作。星級酒店要保證其良好的運作，就要在各個物品及環節上嚴格把握好成本控制，在成本控制上出現任何的差錯，都極易在管理上產生出很多的問題，物品的積壓越來越多，造成了大量的浪費。

（三）不健全的采購評價體系

一般情況下，采購部、財務部和使用部門進行調查后再作采購成本的實際確定，這是星級酒店的常見方式，實行采購時，詳細的對各環節做出審核，及質量是否達標的監測工作。很多星級酒店目前沒有形成有效的采購評價體系，在購銷上的監查力度不夠，以至于采購中很多問題的出現，難以有所縮減的采購成本，使星級酒店的效益無法得以真正的提升。

（四）預算執行不到位

預算對酒店未來的發展有著重要的影響和作用，現階段雖然很多的酒店也認識到了預算對酒店發展的重要性，也積極組織酒店財務人員進行預算編制，但很多的酒店只是把預算應付上級部門或者領導檢查的工作，其形式大于實際，在預算執行中不嚴格按照制定好的預算來執行，而是隨著開支各項費用，即使某些費用大大出了本來制定好的預算標準也不加以控制，這不僅影響了酒店財務管理水平和質量的提升，更影響了酒店的經濟效益。

三、星級酒店財務管理中的主要問題

對星級酒店的財務管理，在目前主要存在以下幾方面的問題：

（一）銷售收入追求的盲目性

星級酒店在運作過程當中，通常在財務管理和經營銷售上產生困難，利潤收入與經營銷售沒有一個很好的融合。銷售量非常大時，產生不了高利潤，甚至出現越多銷售更虧損的狀況。這就難以具備正規的星級酒店條件，星級酒店的銷售管理人員淺薄的財務風險意識，最主要的原因在于較多的追求銷售收入。對銷售收入的增加只選擇在淡季度、旺季促銷活動，不去在新贏利模式及其營銷策略上做探索；沒有在財務管理利潤管理戰術上有一個直觀的認識，唯一關注的是自身銷售獎金的數目。在傳統思維方式中，睡著不斷增長的銷售量，帶來的是廣泛的個人收入，難以做到從全局出發，站在酒店的運營利潤同總體經濟收入的位置隨做綜合的分析和考慮。

（二）不合理的資源利用

傳統酒店的財務管理在通常情況下往往忽略掉財務成本的調控，只對核算管理工作有所重視。價格差異大，多種類的服務項目是星級酒店的特征，這使得計價十分的繁雜，只在星級酒店的餐飲服務上看，有多達百余種的菜肴、酒水和飲料；在日用品的采購如妥協、牙膏和一次性梳子等物品上也有較大工作量，難以做到全面的成本控制。但是，星級酒店確保其良好的運作，必須要做到成本控制的全面性，應從戰略的角度出發，加強成本控制的有效提升。過于忽視控制，將給管理工作帶來更多的不便，不能對庫存物品做全面的利用，那么就無法避免過度浪費現象的出現，導致惡性循環的形成。

（三）不合理的定價指標

星級酒店的采購價給成本水平造成很大的影響。通常，采購部、財務部和使用部門進行調查后再作采購成本的最終。實際工作時，卻很少落實采購價的相關指標，的高于采購價格的問題發生時，就相互推脫，由于沒有明確的獎勵和懲罰制度，對問題的責任無處追究，因此就不能夠發揮出重要的作用于財務管理部門的采購預算。

四、星級酒店財務管理的具體控制措施

國際一流的連鎖酒店，隨著世界經濟一體化的作用相繼進入國內，本土的星級酒店管理者對財務管理工作急需做出重新定位，以順應時代形勢的發展潮流。星級酒店在經營管理中要以財務管理作核心，并在以下幾方面做出完善：

（一）創新財務管理的運營理念

星級酒店財務管理部門應做到與時俱進，改變以往傳統財務管理下的思路，引入先進的理念，以提高現金流和資本利用率，并充分發揮資金的使用效率。實施的成本差異化和低成本戰略，利用現有的資源，特別是無形資產的資本化，資本管理經營的實施做充分的利用，以獲取更大的經濟效益和可持續發展，運用當前優勢形成規模化，多元化的連鎖酒店，待時機成熟時發展成跨國酒店企業集團，通過競爭優勢獲得規模效益。

（二）強化成本控制

傳統財務成本管理的主要出發點是降低消耗、對費用的節約及產品成本核算。星級酒店管理在要求更多更好的提供個性產品及客戶的一級化服，所以要將顧客等外部因素考慮在成本管理之內。這樣才能在激烈競爭中做到成本的領先，爭取到更多積極競爭條件。要使星級酒店成本管理效益獲得提升，就應運用主動的財務戰略成本管理，轉變以往傳統被動的成本核算管理，可以在成本管理的組織上做更多戰略方式的選擇將成本信息融入進管理之內。采用合理有效的統計分析方法，尋找到星級酒店發展的主要優勢所在，給高層管理者的管理提供更多的便利，進而能在外部持續變化環境上具備良好的適應能力。

（三）完整的財務危機預警體系

財務危機預警體系的一級指標選擇通常有五個方面的要素，即發展能力、現金流量能力、贏利能力、償債能力及營運能力上的指標。星級酒店應根據自身經營特點，在各指標上做出選擇，在敏感性財務指標及相關數值集合體上做出確定，以建立具有較強敏感性的財務預警體系，進而對酒店財務狀況以及后期是否能良好運作做合理、準確的判斷，以更好地防控可能產生的危機。

（四）財務管理團隊素質的提升

我國的酒店業財務管理者的素質始終參差不齊，而星級酒店的財務管理團隊同樣有此問題的存在。這就要求對星級酒店財務管理團隊要全面的提升其綜合素質，對財務管理人員的培訓工作做逐步加強，替換并淘汰掉工作崗位適應性差者，以盡快對人才流動機制做出完善，財務崗位上不斷充實進具備較高綜合素質者的財務管理人員。這些都有利于酒店人力資源管理方式的運作，在員工隊伍旺盛的生命力上長久性保持，進而使酒店經營效益得以有效提高。

五、結束語

面對不斷發展的新形勢，星級酒店經營者及財務管理者應時刻保持警醒，樹立起正確、規范的財務管理意識，不斷創新思維和舉措，在酒店財務管理國際化、標準化水平上不斷做出加強，進而使其在激烈的市場競爭中得以長久的生存和發展。

參考文獻：

[1]徐靜.淺議酒店財務管理的特殊性[J].財政監督，2006，（06）

[2]曹選剛.關于酒店業財務管理若干問題及看法[J].江西行政學院學報，2009，（01）

第4篇：酒店財務管理的方法范文

關鍵詞：酒店；財務管理；問題與對策一、酒店行業財務管理存在相關的問題分析

（一）預算管理相對的薄弱

預算是以用貨幣表示的預期結果。一些酒店尚未建立一套高效、有序的預算管理體系。因此，加強預算可以節約酒店投入資金，提高資金的有效利用，改善酒店組織管理模式，轉變成本控制手段，科學地組織實施成本控制，全面增強酒店團隊綜合素質，有利于保障酒店資金的順利有效投入，為酒店資金管理提供成本經濟核算，為酒店產品開發價格定位做好基礎。

