績效考核體系設計思路精選(九篇)

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第1篇：績效考核體系設計思路范文

[關鍵詞]公立醫院；行政后勤職能科室；績效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫改背景下，公立醫院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫院應該針對醫院實際情況，明確績效考核設計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術管理”和“戰略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構建評價考核績效的體系。

1 公立醫院職能部門綜合績效考核的設計思路

公立醫院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫院戰略需求的基礎上，設計績效考核內容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質量，提高患者就醫滿意度。

1.1 績效考核內容和形式的設計

結合醫院發展戰略，醫院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內容。在設計有關考核行政職能部門績效的內容時，需要結合個人發展、科室發展以及醫院的發展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫院崗位工作及戰略目標的主要特點。在實現醫院戰略發展目標的過程中，倘若醫院正處于發展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創新管理指標以及效率指標；倘若醫院正處于發展穩定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業績及質量等。在個人發展方面需要考慮其創新以及學習的能力，在科室發展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫療機構普遍關注臨床服務的效率以及質量，所以還應該考慮以結果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業務指標來實施以結果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結果為導向的考核。

1.2 績效考核的對象設計

在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛部、設備科、基建科、總務科及工會；技術管理類科室主要為信息網絡部、醫保科、院感科、護理部及醫教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對象的工作內容，將同類科室的相同點歸納為：“戰略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫院整體戰略目標，全面執行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監督、協調運營管理，執行院領導指示；“技術管理”科室，其主要工作內容就是負責醫療業務數據、把握醫療政策法規、掌握臨床業務開展情況、指導臨床規范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內容就是協助戰略運營管理類科室完成醫院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環境。

2 績效考核體系的構建

2.1 考核體系構建的主要內容

在構建公立醫院考核體系前，有關人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權威性進行考慮。在《醫院管理評價指南》中有明確界定經濟運行狀態、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內外先進醫療機構以及企業部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創新及學習指標（可持續發展能力）、效率指標（工作業績）與職能完成指標（科室管理能力）。

2.2 對指標體系進行量化考核

由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據百分制對每個考核項目打分，單項基礎主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎分就是100分，加分形式的基礎分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。

在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態的滿意情況，也能夠減少執行考核過程中出現的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創新意識及執行力，將職能部門的價值充分地體現出來。

3 結 語

在構建公立醫院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質量及效率。

主要參考文獻

[1]黃毅，王倩，尹麗君.公立醫院行政后勤職能部門績效考核體系的構建[J].中國醫院，2015（6）.

[2]劉元明，劉歡.醫院行政后勤績效考核精益化管理問題分析與探討[J].經濟師，2012（12）.

第2篇：績效考核體系設計思路范文

【關鍵詞】績效考核體系；考核方法；管理

績效考核（performance examine）是一項系統工程。績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。商業銀行作為企業組織也越來越重視績效考核體系在銀行中的重要作用，同時在經營中也都引進了績效管理。

一、績效考核的目的及意義

通過績效考核的定義可以明確績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：（1）通過績效管理實現全行目標。績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如第一季度A行要完成新增500萬儲蓄存款任務，該行共有員工10人。如果決定每人都要承擔新增存款任務，那么每人需在三個月內營銷新增存款50萬。如果無法完成個人的營銷指標，那么企業目標也就無法實現。因此考核個人營銷指標的完成與否，與企業營銷指的完成情況標密切相關，從而建立起個體行為與企業目標之間的聯系。（2）通過績效管理改善全行整體運營管理。對于銀行整體而言，績效管理可以作為銀行整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現全行運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。（3）通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃。對于個人而言，績效管理可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中選拔、輪崗、晉升的參考依據。（4）通過績效管理實現“共贏”。績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，銀行贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。（5）通過績效管理為下一期的績效指標完成做準備。績效管理的關鍵在于持續改進（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續改進。因為一個績效考核體系的真正成功同時需要在實施過程中不斷改進，績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

二、商業銀行常用的績效考核的方法

績效考核的辦法有很多，商業銀行常用的有以下幾種：（1）財務指標評價方法。財務指標分析法是指設置一系列的財務指標，包括稅后凈利潤、資產收益率、權益收益率、成本利潤率等，通過單一指標或多項指標的綜合對比，對商業銀行的績效進行評價。（2）經濟增加值法。“經濟增加值”（Economic Value

Added，EVA），是美國斯騰斯特咨詢公司在1982年提出。企業的經濟增加值等于稅后凈運營利潤（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）減去所占用經濟資本的機會成本，也就是說只有當賬面利潤高于經濟資本成本，企業才真正地為股東創造了價值。（3）效率評價方法。效率評價方法是將商業銀行的經營管理視為一個投入產出過程，通過投入和產出與生產前沿函數的對比得出不同商業銀行之間或同一商業銀行不同時期的效率值，從而進行對比和評價。（4）平衡計分卡評價方法。由于商業銀行的戰略目標和評價主體具有多元性，商業銀行績效評價往往將銀行視同一個綜合性的、多層次的系統，選取一系列的指標對其進行評價。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商業銀行股東和管理者視角的重要評價工具。

