財(cái)務(wù)資金管控措施精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有資產(chǎn) 子公司 有效控制 目標(biāo)

一、引言

面對(duì)目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有公司無(wú)論是在內(nèi)部管理環(huán)境 ，還是在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，都會(huì)遇到前所未有的問題。因此面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，國(guó)有公司必須加強(qiáng)對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)管理，以提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、母子公司財(cái)務(wù)管控的主要內(nèi)容

（一）預(yù)算管控

預(yù)算管控是對(duì)控股子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控的非常重要的一種方法。預(yù)算管控就是要先確定目標(biāo)，再將目標(biāo)通過層層分解到各部門進(jìn)行執(zhí)行，再通過收集、歸納和總結(jié)實(shí)際運(yùn)行的信息，將這些信息與目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，根據(jù)對(duì)比的差異來調(diào)整管控的方向和強(qiáng)度。通過預(yù)算管控不僅可以有效的控制和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，還能考核和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

（二）資金管控

資金是集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的核心，與管理的好壞有著直接的聯(lián)系，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益有很大的影響。對(duì)資金進(jìn)行管控能對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制，并使得資金的使用率得到提高。母公司計(jì)劃、分配、控制、監(jiān)督和考核整個(gè)集團(tuán)的資金使用情況；子公司負(fù)責(zé)自身正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的資金周轉(zhuǎn)。通過資金管控可以保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，避免支付危機(jī)的出現(xiàn)，獲得利益的最大化。

（三）投融資管控

對(duì)于子公司的一些重大事項(xiàng)，如對(duì)外投融資、資產(chǎn)重組、重大固定資產(chǎn)處置或改良、擴(kuò)建等，母公司需要進(jìn)行全程的管理；子公司則必須在母公司立項(xiàng)審批等管理控制下，完成這些活動(dòng)。

（四）資產(chǎn)管控

母公司在子公司處置重要資產(chǎn)時(shí)預(yù)先立項(xiàng)審批，并進(jìn)行全程的控制；子公司負(fù)責(zé)提前將資產(chǎn)處置的可行性和處置結(jié)果預(yù)測(cè)上報(bào)給母公司。

（五）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

母公司應(yīng)從全局出發(fā)，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，以識(shí)別和評(píng)估內(nèi)、外部不利環(huán)境，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，找到相應(yīng)的防范或解決措施。針對(duì)識(shí)別出的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的度量和分析評(píng)價(jià)，及時(shí)采取有效的手段來防范和控制，用經(jīng)濟(jì)合理可行的辦法處理，保證集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益免受損失。通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控可以有效的提高集團(tuán)整體資源的配置效率，降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)成本。

三、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀及問題

（一）部分公司會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況

如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任管理制度不完善和公司的財(cái)務(wù)核算不規(guī)范，就會(huì)使會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)無(wú)法全面體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)情況。由于問責(zé)追究機(jī)制和內(nèi)審制度不健全，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)就會(huì)使一些經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)問題得以掩蓋，如果集團(tuán)公司出現(xiàn)了問題，那就子公司來說就會(huì)是巨大的損失。

（二）資產(chǎn)保全和監(jiān)督管理措施不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致投資效益低

由于缺乏嚴(yán)格的制度和存在的客觀情況，集團(tuán)對(duì)外投資沒有起到增加收益、分散風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期效果。子公司資產(chǎn)管理工作由于沒有嚴(yán)格的剛性制度約束，資產(chǎn)損失多年來沒有得到任何追繳。如果有嚴(yán)格的約束和激勵(lì)制度、監(jiān)管制度有效到位，投資損失應(yīng)該能夠得到有效的控制，績(jī)差公司的負(fù)面影響也能夠得到較好的化解。

（三）自覺服從監(jiān)管的意識(shí)薄弱，出資模式不規(guī)范

由于某些企業(yè)集團(tuán)沒有具體的監(jiān)管細(xì)則，個(gè)別公司往往以只向股東會(huì)報(bào)告為借口，回避應(yīng)定期向主要出資人報(bào)告的責(zé)任，不能按期向集團(tuán)有關(guān)業(yè)務(wù)部門如實(shí)地披露經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況和財(cái)務(wù)報(bào)表，使集團(tuán)不能及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀況實(shí)施監(jiān)管，弱化了股東尤其是主要出資人的權(quán)利和義務(wù)。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的措施

（一）通過數(shù)據(jù)共享來實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)準(zhǔn)確

建立一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時(shí)采集，這樣才能滿足信息使用者的需要，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過建立集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算政策，構(gòu)建與組織機(jī)構(gòu)和考核要求相適應(yīng)的會(huì)計(jì)核算體系，從而統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)語(yǔ)言，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)查詢，數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。

（二）建立健全財(cái)務(wù)委派制度，直接管理主要財(cái)務(wù)管理人員

集團(tuán)委派財(cái)務(wù)管理人員的這一管理辦法，主要是為了使對(duì)各控股公司的財(cái)務(wù)管理得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，從而使財(cái)務(wù)行為得到規(guī)范，出資人的合法權(quán)益得到保障，國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)保值和增值，對(duì)資金監(jiān)控、報(bào)表披露、財(cái)務(wù)審計(jì)等實(shí)現(xiàn)直接的監(jiān)管。

（三）利用資金結(jié)算中心對(duì)資金的集中進(jìn)行有效控制

集團(tuán)公司要對(duì)集團(tuán)本部及所屬各控股公司的資金進(jìn)行集中監(jiān)管和控制，建立健全企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算中心，充分發(fā)揮資金結(jié)算中心集中資金歸集、統(tǒng)籌資金調(diào)劑、綜合運(yùn)用資金效益的功能，完善統(tǒng)一的資金管理體系，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算。

（四）加強(qiáng)投融資的管理

母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格約束各控股子公司的融資和擔(dān)保，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率和借債風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，從而優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。制定嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度和責(zé)任約束追究制度，嚴(yán)格論證和審查被擔(dān)保單位的償債能力和信用程度，努力減少對(duì)外融資、擔(dān)保或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

保證集團(tuán)公司的健康快速發(fā)展壯大就需要加強(qiáng)對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，只有加強(qiáng)管控才能確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。隨著企業(yè)集團(tuán)事業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)延伸，加強(qiáng)對(duì)子公司的控制能力，建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，日益成為集團(tuán)公司不可缺少的財(cái)務(wù)管理組成部分，是集團(tuán)公司制度建設(shè)的重要內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)

[1]韓英.淺談企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制[J].公用事業(yè)財(cái)會(huì)，2006

第2篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 財(cái)務(wù)管控 約束機(jī)制

財(cái)務(wù)管控即財(cái)務(wù)的管理與控制。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化。集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化需要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)的合理經(jīng)營(yíng)，選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，保證集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，從而促使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化。與企業(yè)集團(tuán)相比，事業(yè)單位性質(zhì)的集團(tuán)和企業(yè)集團(tuán)有很大的不同，其單位性質(zhì)屬于事業(yè)單位性質(zhì)，有的是全額撥款事業(yè)單位；有的是差額撥款事業(yè)單位，還有自收自支的事業(yè)單位。這些集團(tuán)的組成結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，一般有三個(gè)層次。第一層是集團(tuán)總（本）部，集團(tuán)總（本）部雖然是獨(dú)立法人，但由于事業(yè)單位性質(zhì)的復(fù)雜性，有很多集團(tuán)總（本部）可能沒有相應(yīng)的人員編制和財(cái)政人員及公用經(jīng)費(fèi)撥款，它的功能定位以管理為主，包括戰(zhàn)略管理和協(xié)同、財(cái)務(wù)管控、人事管理等。它一般以國(guó)有資產(chǎn)投資和經(jīng)營(yíng)管理所獲得的收益，財(cái)政專項(xiàng)撥款和下屬事業(yè)單位上繳款來維持其運(yùn)營(yíng)。第二層是集團(tuán)直屬的具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)（公司）和事業(yè)單位。這一層次的企業(yè)經(jīng)改革后一般多為集團(tuán)直接獨(dú)資的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司，這也是按照財(cái)政和相關(guān)行業(yè)主管部門要求而設(shè)立的“防火墻”。這一層次的事業(yè)單位組成較為復(fù)雜，大都為獨(dú)立法人，但也有的為非獨(dú)立法人，這些事業(yè)單位的預(yù)算級(jí)次也各不相同。它們和集團(tuán)一般沒有資本關(guān)系，而是行政關(guān)系。第三層是直屬單位投資舉辦的企業(yè)（全資、控股、參股）。很多集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)具有多元化，其下屬單位也涉及很多不同的行業(yè)，它們各自獨(dú)立運(yùn)行，業(yè)務(wù)特點(diǎn)完全不同，而且目前很多事業(yè)單位也都在改革中。因此，在轉(zhuǎn)型時(shí)期，事業(yè)單位性質(zhì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式相比企業(yè)集團(tuán)復(fù)雜得多。

一、什么是財(cái)務(wù)管控

財(cái)務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，其目的是通過集團(tuán)資源的優(yōu)化配置與經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。它包括會(huì)計(jì)控制、預(yù)算控制、風(fēng)險(xiǎn)防范控制等內(nèi)容。

（一）現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)信息是財(cái)務(wù)管控的主要控制對(duì)象

資金好比“血液”，其重要性不言而喻。因此，財(cái)務(wù)管控首要的就是管控住現(xiàn)金流，既要保證資金鏈的安全，同時(shí)又要提高資金的使用效率。通過管控調(diào)節(jié)集團(tuán)與成員單位間資源的優(yōu)化配置，開展資本運(yùn)作等手段，使得資金的使用既安全又高效。

財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量、公開與對(duì)稱程度是集團(tuán)決策正確與否的重要依據(jù)，因此確保財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量與信息流的順暢與對(duì)稱顯得格外重要。

（二）財(cái)務(wù)管控的平臺(tái)是全面預(yù)算系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管控需要利用全面預(yù)算系統(tǒng)將集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)成員單位緊密連接起來，為戰(zhàn)略控制、資源配置、過程控制、績(jī)效評(píng)價(jià)等管理方式提供平臺(tái)。要建立完善企業(yè)以資金為重點(diǎn)，事業(yè)單位以績(jī)效為重點(diǎn)，內(nèi)容涵蓋日常所有活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取針對(duì)性的措施，為提高財(cái)務(wù)管控的針對(duì)性、有效性提供平臺(tái)。

（三）財(cái)務(wù)管控的載體是內(nèi)控制度

財(cái)務(wù)管控目標(biāo)和手段的實(shí)現(xiàn)需要制度化，依靠機(jī)制的約束才能有效實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)控制度就是財(cái)務(wù)管控順利實(shí)施的有效載體。

（四）內(nèi)部審計(jì)是財(cái)務(wù)管控的有效保障

內(nèi)部審計(jì)在平衡不對(duì)稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防下屬單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面起著不可替代的作用，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要手段，是管控的再控制環(huán)節(jié)。

二、目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題

（一）財(cái)權(quán)過度集中限制了下屬單位的經(jīng)營(yíng)積極性和創(chuàng)新能力；下屬單位的依賴性較強(qiáng)

由于財(cái)權(quán)的過度集中以及事業(yè)單位性質(zhì)的背景，集團(tuán)下屬的事業(yè)單位依賴性很強(qiáng)，雖然有些事業(yè)單位企業(yè)化運(yùn)作，但由于受到一些客觀因素的限制，市場(chǎng)化能力有限，普遍缺乏積極性和創(chuàng)新能力。很多下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍也緊密圍繞著集團(tuán)內(nèi)部開展，市場(chǎng)參與度低，也普遍缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管理不完善