（二）應收賬款回收相對困難

賒賬消費已經成為目前酒店行業非常重要的營銷策略之一，也是酒店贏得顧客、爭取市場的一種強有力、有效的手段。但是，應收賬款相對應的變現能力將會直接影響到速動比率的可信度，因此，酒店要及時收回應收賬款，不僅僅是可以增強酒店的短期償債能力，而且同時也能大幅度的提高酒店應收賬款管理的效率。

（三）收入難以有效控制，成本費用過高

在酒店成本費用方面，比如像免費應酬、打折接待、優惠接待等費用居高不下，原材料進出手續控制不嚴，燃料、物料、水電浪費等，又使得酒店經營成本明顯提高。因此，酒店除了要盡可能節約開支，減少各個階段因人為失誤、重復勞動造成浪費與無意義的支出，也要盡可能提高成本產出率。

（四）缺乏對酒店相關資源的合理利用

首先，未對酒店各項有關流動資產做出合理使用。主要表現為對現金的使用沒有按照嚴格尺度、對各類存貨的管理未能達到最有效的效果。其次，未對酒店的固定資產做出合理使用。一旦脫離了酒店資源的支持而去單獨發展的酒店不僅難以實現酒店經營要求達到的總目標，而且由于長期無節制地使用酒店資源，也最終會導致酒店財務資源嚴重的匱乏。

二、合理規劃酒店行業的財務管理的對策

（一）確定酒店相關的財務管理目標

現代酒店行業是開放度、競爭度最高的行業之一，在財務管理方面要確立什么樣的目標，將會直接影響到酒店的將來的發展。酒店經營者一般都根據以利潤最大化或資本利潤率最大作為酒店的短期目標，而對于酒店的所有者則是以把握實現酒店價值最大化作為中期和長期目標，因為這兩種目標的基礎是相一致的，即它們都是希望酒店的投資回報率高、成本費用隨之而低，所以無論不管是酒店經營權與所有權是否分離，財務管理相對應的目標至始至終都是統一的。

（二）建立合理的、科學的財務決策分析系統

酒店相關的經營決策關系是關系到企業總體發展情況的方向和重要經營活動的相關決策，如酒店投資方向和投資規模、價格調整水平、成本實現的目標、盈利達到的目標等，將都會牽涉到酒店的營運資金、成本和利潤等重要的財務指標。假如決策是完全正確的，那么就能使酒店沿著既定的方向發展和前進，取得預期的效果；假如決策是因為失誤，那么就會相應的造成巨大損失，甚至于嚴重到會使酒店面臨破產倒閉。因此，酒店的經營決策應該充分利用和發揮總會計師和財務部門的作用，根據其綜合性強、聯系面廣和信息反饋及時靈敏的長處，從而建立起一整套科學的、合理的財務決策分析系統。

（三）加強應收賬款的相關控制

應收賬款是酒店專門為客戶墊支消費款的商業信用行為，就是先讓客戶在酒店簽單消費，待以后再匯總結賬，客戶在享受了酒店擁有的信用后自然就形成了酒店相對應的應收賬款。酒店對應收賬款的相關控制原則就是既要使客戶享受到信用便利，又要防止發生壞賬的情況，以達到維護酒店的最大利益。酒店的財務部是為了最大限度的減少或降低損失，加快資金回籠的速度，提高資金周轉速度，并制定了一系列的既行之有效又合理的方法。

1、成立專門負責相關欠款的清欠辦

酒店先分別對欠款客戶進行劃分，然后再編制客戶歸屬清單。接著各營業部門根據客戶歸屬清單進行回收應收賬款。即酒店要按照誰的客戶就由誰負責的原則劃分，這樣不但是避免了傳統的清欠人員只是管當時收款，而不是管以后是否能成為回頭客，或者營業部門也只是管服務，不管是否造成回款的脫節現象。

2、對于位列應收款前十位的客戶要進行確認并承付

酒店提供個性化服務，做到當遇到不同情況要做出不同處理的方法。每個不同欠款單位的經營體制，財務制度是各不相同的，對于不同的單位當然采取不同的催款方式，應當該強硬的時候就該強硬，該放松的時候就應該放松。由于這些欠款單位的體制都不相同，因此在催款過程中就不能一概而論.為此，酒店財務部也是會制定了許多合理的與其相適應的條款、制度，比如與企業相關的折扣制度，可以一次清欠的單位可在協議價的基礎上再多打個折扣，以此來加強和提高欠款單位的欠款進度。

（四）加強嚴格的成本與費用的控制

關于現代酒店的成本費用控制將直接影響到其利潤的有效實現，是現代酒店管理工作的一個非常重要的環節，是財務管理絕對不容忽視的問題之一。在現在激烈的市場競爭中，酒店行業必須得做到事前預測、事中控制和最后的事后分析，并且通過不斷加強開源節流，從而降低成本費用來提高酒店的經濟效益，提升利潤最大化，增加競爭所占的優勢。

（五）做好流動資金、固定資產相關的管理

酒店財務部就認真做好流動資金的統籌安排和對此的平衡調節，就是要對各部門確定了流動資金定額，要求有計劃有目的地使用流動資金，以加快流動資金的有效周轉，使其始終處于高效、流動性強、安全、穩妥的運行狀態中。同時，要對酒店的固定資產必須實行分級管理，并建立相應的固定資產的卡片登記制度和使用年限、調撥管理制度，并要結合實際組織定期對固定資產進行清查，同時要有效的監督固定資產的使用情況，并填寫相關的表格。（作者單位：渤海大學文理學院）

參考文獻：

[1]頡茂華，《現代市場經濟的成本控制新理念》，《財會月刊》，2002.6；

[2]張俊民，《企業內部會計控制設計》，《會計研究》，2002.05；

[3]俞科進，《酒店管理中如何搞好財務管理》，《北方經濟》，2006.09；

第5篇：酒店財務管理的方法范文

關鍵詞：酒店　全面預算管理　現狀　原因

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-164-02

所謂預算管理，就是將企業的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。預算管理不是一種單純的管理方法，而是一種具有戰略性的、全員參與的管理機制。全面預算管理是企業建立和完善現代企業制度，提高企業管理水平，確保長遠戰略目標和年度生產經營目標順利實現而建立的一種行之有效的管理制度。因此，建立完善的企業全面預算管理制度對提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

同樣預算管理在酒店業的經營活動中也起著舉足輕重的作用，它著重強調三個方面：一是預算的事前預測分析；二是預算的事中監督控制；三是預算的事后分析評價。因此說預算管理貫穿著酒店整個經營活動的全過程。預算不僅僅是限制費用開支的手段，更是提高酒店經濟效益的有效措施。預算管理不僅決定著財務管理水平，更關系到整個酒店管理的科學化程度。我國酒店若要真正實現從“靈感”決策、“主觀”決策向客觀決策轉變，提高預算管理水平應當是關鍵所在。