三、商業銀行績效考核存在的問題

無論是財力還是物力雄厚的商業銀行通過各種形式的學習培訓，對績效考核的理論知識的掌握是非常熟悉到位的，并且也都運用不同的方法建立了自己績效考核體系，但在實際的實行和操作中還存在一些問題。（1）商業銀行制定的績效考核體系不夠精準到位。商業銀行不惜重金聘請權威的管理公司協助制定績效考核體系，不惜重金請管理公司來給人力資源部甚至各部主管進行績效考核體系培訓。商業銀行對績效考核的理論知識是非常豐富的。但是在實際執行中只是粗線條的對任務目標按部門、逐級分解，對不同的人如總經理、主管、一線員工等設立不同的貢獻系數，更粗線條的設置一個非財務目標的分值。并沒有真正做到逐級充分溝通，各級之間把所有考慮到的問題、情況、各個方面因素均涉及到績效考核體系中，最后兩個級別之間通過溝通達成一份計劃期內不變的績效考核方案，最后落實到紙質契約簽字確定不會改變。正是由于績效考核體系制定不夠精準到位，導致在一個計劃期內績效分配常常沒有一定的說法，經常會隨著經營中遇到的情況臨時調整，從而使員工感覺沒有安全感喪失工作積極性，大大減弱績效考核機制的激勵效果。（2）績效考核中側重財務目標，忽視非財務目標。商業銀行能夠對財務指標務按部門、逐級分解，對不同的人如總經理、主管、一線員工等設立不同的貢獻系數，績效考核體系專注薪酬體系的規劃設計，忽視了績效考核的其他作用，如前面提到的：通過績效管理改善公司整體運營管理；通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃；通過績效管理實現“共贏”；對非務目標只是簡單設計一個百分比，然后一個籠統的打分。并沒有細化非財務因素在績效考核中的考核。如員工的考勤情況、工作成績、自主學習情況、工作提升情況、團隊合作等等之類。（3）缺乏反饋評價機制。績效考核體系建立后，考核信息的傳達多為自上而下，自下而上的反饋溝通很少。比如一個計劃期結束后，各級單位的下級對績效考核的公正性、合理性、對實際工作的引導性、在實際工作中的可操作性等等的建議，沒有既定的程序或者平臺來反饋并與上一級進行溝通，或者可以說一些反饋和溝通只是大目標方面取得的最終效果和績效考核制定的初期目標的比對分析。績效考核的反饋評價應該包括從大到小的全部細節，因為大目標出現偏差的原因往往正是因為小目標這樣的細節上出了問題，最終導致整個戰略目標的走偏。

四、關于績效考核體系問題的分析

由于以上問題的存在導致績效考核在商業銀行經營管理中的作用不能充分發揮。這些問題的癥結在哪里呢？在于缺少績效考核領域有實際操作力的實力派人才。由于這種人才的缺乏首先導致績效考核體系的最終引導目標不能與商業銀行的戰略目標吻合，最后使得績效考核體系流于形式，最終為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核。由于人才的缺乏商業銀行的績效考核體系是不健全的。考核體系制定太過于粗放，沒有溝通到細節；而且缺乏最終的反饋評價機制，就像做了一張試卷，核對答案后，并沒有尋求考試中錯題的正確答案，更沒有對考試進行分析點評從中吸取經驗教訓一樣。由于人才的缺乏使商業銀行的績效考核體系疲軟無力，看不到其巨大的指導效果。從而使領導、員工忽視他的存在，形成了惡性循環。使績效考核體系限于不能提升的死角。

綜上所述，以上問題不僅存在于我國商業銀行中，很多企業也面臨著同樣的問題。從客觀角度講，這些問題也與我國引進績效管理體系時間較短，在這面還沒有成熟的經驗有關。其次，完善的績效考核體系建立也不是一朝一夕之功，我國的商業銀行也在摸索中前進。相信有一天我國的商業銀行一定會建立起完善的績效考核體系。

參 考 文 獻

[1]李建軍.我國商業銀行企業性績效評價體系的設計和比較[J].金融論壇.2004（1）

[2]盧國鋒.我國商業銀行績效評價體系研究[J].暨南大學碩士論文.2006

[3]韓增虎.價值鏈下企業績效考評[J].企業導報.2009（9）

第3篇：績效考核體系設計思路范文

一、基本概念

KPI的定義：KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，國內稱之為“關鍵績效指標”。它是通過對影響崗位業績關聯性最大的業績指標或管理指標的有效管理，從而達到提升崗位業績和管理水平的目的。

SS的定義：SS是“Stakeholder Satisfaction”的縮寫，國內稱之為“利益相關者的滿意度”。利益相關者是指積極參與項目、或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織，項目負責人的工作需要利益相關者的支持。筆者采取逆向思維將利益相關者定義為與被考核崗位有既定利益，或者工作相關聯的個人和組織，通常是指被考核崗位所服務的客戶崗位，稱為“干系人”。被考核崗位需要對“干系人”進行足夠的支持，比如下級的工作多數是為直接上級服務，所以直接上級是下級的強干系人。

KPI+SS績效考核體系概述：首先，將企業的戰略目標通過平衡計分卡（BSC）分解成若干個關鍵績效指標；其次，再將關鍵績效指標層層分解到部門和崗位；然后，各崗位根據關鍵績效指標所服務的客戶崗位確定考核干系人；最后，由考核干系人對被考核崗位的服務情況進行考核評分。

內涵：KPI績效考核方法是側重對工作結果的考核，而忽略了對工作過程的管理，績效考核過程中經常會出現一些指標不受考核客體自身努力所能改變，單一地以結果來評價被考核者的工作績效顯然不夠全面。SS是對績效過程的考核，也是對KPI結果考核的補充。兩者進行有效的結合使得考核結果更加客觀和公平。

要素：平衡計分卡、關鍵績效指標考核、干系人。

價值管理（VBM：Value based Management）的定義：價值管理（Value Management），又稱為基于價值的企業管理（Value Based Management，VBM），是企業管理的一種全新模式。它是基于企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評價為基礎，以設計價值目標和管理策略為手段、整合各種價值要素和管理方法，再造管理和業務流程的新型管理體系和管理思路。

價值管理（VBM）概述：價值管理要求在企業日常生產經營管理中，遵循價值導向的理念，依據價值增長各種規律，來探索企業價值的運行模式和管理技術，從而建立起連接企業戰略，并應用于所有對企業價值有影響的各個因素和整個經營過程中的決策和控制體系。

內涵：價值管理的目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。價值管理除了強調提高企業的經濟價值外，更加注重培育企業的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值觀念，為企業持續的價值創造提供動力。

要素：價值鏈管理、預算管理、績效評價和激勵機制。

二、KPI+SS績效考核體系與價值管理的相同點

兩種管理思想的來源相同。兩者都是源于公司的戰略，是對公司戰略目標的落實、執行和反饋。前者是利用平衡計分卡的工具對戰略目標進行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接來源于公司的戰略目標。

追求的目標相同。兩者追求的目標都是實現企業利潤長期穩定的增長，前者是通過對關鍵績效驅動因素中的關鍵事件進行有效的管理，把握重點，實現企業的長遠發展，后者是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，以期實現企業長期的利潤增長。

管理的指標相同。兩者都是基于價值的管理，管理的指標由傳統財務性績效評價指標和非財務性績效評價指標兩部分組成。傳統財務性績效評價指標能從價值的角度對企業績效進行衡量但又具有一定的局限性，非財務指標可以反映企業為獲得長期戰略性成功而應當采取的必要行動。

