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自然界中總是弱肉強食，生活中總是能者居善。
如果你是雄鷹，就必須在風里行，雨里馳，歇于峰端；
如果你是蝸牛，就必須夜以繼日，不斷奮斗；
2009年以來，受國家鼓勵小排量車型銷售的政策影響，B級車銷量增長率明顯低于狹義乘用車總體的增長率。但自11年起一系列鼓勵性政策逐漸退出之后，B級車與狹義乘用車增長率的差距明顯縮小，隨著中國車市逐步進入平穩增長階段，二者間的總體銷量增長率將逐漸趨于一致。研究主流車型的用戶特征，對分析B級車市場競爭格局的變化有重要的意義，依據主流B級車用戶購車時關注因素的不同，可以把主流B級車用戶細分為四個群體。
【群體】務實派【特點】最理性的群體【代表】馬自達6
男性比例64.3%；平均年齡34.4歲，較年輕；家庭稅后月均收入為16657元，相對較低。這些人一般處于事業的起步階段，深知創業的不易，因此在汽車消費時非常理性。車輛只要滿足日常工作生活的基本出行需要、安全性上有基本的保障就可以。對他們而言，在同等價格下，如果提供更多豐富的配置、消耗更少的油耗會讓他們覺得非常物有所值。
【群體】性能派【特點】最謹慎的群體【代表】邁騰、銳志
男性比例68.4%；平均年齡36歲，四個群體中年齡最長；家庭稅后月均收入為16766元，相對較低。豐富的人生閱歷形成了他們嚴謹的消費態度，這個群體屬于典型的復雜決策者。對他們而言，購買前最需要考量的是車輛的安全性、動力性、舒適性、操控性、技術先進性、平穩性、質量等一切與產品本身相關的屬性，相對而言，品牌、外觀等非產品因素卻不是很重要。
【群體】外觀派【特點】最感性的群體【代表】馬自達睿翼、思鉑睿
男性比例59.7%，是四個群體中女性最多的群體；平均年齡34.5歲；家庭稅后月均收入為17854元，相對較高。他們是感性的用戶，是典型的簡單決策者，在汽車消費上，只要外觀、內飾覺得適合自己，符合自己的個性，就不需要太多關注產品本身。于此同時，他們認為動力性是產品最關鍵的屬性，在外觀、內飾都接受的情況下，他們愿意選擇動力性好的產品。
【群體】品牌派【特點】最簡單的群體【代表】雅閣、凱美瑞
男性比例69.7%，是四個群體中男性最多的群體；平均年齡34.8歲；家庭稅后月均收入為18187元，是四個群體中平均收入最高的群體。他們也屬于典型的簡單決策者，良好的收入保障，使他們在消費上可以更加追求品質。他們認為，品牌的積淀可以很好的代表汽車的品質，也能很好的代表他們的身份。因此，他們不需要對產品本身各方面的屬性做過多的比較，只需要選擇正確的品牌。
考慮到未來高收入人群基數的不斷擴大，B級車銷量增長率更有可能超過狹義乘用車總體增長率。根據對B級車主流車型競爭力及定位的分析，可以把B級車主流車型分為三類。
第一類是以雅閣、凱美瑞為代表的車型。這類車型對同級別車型的吸引力指數（指其他車型用戶在購車時考慮該車型的比例）很高；同時競爭威脅指數（指該車型用戶購車時考慮其他車型的比例）很低，大眾品牌居多，家庭和商務兼用，但偏商務。這類車型是當前市場上份額最高、用戶范圍最廣的車型，在以上提到的四類用戶中都有一定的份額，且該類車型對品牌派用戶的吸引是其他類型車型不可比擬的，未來該類車型仍將作為B級車市場的主導車型。
兩家行業巨頭幾乎同時以超乎大眾想象的高價簽約明星形象代言人，一度成為媒體和大眾的焦點，一時間眾說紛紜，尤其對TCL以代言費用約1000萬歐元（折合人民幣大約是1億元）的投資效益產生質疑，畢竟TCL2005年的液晶電視機的銷量不足10萬臺；也有一些人認為讓劉翔來詮釋“為夢想創造可能”這個品牌主張，最合適不過了。但是透過現象看本質，只要稍稍把視角抬高一些，你便會看到完全不同的答案……