一、目前我國酒店業預算管理的現狀

1、財務部門的地位與作用。目前我國酒店的組織結構中，在總經理之下，一般有兩到三位副總經理，有的酒店還設有一到兩位總經理助理，下面安排到各部門經理，財務部門經理在整個酒店各位領導中只能排在第六、第七位。雖然在酒店的各項經濟活動中，財務部門也都被邀請參與，但財務部經理沒有表決權，在作重大決策時不能唱主角，也難有機會否決管理層所作出的經不起財務分析的決策。另外目前酒店的管理體制中，把所有部門劃分為前臺和后臺，有的被劃分成一線和二線；前臺(一線)部門由房務、餐飲、娛樂等組成；后臺(二線)部門由財務、銷售、人事、工程、保衛等組成。在“重前臺、輕后臺”的思想指導下，在酒店管理工作中該起指導作用的職能部門被撇到一邊，其工作的重要性被忽視。一說到酒店財務，大家只會想到記賬、算賬，是“生米煮成熟飯”后的核算工作，財務部門的職能局限于事后核算和反映的被動地位。酒店財務工作的重點不應僅僅是會計核算，而更重要的應是財務的控制作用。財務部門的地位和作用是中西方飯店管理體系最大的差異所在，財務管理水平的差距又最明顯地表現在預算管理水平上。落后的預算管理水平是國內飯店管理向現代化發展的桎梏。實施全面預算管理，加強預算在經營管理中的監控職能，已是我國酒店業亟待解決的問題。

2、預算管理在酒店經營活動中的作用。(1)預算的事前預測分析。酒店預算的編制過程，是以部門自編預算為主，交由上級部門審批，但從預算編制、修訂到審批，并沒有很嚴格地執行標準，沒有著重解決預算是多少、結構如何、時間界限、為什么制定這樣的預算等問題。預算管理還停留在年度計劃的水平上。一般僅僅是對一個預算年度籠統地提出計劃目標，預算目標不精確，總經理決策層可以更改預算確定的一些活動，通常是決策層已經決定取消或增加某項預算期活動后，再要求財務部門做出大致的核算。預算管理沒有起到事前計劃的作用。(2)預算的事中監督控制。酒店的全面預算在經過自上而下或是自下而上的編制、審批后，下達到執行單位基本上已經是計劃期的二季度三四月份了，有些預算管理不太好的單位甚至已將半年的計劃指標都用完了，酒店業是個非常脆弱的行業，形勢稍有變化，都會從經營上反映出來。全年指標的完成要在三個季度內分攤，困難和壓力可想而知，這樣的預算管理顯然不適用于對酒店經營管理的控制，更不能作為衡量業績的標準。因此，預算管理對酒店經營活動的事中控制的功能是非常薄弱的。(3)預算的事后分析評價。有效的酒店預算管理，各業務部門會將審查批復后的全年預算指標，結合本部門的具體情況，按月分攤作為各部門各月指標檢查尺度，酒店對各業務部門的預算執行情況按季進行檢查，考核期一結束，就將實際業績與預算作對比，進行差異分析，作出業績評價。酒店經營分析報告所反映出的這些差額分析，不僅是酒店控制日常經濟活動的依據，也是評定各部門、各員工工作成績好壞的重要指標，并且從中吸取經驗教訓，修訂下期預算報告。而不太有效的預算管理在考核期結束后也會做差異分析和業績評價，但由于預算目標的不準確性，不能以預算為標準作出業績評價，獎懲的尺度不好掌握，對于下期預算的修訂，也不能找出規律，加以改善。

二、酒店業預算管理落后的原因

1、對全面預算的認識程度不高。從我國酒店業的發展歷史來看，酒店業是我國實行改革開放后的一個新型產業，在過去的計劃經濟體制下，我國酒店業普遍采用的是傳統的經營計劃，以產定銷，有多大的接待能力接待多少人，且主要作為政治接待的工具，不是作為主要產業來發展，缺乏對預算的重要性的認識，預算管理基本上是處于空白狀態；對酒店的管理在當時來說是一個嶄新的課題，許多高級酒店多是委托外國管理集團負責組織管理，但合約一簽就是10年、20年甚或更長，他們掌握一切行政的用人用財權，從營業總額中收取一定百分比的管理費，且不負責盈虧，迫使中國酒店業的競爭日趨激烈，但同時，其也為中國的同行帶來許多先進的管理理念和方法，酒店預算管理的理論和模式也是在這一時期注入到我國酒店管理領域的。在現在的市場經濟體制下，制定并實施嚴格的全面預算管理，已成為現代酒店業管理的一種國際慣例。

2、預算編制工作的組織不規范。目前中國酒店存在著國有、民營和其他經濟等不同的所有制形式，其經營檔次高低也有不同，接待的對象也有差異，因此采用的財務管理方式方法也大不相同，財務管理水平也參差不齊，使其一時難以接受一些先進的財務管理方法。不要說民營，就是國有酒店尚有很大一部分未設置專門的全面預算管理機構?！爸贫ü镜哪甓蓉攧疹A算方案是公司董事會的職權，審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權?！边@是《公司法》的規定。由專門的預算管理機構對預算指標作出最終決定的酒店顯然少于由總經理和由董事會作出最終決定的酒店，由財務部門對預算指標作出最終決定的酒店就更少了，這種現狀與我國酒店業不太健全的治理結構有著密切的關系。

3、預算編制的方法單一。酒店業預算編制方法主要有四種：傳統預算法、彈性預算法、零

基預算法和滾動預算法。我國酒店業通常采用傳統年度固定預算法，這種方法遵循基數不變，因素調整的原理，以歷史數據為基數，按預算期內一定的增長率或節約率來編制預算，簡便易行，省時省力，但缺乏科學性和先進性，不能適應酒店業多變的市場環境。

4、預算編制的基礎薄弱，即資料收集不充分，資料分析力度不夠。(1)資料收集和占有程度不夠。充分占有資料及分析資料是編制預算的基礎。財務管理的各種日常性報表是容易得到的，但這遠遠不夠。例如，編制銷售收入預算，最少要獲得下列因素的資料：酒店銷售量的歷史資料及發展趨勢；國際旅游市場發展趨勢和變化規律；市場占有率情況及發展趨勢；影響銷售價格的因素；國際國內經濟形勢；同行業競爭情況；同行業廣告促銷策略等等。目前酒店在這些方面的資料收集，未予以足夠重視。(2)酒店資料分析的不足，主要表現在：孤立地研究酒店經濟活動，忽視對酒店生存、發展的全面考察；分析指標設置不合理；資料分析內容不能滿足需要；以事后分析為主，忽視事前分析、事中分析；預測程度不夠，不能為決策提供依據。