三、KPI+SS績效考核體系與價值管理的不同點

KPI+SS績效考核體系是價值管理思想的落地工具。價值管理是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，而KPI+SS績效考核體系是根據經營策略確定績效考核指標群，并按照集團、公司、部門乃至員工層面進行細化和層層分解，落實KPI指標的考核干系人；然后，定期分析價值驅動因素，讓管理者能夠專注于那些驅動價值增長的關鍵因素，調整和改善與其相關的績效評價指標；最后，通過激勵制度來改善和執行，在提高管理水平的同時不斷創造價值。

四、如何在KPI+SS績效考核體系中體現價值管理理念

KPI形成“人人肩上背指標，公司指標大家挑”的企業氛圍；同時，SS在工作中建立和形成一種互為客戶關系的崗位間協作配合關系，也形成多元評價主體的績效考核方法，使得考核結果更加客觀、公平，并通過如下方法實現在KPI+SS績效考核體系中更多的體現價值管理理念。

1.考核指標的選擇及量化

KPI+SS績效考核體系既要通過財務指標追求短期的價值創造，更要通過非財務指標兼顧長期的價值創造能力，績效考核指標在選擇過程中遵循重點突出的原則，反映考核客體最關鍵的方面；考核指標盡量量化，便于績效考核體系的執行，但是量化不是數字化，只要把一項工作分解成可以操作的執行標準，這就是量化。

2.績效考核標準的設定

評價標準是對評價客體進行分析評判的參照物和尺度，是決定評價客體績效優劣的基本依據，常用的評價標準有經驗標準、歷史水平標準、行業標準和競爭對手標準，等等。評價標準設定的過低或過高都不利于價值的創造，在設定評價標準時既要考慮標準的可行性又要考慮標準的挑戰性，這樣才能發揮考核指標的最大價值。同時，根據所考核指標價值的大小及重要程度的不同設定相應的權重，最大限度地監控關鍵價值指標的進展情況。

3.績效考核方法的確定

有了考核指標和考核標準，還要采取科學而合理的考核方法對考核指標和考核標準進行實際運用，以取得公正的評價結果。根據其性質和特點的不同，績效考核方法可以分為定量評價法和定性評價法兩類。在KPI+SS績效考核體系中盡量采取定量為主定性為輔的考核方法，定量的考核方法有助于對考核指標進行客觀公正的評價，也有助于考核客體向著明確的考核目標努力奮斗，創造更大的價值。

五、KPI+SS績效考核體系成功實施的關鍵要素

基于價值管理的KPI+SS績效考核體系成功實施必須強調三個關鍵要素：即高級管理層的領導及支持、培訓及溝通、營造良好的績效考核文化。

1.高級管理層的領導及支持

KPI+SS績效考核體系是一個閉環的管理流程，流程中戰略的制定、實施、調整都需要高層人員的參與和領導。常言道，選擇比努力更重要，高級管理層所做的抉擇在績效考核體系中發揮著舉足輕重的作用；另外高層管理人員在公眾場合表現的他們對該項目的興趣，會引導公司其他管理者的重視，改變保守、頑固派員工的觀點，全心全意支持公司的管理變革。

2.培訓及溝通

通過培訓的方式反復向企業生產線及各層管理人員灌輸績效理念，促使他們認可并掌握本績效考核體系的目的和操作方法。在績效考核體系的實施過程中要求各級員工都來共同參與，尤其是在KPI考核指標的設定和干系人的確認環節，不僅需要明確考核主體的考核指標和評價標準，還需要與考核干系人進行溝通和確認，確保組織戰略目標能夠完全分解到最基層崗位，實現“凡事有人負責，凡事有人監督”的管理模式。

3.營造良好的績效考核文化

第4篇：績效考核體系設計思路范文

【關鍵詞】 地方高校； 平衡計分卡； 績效考核體系； 高等教育

一、引言

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》提出，到2020年基本實現教育現代化，基本形成學習型社會，進入人力資源強國行列。為了實現這一戰略目標，教育部要求各高校要推進高校管理向戰略管理轉變，促進高校內部管理體制和運行機制的創新，在這個過程中教師績效考核是戰略管理的重要手段。然而，在普通高校經過大規模的擴招、合校浪潮后，高校規模急劇增加，教師、學生人數以及投入資金達到一定規模，教育成為一種產業的情況下，傳統的高校教師績效考核模式由于存在考核指標單一、考核內容不全面和缺乏完整的績效考核體系等弊端，已經遠遠不能適應目前的需要（張珂，2010）。如何科學、合理地進行高校教師績效考核已經變成亟待解決的現實性問題。

平衡計分卡（以下簡稱BSC）是以戰略為導向對組織的績效進行考核的有效方法，其創始人Kaplan and Norton（1992）強調BSC若用來衡量政府機構或非營利組織的績效時，其效果會更好，因為這兩種機構都特別強調組織的使命與遠景。雖然高校作為非營利組織其四個維度的衡量同企業不同，但是從高校戰略目標角度出發，作為高校戰略管理重要手段的高校教師績效考核，同BSC是相輔相成的。

地方高校在區域經濟發展中承擔著重要的責任。地方高校要為區域經濟發展服務，首先要實現自身的發展，其中教師工作績效考核成為發展的重中之重。陜西是教育資源大省，高校較多，特別是地方高校較多，加強地方高校教師績效考核對于促進教師自身素質和學校功能的整體優化有著不可估量的作用，同時對促進陜西省高等教育和區域經濟發展具有重要意義。本文以陜西省地方高校為例，通過引入BSC來探尋建立適應現時高校的以戰略為導向的績效考核體系，希望能對我國高校教師績效考核體系的建立有借鑒作用。

二、陜西地方高校教師績效考核的現狀及存在問題

通過調查研究，筆者發現陜西各地方高校都有各自的教師績效考核辦法，并發揮了一定的作用，但各個地方高校的考核系統大同小異，還未真正起到激勵高校教師、提高教學質量的作用，在實踐中仍然存在一些問題，主要體現在以下幾個方面：

（一）教師績效考核缺乏清晰的戰略導向性

高校教師考核的指標應該是學校發展戰略目標經過分解的結果，最終要為學校發展服務。但陜西許多地方高校定位不明確，含義太空泛，使得績效考核的指標與學校的發展戰略很難吻合，并沒有充分發揮績效考核的作用。