現(xiàn)行的事業(yè)單位體制下的集團(tuán)預(yù)算管理往往沒有和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相結(jié)合。事業(yè)單位的預(yù)算管理往往只注重年度預(yù)算管理。事業(yè)體制背景下企業(yè)的預(yù)算管理也沒有體現(xiàn)出企業(yè)自身的規(guī)律性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有嚴(yán)格的考核制度，缺少激勵(lì)機(jī)制。現(xiàn)行的預(yù)算管理一直停留于制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的水平，沒有加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核并給予獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)措施不完善，是現(xiàn)行預(yù)算管理的軟肋，特別是事業(yè)單位，對(duì)于財(cái)政撥款沒有很好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。預(yù)算編制方法單一、不科學(xué)。目前的預(yù)算編制一般采用增量預(yù)算法，而零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等先進(jìn)的預(yù)算方法采用得不多。（4）預(yù)算的執(zhí)行力和控制力不夠，特別是事業(yè)單位由于財(cái)政撥款等一些客觀原因，預(yù)算執(zhí)行率一般較差。

（三）資金管理不完善

雖然很多集團(tuán)通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，采取收支兩條線以及賬戶管理等措施，但安全性還是存在著隱患，特別是集團(tuán)對(duì)下屬單位資金使用的監(jiān)督力度不夠。由于下屬單位都具有獨(dú)立法人資格，因此資金的集中性和協(xié)調(diào)性普遍不足，資金的效益性較差。

（四）財(cái)務(wù)人員管控有缺陷

目前，很多集團(tuán)對(duì)下屬單位實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，但對(duì)委派人員的考核機(jī)制有缺陷、相關(guān)的權(quán)責(zé)也并不太明確，經(jīng)常導(dǎo)致委派人員和下屬單位的經(jīng)營(yíng)管理者產(chǎn)生矛盾，不利于單位的經(jīng)營(yíng)，也使得財(cái)務(wù)委派人員經(jīng)常處于尷尬境地。

（五）財(cái)務(wù)制度管控不完備

雖然集團(tuán)以及下屬的企、事業(yè)單位都有相關(guān)的財(cái)務(wù)制度和內(nèi)控制度，但操作性上有缺陷，主要體現(xiàn)在制定的制度過于粗放，執(zhí)行性較差。同時(shí)，現(xiàn)有的制度也不完備，特別是事業(yè)單位的財(cái)務(wù)制度本身就具有很大的缺陷。另外，好的制度必定體現(xiàn)責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一，而目前的很多制度中責(zé)、權(quán)并不明晰。

（六）財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)不科學(xué)

集團(tuán)對(duì)下屬企、事業(yè)單位的績(jī)效考核普遍存在缺陷，特別是對(duì)企業(yè)的考核。缺陷主要表現(xiàn)為考核指標(biāo)不科學(xué)、不完善，考核辦法及流程不嚴(yán)密、不規(guī)范，考核結(jié)果流于形式等。雖然財(cái)政部已陸續(xù)了事業(yè)單位績(jī)效考評(píng)的制度，但對(duì)下屬事業(yè)單位的績(jī)效考核大都處于起步階段。

（七）財(cái)務(wù)信息管控較落后

目前，很多集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息管控相對(duì)較落后，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理軟件的發(fā)展滯后；信息數(shù)據(jù)共享性較差；系統(tǒng)安全措施不健全；信息不暢通、不對(duì)稱，信息傳遞準(zhǔn)確性、時(shí)效性差；集團(tuán)內(nèi)部還存在著信息孤島等方面。

三、如何實(shí)行財(cái)務(wù)管控

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的一個(gè)非常重要的核心環(huán)節(jié)，無(wú)論采取何種集團(tuán)管控模式，財(cái)務(wù)管控都是必要的，它是集團(tuán)管控的底線。財(cái)務(wù)管控一般包括財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)資金控制、財(cái)務(wù)績(jī)效管理、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等內(nèi)容。

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的原則

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式取決于集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控模式。在事業(yè)單位性質(zhì)背景下的集團(tuán)，集團(tuán)中的事業(yè)單位往往居于主導(dǎo)地位，集團(tuán)中企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也會(huì)受到或多或少的影響。但由于下屬單位一般都具有獨(dú)立法人資格，因此，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控要在集團(tuán)整體利益的前提下，通過協(xié)同作用，既要發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也要尊重各單位的法人地位，調(diào)動(dòng)各單位的積極性和主觀能動(dòng)性，達(dá)到和諧、持續(xù)發(fā)展。基于此，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控應(yīng)遵循如下原則：

1、系統(tǒng)性原則

集團(tuán)是一個(gè)系統(tǒng)，它的組成不是具有獨(dú)立法人資格的各事業(yè)單位和企業(yè)的簡(jiǎn)單相加，而是要通過資源的整合，達(dá)到系統(tǒng)的優(yōu)化、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及保持適度的彈性。下屬單位必須緊密圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)發(fā)展。

2、正確處理好集權(quán)與分權(quán)的原則

集團(tuán)的發(fā)展不能過度地集權(quán)，而要充分發(fā)揮各成員單位的積極性。因此，在財(cái)務(wù)管控上要善于運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)權(quán)變?cè)瓌t，適時(shí)、靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，絕對(duì)不能拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益或績(jī)效為準(zhǔn)則。

對(duì)集團(tuán)來說，有些權(quán)力必須由集團(tuán)掌控，如投、融資決策權(quán)；成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)；重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)；各成員單位主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)；集團(tuán)主要業(yè)務(wù)的內(nèi)部交易價(jià)格的制定權(quán)等等。

3、以資本（資金）運(yùn)營(yíng)為紐帶的原則。

集團(tuán)與下屬各具有法人資格的企業(yè)均通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，和下屬的事業(yè)單位雖是行政關(guān)系但也可視同于集團(tuán)直接投資的獨(dú)資企業(yè)。因此，下屬單位所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本（資金）運(yùn)營(yíng)的宗旨。

4、把握好財(cái)務(wù)管控的層次

前已述及，集團(tuán)一般由三個(gè)及以上的層次組成，因此，在財(cái)務(wù)管控的方式上也應(yīng)有區(qū)別。一般來說，對(duì)集團(tuán)的事業(yè)單位、全資子公司（如資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司）應(yīng)采用直接管控；對(duì)集團(tuán)直接控股子公司、參股子公司采用間接管控；對(duì)集團(tuán)事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)，只有指導(dǎo)或結(jié)算關(guān)系，不具有直接管控職責(zé)。

（二）財(cái)務(wù)管控的主要內(nèi)容

1、財(cái)務(wù)資金控制

資金管控是財(cái)務(wù)管控的核心。集團(tuán)可采取的措施主要有：管控下屬單位的投融資和資產(chǎn)處置權(quán)；管控下屬單位的銀行開戶；采用“收支兩條線”的方式管控下屬單位的經(jīng)營(yíng)。在收入管控上，管控各成員單位的資金收入，包括財(cái)政撥款和各成員單位經(jīng)營(yíng)收入等；在支出管控上，嚴(yán)格按照集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定，編制支出預(yù)算，按照預(yù)算使用資金。（4）集團(tuán)也可以將各單位的收支系統(tǒng)形成一個(gè)現(xiàn)金池，集中集團(tuán)的現(xiàn)金流，提高資金使用效益，同時(shí)控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

2、財(cái)務(wù)預(yù)算管理

預(yù)算管控是集團(tuán)重要的管控方式。集團(tuán)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和中長(zhǎng)期規(guī)劃（一般3～5年）。在集團(tuán)制定總體目標(biāo)后，下屬單位在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，分別制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)一步制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算。集團(tuán)下屬的事業(yè)單位預(yù)算一般在每年年中就開始“一上”了，因此要早做安排。集團(tuán)下屬的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在集團(tuán)的戰(zhàn)略框架下編制企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。

3、財(cái)務(wù)人員控制

財(cái)會(huì)人員委派制是目前很多集團(tuán)廣泛采用的財(cái)務(wù)管控手段之一。特別是下屬單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一般要由集團(tuán)統(tǒng)一委派。但在財(cái)會(huì)人員委派制執(zhí)行過程中需要注意以下幾點(diǎn)：一是正確處理好委派會(huì)計(jì)責(zé)權(quán)利上的不對(duì)等性。完善委派會(huì)計(jì)人員考核、約束和激勵(lì)機(jī)制，建立定期輪崗制度。二是正確處理監(jiān)督與服務(wù)、監(jiān)督與管理的關(guān)系。委派會(huì)計(jì)人員既要做好監(jiān)督，又要搞好管理。要有服務(wù)意識(shí)，擺正自身的位置。要學(xué)會(huì)換位思考，能站在企業(yè)（事業(yè)）經(jīng)營(yíng)角度來處理各方面關(guān)系，改變監(jiān)督強(qiáng)管理弱的局面，積極參與經(jīng)營(yíng)管理，融入管理團(tuán)隊(duì)，建言獻(xiàn)策。在保證集團(tuán)利益的前提下，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，急企業(yè)（事業(yè)）所急，想企業(yè)（事業(yè)）所想。

4、財(cái)務(wù)信息控制

財(cái)務(wù)信息是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集中反映，信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、暢通性和對(duì)稱性至關(guān)重要，是管控的關(guān)鍵。集團(tuán)必須建立適合自身特點(diǎn)的信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)建立業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理的一體化，同時(shí)做好信息公開和內(nèi)部控制，如：財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)通報(bào)制度等。

5、財(cái)務(wù)制度的管控

雖然集團(tuán)下屬單位有的采用事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度；有的是行業(yè)會(huì)計(jì)制度；下屬的企業(yè)則采用企業(yè)會(huì)計(jì)制度，但是，集團(tuán)要制定適合本集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、成本核算方法、各項(xiàng)費(fèi)用定額指標(biāo)，并根據(jù)政策的變化及時(shí)修訂。要制定統(tǒng)一的內(nèi)控制度，報(bào)表合并制度，財(cái)務(wù)分析制度，績(jī)效考核制度等。

6、財(cái)務(wù)績(jī)效的管控

集團(tuán)要建立財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系，針對(duì)事業(yè)、企業(yè)單位分別設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)要科學(xué)合理，便于操作。集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)可以建立以資本金利潤(rùn)率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系；對(duì)下屬事業(yè)單位則建立以績(jī)效最大化為核心內(nèi)容的績(jī)效考評(píng)體系，著重用好財(cái)政資金。

（三）財(cái)務(wù)管控的約束機(jī)制

加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督是推進(jìn)財(cái)務(wù)管控約束機(jī)制的重要手段。內(nèi)部審計(jì)必須有一定的針對(duì)性和防范性，首先，建立健全內(nèi)部由集團(tuán)總部直接領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)各成員單位的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作。其次，明確內(nèi)部審計(jì)重點(diǎn)，如財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、下屬單位財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性等。最后，充分利用審計(jì)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理過程中出現(xiàn)的問題和不足，將審計(jì)結(jié)果作為對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、考核和評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)各成員單位與集團(tuán)整體利益相一致。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程項(xiàng)目；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)以工程項(xiàng)目為主要業(yè)務(wù)來源，工程項(xiàng)目既是施工企業(yè)的收入來源，也是施工企業(yè)成本管控的重點(diǎn)。施工企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，結(jié)合工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成因素，建立工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性分析

1.有利于適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

改革開放之后的30余年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)的階段，國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)取得了領(lǐng)先世界的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。2012年以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步由高速增長(zhǎng)進(jìn)入中速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，人口紅利亦逐步消失。同時(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)能相對(duì)過剩，工程項(xiàng)目相對(duì)減少，使得以工程項(xiàng)目為主要收入來源的施工企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境。加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，可以幫助施工企業(yè)有較為充足的資金，以適應(yīng)日益嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