5、預算管理體系不健全、不完善。目前酒店預算管理還未形成一種程序化、科學化的體系。甚至有些酒店的預算僅停留在每年一次的年度計劃報表水平上。預算從編制、修訂、審批到執行，沒有從制度上加以控制。通常是預算編制之后，就束之高閣無人問津了。預算根本起不到控制酒店日常經營管理的作用。

縱觀以上分析，目前我國大多數酒店時全面預算管理的認識尚處于起步階段，還未意識到全面預算管理在酒店戰略實施、經營計劃落實和日常經營管理中具有舉足輕重的作用。因此，成功實施全面預算管理必將為酒店業的管理水平帶來質的飛躍。凡事預則立，不預則廢。對于一個企業，沒有計劃是難以生存的。在酒店業實施全面預算管理，能為酒店業增強活力、加強管理、扭虧增盈、擺脫困境起到關鍵作用。

推行全面預算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到兩年的時間。并且將長期處于不斷修正和完善的過程。但是并不是所有的酒店都適合推行全面預算管理，因為它需要有一個良好的運作平臺和管理基礎。這些要素大致包括良好的預算管理氛圍和理念、系統的預算管理組織體系、完善的配套管理制度等。這些因素決定是否推行全面預算管理，或決定推行的廣度和深度。因此酒店應根據目前自身所具備的推行全面預算管理的素質條件，選擇適當的預算管理目標層面并努力去實現，待到環境條件更為成熟時再朝著更高的層面近進。

第6篇：酒店財務管理的方法范文

【關鍵詞】 飯店;財務管理;教學

我國旅游業目前正處于迅猛發展的階段,按照有關部門的規劃,到2015年,我國旅游行業就業總量將達1億人左右,成為我國許多城市的支柱型產業,在國民經濟中具有重要的地位。飯店業是旅游業的三大支柱之一,而財務管理是飯店經營管理的重要組成部分。因此,飯店財務管理就成為旅游管理專業飯店管理方向學生的必選課程。盡管目前我國高校飯店財務管理課程的教學工作已經取得了一些階段性成果,但是仍然存在著一些不盡如人意、需要改進的地方。根據自己的教學實踐,筆者總結出以下兩方面的問題,并提出相應的改進建議,以期拋磚引玉,求教于大方。

問題之一,教材專業特色不突出,沒有抓住相關領域研究的核心地帶。教材是教學之本,優秀的教材具有重點突出、結構合理、內容新穎、深入淺出等特點,既便于教師的教,也便于學生的學。然而遺憾的是,目前我國飯店財務管理的教材建設卻比較滯后,缺乏優秀之作,專業特色不突出,行業結合不緊密。劉伏英(2005)指出,我國酒店管理專業教學存在一個比較大的問題是教材編寫普遍滯后,教學內容陳舊,不能及時地、充分地反映酒店業發展的最新成果。柴壽升等(2007)指出,我國旅游業財務管理的專業教材,雖然有意識地運用了一些旅游企業的實例,但并沒有表現出旅游行業區別于其他行業的特點,需要在專業性的基礎上進一步細化。謝彥君(2008)指出,旅游企業管理類教材,無論飯店管理、旅行社管理、景區管理等,全都是由營銷管理、財務管理、人力資源管理等內容外加一點部門知識介紹構成,而涉及的相關知識往往蜻蜓點水,學生學了照樣不明白、不會做。究竟是什么原因造成飯店財務管理教材建設的滯后呢?

筆者認為,主要的原因有兩點,一是飯店會計制度建設的滯后,二是飯店財務管理自身學術研究的滯后。會計核算與財務管理雖然在概念上各異,但兩者卻是緊密聯系的一個整體。會計核算通常是財務管理的先行課,沒有打好飯店會計核算的基礎,飯店財務管理的教學就成了空中樓閣。飯店通常擁有多個部門,不同部門的會計核算過程各不相同。客房等設施的價值是通過零星分散的出租得到補償的,因此要求核算租金收入,餐飲部門要求核算銷的整個過程,具有制造業企業的性質,而酒吧等部門又需要進行商品零售的核算。因此飯店業會計包含了多部門的多種會計核算形式,比較復雜。西方國家飯店業會計制度的發展走過了漫長的歷程,取得了豐碩的成果。美國飯店協會的《飯店業統一會計制度》(Uniform System of Accounts for The Lodging Industry)到目前為止已出版到了第10版,成為飯店業內部管理的圣經。《飯店業統一會計制度》除了規定資產負債表、利潤表、所有者權益變動表、現金流量表等四大財務基本報表及其附注的內容和格式外,還對各個部門分部報告的內容和格式進行了詳細的規定。基于飯店業委托管理盛行的狀況,《飯店業統一會計制度》專門提供了受托管理公司編制的資產負債表的內容和格式。此外,《飯店業統一會計制度》還包括了飯店業財務比率、本量利分析、經營預算、責任會計等財務管理和管理會計的內容。目前我國與飯店業相關的會計法規主要有2006年2月15日的《企業會計準則》和1993年7月1日開始使用的《旅游飲食服務企業會計制度》。與《飯店業統一會計制度》相比,我國現行飯店行業會計法規的內容比較籠統,對各個部門的核算沒有統一的規定,沒有提供受托管理公司的資產負債表的編制格式,也沒有涉及財務比率、預算編制等內容。會計制度建設的滯后使得所產生的會計信息缺乏鮮明的行業特點,決策相關性不足,不同飯店同一部門的會計數據也缺乏可比性,必然會抑制飯店財務管理水平的提高,影響飯店財務管理教材的建設。

其次,我國飯店財務管理自身學術研究的滯后也難辭其咎。筆者通過國際上三大學術數據庫(ProQuest Basic Search, EBSCO Host Web, Emerald Management Review)的搜索,發現國際上關于飯店業財務管理方面的文獻也不在少數,涉及的內容包括資本成本、資本結構、現金流量、財務業績、融資投資等多個方面。定價和收益管理、環境績效等更是成為近期研究的熱點。根據Crawford et al.(1992)的研究,旅游管理方面的文章主要分為6大類別,其中一大類別就是財務管理。然而我國學術界的相關研究卻顯得少而窄,以至于孔海燕等(2008)在對中國飯店30年海內外文獻的回顧中,將檢索到的文章分為戰略與發展、市場營銷、服務質量、人力資源管理4大主題,財務管理被排除在外。教科書的內容有賴于相關領域專著和學術論文研究的積累。我國飯店財務管理學術研究的滯后導致教科書的撰寫取材無門,內容也就難以充實和豐富。

因此,為了解決教材方面的問題,我國飯店財務管理的當務之急是完善會計制度建設和加快學術研究的步伐。只有打好學科基礎,掌握豐富的科研素材,教材的編寫才能高屋建瓴,游刃有余。