（二）教師績效考核體系設置不夠健全

許多高校的績效考核體系基本雷同，雖然大都包括教師教學科研等方面的內容，但考核標準的制定、權重的設定缺乏一定的科學依據。有些無法量化的指標統統排除在外，如教師的事業心、敬業精神、責任感等。另外，由于操作的原因，不同學科采用同一指標體系去衡量，很難與學校的中長期發展目標相一致。

（三）教師績效考核缺乏有效的績效管理

考核制度在執行過程中，許多大學對績效的理解僅僅局限于考核打分這一層面，學校管理者只關心年終的績效結果，對教師的工作過程缺乏一定的控制和指導，對教師遇到的自己難以克服的困難缺乏及時幫助，特別是對科研工作中所經歷的復雜過程和刻苦努力缺乏一定的扶持，很容易使教師對績效考核體系產生抵觸情緒。績效管理強調的是過程的管理，我們不僅要注重結果，更要關注過程。

（四）教師績效考核重表面，輕實質

陜西多數地方高校大學教師績效考核只看一些量化指標的完成情況，比如完成的課時量、的數量、科研項目量等，卻不注意這些量化指標的可靠性。許多大學明確規定教師每年的科研成果，這種規定在一定程度上有利于促進教師提高科研水平，但在實際考核的過程當中，進行科研項目的量化時，只看有沒有成果，而不管其是否參與了研究，這不管是對學校還是教師個人的發展，都是極為不利的。

由于以上問題的存在，導致了陜西許多地方高校教師績效考核缺乏公正性和長遠性，這既不利于對教職工的激勵也不利于學校的長期發展。2011年4月11日，陜西省出臺了貫徹國家教育規劃綱要《實施意見》及5個配套文件，在加大高等教育投入、創新人才培養模式、促進高等教育科學發展等方面提出許多重要舉措，這一大好形勢為我們克服現有傳統績效考核方法的限制，主動地、創造性地尋找新的、有效的績效考核方法來解決現存的問題提供了契機。因此，我們嘗試將BSC應用于高等學校的教師績效管理中，希望能夠對今后高校教師績效管理工作提供一些借鑒。

三、基于平衡計分卡的陜西地方高校教師績效考核體系的構建

構建高校教師績效考核體系的整體思路是首先構建學校層面的BSC，然后構建二級學院的BSC，最后根據二級學院的BSC分解，確定每個教師的具體績效考核指標。在構建考核體系的過程中，通過四個維度進行動態的評價，以保證戰略目標的實現。陜西地方高校對戰略的理解必須從組織計劃轉變為可以實現的結果，借鑒前人的研究，對這四個維度進行相應的調整，以使其適應高校的特點，進而構建相應的考核體系。

（一）維度選取

1.財務

與以往非營利性組織將財務維度列為輔助維度不同的是，在本文所構建的陜西地方高校教師績效考核BSC的指標體系中，財務指標是首要目標之一。主要原因是：第一，高校需要充分、穩定、長期的資金來源保證正常地開展高等教育，由于陜西處于西部地區，經濟相對落后，并且陜西省是教育資源大省，地方高校較多，省財政對于地方高校的扶持相對較少。第二，隨著高校的擴招、學生的增多，為了提高硬件設施，大部分高校都貸款建設了新校區，銀行還貸的壓力非常大。高校為了償還貸款，降低了教師的福利，壓縮了學生的部分課程，引起了師生的不滿。第三，近年來高校之間也逐漸出現了激烈的競爭，吸引優秀人才，提供科研保證，進而吸引優秀生源，成為高校競爭中的重大問題，地方高校在與部屬院校的競爭中本來就處于劣勢，如果沒有財務的保證，差距將會越來越大。

財務指標的建立要符合學校低成本高質量的戰略目標，同時，學校需要努力用好用活學校的現有資產，提高資金的使用效率，與本地的企業建立合作關系，化技術為生產力，開拓新的資金來源渠道。

綜上，相關的財務指標主要有：增加上級撥款、吸引外部捐贈、加強校企合作、降低成本以及自籌經費等。

2.客戶

由于高校是非營利性組織，教育的目的一方面要為社會培養高素質的優秀人才，另一方面要積極為社會服務。所以在BSC的指標體系中，另一個首要的BSC指標就是客戶，如何讓客戶滿意成為高校發展的重要推動力。這里的客戶根據教育的目標分為學生與社會組織（企事業等用人單位或學校為之提供咨詢服務的組織）。

要達到以上的目標，需客觀提煉學校的辦學特色，形成差異化辦學，根據辦學特色培養具有專業本領的優秀人才、提高教師在特色領域的科研能力，形成一批特色的科研成果。同時，立足于陜西地方高校為西部經濟的發展做貢獻這一特色，積極與當地企業合作，加快研究轉化為產業的步伐，從而進一步提升學校的聲望，吸引更多的優秀人才。

綜上，客戶指標主要有：專業知識、實踐機會、科研成果、咨詢質量、學校聲望等。

3.內部流程

從內部流程考慮，影響陜西地方高校的因素與其他高校類似，主要有：教學管理、科研管理、后勤服務等。但是我們要根據地方高校的特點來差異化這些流程。

教學型大學，要大力培養雙師型教師，突出學生的專業實踐能力，同時加大應用基礎研究，快速形成生產力。而教學科研型大學，要針對不同的專業提出不同的目標，既要突出學生的專業實踐能力，又要夯實學生的學科基礎，為學生進入下一個階段的學習提供保證，同時要積極鼓勵具有前瞻性的基礎研究，同時也要發展較高水平的應用基礎研究。

教師和學生在學校的工作、生活、學習，都離不開后勤部門的服務，后勤部門要轉變思路，提高服務水平，積極為師生創造良好的環境。

綜上，內部流程的指標主要有：教學質量、辦學條件、科研管理、多樣化服務、后勤支持等。

4.學習與成長

影響陜西地方高校為客戶提供高質量服務的主要因素取決于教師教學科研能力、管理者綜合能力、吸引人才的環境、組織機構是否健全。

綜上，學習與成長的指標主要有：教師的繼續教育、管理人員培訓、教育信息網絡、組織機構健全、良好的育人環境等。

（二）基于平衡計分卡的陜西地方高校教師績效考核體系的設計

1.平衡計分卡四個維度各指標之間的關系

BSC應用于陜西地方高校教師績效考核時，要在強調以高校發展戰略為中心的同時，保證四維度之間的因果關系。

（1）BSC以戰略為中心

與企業的BSC以戰略為中心一致，陜西地方高校BSC的各個維度也必須以學校發展戰略為中心，圍繞發展戰略提煉辦學特色，從而制定具體的考核指標。四維度與學校發展戰略的關系如圖1所示。