TCL搬小羅，騎牛上市
眾所周知，行業市場演進一般分為三個階段：離散競爭市場、同質化競爭市場，以及異質化競爭市場三個階段，每個階段的行業集中度情況以及策略導向意義也有所不同（如圖所示）：
在行業產生初期，消費群體處在被教育與引導的階段，市場集中度低，但隨著市場逐漸被打開，消費者的需求開始從同質化發展為多元化，但基本上還處在同質化需求的階段，也決定此階段企業的營銷手段的同質化，同質化競爭導致行業超額利潤大幅壓縮甚至消失，行業的集中度因為馬太效應而逐漸提升，而市場排位處在中間的企業為了生存，開始通過創新開發特色產品，以抓住消費群體需求逐漸多元化、差異化的趨勢，于是行業形成異質競爭的格局。
來自賽諾市場研究公司的數據顯示：2004年、2005年液晶電視的市場增長速度分別為200%和452.3％，從數字上很直觀的可以看出，液晶電視行業正處于高速增長的勢頭，也可以倒推回去，該行業正處在一種由離散的市場競爭格局向同質化市場競爭格局演進。
而且從目前的行業實際情況來看，消費者購買液晶電視的主要誘因是為了替換原來的射頻電視，還遠未到在液晶屏幕為基礎屬性上去追求個性化的其它功能的消費形態上，也就是說消費者的需求在一段時期內還比較單一和同質化，不足以支持多品牌或個性化的產品市場。而在此時，品牌商需要做的就是搶占先機，先入為主，主動推動行業洗牌，以獲得獨占行業熬頭的領導地位，才有機會獲得相對豐厚行業利潤。
從這個角度來看，勿庸置疑，TCL在戰略意義上，現在要做的就是要打造行業領導者的品牌形象和品牌地位，同時也不難想象，TCL邀請小羅做形象代言人是最合適不過了。
因為，從品牌傳播概念上來講，TCL的新款電視的傳播點在于采用TTE最新研發的“動態影像處理技術”，突破了現有液晶電視技術的限制，通過處理器、驅動器和顯示屏三管齊下，徹底解決了液晶電視的“拖尾”和“延時”問題。TCL打出的是高端的技術牌，其關鍵字是“高端和領先”。
而小羅作為最近兩屆世界足球先生得主，又以出色的表現幫助巴塞羅那隊奪得去年聯賽冠軍，近兩年的人氣狂漲，商業價值正蒸蒸日上，小羅在足球界如日中天的表現，很容易讓受眾產生“第一”、“領先”等諸如此類的聯想，勿庸置疑，小羅個人形象與品牌的傳播點的高度契合，從傳播的角度上講，TCL就是需要在新款上市時讓受眾產生這樣的“第一印象”。而且，加上小羅炙手可熱的觀眾吸引力和影響力，可以迅速提升TCL的知名度和品牌影響力，雙重保證了TCL的傳播力和影響力。
如此也非常有利于TCL實現其催化并駕馭行業集中度提升，后而實現TCL在液晶電視行業第一位領導權的“夢想”。TCL品牌和技術的雙劍合一，必將所向披靡，勢不可擋。
另外，時下也有一些熱心人士為TCL算了一筆賬，如果代言費用就算為1000萬歐元，折合人民幣大約是1億元，按照這個數目估算，如果每銷售一臺40英寸以上的液晶電視能夠提供1000元的廣告支持的話，至少要賣10萬臺40英寸以上的液晶電視才能夠收回這巨額廣告支出。
富貴險中求，只要賺錢就會有風險。但是仔細分析一下，盡管TCL2005年的市場表現還未突破10萬臺，但相對去年的行業總銷量127萬臺而言，不管是從數量和市場占有率上來看，都還不差，TCL只要能跟上行業的增長速度，廣告支出在當年獲得收支平衡不是一件難事，而且從戰略意義的高度上去看，小羅將給TCL帶來的價值是無法估計的。
伊利請劉翔，騎虎難下
在伊利的競爭環境中，情況就大不一樣，乳業行業正處于比較成熟的市場階段，消費者對品牌的追求逐漸顯示出很強的個性化色彩。消費者不僅僅是以前那樣單純的對產品物質屬性的追求，逐漸對產品的精神屬性日趨重視。
在這種邏輯下，伊利品牌戰略的方向顯然是沒有問題的。但是從伊利借助劉翔來詮釋“為夢想創造可能”的品牌主張，感覺就有點差強人意。