問題之二,實踐課時太少,案例教學亟待加強。飯店財務管理有其自身的特色,譬如旅客只能在限定的時間內進行消費,旅客住店以后的一切交易行為需要立即記入旅客賬戶,賬務處理必須在客人離店以前迅速完成等等。這些知識技能如果沒有經過實際操作或者生動的案例教學,是無法使學生深入掌握和領會的。實踐教學不足的不良影響已經逐漸顯現出來。保繼剛等(2008)剖析了中國大學旅游本科教育萎縮的現象,指出目前高校旅游本科的培養方案普遍重視課堂教育而忽視實習,培養的是單向度的理論學生,使得本科畢業生在就業時難以與職高生競爭,在行業內就業無法有一個較高的起點,這是本科教育萎縮的一大原因。王玉(2007)選擇了我國南開大學旅游管理專業、哈爾濱商業大學旅游管理專業、瑞士洛桑酒店管理學院、瑞士蒙特勒酒店管理學院為樣本對中國與瑞士旅游高等教育課程體系進行了比較研究。她發現,瑞士旅游高等教育課程的設置更多地關注學習者個人職業需要和自我發展,課程緊緊圍繞學習者的實踐經驗和實踐需求,而中國旅游高等教育課程體系是以講授式理論教學為主,過于偏重理論,知識較為晦澀難懂,對于解決問題的方法往往集中在理論層面,缺乏針對性和可操作性。除此之外,教學案例的缺乏也是飯店財務管理教學的一個突出問題。筆者在教學過程中,常常為缺乏鮮活的案例素材而苦惱。例如,飯店財務管理具有固定資產比重大、更新改造速度快、內部控制要求高、現金流量波動大的特點。這個重要知識點的講解如果能夠結合飯店如何管理固定資產和現金以及進行內部控制的實例來進行,就可以極大地調動學生學習的積極性,活躍課堂氣氛,否則對學生而言就是干巴巴的教條,只能死記硬背,無法形成深刻印象。根據筆者對中國期刊網上,1999年迄今學術類期刊的檢索,我國飯店財務管理案例的相關文獻不超過10篇,處于嚴重短缺的狀態。案例教學有利于使枯燥的知識形象化,激發學生的學習興趣,加深對理論知識的理解,培養對未來工作的適應能力,也是財務管理課程教學的重要手段。缺乏相關案例必然會使飯店財務管理理論課程的學習顯得枯燥無味,抽象而難于理解。

筆者認為,為了解決實踐教學方面的問題,需要在以下兩個方面加以努力。一是要改革我國旅游高等教育課程體系,加大實踐性教學在飯店財務管理整個課時安排中的比重。這就需要高校在校內校外建立實踐教學基地,增強學生對飯店財務管理的感性認識,培養學生的基本財務管理技能和應變能力。二是要加強師資隊伍建設,培養具有實際經營經驗的雙師型教師。由于歷史原因,我國飯店管理教學的相當一部分專業教師沒有受過系統的飯店專業方向的學習,缺乏飯店的工作實踐。為此,高校需要借鑒洛桑酒店管理學院、康奈爾大學酒店學院等國外著名飯店專業的先進經驗,建立產―學―研合作基地,鼓勵教師深入企業調研和實踐,主持或參與企業的各種縱向和橫向的科研項目,保證師資走在學科前沿。

盡管飯店財務管理案例庫的建設需要日積月累,不能一蹴而就,但是仍然可以采取一些措施來加速建設的步伐?？的螤柎髮W酒店學院有一個產―研之間合作的重要平臺――酒店業研究中心(CHR),這個平臺專門組織一批人員開發教學案例。近幾年來,我國旅游飯店管理專業碩士研究生的畢業論文中也涌現出了一些較為深入地研究飯店財務管理案例的文章。因此,在教師的指導下組織研究生進行案例庫建設不失為一條可行之路。

【參考文獻】

[1] 保繼剛,朱峰.中國旅游本科教育萎縮的問題及出路――對旅游高等教育30年發展現狀的思考[J].旅游學刊,2008(5):13-17.

[2] 柴壽升,陸兆臻.淺談高校旅游管理專業財務管理課程中存在的問題與對策[J].中國成人教育,2007(10):148-149.

[3] 孔海燕,宋海巖.中國飯店30年――海內外文獻回顧與比較[J].旅游學刊,2008(6):48-54.

[4] 劉伏英.“洛桑模式”對我國高校酒店管理專業教學的啟示[J].中國高教研究,2005(8):78-80.

第7篇：酒店財務管理的方法范文

關鍵詞：中小型酒店；成本管理；措施

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0023-02

隨著市場經濟體制的建立，酒店業得到了迅速發展，競爭變得異常激烈。酒店業競爭日趨全球化，而中國中小型酒店管理水平普遍較低，在成本管理及控制系統上還存在一些問題。中小型酒店業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要對現有落后的成本管理方法進行改進。本文分析了中國中小型酒店業財務管理中存在的問題，并提出了提高成本控制水平的措施建議。

一、中小型酒店成本管理的重要性

酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本管理就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。中國中小型酒店業經過幾十年的發展，取得了不小的成績。但目前整個行業的經濟效益較差，外資酒店競爭激烈，發展處于困難期。因此，現實狀況迫使中國中小型酒店業必須加強成本管理，從成本上尋找競爭的優勢。加強酒店成本管理的重要性主要表現在以下方面：

1.低成本優勢使酒店在價格制定方面具有靈活性。價格競爭是最有效的競爭手段之一，而加強酒店成本管理的目標之一就是獲得低成本優勢，通過有誘惑力的價格能提高市場占有率、擴大銷售量；能夠利用價格優勢提高競爭力，也可以獲得平均水平以上的高利潤。

2.通過加強中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店對原材料價格上漲的承受能力，同時也提高中小型酒店的討價還價的能力，酒店能夠在更大的邊際利潤幅度內應對各種不穩定的經濟因素所帶來的負面影響。

3.通過對中小型酒店的成本控制來降低成本也是形成產業進入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本能夠有效地防止潛在進入者進一步細分酒店的市場，可以較好地維持酒店現有地位。

二、中小型酒店業成本控制存在的問題及原因

酒店的運營系統較為復雜，要確保酒店的高效有序運作，需要較高的管理水平，成本管理水平是酒店企業管理水平的一個重要指標，受中國企業整體管理水平的限制，中國大多數酒店的成本管理水平也較低，存在許多問題，中小型酒店問題更加明顯。

1.成本管理意識模糊、模式落后。許多企業一直把成本管理當做少數人的專利，認為成本及效益都應由企業財務部門領導負責，而其余部門的職工對于成本控制與否和怎樣控制意識淡漠。中國大多數中小型酒店員工感受不到市場的壓力，認為干好干壞一個樣，浪費現象嚴重，沒有控制成本的積極性。企業的成本管理失去了全員的參與，成效不明顯。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。

2.成本管理模式落后。首先，成本管理不夠全面、系統。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理執行不能切實地貫穿從產品設計到產品產出的全過程。在成本管理核算中，重財務成本核算而輕管理成本核算，成本管理手段跟不上形勢變化，無法保證成本管理信息的及時性、全面性和準確性。其次，現有中小型酒店成本管理基本上是依賴會計軟件所提供的一些事后信息，酒店內部流程的信息化還很落后，對酒店各個環節進行實時分析改進的全面成本控制，由于受制于酒店企業較低的信息化水平，還有很長的一段路要走。