（2）陜西地方高校BSC因果關系分析

BSC的四個維度之間具有很強的邏輯聯系，是相互作用的因果關系。前文所分析的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的因果關系如圖2所示。

為了讓學生、社會滿意，需要不斷地完善學校的內部流程，進而需要執行者通過學習與成長來提高執行的能力。同時，這些流程的改善，能夠提高學校的聲望，獲取更多的資金，進而提升客戶的滿意度，反過來，客戶的滿意度也能增加學校的資金流入，兩者是相輔相成的關系。這也是本文將財務維度與客戶維度放在并列位置的原因。

2.指標權重系數設定

指標權重的設定是BSC設計的核心問題，容易受到主觀因素的影響。為了盡可能地客觀，筆者在確定了BSC的各項指標后，將教育部關于本科教育水平評估中相關指標的B級標準（良好）作為基本標準，A級標準（優秀）作為修訂指標，最終使用權值因子法來確定各項指標的權重。

3.設定學校、二級學院以及教師層面的平衡計分卡

通過上述的過程，根據地方高校的戰略設定BSC指標權重后，最終得到陜西地方高校整體層面的BSC，如表1：

各個學校的整體績效是由其相關部門及二級學院驅動的，學校整體層面的BSC制定后，各相關部門及學院再根據本部門實際狀況，制定各部門相應的BSC，根據指標性質和要達到的最終目標將學院整體考評指標分為不同的組成因素，并按照因素間的相互關聯影響及隸屬關系將因素按不同層次聚集組合、形成一個多層次的結構，并最終把系統分析歸結為最底層的具體考評指標。

當然，高校績效考核中引入BSC是一個長期的、復雜的工程，不僅需要戰略管理層（黨委會、校長委員會）的大力支持，同時需要在引入、實施以及反饋與修正各個階段良好的執行才可以保障初始目標的實現。

四、結論

隨著時代的發展，以往的高校教師績效考核模式已經不能適應目前的需要。BSC是以戰略為導向的，對組織特別是非營利性組織的績效進行考核的有力方法（Kaplan and Norton，1992）。基于此，本文通過對陜西地方高校教師績效考核體系的研究，構建了基于BSC的陜西地方高校教師績效考核體系。希望為我國地方院校教師績效改革提供可供借鑒的思路，進一步推動我國教育強國戰略。

【主要參考文獻】

[1] 楊誠.談建立高校平衡計分卡模型[J].財會月刊，2007（2）：82-84.

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[8] Ruben， B. D. Toward a balanced scorecard for higher education： rethinking the college and university excellence indicators framework. Higher Education Forum， 99-02 （Fall） 1999.

第5篇：績效考核體系設計思路范文

關鍵詞：商業銀行；績效管理；員工參與度；戰略目標

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0111-02

1　商業銀行績效考核體系概念和原則

商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經營活動過程做出的一種價值判斷。它是商業銀行內部管理控制系統的核心部分，其考核對象上到商業銀行經營管理者，下至基層柜員和客戶經理。績效考核針對這些考核對象，對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定他們的工作任務完成情況，工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給對象的過程。

適當和先進的商業銀行績效考核制度有利于商業銀行建立健全激勵和約束機制，提高經營管理水平和綜合競爭力，因此，商業銀行的績效考核制度的地位越來越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原則。(1)明確化、公開化原則：企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核中應當嚴格遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。(2)客觀考核的原則。客觀性是所有的考核標準最基本的原則。商業銀行的績效考核更應當根據明確規定考核標準，建立在客觀事實的基礎上。(3)公平公正的原則。要由公正并有一定資格水平的考評者用公認的尺度對所有考核對象進行統一的考量，并將考核信息完整、準確反饋出來，盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解。(4)反饋的原則。考核的結果一定要反饋給被考核者本人，同時應當向被考核者就結果和評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

2　我國商業銀行績效考核體系的發展現狀

(1)以經濟增加值為核心的考核體系初步建立。商業銀行已經普遍引入經濟資本管理的概念，建立以經濟增加值(EVA)為核心的績效考核體系，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求。

(2)普遍引入并日益重視內控合規類指標。商業銀行紛紛加大了內控制度、合規文化的建設力度，注重對主要業務環節和整個業務流程的控制。普遍引入了內控合規類考核指標，引導各級機構嚴格按照股份制改革和法律法規的要求，合規操作、穩健經營。

(3)考核結果作為業務授權和資源分配的核心依據。商業銀行都比較注重績效考核結果的運用，充分發揮績效考核的指導和推動作用。將績效考評結果作為資源配置和內部獎懲的主要依據，來充分調動了分支機構的積極性和主動性。

3　我國商業銀行績效考核體系存在的主要缺陷和不足

(1)評價體系與戰略目標脫節。

目前我國商業銀行的一個較為突出的問題是其績效考評體系不能有效傳遞銀行戰略目標。績效考核應該是把銀行的戰略目標，和考核對象的工作任務完成情況，進行對照和科學的評估，從而保證銀行各部門工作的融合一體和總體戰略的正確和高效的執行，這是績效考核的最終目的。但是不少銀行各部門、各崗位的績效目標不是從銀行戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，績效考評與銀行戰略目標相脫節，不能有效引導員工向組織的目標努力。戰略目標不能有效落實到部門目標和個人目標，各職能部門在制定績效考評標準時，主要考慮本部門的利益，從而背離了績效考核的初衷。

(2)風險隱患約束不夠，短期激勵過度且長期激勵。

近幾年，商業銀行基層行特別重視短期的盈利表現，而忽視長期盈利能力的積累。考核結果的運用相對孤立、片面，對員工過于注重短期激勵、忽視長期激勵，只是簡單地將考核結果與被考核行的年度經營費用和員工工資獎金報酬收入直接掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵和費用增撥，約束手段變成單純的獎金和費用扣減。銀行貸款收益按照權責發生制在貸款發放后按季度確認，而貸款本金的損失要等到貸款形態發生變化、損失實際發生后才予以確認，而當期兌現物質獎勵、不計量潛在風險的做法，使得業務人員容易采取短期行為來完成考核任務，形成較大的潛在風險。員工為獲取獎金和快速提高業務量，忽視對客戶的資信審查和落實風險管理措施，甚至發現虛假收入證明后仍發放貸款，等到風險大量暴露之時，當時的經辦人員已經拿到現金獎勵離職了，風險損失由銀行承擔，責任人難以被追究責任。