首先，從伊利品牌訴求創新的角度來看，且不說，該品牌主張與阿迪達斯的“nothing is impossible”、以及李寧的“一切皆有可能”、還有紅金龍的“思想有多遠，我們就可以走多遠”等等主張有幾分神似，難免讓人覺得有幾分步人后塵的俗套。
伊利先前的“感受心靈的天然牧場”的訴求，將“草原健康鮮奶”的產品形象抑或品牌形象早已在消費者心目中產生根深蒂固的烙印，而“綠色和健康”正是消費者所需要的核心利益，以“為夢想創造可能”代替原來的品牌訴求，消費者面對兩個內涵完全不同的品牌訴求，很容易模糊對伊利品牌傳播概念內涵的領會。當然業內有專家分析說是因為伊利在北京建了新廠，以致于伊利的現狀與原訴求有所矛盾或不符，才不得不舍棄原來的品牌訴求，不管這回事是否重要，我們關注的是，新的訴求是否比原來的訴求更有說服力？
而且，新的品牌主張讓人感覺帶著一種說教消費者的口吻，尤其在當前崇尚個性的社會環境中，品牌主張應該考慮如何讓目標群體產生共鳴，而不是崇拜，畢竟想讓人頂禮膜拜，則容易產生距離感，品牌也就隨之失去親和力。
再從劉翔的代言經歷來看，伊利又是稍遜一籌。
近兩年，劉翔分別代言了湖南白沙和可口可樂等品牌，同時也是上海的城市形象代言人，劉翔以堅韌、積極的個人形象給大家留下了深刻的印象，在劉翔先前的代言廣告中，給可口可樂代言的廣告，無論是從制作，從陣容、還是從品牌傳播概念的核心內涵上，都給人留下最為深刻的印象。兩者借助各自的知名度和影響力相互提升，提到劉翔，大家自然會想到可口可樂。至少，劉翔和可口可樂的組合比他和伊利的組合對消費者更具沖擊力和影響力。
而在伊利的短跑賽篇廣告中，受眾很容易將伊利的廣告創作下意識地去和可口可樂對比，更為要命的是，伊利自認為具有內涵的品牌主張，讓消費者在以劉翔為主線的聯想當中，因為沒有任何創意和特色，而逐漸稀釋，留給伊利的只是對消費者的一次提醒而已，畢竟劉翔代言的幾個品牌或單位的主張內涵都有多多少少的類似，而且在時間上也很靠近。與其如此，還不如不要形象代言人，直接做個5秒的叫賣廣告，也能達到提醒消費者的目的。
劉翔的個人價值對于引起伊利品牌形象聯想、體現品牌識別、增加品牌權益等方面，其作用相比之下稍有些不盡如人意。
最后，從整合營銷的角度來看，伊利的品牌主張調整的跨度太大，要對消費群體建立清晰的品牌識別，更是一個漫長的道路，而且，隨之的各層面營銷戰術也應該圍繞新主張的核心內涵進行大幅調整，以保證與新的品牌主張協調一致，如此大的系統工程，不禁讓人要問，是不是過于冒險了一些？
同時，不禁也要讓人懷疑，伊利是先有新的品牌主張，才找到他們認為合適的代言人――劉翔？還是確定要借助劉翔的個人影響力，而請劉翔作為形象代言人后，為劉翔獨身定做如此新的品牌主張？如果是前者，那么伊利的品牌戰略就顯得有點神秘了，如果連專業人員也猜不透、看不清，消費者怎么能心領神會？
伊利騎虎難下的態勢，真讓人為它捏一把汗。
專家觀點
明星代言人并非靈丹妙藥
明星代言，在IT業并不是什么稀罕事兒。為了盡量弱化技術本身冷冰冰的感覺，讓IT消費品真正像飲料、水果一樣親切自然，IT商家們確實費了不少心思。
無論怎么說，明星代言雖然投資不菲，并且回報風險很大，但相比興師動眾卻又收效甚微的終端體驗活動，其品牌影響力與銷售拉動力均明顯優越許多。然而，明星代言人并非靈丹妙藥。
不管是喜歡追風趕潮的IT業，還是財大氣粗的飲料業，或是我們記憶里的任何一個與代言人有關的行業，有誰聽說過明星代言后就業績飛升的？沒有。也許有人說，當年TCL手機籍籍無名的時候，不就是一個韓國美女金喜善讓它一飛沖天的嗎？
緊接著，王思聰還轉發了游戲主播lol小樓的微博，直指斗魚平臺拖欠主播3-6個月的工資，從而導致斗魚主播大量逃離。
王思聰之后給阿怡找了個臺階下，主動表示“只要你回頭是岸，LPL解說臺永遠會給你個位置”，并巧妙地將矛盾轉移到了斗魚上。