2.有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來自于較高的工程施工質(zhì)量和較低的建設(shè)成本要求。工程質(zhì)量的提升中，材料質(zhì)量的提升是主要因素，然而人口紅利的消失，使得材料成本逐步提升，這給施工企業(yè)帶來相對(duì)較大的壓力，加之人工成本的上揚(yáng)。施工企業(yè)面臨的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的客戶需求，越來越難以得到滿足，需要施工企業(yè)不斷加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，如將工程成本管控作為控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要方向，保障企業(yè)能夠持久生存，以獲得時(shí)間優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而逐步建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在洗牌期中獲得重生。

3.有利于提高營(yíng)運(yùn)管理效率

施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理幫助企業(yè)獲得較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)。營(yíng)運(yùn)資金管理是施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容。一方面，通過材料采購(gòu)的應(yīng)付款政策，獲得資金占用收益；另一方面，通過盡快收回工程施工收入，減緩施工企業(yè)的資金壓力，以加快資金周轉(zhuǎn)，獲得更高的收益。加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，施工企業(yè)需不斷提高營(yíng)運(yùn)管理效率，逐步加強(qiáng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的研究與分析，在產(chǎn)業(yè)鏈中建立自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而取得工程項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，形成橫向與縱向的雙向優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問題

1.對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)認(rèn)識(shí)不充分，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)不強(qiáng)

一是施工企業(yè)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，有的施工企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)空間依然廣闊，沒有對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)判，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐步積聚。二是施工企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)峻的環(huán)境時(shí)，單純認(rèn)為是市場(chǎng)出了問題，項(xiàng)目絕對(duì)數(shù)量減少了，而沒有分析出這其中存在的主要問題，更沒有看到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該發(fā)揮的作用。三是施工企業(yè)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的意識(shí)不足，沒有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控可以帶來的企業(yè)良好發(fā)展前景，最終錯(cuò)失良機(jī)。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理碎片化，未形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系

一是施工企業(yè)只是在口頭上強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目要加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，而沒有具體形成相應(yīng)措施，使得施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理有名無(wú)實(shí)。二是施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理只是進(jìn)行了融資管理，拓寬了融資渠道，認(rèn)為這就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇縮小。三是施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理沒有貫穿到工程項(xiàng)目的全周期管理，相應(yīng)的收付款政策沒有形成制度規(guī)定，人為因素影響較大，使得財(cái)務(wù)管理失調(diào)。

3.主觀能動(dòng)性相對(duì)較弱，沒有發(fā)揮全員的創(chuàng)新能力

一是財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較弱，滿足于算數(shù)記賬，沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能，使得工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理缺失。二是I務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員溝通較少，在對(duì)上下游市場(chǎng)的分析方面較為片面，沒有形成完善的分析體系，使得工程項(xiàng)目形成的分析不足，營(yíng)運(yùn)資金管理缺失。三是缺乏對(duì)國(guó)家宏觀政策的掌握與跟進(jìn)，施工企業(yè)應(yīng)抓緊培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，將眼光轉(zhuǎn)向國(guó)際，提前培育國(guó)際市場(chǎng)人才，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)際化管理。

4.工程成本管控相對(duì)薄弱

一是工程成本管理粗放，只要在中標(biāo)金額內(nèi)，即想花就花，沒有建立施工單位工程成本管控制度，制度缺失使得管理基礎(chǔ)薄弱。二是工程成本細(xì)化不足，沒有將其與施工工藝進(jìn)行結(jié)合，使得工程成本管理論證不足，往往難以發(fā)現(xiàn)成本控制的有效措施。三是工程成本費(fèi)用缺乏全周期管理，缺乏修訂完善機(jī)制建設(shè)，使得成本費(fèi)用慣性增長(zhǎng)，增加了工程單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施

1.全面提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

一是全面分析施工企業(yè)面臨的宏觀形勢(shì)，充分認(rèn)識(shí)到施工企業(yè)當(dāng)前面臨的嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。二是明確工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理防范的范疇，將資金融資、項(xiàng)目選擇、成本核算、投標(biāo)價(jià)格擬定、采購(gòu)政策制定、收入回收政策等事項(xiàng)納入施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理范疇。三是提高全員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)水平，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的重中之重，培養(yǎng)全員風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。

2.加強(qiáng)工程全周期管理，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力

一是加強(qiáng)施工企業(yè)融資管理，拓寬融資渠道，將銀行貸款、票據(jù)融資、應(yīng)收賬款保理、債券融資、股權(quán)融資等融資方式統(tǒng)籌考慮，加強(qiáng)施工企業(yè)對(duì)未來預(yù)判，提前籌劃儲(chǔ)備授信規(guī)模。二是加強(qiáng)工程項(xiàng)目從投標(biāo)到采購(gòu)、到施工、到收款的全周期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)，將財(cái)務(wù)角色在風(fēng)險(xiǎn)管控中的作用充分發(fā)揮出來。三是分別不同區(qū)域的實(shí)際情況，建立較為全面的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，特別加強(qiáng)工程成本與費(fèi)用管控，建立成本費(fèi)用管控制度，實(shí)施精細(xì)化核算和全周期管理，在成本管控方面取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第4篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)

一、企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管控方面普遍存在的突出問題

作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，就是一個(gè)整體，具有關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，就應(yīng)實(shí)行集團(tuán)化管控。一個(gè)成功的企業(yè)，其成功要素必然有很多，但對(duì)于失敗的企業(yè)，其失敗的原因大多會(huì)與財(cái)務(wù)管理方面相關(guān)，且往往是主因，對(duì)于一個(gè)大型甚至特大型企業(yè)集團(tuán)的瞬間坍塌，更是與集團(tuán)沒有實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控或集中管理不到位密切相關(guān)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，財(cái)務(wù)集中管控缺乏戰(zhàn)略支撐和導(dǎo)向。國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史較短，國(guó)企集團(tuán)的形成有明顯的行政化色彩，民企集團(tuán)的形成更為復(fù)雜，但無(wú)論國(guó)企還是民企集團(tuán)，缺乏戰(zhàn)略基本上是共同的短板所在，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更是無(wú)從談起，財(cái)務(wù)集中管控沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支撐也只能停留在表面，不可能取得實(shí)效。

（2）快速擴(kuò)張、資金鏈斷裂引發(fā)支付危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)性和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常好的特大型企業(yè)集團(tuán)在一夜間崩潰，壓垮企業(yè)的最后一根稻草可能就是一筆債務(wù)，而相對(duì)于其巨額資產(chǎn)，這筆債務(wù)很可能是微乎其微。

（3）大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)普遍存在成員企業(yè)級(jí)次多、鏈條長(zhǎng)，財(cái)權(quán)也隨之多層級(jí)分割的過度分散與失控，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)疏于管理，各企業(yè)各自為政。對(duì)于國(guó)企而言，由于“內(nèi)部人”控制、出資人不到位等原因，一管就死、一放就亂。國(guó)務(wù)院國(guó)資委原主任曾說過：央企集而不團(tuán)、團(tuán)而不控的現(xiàn)象普遍存在，大意就是央企缺乏集約化管控。

（4）家族式民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)沒有引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，不懂管理的家族勢(shì)力通常掌管財(cái)務(wù)部門和財(cái)權(quán)。某集團(tuán)老板為了招賢，曾三顧茅廬聘請(qǐng)某位知名財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人，該職業(yè)經(jīng)理人被其誠(chéng)心打動(dòng)，但與老板約法三章，其中有一條是讓老板把直系親屬?gòu)年P(guān)鍵崗位解聘，老板答應(yīng)了，該企業(yè)在海外上市、國(guó)際并購(gòu)方面接連取得了巨大成功。

（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制未能適應(yīng)時(shí)代變化及跟進(jìn)、調(diào)整，方法過時(shí)、手段和理念落后。周圍的同行在介紹財(cái)務(wù)管理工作特點(diǎn)時(shí)經(jīng)常會(huì)說財(cái)務(wù)工作政策性、專業(yè)性強(qiáng)。誠(chéng)然，非專業(yè)人士做財(cái)務(wù)工作，尤其是擔(dān)任總會(huì)計(jì)師等崗位確實(shí)難以想象，最起碼沒辦法用會(huì)計(jì)語(yǔ)言溝通。財(cái)務(wù)人員不僅要懂專業(yè)、懂政策，也要懂金融、證券知識(shí)，還要懂現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。現(xiàn)代管理理念、技術(shù)無(wú)疑為財(cái)務(wù)管理工作安上了翅膀。財(cái)務(wù)管理工作是與時(shí)俱進(jìn)的，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作得到方方面面的肯定。反之，財(cái)務(wù)管理工作乏善可陳，甚至?xí)眾渥印⒙耠[患。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的功能

只有實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的保值增值和價(jià)值最大化。具體有以下幾方面功能：

（1）有助于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的落地。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，而對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來講，更是如此，企業(yè)集團(tuán)更要講戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略，概括起來就是確定集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施、發(fā)展路徑、路線圖等。財(cái)務(wù)管理必須服務(wù)和服從于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并只有實(shí)行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理，才能貫徹落實(shí)規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)。

（2）優(yōu)化配置集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源。集團(tuán)本身就是以資本為紐帶的聯(lián)合體，是集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的結(jié)果和產(chǎn)物。在集團(tuán)的發(fā)展過程中，特別是在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也需要不斷動(dòng)態(tài)配置財(cái)務(wù)資源，提高資金的使用效率和效益。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。子公司在成立初期或某一階段經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，大量占用母公司的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，從而嚴(yán)重影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控后可以將集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金相互調(diào)劑余缺和有償使用。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)各單位合理有效地運(yùn)用資金。企業(yè)集團(tuán)尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，所屬子公司高管普遍存在一個(gè)通病，就是貪大求全，有發(fā)展沖動(dòng)，亂鋪攤子、亂上項(xiàng)目，一味向集團(tuán)總部要錢上項(xiàng)目。為了解決類似問題，從優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的角度，國(guó)際和國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)普遍開始推行經(jīng)濟(jì)增加值管理理念，不僅使資金使用方向、投向更加合理、科學(xué)，優(yōu)化配置了集團(tuán)的資源，而且增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展后勁。

（3）風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制和防范。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管控可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對(duì)相應(yīng)的計(jì)劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)集中管控模式下對(duì)財(cái)務(wù)信息的綜合診斷分析，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)、揭示各級(jí)子公司在戰(zhàn)略、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)管理等方方面面存在的問題和隱患，并提出解決問題的對(duì)策和措施。

財(cái)務(wù)信息是一個(gè)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢(shì)的風(fēng)向標(biāo)、晴雨表。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時(shí)了解各子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的具體措施

（1）制訂集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。制訂集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的前提是必須有明確、清晰的集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，尤其是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，必須具有戰(zhàn)略思維，有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的分項(xiàng)具體職能戰(zhàn)略。