(3)績效考核指標的全面性與科學性仍需提高。

目前大部分商業銀行現有的考核指標內容僅包括了以效益、發展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，一方面考評指標過于單一，考評指標內容不全面，考評指標權重設計不合理考評指標單一；另一方面不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度。另外也只能反映商業銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。

(4)考核中員工參與度不夠。

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業銀行整個績效考核辦法中，存在的共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務。晉升的依據。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導幾乎沒有，普遍缺乏以會議交流或定期報告進行相互溝通，缺乏對員工的反饋，無法使員工知曉自己工作中的不足和需改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質報酬，難以進一步提高工作水平。

4　我國商業銀行績效考核體系中問題的原因分析

(1)績效考核的思想觀念落后。

由于長期的計劃經濟體制的影響，我國商業銀行無論從銀行的上級領導、經營管理者還是銀行員工，對績效評價

停留在比較落后的水平一財務指標的考核階段，相當一部分員工對績效評價的作用認識不足，僅僅把績效評價作為評獎金、晉升職位的測評工具，沒有將其與銀行的整體戰略目標相結合。

(2)銀行人員整體素質不高。

我國商業銀行人員的素質參差不齊。小銀行和大銀行的人員素質存在差距，這是因為大銀行的待遇遠遠高于小銀行，因此優秀的人才均傾向于流向大的銀行。另外，經濟發達地區的分支機構和欠發達地區的分支機構在人才結構上存在也明顯的差異。這些差異導致銀行的績效評價在其內部實施的效果大不相同，從而使得整體績效評價問題重重-這就間接影響了績效評價所用指標的科學性。

(3)銀行的治理結構落后。

良好的銀行治理結構是保證績效評價體系功能正常發揮的重要基礎。我國商業銀行的劃分基礎是業務和品種類型，而其內部機構設置明顯帶有機關模式的特征，這種內部機構設置方法，與商業銀行信貸資金經營的金融規律產生矛盾，對銀行內部績效的評價和管理帶來了很大的不便；影響了內部績效評價體系的客觀性和公證性。

(4)銀行產權結構模糊或者不合理。

產權是決定銀行結構制度形成的最關鍵要素。銀行的績效評價體系要與其它的相關制度安排在一起發生作用，才能發揮其有效功能。特定的產權安排決定了社會制度的效率和資源配置的效率。績效評價體系的最終考核對象都是個人，它只有與科學的干部人事制度相匹配，績效評價體系才能發揮其功能；在產權結構模糊或者不合理的情況下，就沒有足夠的壓力和動力來設立和實行有效地績效評價體系。

5　改進我國商業銀行績效考核體系的建議

(1)建立科學全面合理的指標體系。

建立科學合理的指標體系是改進完善我國商業銀行績效考核體系的關鍵。首先應當增加非財務考核指標。豐富考核指標的內容，使考核指標涵蓋財務指標、客戶指標、內部運營指標、員工發展指標等多方面內容，實現財務、非財務指標間的平衡。其次還要把弱化市場份額類考核指標。必須禁止業務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。另外還需要加大資產質量和內控合規考核的力度。商業銀行要研究成熟市場經濟國家的公司治理模式，把資產質量和內控合規考核列入基本考核內容，適當增加分值和權重，切實建立提高資產質量的長效機制。最后還必須糾正過度的短期激勵，引入一些長期激勵辦法，適時引入國外商業銀行實行的獎金延后支付、股票期權、員工持股等激勵辦法。

(2)建立績效考核體系的外部監管機制。

銀行的績效考核體系目的是為了有效地監督銀行員工的行為效果，而通常銀行的績效考核體系又和員工的收益直接掛鉤。和利益相關的地方通常都會滋生腐敗，而績效考核同樣會受到腐敗的滲透，為了牟取利息，欺騙考核體系，這樣就會對銀行的發展造成很大的損害。因此政府相關部門比如銀監會等需要盡快出臺相關的知道政策，對商業銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見。對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。同時監管部門還要嚴格的落實相關的政策，從經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。

第6篇：績效考核體系設計思路范文

關鍵詞：供電局；供電所；績效考核體系；體系設計；電力客戶 文獻標識碼：A

中圖分類號：F271 文章編號：1009-2374（2016）33-0165-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.081

1 概述

隨著我國社會經濟的不斷發展，我國的電力需求量越來越大，人們對于電力的依賴性也逐漸增強。而縣區供電局供電所是最為基礎的組織服務機構，需要對客戶進行溝通與業務合作。因此，其工作質量直接決定著電力行業的經濟效益與未來發展，甚至會對企業的社會形象造成一定的影響。而要提升供電所的工作效率，還需要通過績效考核，讓職工認識到自身工作的重要性，激勵職工的工作熱情，進而提高供電所的管理效率，實現高效運營。

2 供電所績效考核體系設計現狀

2.1 績效考核體制不健全

從我國各地區的經濟發展水平看，不同的地區，用電特性也有著明顯的差異性，人們在用電結構、用電規模、電力服務需求各不相同。這就要求供電所能夠結合本區域的用電特征，因地制宜地進行供電管理。然而從我國大多數供電所管理來看，統一管理現象普遍，不能結合自身的實際情況制定出針對性的職工管理措施，導致績效考核體制不健全、管理不完善。由于經濟發展水平與生活水平的不斷提高，人們對于電力的需求量越來越大，對電力服務的質量要求也越來越高，電力行業在加大電網建設，提高電網設備水平的時候，還需要為電力用戶提供電力服務。由于不斷提升的服務壓力及電力管理需求，供電所的績效考評多存在片面、繁雜、抓不住重點的現象，無法做到真正的與時俱進。

2.2 績效考核導向不完善

很多地方的供電所在管理過程中，不注重員工的成長，雖然在日趨完善的考核體制影響下，其管理效率已經得到了較大的提升，且反饋機制也得到不斷增強，執行力有所提高。然而，在管理實踐中，基礎管理水平還有待改善，尤其是職工的綜合素養還相對缺乏，不僅配電標準化管理工作不到位，而且營業窗口也不具備標準化服務，沒有創新意識與創新思路，導致供電所的運營效率不高，存在較大的盲從性，不能將工作經驗進行推廣。與此同時，基礎職工的自我管理意識不強，疲于應付自身的工作，業務能力還相對欠缺，在工作過程中不能得到良好的鍛煉與成長，潛力難以被真正激發出來，進而導致工作效率不高、服務質量偏低等問題。