作為熊貓TV的CEO，王思聰這一高調行為的終極目的是為熊貓TV攬人。經此一役，他可以讓游戲玩家知道自己被斗魚愚弄了；還可以告知主播，他和背后的熊貓TV支持原創，尊重主播們的付出；順便間接告訴外界和主播，熊貓TV聲譽很好，不會綁架主播。兩度出手，一石三鳥，不可謂不高明。
阿怡事件已超出代打本身，這在電競圈乃至直播界絕非個例。事實上，與其說人們不滿阿怡代打，不如說這是無數游戲玩家對直播亂象不滿的一次集中爆發。
這兩年直播平臺發展迅猛，截止2016年5月31日，國內網絡直播平臺高達250家，直播用戶數量已超過2.4億人。
在粉絲經濟和視頻直播的風口下，很多平臺都想盡快抓取紅利、快速掘金變現。
然而，在野蠻生長的背后，也滋生了一系列亂象。大多數直播平臺現階段都在靠融資過活。曾有人算了一筆賬，以最低碼率800K來算，一個同時有百萬用戶在線的視頻直播平臺，每月僅帶寬費用就高達3000萬元以上。
在這種背景之下，很多網紅和主播卻賺得盆滿缽滿。
隨著大量資本的注入，直播平臺上主播的身價也大幅上漲，年薪普遍漲了50%-150%，一些知名主播的年薪甚至達到了千萬級別。
電競游戲主播網紅像若風、miss等，他們的直播簽約價動輒上千萬，直播還不是他們收入的唯一來源。若風和miss是雷柏的代言人，miss還在淘寶有自己的外設店、服裝店、鞋店和零食店，并且在淘寶上一直排名靠前。
為什么主播賺錢這么容易，還是因為視頻直播行業的生態不健全。按理來說，一個真正意義上健全的直播生態，應該是主播因平臺而走紅，而不是平臺因主播而走紅。但現實剛好顛倒過來了。并且目前平臺對主播的約束力低，主播跳槽的成本低，除了打官司和高薪留人，平臺沒有更好的辦法。
據業內人士爆料，這次代打事件中的劉佳怡混跡于游戲圈兩年，在LOL領域只取得白金輔助這樣的戰績。以她并不算太出眾的外形，走平常路的做法不足以讓她成為游戲網紅主播。而從2016年中國游戲主播2月風云榜上看，劉佳怡居第17位，這樣的游戲主播身價過千萬在業內很常見，如此有吸引力的薪酬，也就不難理解劉佳怡為什么要鋌而走險，找人進行游戲代打了。
事實上，劉佳怡在遭人爆料代打時，一直都擔心自己被戳穿，導致之后無法再做直播，為此還曾在微博上@王思聰求放過。為證明不是代打，在5月30日她甚至開了攝像頭，請了兩個高手為自己助陣，結果戰況不佳，但事發前仍在死扛，她自己也說“我知道正確的應該怎么做，但是沒有辦法”。
除主播代打事件外，直播平臺的刷單、欠薪行為也非常嚴重。據斗魚CEO陳少杰透露，斗魚曾在一個月內從虎牙挖走了6名主播，總費用超6000萬。不過2015年斗魚排名前十的主播幾乎又被虎牙、熊貓TV等平臺挖走了。比如最近熊貓TV就挖走了斗魚簽約的韓國女主播趙世熙和柳智惠。據悉，斗魚目前有60萬主播，但只有1000余名簽約主播，大部分都是兼職。挖角事件后，斗魚改變了策略，近半年沒簽新主播，而是想辦法自己培養小主播。除了斗魚，其他直播平臺也因高價搶主播陷入巨額虧損。2015年虎牙直播虧損達3.87億元，龍珠直播虧損5212萬元，斗魚TV也被曝虧損。
另外，刷單在直播平臺上也司空見慣。映客的粉絲數在淘寶上的價格為1元=2萬粉，淘寶買直播人氣的價格是10元=6000人氣；如果想要成為熱門主播，只需花更多的價錢購買高階刷榜套餐即可。
目前各大直播平臺的熱門主播背后往往有團隊運作，對主播進行包裝和推廣。而網絡視頻直播平臺也會設置機器粉來刷粉，有的經紀人團隊甚至會為主播進行統一買粉、買道具，主播所得收入再跟平臺進行分成。其中，淘寶是很重要的平臺。
“冬天論”實在讓人打不起精神，電信業內人士在這個因奧運而火熱狂歡的夏天，面對電信寒冬的狂風暴雪狀若秋蟬。