（2）構(gòu)建規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。內(nèi)部控制體系無(wú)論是以美國(guó)為代表的薩班斯法案，還是國(guó)內(nèi)財(cái)政部等五部委制定的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和19項(xiàng)具體指南，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是圍繞財(cái)務(wù)管理。財(cái)政部的規(guī)章制度，每一個(gè)法人企業(yè)尤其是上市公司和國(guó)有企業(yè)都應(yīng)該貫徹執(zhí)行，而對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的管理總部，更應(yīng)以構(gòu)建規(guī)范的內(nèi)部控制體系為契機(jī)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建以財(cái)務(wù)集中管控為核心的集團(tuán)內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)是管理制度化。財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)是統(tǒng)一制定企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，如會(huì)計(jì)核算制度、會(huì)計(jì)政策、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、成本費(fèi)用審批制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度等，這些制度也是由于集團(tuán)業(yè)務(wù)通常是多元化的，業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式也是多元化的，不可能按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行一種財(cái)務(wù)制度。所以，統(tǒng)一制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度不等同于制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，強(qiáng)調(diào)的是從集團(tuán)層面根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、流程，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。內(nèi)部控制體系的有效性和持續(xù)改進(jìn)、完善需要強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)制度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，并由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制體系是否有效進(jìn)行診斷，檢查內(nèi)部控制制度是否得到貫徹落實(shí)，內(nèi)控體系是否存在制度缺陷和運(yùn)行缺陷，并提出持續(xù)改進(jìn)、完善內(nèi)部控制體系的意見和建議。

（3）建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)管理主體財(cái)務(wù)決策的權(quán)利和責(zé)任。建立健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)不能僅停留在紙面上、口頭上，而是要落到實(shí)處。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管控更要遵從《公司法》的規(guī)定，從規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的高度和視角來合理分配和明確界定企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)的財(cái)務(wù)決策權(quán)利和責(zé)任，核心是各層級(jí)成員企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，國(guó)有企業(yè)還涉及黨委的權(quán)利。《公司法》對(duì)企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理的職責(zé)有明確的規(guī)定，其中有很多條款涉及財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控并不排斥子公司的獨(dú)立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。“集中管理”并非意味著一定要實(shí)行“集權(quán)”，而是要做到在可控的情況下盡量實(shí)行“分權(quán)”。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

（4）推行全面預(yù)算管理，形成從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析考核的閉環(huán)管理。全面預(yù)算管理是當(dāng)前國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)普遍采用并取得顯著成效的管理模式和管理手段。全面預(yù)算管理的核心在于全面，橫向到邊，縱向到底，對(duì)業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、籌融資管理、成本費(fèi)用管理等實(shí)行統(tǒng)籌安排，全領(lǐng)域、全過程、全要素控制。集團(tuán)總部通過實(shí)施全面預(yù)算管理，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)細(xì)化、分解落實(shí)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)管控和分析，強(qiáng)化預(yù)算的嚴(yán)肅性和剛性作用，在預(yù)算總結(jié)分析和考核環(huán)節(jié)強(qiáng)化預(yù)算的激勵(lì)、約束功能，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制，并保證整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理在可控、受控狀態(tài)。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，集團(tuán)總部與子公司之間還要建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，對(duì)執(zhí)行中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行不斷地調(diào)整，從而確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對(duì)實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃之間差異的管理權(quán)限，一定要由母公司掌握。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。

（5）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，財(cái)務(wù)管理從早期的會(huì)計(jì)電算化已提升到現(xiàn)代的財(cái)務(wù)信息化，為全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)在管理制度化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)制度流程化、流程信息化奠定了基礎(chǔ)、創(chuàng)造了條件。眾多專業(yè)軟件公司為眾多企業(yè)集團(tuán)量身定做了ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理、人力資源管理等的無(wú)縫鏈接和在線運(yùn)行、網(wǎng)上審批。成功的經(jīng)驗(yàn)值得推廣和廣泛采用，同時(shí)應(yīng)特別注意兩個(gè)方面：一是做好前期準(zhǔn)備工作，提出前瞻性、系統(tǒng)性的需求計(jì)劃，聘請(qǐng)專業(yè)軟件公司周密制訂財(cái)務(wù)信息化建設(shè)實(shí)施方案。二是做好資金預(yù)算。

（6）加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的管理。財(cái)務(wù)集中管控的貫徹落實(shí)離不開集團(tuán)廣大財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德決定財(cái)務(wù)集中管控的成效。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理：一是實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，建立、健全與委派制配套的委派人員資格確認(rèn)制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度和輪換制度等各項(xiàng)制度措施，使委派制能落到實(shí)處、收到成效，健全機(jī)制，提供保障，明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人享有經(jīng)營(yíng)決策的參與權(quán)、財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)簽字權(quán)等權(quán)力。二是制定財(cái)務(wù)人員管理辦法，明確財(cái)務(wù)人員任職資格和條件。三是鼓勵(lì)、支持財(cái)務(wù)人員參加后續(xù)培訓(xùn)。

四、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控應(yīng)注意的問題

（1）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)而言的，沒有絕對(duì)的分權(quán)，也沒有絕對(duì)的集權(quán)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對(duì)的集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，做到集團(tuán)內(nèi)部各成員公司在財(cái)務(wù)集中管控的前提下自主經(jīng)營(yíng)。

（2）注意發(fā)揮下屬子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了集團(tuán)下屬子公司的權(quán)利，這對(duì)他們的積極性會(huì)產(chǎn)生一定的影響，從而不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控時(shí)，必須要注意保護(hù)和發(fā)揮下屬子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中管控結(jié)果掛鉤等各種激勵(lì)措施，明確其權(quán)利和責(zé)任，有效地調(diào)動(dòng)其積極性，從而使子公司能在財(cái)務(wù)集中管控的環(huán)境下步入良性發(fā)展的軌道。

（3）集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控不單純是總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)部門的事情。集團(tuán)是指母公司能夠控制子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策。母公司主要是通過控制子公司的董事會(huì)來實(shí)現(xiàn)控制子公司的目的。董事會(huì)承擔(dān)著對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)，母公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控要遵從《公司法》的規(guī)定，不能逾越法律之上，既要借助母公司派出董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的作用，又要聯(lián)合外部董事（獨(dú)立董事），還要利用董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的各專業(yè)委員會(huì)（審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)）平臺(tái)，以股東財(cái)富的保值增值和價(jià)值的最大化為共同目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管控。

第5篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;財(cái)務(wù)管理;風(fēng)險(xiǎn)管控;有效性

近年來，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，對(duì)電力的需求越來越多，各大電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，電力企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加大，電建集團(tuán)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，就必須重視工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作的重要性，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控力度，才能提高電建企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在新時(shí)期背景下，施工單位要想充分做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，就必須充分做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制等方面的工作，才能確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性，希望對(duì)提高工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性的奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、工程項(xiàng)目公司簡(jiǎn)介

某電建集體設(shè)計(jì)研究院，屬于世界500強(qiáng)的中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司，成立于1953年在我國(guó)西南地地區(qū)組建并開展工作，1957年正式成立，主要經(jīng)營(yíng)在水利水電、風(fēng)電、太陽(yáng)能等可再生清潔能源和市政、道路交通工程的勘察、設(shè)計(jì)、科研、咨詢、總承包等領(lǐng)域，具有國(guó)家頒發(fā)的專項(xiàng)資質(zhì)證書40多項(xiàng)，也是我國(guó)對(duì)外承包商會(huì)組織評(píng)選認(rèn)定的社會(huì)責(zé)任績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)先型企業(yè)。

二、工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日臻完善和平穩(wěn)發(fā)展的發(fā)展背景下，國(guó)家對(duì)電力、水利、清潔能源的扶持力度越來越大，各類市場(chǎng)的服務(wù)水平越來越高，導(dǎo)致電建企業(yè)在運(yùn)行過程中面臨的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越來越激烈，而且在新時(shí)期背景下，“生態(tài)、綠色、環(huán)保、和諧”的發(fā)展理念逐步深入人心，對(duì)節(jié)能減排工作提出了新的要求，雖然國(guó)家也制定了一系列整改對(duì)策，來抑制資源的浪費(fèi)，但取得的效果甚微，就目前某院工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要有效性而言，仍然存在以下幾個(gè)問題：1.在運(yùn)行管理中要同時(shí)兼顧管理工程項(xiàng)目，但并沒有預(yù)制配套制度，也沒有制定出與之相符的管理組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)常發(fā)生問題后難以找到責(zé)任人的問題，在很大程度上提高了工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。2.缺乏對(duì)市場(chǎng)調(diào)控的整體把控，工程材料價(jià)格變化不定，很大程度上加大了工程結(jié)算的難度，既浪費(fèi)了資源，同時(shí)也擠占了工程投資額度。3.一味追求施工進(jìn)度和成本，忽視了項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)變更對(duì)投資控制的主體影響，也沒有對(duì)工程設(shè)計(jì)變更進(jìn)行科學(xué)合理的準(zhǔn)備，從而為項(xiàng)目投資埋下了很大的安全隱患。4.索賠事故發(fā)生以后，責(zé)任難以辨識(shí)，無(wú)形中增加了工程索賠的難度，甚至無(wú)法得到相應(yīng)的賠償。再加上在施工中沒有成立專門的索賠機(jī)構(gòu)，使得工程施工現(xiàn)場(chǎng)混亂無(wú)序，增加了索賠的進(jìn)度和難度。

三、工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控失靈原因分析

1.工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控缺乏完善的制度。某院開展各項(xiàng)工程項(xiàng)目建設(shè)的資金，主要來源于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效益積累，任何工程項(xiàng)目建設(shè)或者修葺都必須有充分的資金才能確保其質(zhì)量和使用壽命，而工程項(xiàng)目施工的工期普遍比較長(zhǎng)，大約在1~3年，而且建設(shè)完成以后，需要和其他設(shè)備設(shè)施相互協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮出應(yīng)用的功能和作用。因此，在工程項(xiàng)目改建中，必須充分做好項(xiàng)目管理相關(guān)工作，但是在實(shí)際運(yùn)行過程過程中，很多企業(yè)的管理人員把工作重心放置在經(jīng)濟(jì)利益上，而忽略了投資管理，但對(duì)需要經(jīng)過一段時(shí)間才能獲得效益而言，公司管理者投入的精力相對(duì)薄弱，因此機(jī)會(huì)忽視項(xiàng)目管理制度的健全工作。同時(shí)，從業(yè)人員對(duì)工程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性認(rèn)識(shí)度不足，工作中重視現(xiàn)場(chǎng)成本的控制和管理，導(dǎo)致很多風(fēng)險(xiǎn)管理工作難以順利開展。2.缺乏科學(xué)合理的物資管理。電建企業(yè)屬于資本密集型的企業(yè)，而物資投資所占的比例將近是75%以上，大量工程實(shí)例表明，物資管理質(zhì)量，直接決定了工程項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。就此工程而言，雖然制定了物資管理規(guī)范和制度，但是并沒有落實(shí)到實(shí)際上，導(dǎo)致工程物資臨時(shí)采購(gòu)多和積壓?jiǎn)栴}頻繁發(fā)生，大大降低了物資資源的利用效率。同時(shí)物資出庫(kù)時(shí)缺乏系統(tǒng)科學(xué)合理管理和核算體系，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)工程材料十分混亂，進(jìn)一步增加了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控的難度，在實(shí)際運(yùn)行過程物資出庫(kù)缺乏科學(xué)合理的交接手續(xù)，導(dǎo)致物資浪費(fèi)異常嚴(yán)重，大大增加了工程施工成本，實(shí)踐表明，如果物資交接手續(xù)不能在第一時(shí)間辦理，就或者工程物資監(jiān)管力度不夠充分，就無(wú)法衡量和判定施工單位使用工程物資的具體情況，就會(huì)引發(fā)一系列工程材料浪費(fèi)，同時(shí)因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位工作進(jìn)度不匹配，就會(huì)增加工程物資招標(biāo)采購(gòu)的難度，除此之外，如果工程物資市場(chǎng)供需不平衡，就會(huì)增加施工材料的價(jià)格，但施工單位迫于施工工期的壓力，只能采購(gòu)昂貴的材料，從而增加項(xiàng)目工程建設(shè)的成本，不利于集體企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。3.設(shè)計(jì)變更管理力度不足。由于工程項(xiàng)目在施工中容易受到外界因素的影響，因此，在具體施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更是在所難免的，如果不能進(jìn)行科學(xué)合理處理工程變更，就勢(shì)必對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理造成嚴(yán)重的影響。大量研究表明，項(xiàng)目設(shè)計(jì)費(fèi)用不足總投資成本的1%，但是對(duì)工程造價(jià)和成本的影響度高達(dá)75%，從這兩組數(shù)據(jù)中可以看出，要求切實(shí)做好工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)效性機(jī)就必須高度重視設(shè)計(jì)變更問題，提高工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的主要措施。但某院工程項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中往往會(huì)忽略此環(huán)節(jié)的控制，沒有充分做好工程設(shè)計(jì)變更換季的前期準(zhǔn)備工作，完全由設(shè)計(jì)單位全權(quán)支配工程設(shè)計(jì)變更，施工單位對(duì)變更控制掌握度不足，是導(dǎo)致工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控失靈的主要原因。4.工程索賠管理制度不夠完善。工程項(xiàng)目施工施工發(fā)生工程索賠非常常見，也是增加工程施工成本的主要因素，但是在實(shí)際中由于缺乏在科學(xué)合理索賠流程，從而經(jīng)常發(fā)生索賠難以落實(shí)到實(shí)際位置的現(xiàn)象。進(jìn)一步增加了工程項(xiàng)目施工成本。