2.3 職能部門的指導性意見

在年終的績效考核上，由于與自身利益有關，很多供電所對于工作的評價較為敏感，關注的是內部考評機制的公平、公正性及績效考評方法的合理性。然而，由于考核部門在績效考評過程中只注重形式，不注重考評手段的更新，對于職工所反映出來的工作問題重視度不足。同時，職能部門對于供電所的總體評價，多以優質服務及供電保障兩個方面作為評價指標，而對于供電所內部的員工成長、管理效率卻缺乏考評，導致職能部門的指導意見缺乏可行性，只能停留在建議層面。

2.4 考核維度較為單一

供電所在績效考核方面，還有一個最突出的問題是考核維度較為單一，缺乏系統性，導致過程型與結果性的績效考核指標不統一，存在較大的獨立性，且年度績效考評與季度績效考評也缺乏統一，不能對職工進行很好的管理。雖然很多供電所已設立了一定的服務責任考評、電費回收效率考評、抄表質量考評、安全管理規定，然而在管理過程中單項考評較多，沒有形成系統、完整的管理機制，使得各部門相互獨立、分散，單項考核未計入到總體考核體系中，存在一定的功利性，不利于激發職工的工作熱情。與此同時，供電所的考核多偏重于內部的評價，卻忽視外部環境的分析，導致內部評價與客戶滿意之間很難達到平衡，雖然經濟效益評價已經得到體現，但社會效益評價卻嚴重失衡。這種行業垂直管理直接忽視了電力客戶的感受，沒有真正將客戶的評價納入績效考評中，很容易在運營過程中造成客戶的不滿，進而損害到供電局的社會形象。

3 供電局供電所績效考核體系設計分析

績效考核是供電所的系統性考評體系，需要與供電所的自身使命、發展戰略、發展階段、行業特色等因素聯系起來進行綜合考慮，才能夠確保績效考評體制的合理性。若在設計過程中，對各個因素缺乏調整，在時間的積累下，就會導致績效考評沒有側重點，重要工作存在疏漏，極不利于供電局的未來發展。

3.1 在指導思想下融入財務效率考核

供電所在大環境的營銷觀念下，結合自身的發展戰略、實際工作、營銷管理等，推進基層績效考評，并以客戶為工作中心，強化市場意識、效益意識，建立一個符合自身發展特征的績效考評機制，進而提高供電所的服務質量。尤其在績效考評指標的構建上，更是要針對本單位的業務受理范圍、供電保障、營業管理、抄表收費規范、電網建設等方面，采用平衡計分卡作為考核體系的新視角，以單位內部管理、服務質量、財務效益、成長學習四個方面為重點構建績效考評體系。另外，還要在指導思想下，融入財務效益，并以此作為績效考核的最終歸宿。供電企業屬于自負盈虧的企業，在運營過程中還需要保障自身的營業利潤。因此，在績效考核中，更是要將財務效益作為績效考核的重要指標，利用收益效率將單位內部管理、服務質量、成長學習表現

出來。

3.2 將客戶滿意度作為績效考核的重要指標

供電所需要直接面對客戶，因此客戶的評價及其滿意度對于供電行業的未來發展就顯得尤為重要。在供電所的績效考核體系設計中，需要將客戶服務作為其中的一個平衡點來完善績效考評機制。而供電所要想在激烈的市場競爭環境中贏得長期發展，還需要有意識地提高服務質量，維護供電企業的良好形象，把向客戶提供優質服務作為公司發展的主要方向，進而提升客戶的滿意程度，站在客戶的視角上不斷創新供電服務。供電所只有將客戶滿意度作為績效考評的主要指標，并依據自身的戰略目標才能夠更加明確自身的發展方向，依據客戶的實際需求及價值取向，制定出有效的績效考核指標，為客戶提供高質、高量的服務。

3.3 落實電力行業的各項方針并作為考核依據

供電所要認真貫徹執行電力行業相關的國家政策、法律法規、供電標準，并落實電價政策，確保電費電價管理效率得到有效提高。同時，供電所還要負責供電區域內的電網運行、維修、管理，并以規定受理客戶的相關業擴報裝申請，對各項臨時用電業務、變更用電業務進行及時辦理，并將抄表、審核、電費收繳、電費票據管理、合同管理、電力市場拓展等工作作為考核依據，在國家相關法規的規定下，做好電力運營服務工作。

要形成科學、合理的績效考評機制，并將指標體系提升到一定的戰略高度，以財務業績作為績效考評的落腳點，將財務與非財務指標進行充分的結合，進而突出供電所的長期發展及知識創新影響，讓各部門間加強合作，對業績評價信息進行有效收集與處理，以實現經濟效益。與此同時，供電所還要將績效考核工作內化至本單位的日常管理當中，并將最終的績效考核結果進行分析與利用，促進本單位及本職工人員的不斷成長，以實現供電企業的長期發展目標。

3.4 完善供電所的業績評價機制

供電所在績效考核體系的設計中，還需要完善評價機制。其中可運用目標管理考核法來建立供電所的目標管理體系，依據精細、科學、規范要求，在最早時間段內下達績效考核指標，并由市一級供電局進行業績考核預算，并在預算過程中量化、細化到位，將工作目標進行分解到各個不同的所屬部門，確保績效考核指標有目標、有內容、有標準、有項目，實現真正的權責分配，讓所屬部門明確自身的工作任務，并將工作任務落實

到位。

當然，在這個過程中，還需要供電所完善評價機制，結合績效考評結果，對各部門的工作完成情況進行客觀、規范、公正的評價，將概念性的評價指標轉化為數量考核指標，并落實獎懲制度，進而激發職工的工作積極性，形成嚴密的績效考核體系。在完善業績評價機制的同時，供電所還要對自身的發展性指標進行關注，通過本單位的戰略規劃，設計出發展性的績效指標，確保績效指標更加量化、標準化，明確供電行業的發展方向與發展重點。而發展性指標評價標準關鍵還在于指標是否與供電局的戰略發展變化保持一致，是否能夠確保行業發展戰略的實現，通過戰略調整與分析，進而保證發展性的效益。

4 結語

績效考核體系的設計要實現真正的實用性、科學性、合理性并非一朝一夕之事，還需要供電所在實踐工作過程中不斷積累、不斷修正，結合自身的行業特征及發展戰略，對績效考核機制進行動態性的更正與調整，并從財務效益、非財務指標、客戶服務、指導性思想等既著眼于眼前的發展，又兼顧供電行業的長期發展目標，進而激勵職工，不斷更正職工的工作態度，促進其工作能力與工作態度的轉變，以實現績效管理的最終目標。

參考文獻

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[3] 柯文彬.優化地市供電企業績效管理模式[J].企業文 明，2014，（3）.