8月1日，繼手機業務出售給明基，通信業務與諾基亞合并等重大舉措之后，西門子又宣布將旗下家庭及辦公電信設備部門80.2%股份出售給德國Arques科技公司，這意味著西門子基本放棄了自營161年之久的電信業務市場。
阿爾卡特-朗訊亦以大刀闊斧的換血企圖鳳凰涅。7月29日，其CEO陸思博（Patricia Russo）和董事長謝瑞克（Serge Tchuruk）雙雙宣布辭職。
在全球移動通信用戶已達39億的今天，阿爾卡特-朗訊虧損、諾基亞西門子今年上半年虧損、摩托羅拉虧損、北電網絡虧損。我們在夸獎西門子壯士斷腕的同時，也應該看到，據著名咨詢機構Informa公布，全球電信市場已愈發成為愛立信、諾基亞西門子、華為的三強之爭。
國際巨頭斷尾求生
有分析人士稱，“老牌電信巨頭摩托羅拉，其主業的手機業務部門連續多季度陷入虧損泥沼，依然遲遲未能成功剝離，不如學習西門子的壁虎斷尾，或有轉機。”
7月底，當西門子宣布將其企業通信部門51%的股份出售給私人投資公司格雷斯集團時，“西門子要全面舍棄電信業務”的猜想攪亂了電信業的一池春水。
就在人們還在回望西門子這個通信巨鱷的時候，西門子已經開始向另一個方向前行了。我們看到，全球性公司有一個普遍的絕招：當一個業務部門連續一段時間拖累在最后，也就是將其“斷尾”之日，以求快速的取得更大生機。
從小作坊到全球性公司，西門子一直處于全球電氣工程和電子領域的發展前沿。21世紀初，剛被賣掉股權的企業通信部門，曾是西門子最大的收入來源――年銷售額將近200億歐元。然而，現在則縮水至1/6,這兩年還巨虧了近10億歐元。早在今年動作之前，2005年西門子就將手機部門貼價2.5億歐元轉給明基，2006年又與諾基亞合作成立諾基亞西門子網絡公司，不斷調整通信部門。
業內人士分析，“西門子一步步由電信產業經營者轉向投資者角色，專注于更具競爭優勢的部門，這才是其發展方向。”
據西門子宣布,截至今年6月底,其第三財季的工業部門盈利較去年同期增長39%,能源部門盈利攀升39%,保健部門盈利上升6%,“三大部門”總盈利較去年同期上升33%。
打開西門子公司網站，“西門子一直以為億萬家庭提供最優質產品而享譽國際家電產業”的字樣赫然入目。然而，目前西門子主動放棄了面向個人的消費品，離開信息、網絡和通信領域,避免與IT巨頭直接競爭，進一步展開面向企業的IT產品,將精力集中在“三大部門”等高增長的工業領域。
阿朗何時涅
全球第二大電信設備制造商阿爾卡特-朗訊慘遭厄運，公司在最近連續6個季度嚴重虧損，資本減記高達45億多美元，股價大跌50%。第二季財報顯示，阿爾卡特-朗訊凈虧損從去年同期的5.86億歐元增至11億歐元，再次削減市場預期之后，公司聲明決定將讓董事長謝瑞克和首席執行官陸思博下臺。
自2006年11月合并以來，阿爾卡特-朗訊基本從未盈利，公司市值已蒸發超過62%，還裁掉了16000多名員工。作為公司CEO，陸思博始終無法就公司何時止虧這一問題給股東一個明確交代。
辭職聲明后，公司在巴黎證交所的股價上漲了6%。投資者熱情高漲，他們對新的團隊將會帶領阿爾卡特-朗訊實現扭虧為盈充滿了希望。據阿爾卡特-朗訊表示，這選帥工作將會馬上啟動。
巴黎Richelieu金融公司分析師馬修?波爾多?格瑞特在最近的一份研究報告中指出，“阿爾卡特-朗訊的問題主要在于陸思博和謝瑞克。他們的發展戰略不清晰，合并又不到位。陸思博和謝瑞克總是承諾未來會更好，結果卻背道而馳。”
據公司發言人雷琴?康克瑞稱，辭職是由陸思博主動提出的。她將于年底離職，而謝瑞克則將于10月1日離開。在最近一次電話會議上，陸思博表示：“謝瑞克和我都認為新領導層將給公司帶來新變化。”
有業內人士向《IT時代周刊》指出，阿爾卡特-朗訊連續巨虧的原因，主要在于合并后過于追求業務多元化，導致原本強勢的朗訊CDMA業務大幅縮水。