3.沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。成本管理粗放，很多中小型酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

4.設備陳舊老化，能源消耗大。有部分酒店，建店時間長，設備非常落后，能源利用率很低，有的設備已經超過使用年限，經常會發生故障，且能源消耗大、設備維修費高，成為成本的大額支出項目。

三、中小型酒店增強和改進成本控制的具體措施

1.改變中小型酒店管理模式，適應形勢發展。近年來，信息技術的廣泛使用使得中小型酒店企業的管理日趨公開化、民主化，傳統的酒店管理模式將受到強烈沖擊。信息技術在酒店管理中的使用對酒店的經營管理人員提出了更高要求，不僅要求管理者要掌握先進科學的管理理念和管理方法，而且還要學會使用先進的手段處理企業面臨的內外部信息，以及時地對酒店行業市場信息作出反應，制定正確的經營決策。

2.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。為便于酒店采購成本的控制，了解市場行情，及時調控餐飲成本率，今后的發展中應該將采購納入財務部，并由財務總監直接分管。并使財務總監作為酒店的領導班子成員，參與酒店的管理和決策，使財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利于節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，并要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監督和控制；財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。

3.制定全面目標成本預算，實施績效考核獎懲制度。酒店目標成本控制的關鍵點在于建立全面目標成本預算，并實施績效考核獎懲制度。目標成本預算是成本控制的量化表現，對每一項成本費用項目制定具體的指標，并且對此進行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤。根據歷史的數據，結合本行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出酒店的預算指標。酒店不能只對經營部門如餐飲部、客房部等部門進行考核，而后勤保障部門費用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費用進行考核，應首先區分可控成本與不可控成本，把那些可控成本作為考核的重點。酒店不能單單考核部門總費用，要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內，給出相應的成本指標。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數進行考核。最后制定成本預算后要對相應人員進行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結合，真正將成本控制與員工行為意識聯系起來，將成本控制落到實處。

4.建立全面完善的成本監督體系。員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進行激勵，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質的成本，酒店要建立完整的監督控制體系，由專業人員負責，對成本控制的實施情況進行監督檢查。

面對酒店業的機遇和挑戰，我們的中小型酒店經營者和財務管理者必須時刻保持警醒，看到不足樹立信心，以創新的思路和創新的舉措，提高中小型酒店財務管理的水平，嚴格控制中小型酒店的成本，提高酒店的競爭優勢，我們就一定能夠不斷科學發展，不斷創造新的輝煌!

參考文獻：

[1]聶曉偉，李敏.淺析酒店的成本控制[J].商業經濟，2009，(5).

第8篇：酒店財務管理的方法范文

財務新年工作計劃表

(一)財務工作

1.繼續做好日常工作，快速、準確、有效的完成領導交代的工作

2.在財務部內部明確考核制度：財務人員的分工及各職能部門的協作，要分工明確并相互協作補充，在相互配合的工作中不斷學習，對各項費用的合理支出起到監督把關作用。3加強對應收賬款的催收力度。4繼續做好年末預算、審計、建賬工作。5嚴格按照酒店的各種規章制度和財務制度執行。

(二)財務制度及監管

1建立健全財務制度，制定一套完整的酒店財務制度實行方案，對前期的制度方案切合酒店實際情況進行修改，以及對已經過期和不符合酒店所使用的文件重新修改和制定新的文件。2對其他各部門所的文件的漏洞和合理性進行審查，3對酒店一些重大合同的簽訂進行審查和復核。4深入一線部門去對工作中存在的問題進行糾正和要求，嚴格的按照酒店所規定的規章制度進行操作5對一些資產管理的重大部門(吧臺、庫房、前臺等)的賬務進行定期和不定期的抽查。6每年二次，即6月份和12月份對酒店的各部門固定資產、低值易耗品、辦公用品進行實地盤點，并對其中的損耗追查原因，對過期的貨物追查相關責任人的責任。7實行獎罰分明的規章制度，對酒店作出重大貢獻的員工進行獎勵，對因個人失誤給酒店造成損失的進行處罰，當然罰款不是目的，是為了讓其他人員能認識到自己工作和責任的重要性。

四、建議及意見

1根據季節和氣候變化，適時的調節和修正各種技術參數，在保證滿足客人對空調、熱水需求的基礎上，調整好用水溫度和時間，降低損耗，盡量節省能源，使成本消耗減至最低程度。

2酒店要重視營銷工作，不斷壯大營銷力量，銷售部要聯合餐飲部、客房部、開元會所及廚房做好酒店“團隊會議、零點散客、宴會接待”三大塊的營銷工作，打好酒店的營銷牌，做好酒店的營銷工作。建立健全VIP檔案，提高酒店的知名度和美譽度。

財務新年工作計劃

一、繼續開展會計規范化管理工作，防范和化解操作風險。

在去年會計工作規范管理的基礎上，繼續開展會計規范化管理工作，提高會計核算管理水平，防范和化解操作風險。具體從8個方面抓起：會計基本規定;會計核算質量;會計報表質量;計算機管理;聯行結算管理;會計檔案管理;信用社網點管理及其它;會計經營管理。特別是會計檔案管理歷年來有所欠缺，每年的會計憑證雖然都歸了檔，但未按檔案管理辦法歸類整理，需要進一步規范。

二、繼續抓好增收、節支，進一步提升增盈創利水平。

緊緊抓住增收、節支兩個環節，外抓收入，內抓管理，力爭全年實現在足額提取應付利息，提高撥備水平的前提下，實現利潤xxx萬元，確保社社盈余和專項票據兌付全縣信用社資產利潤率逐年上升的目標。針對目標，制定出臺《xx縣農村信用社201x年增盈創利實施方案》，圍繞增收、節支兩個環節進行了安排。外抓信貸質量管理，積極盤活存量優化增量，拓寬增收渠道，千方百計應收盡收。內抓財務管理，降低經營成本，特別要加強營業費用的管理，在確保個人費用的前提下，壓縮公費用，確保專項票據兌付全縣信用社資產費用率逐年下降目標。

具體抓好五項操作

一是財務開支操作：對營業費用實行費用額和費用率控制，嚴格實行了“以收定支、先提后支、多收多支、少收少支、以率定額，超支自負”的費用計提開支原則，將費用控制在核定比例之內。

二是比例操作：即在費用開支方面針對國家有關政策規定，對職工福利費，工會經費，養老保險，待業保險金等按比例準確計提。對招待費、宣傳費等要在規定比例之內節約使用。

三是預算操作：對培訓費、會議費、修理費、電子設備費購置及運轉費實行了預算制，做到了在具體操作中嚴格按照預算控制支出。

四是包干操作：對差旅費、郵電費、水電費、公雜費等我們結合區域實際和市場物價情況合理制定包干使用辦法，無正當理由超出包干限額的社，其超額部分扣減個人費用。五是成本操作：嚴格加強了其他成本項目和營業外支出的管理，堅持按月監控，防止以其他名義列支。