四、提高工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性的措施

1.有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)實(shí)際情況。大量工程實(shí)例表明，要想強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，就必須把“風(fēng)險(xiǎn)遷移效應(yīng)”引入風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，通過控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)來達(dá)到降低整體風(fēng)險(xiǎn)的目的。相關(guān)研究表明，多數(shù)企業(yè)建立的風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)往往存在大而空、流于表面。這樣的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控系統(tǒng)并沒有基于企業(yè)實(shí)際情況開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析，往往選擇復(fù)制其他企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，而且還要強(qiáng)化流程風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，并且把“風(fēng)險(xiǎn)遷移效應(yīng)”之間引入風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)際運(yùn)行過程中，所謂“風(fēng)險(xiǎn)遷移效應(yīng)”指的是為達(dá)到降低整體風(fēng)險(xiǎn)的的目的，就必須充分把握每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)來達(dá)到降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的。2.做好工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的前期準(zhǔn)備工作。可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行入手：第一步，確定工程項(xiàng)目施工管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)建筑工程主體針對(duì)的不同項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，通常情況下，既要對(duì)單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行評(píng)價(jià)，也需要對(duì)工程項(xiàng)目的整體進(jìn)行評(píng)價(jià)，分別稱之為單個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和整體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第二步，確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)時(shí)的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)水平，同樣也包括單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)水平和整體風(fēng)險(xiǎn)水。其中整體風(fēng)險(xiǎn)水平是綜合了所有風(fēng)險(xiǎn)事件之后才能確定的。當(dāng)工程項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)水平確定以后，需要和整體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，因此，必須確保整體風(fēng)險(xiǎn)水的確定方法和整體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的原則和方法相互適應(yīng)，才能確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和質(zhì)量。第三步，把建筑工程項(xiàng)目的單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)水平和單個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、整體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和整體風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行系統(tǒng)綜合對(duì)比，才能確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后損失能否控制在可接受范圍內(nèi)，才能確保風(fēng)險(xiǎn)防范措施的合理性和可行性。建立科學(xué)完善的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，作為財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的理論基礎(chǔ)。同時(shí)，還需要采用科學(xué)的檢測(cè)和防控工作。第二，選擇科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)警模型。施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)種類不同，業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，其中多變量財(cái)務(wù)預(yù)警模型具有更高的科學(xué)性和全面性，有利于某院進(jìn)行全方位的管理，以便充分掌握工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)情況。明確各個(gè)指標(biāo)之間的相關(guān)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中存在的安全隱患，并分析存在安全的具體原因，有利于提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的科學(xué)性。3.切實(shí)做好工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作應(yīng)該采取的措施。由于工程項(xiàng)目施工的周期比較長(zhǎng)，而且需要的資金數(shù)額比較大，資金回籠時(shí)間比較久，因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作必須對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，具有而言可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行入手：綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)法施工項(xiàng)目施工管理中最常用的分析評(píng)價(jià)方法，具有簡(jiǎn)單、應(yīng)用范圍廣等特點(diǎn)。大致可以分為三個(gè)步驟，第一步，識(shí)別和評(píng)價(jià)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素、可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)、列出詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查表；第二步，邀請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)相關(guān)的專家或者權(quán)威人士對(duì)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的因素和風(fēng)險(xiǎn)事件造成的損失進(jìn)行概算和評(píng)價(jià)；第三步，匯總整體風(fēng)險(xiǎn)水平。同時(shí)施工單位重視工程項(xiàng)目的資金預(yù)算工作，并定期對(duì)資金的落實(shí)情況進(jìn)行審查，同時(shí)，要重視合同風(fēng)險(xiǎn)分析防控，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員必須對(duì)相關(guān)的施工合同內(nèi)容有充分了解和掌握，及時(shí)對(duì)工程變更情況、工程材料價(jià)格變動(dòng)等進(jìn)行分析，最大限度上降低施工成本，對(duì)合同中存在的不平等。第二，層次分析法是一種定性分析和定量分析相結(jié)合的評(píng)價(jià)方法，具有靈活、簡(jiǎn)單、容易理解，而且具有一定精度的特性，其總體思路是：把相對(duì)復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)問題逐步細(xì)化，分為多個(gè)層次和多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)要素，并對(duì)相同層次的各種要素進(jìn)行對(duì)比、判定和計(jì)算分析，從而獲得不同方案風(fēng)險(xiǎn)的水平，進(jìn)而為風(fēng)險(xiǎn)防范措施提供數(shù)據(jù)依據(jù)，和綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)法有很大不同，其主要特點(diǎn)是：能夠細(xì)化工程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)因素和權(quán)重體系，確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)更加真實(shí)合理根據(jù)工程項(xiàng)目施工的具體內(nèi)容，確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，評(píng)估如果發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以后可能造成的損失，并根據(jù)損失的具體情況，為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控部門提供相應(yīng)的信息和資料。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門要根據(jù)提交的報(bào)告對(duì)工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行系統(tǒng)綜合核查，然后根據(jù)施工單位的實(shí)際情況選擇與之相適的應(yīng)對(duì)策略，工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有很強(qiáng)的不確定因素，因此，必須充分做好風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁工作，施工企業(yè)要切實(shí)提高工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量的準(zhǔn)確性。并強(qiáng)化項(xiàng)目資金管理力度，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目編制年度資金預(yù)算情況，來提高資金的使用效率。同時(shí)也要建立健全的應(yīng)收賬清收制度，把相關(guān)責(zé)任落實(shí)到實(shí)際工作中，切實(shí)做好責(zé)任分配工作。4.完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度。為確保工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性，某院要根據(jù)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)際情況，建立多維度動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度，從制度建設(shè)層面來為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作提供制度保障，同時(shí)施工單位要切實(shí)做好內(nèi)控制度建設(shè)工作。可以從幾個(gè)方面入手：第一，確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的有效性，并建立健全監(jiān)控制度，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)防控要求和相關(guān)規(guī)范開展工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理工作。當(dāng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度建設(shè)完善以后，就應(yīng)當(dāng)規(guī)范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度實(shí)施流程，從根本上提高風(fēng)險(xiǎn)管控制度的執(zhí)行效力，把相關(guān)工作落實(shí)。第二，建立多維度動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)及時(shí)跟進(jìn)，并對(duì)建設(shè)過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行收集整理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息口徑，并且把相關(guān)的財(cái)務(wù)信息及時(shí)歸納整理，存檔如案。借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立健全的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，確保工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控相關(guān)工作能順利進(jìn)行。第三，把靜態(tài)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控相互結(jié)合，根據(jù)財(cái)務(wù)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，把工程項(xiàng)目預(yù)算管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控相互結(jié)合，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，對(duì)項(xiàng)目成本的主要組成因素進(jìn)行深入分析，最大限度上降低工程項(xiàng)目的成本風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保施工單位能過獲得更大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。5.做好工程項(xiàng)目驗(yàn)收環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管控工作。竣工驗(yàn)收階段不但要對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收，也是竣工結(jié)算和竣工決算工作的環(huán)節(jié)。竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：竣工驗(yàn)收不規(guī)范，虛報(bào)項(xiàng)目投資完成額、竣工決算失真等，其防治措施可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行入手：第一，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移工程項(xiàng)目施工管理中主要的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，其主要原理是對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移對(duì)象是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主體，比如：保險(xiǎn)公司等。但是并不能行之有效減少風(fēng)險(xiǎn)的的危害程度。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，建筑工程施工具有不確定風(fēng)險(xiǎn)因素多，工程變更的因素也比較多，因此，簽訂施工合同時(shí)，可以提出由發(fā)包方承擔(dān)的要求，以最大限度上降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失；第二，對(duì)于施工技術(shù)要求比較高，工藝比較復(fù)雜的施工環(huán)節(jié)，必須通過轉(zhuǎn)包和分包的方式把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給他人；第三，落實(shí)保險(xiǎn)政策，保險(xiǎn)是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的主要方式和手段，在施工前向保險(xiǎn)公司繳納一定的保險(xiǎn)費(fèi)用在，就可以把建筑施工中遇到的大部分風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)公司，才能從根本上達(dá)到躲避風(fēng)險(xiǎn)的目的，目前為止我國(guó)保險(xiǎn)的形式主要有合同轉(zhuǎn)移和工程保險(xiǎn)兩種方式。第二，相關(guān)實(shí)例表明，建筑工程索賠即是一種權(quán)利的索賠，也是一種動(dòng)態(tài)反應(yīng)的過程，如果不能對(duì)工程索賠進(jìn)行科學(xué)合理的處理，就會(huì)對(duì)建筑工程施工成本、施工效率等造成非常嚴(yán)重的影響。而相關(guān)合同條件的變化和外界因素的干擾，是進(jìn)行工程索賠的主要原因。因此，工程索賠必須貫穿工程想施工管理的全過程，尤其是在施工環(huán)節(jié)，必須引起相關(guān)人員的高度重視第三，內(nèi)審部門要先行審核工程竣工決算，然后根據(jù)施工企業(yè)內(nèi)控規(guī)范的要求，并委托相應(yīng)資質(zhì)的中介機(jī)進(jìn)行審計(jì)，凡是通過審核項(xiàng)目不得辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。6.加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。大量工程實(shí)例表明，工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控需要工程項(xiàng)目流程所有人員參與才能發(fā)揮真正的作用。在落實(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控過程中，必須充分重視業(yè)務(wù)人員的性能和作用。在實(shí)際運(yùn)行過程中，為提高工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的效率，就必須定期進(jìn)行培訓(xùn)和教育，把最新財(cái)務(wù)我風(fēng)險(xiǎn)管理制度和防范措施，落實(shí)到每位工作人員身上，才能促使他們積極參與到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控當(dāng)中，才能確保相關(guān)工作順利開展。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，本文深入分析了某院工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作方面的工作，充分肯定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控在工程項(xiàng)目中取得的成績(jī)，也充分分析了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控過程中存在問題，并提出有針對(duì)性的防治措施。通過對(duì)某院工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控改進(jìn)措施的研究，有效解決了工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中缺乏完善的制度、物資管理不到位等問題，降低了工程項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，很大程度上提高了工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和工作效率，如果不能相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)防范和控制，就識(shí)別會(huì)增加施工時(shí)間、浪費(fèi)不必要的資源和金錢，甚至威脅著施工人員的人身安全和財(cái)產(chǎn)安全，因此，必須通過行之有效防范措施，才能把風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽當(dāng)中，從根本上減少建筑工程項(xiàng)目的損失，確保工程項(xiàng)目施工能高效安全的完成。希望對(duì)相關(guān)單位有一定幫助。