NomuraInternational分析師理查德?溫德塞也表示，合并之后，阿爾卡特-朗訊就開始把CDMA市場份額拱手讓給了北電網絡，按照阿朗當前的結構，該公司的盈利性不會強于其主要競爭對手愛立信，或是合資公司諾基亞西門子。
阿爾卡特和朗訊聯姻的初衷是想打造一家具備規模效應的企業，以應對通信設備制造業的嚴酷競爭，但合并后的效果令人失望。早在2007年，阿朗的虧損就已超過50億美元，并且虧損的勢頭一直持續至今。
市場分析機構Gartner公司業務調研部門的副總裁貝蒂娜特?拉茲賴安表示，“阿爾卡特-朗訊公司需要一位并購專家，但也需要‘新鮮空氣’的流通。”
華為躋身三強
愛立信、諾基亞西門子和阿朗是電信網絡市場中的領先者，但它們的地位在過去數年逐步受到包括華為和中興在內的電信設備商的挑戰。
早在6月19日，電信設備制造商諾基亞西門子發表預計，電信網絡設備的激烈競爭將不會減緩，因為同業對手繼續在打價格戰。該公司亞太區主管菲力克森向《IT時代周刊》表示，“這是個競爭仍然非常激烈的市場，售價一直在下降。”2007年，華為以125.6億美元的銷售總額，超越北電等競爭對手，排在愛立信、諾基亞西門子和阿朗之后。隨著電信業競爭的進一步加劇，摩托羅拉、北電、阿朗等巨頭持續虧損，華為則保持了銷售額45％的增長。當阿朗最新季報公布后，華為晉升三強，中興通訊也緊隨其后，力圖躋身世界前列。
通過阿朗與華為的對比可以發現，前者需要3個月完成的研發流程，華為基本上1個月內就可以成型。因此，雖然華為的各條產品線還沒有完全達到世界級的先進技術或者前瞻性，但其為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發和快速的執行能力，成為華為高速擴張的核心競爭力。
著名咨詢機構Informa在近期的《GlobalMobile》發表專題文章稱，全球移動設備市場三強之爭，愛立信、諾基亞西門子、華為三家廠商的市場領先優勢已越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復蘇，華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同，加上北美廠商的日漸式微，預計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。
但是，三強的境遇也各不相同。愛立信面臨著越來越嚴峻的挑戰。2008財年2季度的財報顯示，其2季度凈利潤同比下滑70%，而網絡設備的毛利率從去年的19%跌至10%。
著名咨詢公司Ovum近日了以華為為對象的專題研究報告，稱華為已經從一個中國供應商成長為全球巨人。
獲得歐美主流媒體和咨詢機構的認同，是華為全面獲得歐美主流社會認可的一面鏡子，而僅靠市場份額的提升顯然不能得到這個結果。憑借不斷的技術創新，華為已然成為愛立信全球總裁兼CEO思文凱眼中“最強大的競爭對手”。
在此引用一句業內的流行語“寒冬過后剩者為王”。看來，若想贏得生機，“冬天論”已不再是老生常談而是必讀真經。
自20世紀90年代中后期市場準入制度放寬以來，各省級電視臺紛紛“上星”，形成與中央級頻道共同爭奪全國觀眾的新局面。不過，“市場靈活性”是一把雙刃劍，在帶給各個頻道以更大自主空間的同時，收視率也成為各衛視頻道的命脈。
目前的電視欄目主要分為三大類別：新聞、電視劇、娛樂。在新聞欄目仍然脫離不了意識形態下的種種束縛時，娛樂欄目與電視劇就成為突破口，尤其是娛樂欄目較之電視劇制作成本更為低廉，成為眾多衛視重要的著力點。調查表明：在2009年全國省級衛視綜合排名中，湖南衛視、浙江衛視、黑龍江衛視分列前三甲；其核心欄目《本山快樂營》、《快樂大本營》、《我愛記歌詞》無不是娛樂綜藝類欄目。對于衛視而言，如何打好“娛樂牌”，成功塑造品牌形象？本文希望以浙江衛視為例，探尋衛視的品牌之道。