財務的工作計劃

今年是公司飛速發展的一年，結合公司的實際情況，公司財務部將一如既往地做好日常會計核算工作、提供優質服務的同時，將著力做好完善財務制度、推進規范管理，為本公司的做大、做強提供優質、高效的保障和服務。

為了使財務工作更好地為公司的業務發展服務，加強財務管理，完善各項財務制度，使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用。特擬定以下財務工作計劃。

一、指導思想

財務會計工作應發揮好“企業信息系統”的作用，為公司內部經營管理者及公司外部會計信息使用者提供及時、真實、可靠的會計信息。

財務部是企業財務工作的管理、核算、監督指導部門、其管理職能是根據企業發展規劃編制和下達企業財務預算，并對預算的實施情況進行管理，其核算職能是對公司的生產經營、資金運行情況進行核算，其預警提示職能是對于董事長、總經理反饋公司資金的營運預警和提示。

切實做好財務預測、財務決策、財務預算、財務控制和財務分析五項工作，提高公司的經濟效益。

二、目標和任務

(一)依時完成日常會計記錄和會計核算工作，提高工作效率

1.嚴格遵守《會計法》、《企業會計制度》等有關會計法律法規進行會計核算和會計管理工作，完善公司內部會計管理與控制制度、內部審計制度和會計核算制度與方法。

2.完成指標的預算及制訂工作，并做好公司有關財務管理制度的擬稿工作，加強財務制度建設。

3.做好日常會計核算工作。按照會計制度，分清資金渠道，認真審核每筆原始憑證，正確運用會計科目，細化成本核算，編制會計憑證，進行記賬。做到“三及時”：即及時編制有關會計報表，及時報送稅務等部門;及時裝訂會計憑證;及時清理往來款項。出納要嚴格按照現金管理辦法和銀行結算制度，辦理現金收付和銀行結算業務;及時準確登記銀行、現金日記賬，做到日清月結;嚴格支票領用手續，按規定簽發現金支票和轉帳支票。

4.做好會計檔案的管理工作。

(二)加強公司的資金管理

1.擬定公司的年度資金預算并提交公司董事會審批。

2.擬定公司的資金籌集方案并提交公司董事會審批。

3.調度公司資金，確保公司正常生產經營所需資金的集中使用。

4.加強公司的存貨管理、應收帳款管理。

(三)制定公司年度財務預測和預算，積極參與公司決策

1.制定全面預算，提供全面、準確的經濟分析和建議，為公司領導決策當好參謀。

2.按財務預算科學合理安排調度資金，充分發揮資金利用效率。

(四)嚴格落實財務控制工作

1.嚴格抓好采購環節的財務控制、存貨控制、現金控制等控制環節，確保公司及其內部機構和人員全面實現財務預算，實現公司總體目標。

2.實施全方位財務控制機制，使財務控制工作滲透到公司組織管理的各個層次、生產業務的全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門和崗位。

(五)財務分析

及時利用財務業務、會計、統計、市場等信息資料，采用科學的分析方法，對公司的財務狀況、營運能力和財務成果進行分析，全面、客觀地評價公司財務活動的業績，有效控制財務活動的運行，正確預測財務發展的未來。

三、加強素質養成、推進隊伍建設

隨著公司的不斷壯大，面對日趨復雜的市場和日益加大的競爭，提高財務人員素質日顯重要。

1、認真學習會計法、財務管理制度，提高會計人員的法制觀念,加強會計人員的職業道德,樹立牢固地依法理財的觀念,做到有法必依,執法必嚴,違法必究,貫徹執行黨的方針政策,自覺遵守法律、法規,維護財經紀律,抵制不正之風。

2、加強業務學習,提高業務水平。定期進行業務培訓,更新業務知識,擴大知識面。在掌握基礎知識的同時,加強計算機知識的學習,以適應現階段財務管理的要求。與此同時,認真學些稅務、金融、等相關性知識,以拓展知識面,提高理論和實際操作水平。

3、加強學術交流。學術交流是提高會計人員素質的重要方面。通過交流可促進理論知識,有利于總結工作中的經驗,提高業務水平,還能提高寫作能力和口述能力。通過對會計人員素質的培養，全面提高公司的財務管理水平,以適應新形勢下對會計信息的快速的、準確的、真實的要求,確保公司各部門各項工作有序運轉和各項事業的發展。

四、工作重點與難點

增加資金投入：資金需求計劃和融資計劃。根據我司20xx年的銷售計劃，資金缺口比較大，如何更好地與銀行合作，取得銀行的資金支持是我司20xx年總目能否實現的關鍵。在這個問題上財務部感覺壓力特別大，如何多方位拓寬融資渠道，保證公司高速發展所需資金，是財務部的工作重點和難點。

五、建議和措施

1、重大發生費用支出應報財務部備案，以使有計劃地攤銷支付(如銷售返利)。

2、加大新藥產品的開發力度，改善產品結構。

3、做好原料定價采購工作，控制采購成本升高，努力降低采購成本，增加產品毛利率。

4、擴大產品銷售范圍，增加銷售收入。

5、量入而出，控制費用支出：

第9篇：酒店財務管理的方法范文

【關鍵詞】酒店企業 成本管理 降低成本

今年來，隨著我國經濟社會的不斷向前發展，我國的酒店業及其相關產業得到了前所未有的迅速發展，各型各類的酒店在經濟社會的發展中逐漸扮演起了重要的角色。但是，從經濟學的角度講，這一市場領域中出現了大量的競爭者之后，行業的利潤水平會呈現出顯著的下降趨勢，行業的平均利潤將最終降低為零。在這種情況下，激烈的市場競爭壓力不斷顯現，酒店企業除了要面對改善經營和拓展市場的嚴峻挑戰之外，還應對成本控制問題加以重點關注，只有這樣，才能在提升酒店企業經營業績的同時，最大限度的也控制其成本，提升企業的整體效益與競爭能力，當然，也會以此為基礎，提升酒店企業的服務質量和價格水平，吸引更多的消費者。作為會計工作的主要內容，酒店財務管理中的成本管理直接關系著酒店的指出與收入，因此，需要重點控制酒店企業財務管理的工作范圍，加強多成本控制和核算工作的關注力度，在經營管理的不同環節中采取積極的措施加以應對，最大限度的實現企業最求利益最大化的企業目標，使酒店業經營成本處于合理的范圍之內。本文以此為基礎，首先分析了酒店企業成本管理存在的問題，然后對產生這一現象的原因進行了集中分析，最后從多個不同的視角，給出了降低酒店企業成本的可供選擇的途徑。旨在通過本文的工作，為現代酒店企業成本控制問題提供一定的可供借鑒的信息，更好的促進酒店企業的可持續發展。