作者:王世明 單位:中國(guó)電建集團(tuán)昆明勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司

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第6篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；體制；模式

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的最終目的在于在集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)管活動(dòng)穩(wěn)定有效運(yùn)行的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。其中，集團(tuán)公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團(tuán)公司作為各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的行為模式，進(jìn)而由上至下的貫徹落實(shí)集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略方針。這對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作存在何種問題？國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會(huì)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控類型的理論分析

大量的實(shí)踐研究結(jié)果向我們證實(shí)了：集團(tuán)公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)管理的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)公司過分的集權(quán)會(huì)使得整個(gè)公司財(cái)務(wù)管控方式無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求；另一方面，集團(tuán)公司過分的散權(quán)會(huì)使得集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理無(wú)法集中，公司所制定的各種經(jīng)營(yíng)管理決策也不具備相應(yīng)的強(qiáng)制性與約束性。據(jù)此，如何對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控加以分類與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團(tuán)公司”是當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時(shí)期國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時(shí)期集團(tuán)公司具備了包括多角度經(jīng)營(yíng)、多聯(lián)系經(jīng)營(yíng)、多層次經(jīng)營(yíng)、多極化經(jīng)營(yíng)、多功能經(jīng)營(yíng)以及多地區(qū)經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的六大財(cái)務(wù)特性。我們需要明確一點(diǎn)：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長(zhǎng)期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團(tuán)公司這幾種財(cái)務(wù)管控體制的特點(diǎn)與基本流程可以歸納為以下幾個(gè)方面。

(一)財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制

集團(tuán)公司這種財(cái)務(wù)管理體制最大的特點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理層次比較簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)管理對(duì)象的跨度比較大，其中集團(tuán)母公司肩負(fù)著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財(cái)務(wù)管理中完全服從母公司的各項(xiàng)行為決策，這也就意味著整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財(cái)務(wù)管理集權(quán)能夠使整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對(duì)于集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制在美國(guó)IBM集團(tuán)公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認(rèn)為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實(shí)施，集團(tuán)公司下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進(jìn)行實(shí)施。集團(tuán)公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團(tuán)公司總部需要負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定，而集團(tuán)公司事業(yè)部則需要肩負(fù)起各種財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施任務(wù)。可以說，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團(tuán)公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進(jìn)、相互推動(dòng)的合作關(guān)系。

(二)財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制

財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司下屬各個(gè)子公司之間能夠始終保持一種和諧競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)關(guān)系。在財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)利益分配，子公司能夠在高度積極的競(jìng)爭(zhēng)精神下參與到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為活動(dòng)當(dāng)中，母公司關(guān)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制下集團(tuán)母公司對(duì)子公司的約束能力并不強(qiáng)，子公司高度自主的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)利會(huì)促使各個(gè)子公司以短期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團(tuán)公司在劇烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背景下的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展。這也正是我們?cè)谪?cái)務(wù)管理分權(quán)式集團(tuán)公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財(cái)務(wù)管理體制會(huì)使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行無(wú)法順應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財(cái)務(wù)管理體制又會(huì)使得整個(gè)集團(tuán)公司在模糊性經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的追求下對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益造成損害。而財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無(wú)疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾。可以說，集權(quán)分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)也能夠有效降低集團(tuán)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)性問題，兼顧資金流動(dòng)與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財(cái)務(wù)管控體制之一。

二、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見問題分析

就我國(guó)而言，大部分國(guó)有集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計(jì)劃式經(jīng)營(yíng)管理模式，這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的經(jīng)驗(yàn)管理模式使得國(guó)有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：這種行政管理式的財(cái)務(wù)管控工作雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一定程度上的推動(dòng)了國(guó)有集團(tuán)公司市場(chǎng)地位的提升，但其在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財(cái)務(wù)管控已成為了國(guó)有集團(tuán)公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個(gè)方面。

(一)國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)于預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財(cái)務(wù)管理表面

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段，我國(guó)大部分國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國(guó)有集團(tuán)公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵(lì)制度也無(wú)法落實(shí)到實(shí)處。

(二)國(guó)有集團(tuán)公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國(guó)有集團(tuán)總公司無(wú)法建立起對(duì)下屬公司資金存量及其運(yùn)行狀態(tài)的宏觀認(rèn)識(shí)，子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所涉及到的資金收支行為無(wú)法得到高效的控制；其次，從資金的存儲(chǔ)角度來說，當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同一功能分區(qū)的集團(tuán)資金無(wú)法集中到一個(gè)或幾個(gè)銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無(wú)法深入國(guó)有集團(tuán)公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴(yán)格，國(guó)有集團(tuán)公司所持有資金資產(chǎn)的流動(dòng)性比較差，經(jīng)營(yíng)建設(shè)往往會(huì)受到流動(dòng)資金的諸多限制；最后，國(guó)有集團(tuán)公司缺乏一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，國(guó)有集團(tuán)公司在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺(tái)，集團(tuán)公司管理決策者無(wú)法對(duì)其財(cái)務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實(shí)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使得國(guó)有集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略方針實(shí)施受阻。

(三)國(guó)有集團(tuán)公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無(wú)法適應(yīng)整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國(guó)有集團(tuán)公司的一項(xiàng)弊端，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國(guó)有集團(tuán)公司還存在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會(huì)反映到國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對(duì)整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時(shí)，國(guó)有集團(tuán)公司中的母公司與子公司之間始終無(wú)法構(gòu)建起一種相對(duì)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)作業(yè)無(wú)法得到全面的貫徹落實(shí)，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國(guó)有集團(tuán)公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國(guó)有集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實(shí)

當(dāng)前大部分國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及控制部門也未在國(guó)有集團(tuán)公司中得以踐行，即時(shí)成立有相關(guān)機(jī)構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)可能，嚴(yán)重感應(yīng)著企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理行為活動(dòng)的執(zhí)行。

三、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的強(qiáng)化措施分析

針對(duì)上文有關(guān)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認(rèn)為要想構(gòu)建一種合理且高效的國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系。總之，高質(zhì)量的國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運(yùn)行方式。那么，我們?cè)跇?gòu)建國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來推動(dòng)國(guó)有集團(tuán)公司的運(yùn)行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對(duì)這一問題進(jìn)行詳細(xì)分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認(rèn)為國(guó)有集團(tuán)公司需要依照下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理的功能分區(qū)進(jìn)行差異性的權(quán)屬管理。國(guó)有集團(tuán)母公司需要充分發(fā)揮其對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動(dòng)國(guó)有集團(tuán)子公司在各類型經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的創(chuàng)造性與積極性的同時(shí)合理的規(guī)避整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與風(fēng)險(xiǎn)。首先，國(guó)有集團(tuán)公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國(guó)有集團(tuán)公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國(guó)有集團(tuán)公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進(jìn)程。筆者認(rèn)為，集中化的國(guó)有集團(tuán)公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國(guó)有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國(guó)有集團(tuán)公司下屬各單位機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需要直接交由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機(jī)制，在確保國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性的董事，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國(guó)有集團(tuán)公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們?cè)陬A(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國(guó)有集團(tuán)公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡(jiǎn)單來說，國(guó)有集團(tuán)公司總部需要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，制定出合理財(cái)務(wù)管控目標(biāo)和部門分目標(biāo)，以此作為整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會(huì)匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國(guó)有集團(tuán)公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面

筆者認(rèn)為，大部分國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國(guó)有集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國(guó)有集團(tuán)公司需要加大公司的各項(xiàng)制度建設(shè)力度；另一方面則需要進(jìn)一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計(jì)控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，如果將整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司視作一個(gè)城市的話，國(guó)有集團(tuán)公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運(yùn)輸調(diào)度中心。國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠確保公司各項(xiàng)資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃才能夠在一個(gè)健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運(yùn)行。本文對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡(jiǎn)要分析與說明，希望能夠?yàn)榻窈笙嚓P(guān)研究與實(shí)踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

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第7篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718240

1基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)是居民正常生活與生命健康安全的保障，也是國(guó)家一直大力扶持和建設(shè)的重點(diǎn)項(xiàng)目。基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行主要通過資金籌集、政府撥款建設(shè)、醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)、投資安排以及財(cái)務(wù)管理及各種規(guī)章制度的建立及實(shí)施共同組成。近年來，隨著社會(huì)和時(shí)代的發(fā)展，各行各業(yè)的管理體制與經(jīng)營(yíng)模式均已發(fā)生改變，由于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特殊性，其在發(fā)展過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題。基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的問題，可能是由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身的投資力度不夠、缺乏資金引進(jìn)，也可能是由于國(guó)家相關(guān)政府部門對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的建設(shè)投入力度不夠，或者基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展難以得到法律和相關(guān)制度的保障，或者是由于在醫(yī)療機(jī)構(gòu)正常運(yùn)營(yíng)過程中存在藥品折扣、醫(yī)藥費(fèi)拖欠、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)不高等原因造成的。長(zhǎng)此以往，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)行所需資金供應(yīng)將會(huì)出現(xiàn)困難，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的資金投入、資金運(yùn)用、經(jīng)濟(jì)收益難以達(dá)到平衡的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，將會(huì)嚴(yán)重影響其正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展，也會(huì)導(dǎo)致其財(cái)務(wù)報(bào)告不真實(shí)、不準(zhǔn)確，為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。

2基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)中常見的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

21策略風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前我國(guó)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀正隨著社會(huì)發(fā)展而改變，在當(dāng)前的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)日常運(yùn)行中，藥品折扣、醫(yī)療費(fèi)拖欠、藥品采購(gòu)舞弊等現(xiàn)象不斷發(fā)生。在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)不斷加大資金投入的同時(shí)，財(cái)務(wù)賬面上的應(yīng)收賬款卻在逐漸增多，呈現(xiàn)入不敷出的現(xiàn)狀。當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)并未及時(shí)調(diào)整其管理模式及工作方法，管理手段也較為傳統(tǒng)，導(dǎo)致基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作無(wú)法核算準(zhǔn)確。

22運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)當(dāng)前基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)體系中，私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)越來越多，大多是個(gè)人合伙企業(yè)或者家族企業(yè)，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)者及投資者在對(duì)其進(jìn)行管理時(shí)，特別重視企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)的統(tǒng)一，家族企業(yè)中家族化管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重，其內(nèi)部分工不明、職責(zé)不分，往往出現(xiàn)越權(quán)行事的現(xiàn)象。基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者和管理者希望將財(cái)務(wù)管理權(quán)與參與權(quán)掌握在自己手中，不利于財(cái)務(wù)工作的現(xiàn)代化科學(xué)化進(jìn)行。

23資金管控風(fēng)險(xiǎn)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)往往較復(fù)雜，除了運(yùn)營(yíng)過程中資金的收取和繳付外，還需要對(duì)各個(gè)部門的資金流動(dòng)進(jìn)行管控。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者步驟出現(xiàn)問題，都可能會(huì)給基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)帶來風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，除了日常的運(yùn)營(yíng)外，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)還存在一些額外的資金風(fēng)險(xiǎn)，如庫(kù)房資源的資金占用，結(jié)算資金無(wú)法及時(shí)回籠，相應(yīng)的投資資金無(wú)法及時(shí)到位，都可能造成資金流動(dòng)阻礙，如不及時(shí)管理和采取措施，還可能會(huì)造成資金鏈斷裂，從而進(jìn)一步加大基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