選定目標，精準切入
2007年之前，浙江衛視原有的娛樂欄目在年輕受眾中已經有一定的影響力。娛樂類節目的核心目標受眾是20歲～35歲的年輕群體。
研究表明，這類群體愛追新、追星，在新欄目層出不窮的時代，他們的品牌忠誠度并不高；他們愛好廣泛，追求平等和個人價值實現；他們不迷信權威，實力與外表并存才能真正打動他們；音樂對于他們，是陽光、是水、是空氣……
針對這一群體，娛樂固然是很好的觸角，但湖南衛視已經先入為主地占據了觀眾的心智。浙江衛視要想突出重圍，就需要尋找更為精準的切入點。
當音樂成為年輕人生活中不可或缺的部分，歌唱也順理成章地成為重要的突破口。2007年9月，浙江衛視推出了《我愛記歌詞》欄目，以此作為娛樂欄目的突破口。在《我愛記歌詞》欄目中，浙江衛視前期培養的華少、朱丹兩大主持人聯袂主持，王韜、海峰、袁野、凌晗等各具特色的超級領唱深度參與，富有挑戰的娛樂形式，“草根參與”、“與主持人/超級領唱互動”，愛心公益金的“新公益形式”……強大的硬件與軟件資源投入迅速建立起了欄目的品牌基石，一經推出就迅速躥紅，獲得了觀眾的高認可度。
品類延伸，品牌強化
事實上，《我愛記歌詞》只是一個開始。此后，浙江衛視采取了產品品類延伸策略，又陸續推出了《愛唱才會贏》、《我是大評委》等欄目――仍然以唱歌為內容基礎。除華少、朱丹之外，曾經的超級領唱天悅也開始作為主持人走上前臺；幾乎相同的主持班底、同為唱歌類的娛樂欄目，降低了觀眾對新欄目的排斥感。觀眾對《我愛記歌詞》的忠誠很自然過渡到新推出的欄目中。《歌唱三劍客》不僅迅速占領了周末晚間市場，還進一步強化了浙江衛視“定位年輕觀眾、歌唱欄目主打”的差異化定位。
產品“跨界”
對忠誠度不高的年輕群體而言，只有不斷推出新的欄目，才能牢牢“黏住”他們，進一步提升收視率。2009年4月之后，浙江衛視連續推出《爽食贏天下》、《越跳越美麗》、《沖關我最棒》、《誰笑到最后》等欄目，涉及美食、舞蹈、娛樂競技、舞臺表演等多個領域，大大豐富了“娛樂”的內涵。
浙江衛視“娛樂縱貫線”涉及音樂、飲食、舞蹈、競技娛樂等不同的領域，但從總體上看，還應當形成一個整體的品牌，這并不是加蓋“娛樂縱貫線”的帽子就能了事。雖然同以“娛樂”為名、面向同樣的目標觀眾群體，在一定程度上降低了觀眾從“音樂”向其他娛樂節目之間的跨越難度。但要在同檔次不同品類/領域之間實現品牌跨界，就需要增加品牌的穿透性，降低跨界所帶給觀眾的“反作用力”。在這一點上，新領域、新欄目的推出給浙江衛視所帶來的挑戰，要比僅在音樂領域拓展欄目的困難要大得多。
為了降低這種跨界所帶來的“反作用力”，增加觀眾的黏性，浙江衛視選擇了多種方式降低這種跨越障礙：
1.所有娛樂節目共用主持人。對于華少、朱丹、左巖、沈濤4位名牌主持人，浙江衛視采用“人盡其用”的策略，除“誰笑到最后”外的縱貫線系列欄目，均可見到他們的身影。
2.超級領唱做嘉賓主持或“串場參與”。作為打開市場的開山之作，《我愛記歌詞》不僅成就了浙江衛視的“娛樂定位”，同樣也成就了天悅、袁野、海峰、凌晗等超級領唱。攜各自之人氣，這些超級領唱以主持或嘉賓主持的身份（如天悅、袁野、凌晗）進入《爽食贏天下》、《越跳越美麗》等后續建設的欄目中；或是以參與者的身份參與到欄目之中（如海峰、袁野以隊員的形式參與《沖關我最棒》）。
2、海浪為劈風斬浪的航船餞行，為隨波逐流的輕舟送葬。
3、古之立大事者，不惟有超世之材，亦必有堅忍不撥之志。
4、海到無邊天作岸，山登絕頂我為峰。
5、成功不是將來才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續累積而成。
6、誰笑到最后，誰笑得最美!