一、酒店企業成本管理中存在的問題

（一）對成本管理對象和內容認識模糊。

對現代酒店企業來說，其成本管理過程中存在著成本管理對象和內容認識模糊的現象，并且，有些管理者甚至將成本管理看做是最大限度的節約水電費用等狹隘的概念，對于那些潛在的損失或者已經發生的重大的損失視而不見或者無力顧及，也就是說，有些現代酒店企業還沒有形成全面的成本管理的思想[2]。比如，一些酒店企業對其人力資源耗費情況缺乏必要的重視，在企業之中存在著人員超員和配置不合理的情況。此外，一些酒店企業對其人力資源的培養并不關心，較少對其職工進行相關的職業技術和職業道德培訓，這樣一來，員工的工作積極性將會顯著降低，工作效率也會只減不增，人工成本便會因此而拉高。

（二）適應市場經濟的管理模式未能確立。

在一些現代酒店企業中，對于企業活動的一些原始記錄并不完善，有關資產定期盤點的相關制度在執行的過程中并不嚴格，在定額管理和計量驗收等方面缺乏必要的管理制度的支撐，甚至在有些情況下，制度已經成為只注重形式的一種擺設而已，喪失了其監督和考查等社會功用?？梢?，現有的成本管理體系并沒有采用靈活多樣的成本方法，致使成本管理變成為了降低成本而降低成本，適應市場經濟的管理模式未能確立，難以向決策者提供正確的管理信息，這些信息也難以深入的反映企業的經營管理過程。

（三）企業內部成本管理主體確立失誤。

一段時間以來，現代酒店企業將成本管理看做是少數人的專利，將成本和效益管理都看做是企業領導與財務部門的分內工作，而將各部門和班組的職工們看作是生產者，即便是企業的員工也只是執行成本管理的相關規定，對于其中的緣由也并不過問，成本意識相對淡漠[3]。這樣一拉，對于現代酒店企業來說，其員工對于成本降低的意愿就顯得遲鈍，來自于市場的壓力他們感知不到，對于成本管理的積極性也難以充分的調動起來，造成了嚴重的資源浪費。

二、現代酒店成本管理失誤的原因分析

（一）成本監控缺位。

現代酒店企業在日常采購，比如餐飲采購中，所涉及到的商品的種類、質量和價格等都是較為復雜的。比如，一些生鮮食品的價格不同的采購時間存在著較大的差別。而為了降低企業的采購成本，就需要對此進行精細化的管理，制定相應的驗收標準，保證在盤帳的過程中成本處于可控的范圍之內。

（二）責任和制度不明。

之所以一些現代酒店企業的成本居高不下，其中的一個重要原因便是在內部考核制度方面存在亟待解決的問題。對大多數現代酒店企業來說，其成本管理并沒有把考核和市場有機的聯系在一起，考核結果中的平均主義和落實不到位等現象還依然存在，這就導致企業的獎懲措施力度缺位，難以真正調動員工工作的積極性，企業的人力資源成本將會因此上升。此外，在考核制度的制定過程中，一些現代酒店企業也缺乏相應的科學依據，考核的作用難以真正的體現出來。

（三）成本戰略模糊。

成本戰略是企業發展壯大的重要戰略之一，它直接關系到企業的長期發展和可能取得的真實收益。但是，某些投資商在涉足酒店領域時，并沒有較好的掌握酒店行業的投資規律和經濟規律，其關注的重點往往是酒店的裝潢。這樣一來，企業將因此承擔更多的貸款，較高的利息就成為現代酒店企業的一項重要支出。因此，只有在實際經營過程中才會發現其中的失誤之處，比如選址錯誤導致了客流量的稀少或者租金成本的居高不下等，這些都成為酒店企業在成本控制方面表現出的消極的一面。但是，不可否認的是，企業的固定成本是很難削減的，當企業的利潤越來越薄時，企業的財務狀況便會出現危機。

（四）人力資源管理低效。

酒店屬于服務業的范疇，對社會的人力資源具有十分緊迫的需求。一個基本的事實是，在近幾年來，一些現代酒店企業已經認識到了人力資源的重要性，在培養與引進人才方面做了大量的工作[4]。但是，酒店業的發展更新速度快，對相關的專業技能提出了更高的要求；同時，酒店在吸納高素質人才方面需要付出更多的人力成本，相關人員的素質也難以在短時間內得到較高的提升，這些都成為現代酒店企業的成本管理中存在的一些弊端，也是提高了其成本的主要的原因之一。

三、加強酒店企業成本控制的有效措施

（一）加強成本的日常管理。

在現代酒店企業中，加強成本的日常管理是十分重要的，尤其對于企業的能源控制部門來說，這是其工作的重要組成部分。因此，企業的工程部需要制定出相應的能源節約計劃與節能措施，同時，要對各類能源的使用部門和相應的使用情況進行核查；在此基礎之上，企業的財務部門需要真實的記錄下企業實際運行過程中實際發生的能源支出，把實際發生額與月度消耗標準進行對比分析，把結果及時的反饋給相應的管理部門，以便采取相應的措施對其加以改進。

（二）提高人力資源的運作效率。

在現代酒店企業中，提高人力資源的運作效率是十分必要的。一方面，現代酒店企業需要加大人力資本的投入力度，為了降低成本需要增加培訓和相應的獎勵支出，提高員工在職業道德和禮貌禮節以及服務技能等相關方面的素質；此外，現代酒店企業的管理者還應該健全相應的規章制度，以崗位責任制的形式激發員工的工作熱情。雖然人力資本投資會加大酒店企業的成本支出，但是從長遠的角度講，卻會極大的提高酒店企業的運營效率，在未來獲得發展的空間會更大，經濟效益也會逐漸顯現。

（三）加強餐飲成本監督控制。

餐飲成本的控制不僅僅是壓低餐飲成本，而是要換一個角度，在保證服務的基礎上，進行科學、合理的食材消耗。這是因為，餐飲成本的控制與每一道菜肴的成本直接相關，因此需要為每一道菜肴制定出相應的標準用量，以便對其進行成本核算。更為重要的是，這一工作要通過餐飲部經理完成，其作為主要的負責人，除了要到廚房進行實地檢查外，還應該和其他的相關管理人員一道，對每日的成本進行核對。同時，為了進一步的激發員工的工作熱情，需要每月進行一次總體考核，企業的經理、廚師長等的績效要與成本核算相掛鉤。

四、結束語

酒店成本費用的管理和控制是現代酒店企業進行財務管理的核心內容之一。為了不斷的提高自身的市場競爭力，提高現代酒店企業的經濟效益，需要在正確的財務政策與原則的指引下，建立起高效的企業成本控制流程和相應的成本費用控制體系，并且在實際運行過程中要體現全員參與、全過程管理、全方位滲透的原則，最終實現降低成本、減少浪費、提高社會效益與經濟效益的目的。

參考文獻：

[1]徐麗.酒店類企業成本控制問題研究[J].現代商貿工業，2011，（2）.

[2]施芬芳.如何加強酒店成本費用的管理和控制[J].財經界，2009，（2）.