24債務(wù)償還風(fēng)險(xiǎn)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何才能讓自己在當(dāng)期市場(chǎng)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，各家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)也是費(fèi)盡心力，絞盡腦汁。當(dāng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的正常工作因?yàn)槭艿剿幙钔锨贰⒉少?gòu)成本較高從而導(dǎo)致其內(nèi)部工作無(wú)法正常進(jìn)行的時(shí)候，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在下一步的藥品采購(gòu)以及設(shè)備采購(gòu)中由于缺乏靈活充分的資金，往往采用賒賬的形式。長(zhǎng)此以往，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)賬面上的應(yīng)付賬款就會(huì)越來越多，企業(yè)在無(wú)法及時(shí)收回應(yīng)收賬款的情況下，面對(duì)著越來越大的還款壓力。

25人員風(fēng)險(xiǎn)

人員風(fēng)險(xiǎn)是指因?yàn)樨?cái)務(wù)人員的行為而造成的風(fēng)險(xiǎn)，而這種風(fēng)險(xiǎn)又分為兩種：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員自身財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不夠，同時(shí)對(duì)醫(yī)療行業(yè)的熟悉程度不夠，會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)不精通，會(huì)計(jì)核算上不準(zhǔn)確，還可能會(huì)在賬務(wù)信息上不能全面或準(zhǔn)確地體現(xiàn)真實(shí)情況，或者不能在經(jīng)營(yíng)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患的存在而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。道德風(fēng)險(xiǎn)是指基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員違反相關(guān)法律法規(guī)及職業(yè)道德，提供虛假賬目、利用職務(wù)便利占用公有資產(chǎn)等所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還有財(cái)務(wù)人員崗位安排不合理，不能發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，不能相互牽制和監(jiān)督，發(fā)生合伙侵占單位資產(chǎn)的行為。

3基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

31進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該重視風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)控措施。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防不僅僅是醫(yī)療機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，也是單位全體員工的重要工作。只有強(qiáng)化全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，達(dá)到上下一心，不留死角，才能更好地預(yù)防和管控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，才能真正做好相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

32強(qiáng)化相關(guān)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)技能及道德標(biāo)準(zhǔn)

人的因素是一項(xiàng)工作成敗的關(guān)鍵，需要不斷對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能的提升和道德規(guī)范的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)息息相關(guān)，要在風(fēng)險(xiǎn)管控中遵循法律的規(guī)范，同時(shí)不斷提升技能。財(cái)務(wù)人員專業(yè)性較強(qiáng)，知識(shí)更新快，如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)很難適應(yīng)單位核算和管理的需要，要充分利用繼續(xù)教育更新專業(yè)知識(shí)，也可以單位間相互借鑒和學(xué)習(xí)交流，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員實(shí)際操作能力，將學(xué)到的財(cái)務(wù)知識(shí)與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際相結(jié)合，以科學(xué)的方式操作，才能更好地提升管控和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)；要經(jīng)常對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行職業(yè)道德教育，用以往的案例來說明職業(yè)道德出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)個(gè)人及單位的危害，做到警鐘長(zhǎng)鳴。

33完善管理控制機(jī)制

制定完善的管理制度，讓制度在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中發(fā)揮作用，用制度來規(guī)范工作流程，減少人為因素，各工種之間相互銜接、相互控制，各部門之間要協(xié)調(diào)配合，降低和預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。管控及預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)幾個(gè)部門或是幾個(gè)相關(guān)人員的參與就可以達(dá)到的，只有依據(jù)實(shí)際情況科學(xué)地制定管控機(jī)制，并嚴(yán)格地執(zhí)行才能保證管控的完備性、科學(xué)性和高效性，做到層層有據(jù)可依，有據(jù)可查。

34強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理

良好的運(yùn)營(yíng)必定和健康的資金流轉(zhuǎn)密不可分。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理能力，利用合理的信息技術(shù)和方式方法，讓資金良性循環(huán)才是運(yùn)營(yíng)的基本保障。同時(shí)，針對(duì)一些已經(jīng)出現(xiàn)的問題，需要及時(shí)提出解決方案，并將責(zé)任劃分到人，定人定時(shí)地制定策略方針。加強(qiáng)監(jiān)管力度，任何一項(xiàng)方案的制定實(shí)施都需要有相應(yīng)的監(jiān)管和反饋，才能及時(shí)地了解事態(tài)發(fā)展的情況，做到風(fēng)險(xiǎn)控制信息共享，充分利用信息技術(shù)，做到及時(shí)調(diào)整，避免時(shí)間、資金的浪費(fèi)，從而提升人員、資金的利用率。

第8篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 中小企業(yè) 財(cái)稅管理

企業(yè)財(cái)稅是企業(yè)中發(fā)展資金鏈的核心，所以財(cái)稅計(jì)算與企業(yè)資金命脈有關(guān)，更與企業(yè)的形勢(shì)走向有關(guān)，甚至決定著企業(yè)的一切，所以對(duì)財(cái)稅計(jì)算的控制以及管理是中小企業(yè)未來發(fā)展形勢(shì)走向的必然性、客觀性要求。中小企業(yè)是一個(gè)融合著眾多中等以及小型公司的企業(yè)群，在社會(huì)中占據(jù)重要地位，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)有著特殊的影響。但是在中小企業(yè)中，由于體制方面的不足，發(fā)展以及管理仍然是非常不健全的，內(nèi)部責(zé)任歸屬混亂，牽制條例實(shí)施度很弱，這將是造成中小企業(yè)之中的財(cái)稅不能合理計(jì)算的基礎(chǔ)因素。此外，會(huì)計(jì)核算不嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)財(cái)稅工作缺乏分析，也是導(dǎo)致財(cái)稅計(jì)算在中小企業(yè)之中不能科學(xué)計(jì)算，最終致使發(fā)展出現(xiàn)弊端的一大誘因。對(duì)中小企業(yè)的體制進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)財(cái)稅計(jì)算或者財(cái)務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題是非常多的，本文針對(duì)財(cái)稅計(jì)算或者財(cái)務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題實(shí)施分析，詳細(xì)解決措施以及探討如下。

一、財(cái)稅計(jì)算或者財(cái)務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題

財(cái)稅計(jì)算或者財(cái)務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題較多，例如：內(nèi)部責(zé)任歸屬、牽制條例實(shí)施度很弱；會(huì)計(jì)核算不嚴(yán)謹(jǐn)；對(duì)財(cái)稅工作缺乏分析；對(duì)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)以及資金的管控雜亂無(wú)章；財(cái)稅的內(nèi)控程度低，管理者的家族化；對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)算的監(jiān)督體制也較為缺乏等。

1.內(nèi)部責(zé)任歸屬、牽制條例實(shí)施度很弱。中小企業(yè)有著多種特性，例如：人員少、資金量少、管理弱等，企業(yè)之中的職位常會(huì)出現(xiàn)“一人多職”的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)以及會(huì)計(jì)、出納常都是一人兼職；財(cái)稅票據(jù)混合一起，不分管，無(wú)保管企業(yè)之中的空白憑證的管理?xiàng)l例；內(nèi)部責(zé)任歸屬、牽制條例等實(shí)施度很弱；記賬憑證不科學(xué)等，這些都會(huì)使財(cái)產(chǎn)損失，導(dǎo)致中小企業(yè)破產(chǎn)。

2.會(huì)計(jì)核算不嚴(yán)謹(jǐn)。中小企業(yè)內(nèi)部對(duì)管理?xiàng)l款等的編制并不重視，更無(wú)財(cái)稅計(jì)算監(jiān)理制度，由于缺乏監(jiān)督，致使會(huì)計(jì)工作懶散，嚴(yán)謹(jǐn)度低。縱然一些中小企業(yè)之中設(shè)置并規(guī)劃了審計(jì)部門，但是應(yīng)盡職能并未發(fā)揮，受賄現(xiàn)象屢次發(fā)生，更有私吞財(cái)產(chǎn)現(xiàn)象，以虛假的發(fā)票謀私利。

3.對(duì)財(cái)稅工作缺乏分析，對(duì)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)以及資金的管控雜亂無(wú)章。中小企業(yè)中絕大部分無(wú)管理理念，由于無(wú)管理意識(shí)，不知道財(cái)稅內(nèi)控的重要性，因此輕視對(duì)財(cái)稅計(jì)算的控制，對(duì)財(cái)稅工作缺乏分析，對(duì)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)以及資金的管控雜亂無(wú)章，最終導(dǎo)致漏洞頻現(xiàn)，例如：資金鏈出問題、財(cái)務(wù)困難、資金緊張、工作懶散、管理不力等。

4.財(cái)稅的內(nèi)控程度低，管理者的家族化。財(cái)稅計(jì)算的管控在中小型企業(yè)之中，不僅有資金管理類的管控，還有收入規(guī)劃、分配類的管控。此外，還有企業(yè)計(jì)劃類的管控、預(yù)算類的管控、成本管控、財(cái)務(wù)分析管控等，但是在中小型企業(yè)之中，這些并不完善，只是片面的做出管理。再加上中小型企業(yè)中的“家族化”現(xiàn)象嚴(yán)重，常導(dǎo)致制度無(wú)力、決策失衡、管理失效、制度漏洞等問題。

二、促進(jìn)中小企業(yè)之中有關(guān)財(cái)稅方面的管理內(nèi)控得以強(qiáng)化的措施

之所以要對(duì)中小企業(yè)之中的財(cái)稅計(jì)算實(shí)施內(nèi)控，是因?yàn)閮?nèi)部控制對(duì)中小企業(yè)之中的財(cái)稅計(jì)算很具意義，能促進(jìn)中小企業(yè)中的各種方針、條例的實(shí)施，能減少資產(chǎn)金額的損失量或者浪費(fèi)量，能規(guī)避漏逃稅款等不法行為。

1.樹立對(duì)財(cái)稅的正確內(nèi)控觀、認(rèn)知觀。任何一個(gè)中小企業(yè)若想取得經(jīng)營(yíng)發(fā)展，都需要各種方針以及條例作為后方支撐，并且企業(yè)只有對(duì)財(cái)稅計(jì)算進(jìn)行良好、穩(wěn)固、科學(xué)控制，方可使企業(yè)中的方針以及條例等政策得到執(zhí)行，進(jìn)而才可使財(cái)務(wù)得以維持一個(gè)良好的形勢(shì)或者狀況，進(jìn)而使員工的工資以及福利受到保證，最終使企業(yè)得以朝著更好的方向以及形勢(shì)前進(jìn)。因此要樹立對(duì)財(cái)稅的正確內(nèi)控觀、認(rèn)知觀，提升對(duì)財(cái)稅實(shí)施內(nèi)部控制的力度。

2.創(chuàng)建完整的財(cái)稅相關(guān)體系，創(chuàng)建責(zé)任、牽制條例。倘若企業(yè)之中的財(cái)稅計(jì)算出現(xiàn)弊端，那么經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此大量的損失，例如，簽字報(bào)銷不合格等現(xiàn)象，這將會(huì)使企業(yè)走向虧損的邊緣，將會(huì)使不法人員變本加厲，增長(zhǎng)僥幸心理，最終發(fā)生違規(guī)違法狀況，致使企業(yè)效益下滑。因此要?jiǎng)?chuàng)建完整的財(cái)稅相關(guān)體系，創(chuàng)建責(zé)任、牽制條例，對(duì)財(cái)稅計(jì)算所實(shí)施的內(nèi)部控制理念予以更新，進(jìn)而使財(cái)稅計(jì)算在中小企業(yè)之中得以完善發(fā)展。倘若企業(yè)之中的財(cái)稅計(jì)算得以穩(wěn)固、健全控制，那么會(huì)計(jì)工作者將會(huì)嚴(yán)于律己，進(jìn)而減少虧損與違規(guī)行為，最終使企業(yè)之中的資金額減少損失量，促進(jìn)資金量、利潤(rùn)度在中小企業(yè)之中的提升。