總是安于現狀的人只會止步不前，縱使樂，也只樂在一時，不得一世，有句話不是說，笑到最后才是贏家么？人生本是一個游戲，誰能夠笑到最后，誰才是這場游戲的最終贏家，笑不到最后，說什么都是枉然。知足？說好聽點叫安于現狀，不貪慕虛榮；難聽點叫不思進取，就例如仲永，七歲便會作詩，有極大的天賦，可他不思進取，安于現狀，到最后落得個“泯然眾人矣”的下場。滿足于現狀的人是不會有什么大的作為的，一輩子只會庸庸碌碌，就我本人而言，我是不支持“知足者常樂”這句話的；相反的，我認為知足只會毀了自己，毀了自己本前途無量的人生路。
不知足者總是不斷地為自己制定新的目標，讓自己不停地向前奔跑，不停的去奮斗，然后憑自己的力量去取得自己想要的一切，在“奮斗”這條路上不停步，不安于現狀的人，會笑到最后，會是最后的贏家，不知足的人在奮斗路上雖會很累，可他們樂得一世，而不是一時！愛因斯坦曾被埋沒在一個專利局中充當小職員的平凡角色，可他還是不停的鉆研，最終他開創了物理學的新天地；華羅庚埋沒在一個小店鋪中，在做好工作的同時，他又苦心鉆研數學，在數學上取得巨大成就。試想一下，如果愛因斯坦和華羅庚都滿足于現狀，沒有去研究物理和數學，那他們將會碌碌無為度過平庸的一生，不會在物理學領域、數學領域大放異彩，更不會在物理學、數學史冊上留下至關重要的一筆。我是個不知足的人，我總是在達到一個目標的同時為自己制定新的目標，然后繼續、追趕新的目標，循環往復、如此甚好。不知足不是貪心而是相信自己可以做到并且這個社會在進步，進步就要不知足，不知足才會不停的去奔跑、不止步，安于現狀就會落后。
知足者常樂？那為什么油燈會被電燈取代，折扇會被電扇取代？為什么會出現全自動洗衣機、液晶電視等一系列高端技術產品，它們的出現證明了人是不知足的，也正是這種不知足才使得人們常樂。這種不滿足于現狀的積極態度引導人們不斷向好的方向努力奮斗。
魯迅有一句名言：“不滿是向上的車輪。”因為不滿才會努力奮斗，積極進取。
風，呆呆的。似在回憶，似在思念。莫見他此樣，嘆，傳來紙條：苦海無邊，回
頭是岸。風笑，苦笑。快筆寫上：何不想自由自在，無憂？怎不愿拋開凡塵，灑脫？只恨陷太深，無法自拔。莫，無奈。站在她旁，冷言：“你不配。”風，又呆。仰頭，淚從臉上劃過。茫然的說：“天，下雨了。”莫不忍，別過臉，看那邊的艷陽。
忽然，莫揚起絲絲玩味的笑：“你在他心里，算什么？”
風愣了。“你看我和他，誰贏到最后。”笑，嘲笑。
莫，也笑。曖昧的笑。