3.開展學(xué)習(xí)制度。開展學(xué)習(xí)制度，促進(jìn)中小企業(yè)上下員工的齊發(fā)展，規(guī)避“家族化”現(xiàn)象，客觀對(duì)待員工，展開集體型的學(xué)習(xí)，提升對(duì)財(cái)稅內(nèi)控的認(rèn)知力度。若中小企業(yè)之中有關(guān)財(cái)稅方面的管理內(nèi)控得以強(qiáng)化，那么“鉆漏洞”、“偷取利益”的現(xiàn)象將會(huì)受到遏制，不法分子將不會(huì)再猖狂，企業(yè)中的財(cái)務(wù)將會(huì)走上正軌，社會(huì)也會(huì)因此增加安定度。

三、結(jié)語(yǔ)

本文分析了財(cái)稅計(jì)算或者財(cái)務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題，并提出了促進(jìn)中小企業(yè)之中的財(cái)稅核對(duì)以及財(cái)稅計(jì)算得以管控的措施。要想促進(jìn)中小企業(yè)之中有關(guān)財(cái)稅方面的管理內(nèi)控得以強(qiáng)化，必須樹立正當(dāng)?shù)呢?cái)稅內(nèi)控觀、認(rèn)知觀，提升對(duì)財(cái)稅實(shí)施內(nèi)部控制的力度，創(chuàng)建完整的財(cái)稅監(jiān)控體系，創(chuàng)建責(zé)任、牽制條例，對(duì)財(cái)稅計(jì)算所實(shí)施的內(nèi)部控制理念予以更新，開展學(xué)習(xí)制度，促進(jìn)中小企業(yè)上下員工的齊發(fā)展。

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第9篇：財(cái)務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)策

1.保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵及表現(xiàn)形式

1.1保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的含義

保險(xiǎn)公司作為市場(chǎng)的一種經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的概念同一般企業(yè)是基本相同的，指由于公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)組織及管理過程中的各環(huán)節(jié)中受到各種確實(shí)存在且不能消除、難以控制或預(yù)料等的不確定因素的影響，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)成果與預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生偏離，而致使公司蒙受損失，降低公司的償債能力和盈利能力。

1.2保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式

保險(xiǎn)公司與其他公司最大的不同點(diǎn)是，保險(xiǎn)公司是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的單位，其風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生以及發(fā)生所致?lián)p失的大小，具有確定性和偶然性。根據(jù)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的這一特殊性，可知保險(xiǎn)公司資金流動(dòng)主要包括籌資、投資、資金運(yùn)用和分配等四個(gè)環(huán)節(jié)。

通過以上對(duì)保險(xiǎn)公司的貨幣資金在財(cái)務(wù)管理各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)環(huán)節(jié)的運(yùn)動(dòng)過程分析，其風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）資本結(jié)構(gòu)不合理，公司償付能力受到影響。資本在保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中占有重要的地位，資本結(jié)構(gòu)的合理性、資本額的高低代表公司的財(cái)務(wù)能力和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力。籌資決策決定保險(xiǎn)公司的資本結(jié)構(gòu)，如果公司使用自有資金和借貸資金的比例不合理、債務(wù)期限安排不合理等，將導(dǎo)致公司所有者權(quán)益下降、公司不能到期償付債務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)，從而使公司的償付能力受到嚴(yán)重的影響，進(jìn)而影響保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)定性。

（2）資金運(yùn)用不合理，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。保險(xiǎn)公司屬于負(fù)債經(jīng)營(yíng)，即先向保戶收取保費(fèi)聚集龐大資金，保費(fèi)最終要實(shí)現(xiàn)對(duì)被保險(xiǎn)人、受益人的返還。保險(xiǎn)資金的這一特點(diǎn)決定了保險(xiǎn)資金運(yùn)用要以安全性為首要原則，同時(shí)要兼顧收益性和流動(dòng)性兩大原則。倘若保險(xiǎn)公司投資未遵循風(fēng)險(xiǎn)管理的程序和要求，將可能由于資金運(yùn)用不當(dāng)，在投資所形成的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理而導(dǎo)致投資項(xiàng)目不能達(dá)到預(yù)期的收益。

（3）呆壞賬過多，資金回收風(fēng)險(xiǎn)大。保險(xiǎn)公司為爭(zhēng)取顧客投保、收取龐大金額的保險(xiǎn)費(fèi)，有時(shí)會(huì)采取延遲收費(fèi)、業(yè)務(wù)員代墊保費(fèi)或接受遠(yuǎn)期票據(jù)等承保優(yōu)惠。從而導(dǎo)致公司產(chǎn)生了較大額度的應(yīng)收保費(fèi)。若保戶信用良好，能夠按約定期限向公司繳費(fèi)則不會(huì)造成太大問題，反而可以協(xié)助公司爭(zhēng)取到顧客；但若公司對(duì)拖欠保費(fèi)的保戶催收不利而且保戶財(cái)務(wù)有困難，則極易形成呆壞賬，從而導(dǎo)致公司資金回收風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量減少。

2.保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的成因分析

保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的是風(fēng)險(xiǎn)，其中最主要的風(fēng)險(xiǎn)就是財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，要想有效地防范和化解財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)先了解財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的成因。其中保險(xiǎn)公司中不同的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)具有不同的成因，以下從籌資環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)、承保環(huán)節(jié)、理賠環(huán)節(jié)等方面進(jìn)行分析。

2.1籌資環(huán)節(jié)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的原因

籌資決策決定保險(xiǎn)公司的資本結(jié)構(gòu)，若籌資決策不合理則易引發(fā)籌資風(fēng)險(xiǎn)，比如籌資規(guī)模與投資規(guī)模不相符、籌資方式的選擇缺乏合理性、籌資結(jié)構(gòu)的安排缺乏合理性和籌資期限的確定缺乏合理性等，將導(dǎo)致公司不能到期還債、公司所有者權(quán)益減少等風(fēng)險(xiǎn)。

2.2投資環(huán)節(jié)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的原因

保險(xiǎn)業(yè)龐大的資金來源主要是由保戶繳納形成的保費(fèi)收入，這一特點(diǎn)決定了保險(xiǎn)資金運(yùn)用以安全性為首要原則，兼顧收益性和流動(dòng)性。所以投資決策的正確與否決定了保險(xiǎn)公司

是否取得投資收益。同時(shí)投資決策失誤會(huì)導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)為：對(duì)被投資方信息未進(jìn)行詳細(xì)了解、對(duì)購(gòu)買股票等投資方式的選擇不當(dāng)和分散投資風(fēng)險(xiǎn)方式的選擇不恰當(dāng)。

2.3理賠環(huán)節(jié)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的原因

理賠環(huán)節(jié)包括賠付支出環(huán)節(jié)和準(zhǔn)備金環(huán)節(jié)。首先在賠付支出環(huán)節(jié)引發(fā)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的原因有以下幾方面：（1）理賠運(yùn)行和管理水平不高，與公司業(yè)務(wù)發(fā)展不相匹配；（2）費(fèi)率下降、承保風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任增加增大了理賠環(huán)節(jié)的壓力；（3）理賠管理體系問題較多，如理賠環(huán)節(jié)層層管控環(huán)環(huán)漏損，各級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利不相匹配或內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢等助長(zhǎng)了理賠管理風(fēng)險(xiǎn)，加大里理賠成本的支出。其次在準(zhǔn)備金核算環(huán)節(jié)，大多數(shù)保險(xiǎn)公司準(zhǔn)本金賬務(wù)處理方法過于簡(jiǎn)單，準(zhǔn)本金充足率較低，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)定性。

2.4制度建設(shè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的原因

健全的內(nèi)部控制制度、績(jī)效考核辦法等制度，對(duì)于一個(gè)一個(gè)以資金運(yùn)動(dòng)為主體的保險(xiǎn)公司來說是十分重要的。然而保險(xiǎn)公司內(nèi)部制度的不完善等問題會(huì)間接地引發(fā)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。具體如下：（1）內(nèi)部管理制度的設(shè)計(jì)存在缺陷、財(cái)務(wù)關(guān)系混亂、公司各子系統(tǒng)責(zé)、權(quán)、利不相匹配；（2）公司缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制等。

3保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)策

針對(duì)不同的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，成因不同，相對(duì)應(yīng)的管控措施也不同，以下根據(jù)上述引發(fā)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的各環(huán)節(jié)提出以下對(duì)策及建議。

3.1籌資環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控

保險(xiǎn)公司籌集的資金主要包括權(quán)益資金和債務(wù)資金。其中籌資活動(dòng)是公司理財(cái)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，所以加強(qiáng)對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)的管理是整個(gè)財(cái)務(wù)管理的起點(diǎn)。加強(qiáng)籌資風(fēng)險(xiǎn)管理，主要從有利于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的角度來配置公司的資金結(jié)構(gòu)，主要通過合理配置權(quán)益資金和債務(wù)資金的比例，降低因籌資結(jié)構(gòu)不合理帶來的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。具體而言，防范與控制籌資風(fēng)險(xiǎn)的措施主要有：（1）公司要樹立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，正確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，做到預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。（2）通過合理配置籌資結(jié)構(gòu)來分散和降低風(fēng)險(xiǎn)，并建立有效的、完善的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

3.2投資環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控

保險(xiǎn)公司資金的運(yùn)用首先要以安全性為主，兼顧流動(dòng)性和效益型的有機(jī)統(tǒng)一。為全面提高資金運(yùn)用的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，具體提出以下措施：首先，根據(jù)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略確定正確的投資方向，合理確定投資資金的需要量，并在滿足公司日常經(jīng)營(yíng)的需要的基礎(chǔ)上，適時(shí)調(diào)整各項(xiàng)投資資金的比例，達(dá)到降低投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。其次，正確確定風(fēng)險(xiǎn)和投資報(bào)酬率的關(guān)系，以達(dá)到對(duì)證券投資等其他投資的風(fēng)險(xiǎn)管控目的。

3.3理賠環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控

該環(huán)節(jié)具體包括賠付支出環(huán)節(jié)和準(zhǔn)備金核算環(huán)節(jié)。針對(duì)不同的環(huán)節(jié)，具體提出不同的風(fēng)險(xiǎn)管控措施：（1）賠付支出的風(fēng)險(xiǎn)管控：本環(huán)節(jié)應(yīng)該以“短期有效、長(zhǎng)期有力”的原則，提出相關(guān)有效的措施，具體如下：①加強(qiáng)成本控制能力、提升客戶服務(wù)能力，明確理賠地位，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、控制好理賠的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。②按照“集中管理，分級(jí)授權(quán)”的原則，建立并完善理賠管理模式，加大賠付成本風(fēng)險(xiǎn)管控力度。③創(chuàng)建內(nèi)控合規(guī)文化并大力宣傳，同時(shí)構(gòu)建理賠監(jiān)督體系，如對(duì)核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)實(shí)施IT系統(tǒng)控制等。（2）準(zhǔn)備金計(jì)提的風(fēng)險(xiǎn)管控：為提高準(zhǔn)備金管理水平，減少因準(zhǔn)備金計(jì)提不準(zhǔn)確而造成的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，以提出以下措施：提高精算人員的素質(zhì)，并對(duì)精算人員進(jìn)行后期培訓(xùn)和考核等以加強(qiáng)精算人員隊(duì)伍建設(shè)；改善準(zhǔn)備金賬務(wù)處理辦法，提高準(zhǔn)備金入賬的準(zhǔn)確性等。