第7篇：績效考核體系設計思路范文

關鍵詞：事業單位 績效管理 綜述

事業單位績效管理研究一直是事業單位研究領域的重點和難點。我國對事業單位績效管理的研究開始于本世紀初，并隨著2009年前后事業單位開始推行績效工資而逐步增多。本文基于事業單位績效管理相關研究文獻，從事業單位績效考核及績效管理內涵、事業單位績效考核方法、事業單位績效考核體系、事業單位績效管理所存在問題及解決辦法等方面，對事業單位績效管理研究進行了綜述和展望。

一、有關事業單位績效考核及績效管理內涵的研究

這方面的研究基本上都是參照企業績效考核及績效管理內涵的闡述來進行的，如方媛（2009）、王樂華（2009）、簡軍（2011）將事業單位（人力資源）績效考核定義為“定期或非定期地對其員工在政治素質、工作業務表現、行為能力、工作成果等方面進行考核，并以此作為人員獎懲、晉升的客觀依據”。譚仕榮（2011）提出，事業單位績效考核是考核者依據與被考核者商定的考核標準和內容，對被考核者的素質和實績進行考查和評價，以此作為其晉職晉級獎懲的依據。謝麗國（2011）將事業單位績效考核定義為“依據相關方法和標準，對職工的思想品德、工作能力、工作成績、工作態度以及性格特點等進行評價，并用評價結果來判斷其與崗位的要求是否相稱，從而確認職工的工作成就，改進職工的工作方式”。范麗（2011）則認為，事業單位績效考核是運用一定指標、標準和方法，對中央部門績效目標實現程度以及為實現該目標所安排的預算的執行結果進行的評價；谷曉蓬（2011）認為，事業單位績效管理是通過考核員工工作績效并反饋，從而推動員工和企業的共同進步。李海巖（2011）提出，事業單位人力資源績效管理是指以群眾滿意為導向，以本單位戰略、目標為基礎，運用一定方法對干部職工績效進行了解與掌握，以實現本單位公益服務預期目標，促進干部職工發展的目的的過程。

二、有關事業單位績效考核方法的研究

這方面的研究主要從兩個方面展開，一個是事業單位員工層面的績效考核方法研究，另一個是事業單位組織層面的績效考核方法研究。員工層面績效考核方法研究雖然對許多考核方法都有研究，但更加側重對360度考核方法的研究。如熊通成（2010）在分析360度考核法優缺點的基礎上，認為360度考核法比較適合事業單位的績效考核，并且對事業單位實施360度績效考核提出了一些建議。唐果（2010）認為，360度績效考核比較適用于事業單位員工績效考核，并就目前事業單位考核中存在的權重設計不科學、指標難以量化、不同考核者考核結果經常不一致等問題，提出用層次分析法確定指標權重并運用模糊綜合評判法對員工進行考核。

組織層面績效考核方法的研究更主要側重對平衡計分卡的研究，如姜宏青、白瑜欣（2006）指出運用平衡計分卡考核事業單位績效需要修正，同時結合事業單位資金運營的特點，從經濟影響、社會影響和生態影響三個方面，設計了基于修正的平衡計分卡的事業單位績效考核指標體系。李梁（2009）基于對事業單位績效考核問題、平衡計分卡原理的分析，探討了采用平衡計分卡實施事業單位績效考核的可行性，并以案例的形式進行了驗證。于書光（2010）在分析平衡計分卡理論、事業單位與企業的區別的基礎上，提出用修正的平衡計分卡衡量事業單位績效，并就應用中的問題進行闡述。許欣、劉陽陽（2011）依據平衡計分卡相關原理、結合事業單位具體情況，論述了平衡計分卡在事業單位績效考核中的應用。

三、有關事業單位績效考核體系的研究

這方面的研究可分為事業單位員工績效考核體系和事業單位組織績效考核體系兩個方面。事業單位員工績效考核體系研究主要是對員工績效考核的體系、框架及模型的設計進行研究，如蘇忠偉（2008）對衛生事業單位員工績效考核指標體系的框架、模型以及設計進行了闡述。王乃岳（2010）在分析水利行業特點的基礎上，對構建和完善水利事業單位崗位績效考核體系進行了探討。李磊等（2011）以高校教師為例，提出了高校教師績效評價體系的研究思路和構建原則，建立了一個柔性績效評價體系。

事業單位組織績效考核體系研究主要是對組織績效考核指標體系的構建進行研究，如王輝、黃磊（2006）從事業單位組織績效考核的價值和現狀出發，基于平衡計分卡構建了事業單位組織績效考核指標體系。王偉安、夏海英（2008）借鑒平衡計分卡，從財務指標、科研業績、開發創收、社會效益及綜合評議五個方面考慮，構建了農業科研事業單位績效考核指標體系。焦明清、胡玲（2010）基于事業單位績效考核現狀、考核必要性和可行性分析的基礎上，從經濟效益、社會效益和服務質量三個維度構建了事業單位績效考核指標體系。

四、有關事業單位績效管理所存在問題及解決辦法的研究

這個方面的研究主要有兩類，一類是對整個事業單位績效管理領域所存在問題及解決辦法的研究，如劉杏、潘紅霞（2009）總結了事業單位績效管理存在的問題，并提出建議。李習軍（2010）針對事業單位績效管理實施難度大的問題，就完善事業單位績效管理實施流程進行了探討。管來華（2011）針對事業單位績效管理中存在的問題，提出事業單位要更新觀念、完善績效管理流程，建立健全績效管理體系等建議。谷曉蓬（2011）在分析事業單位績效管理存在的問題的基礎上，提出事業單位要強化績效管理培訓，重視績效結果應用等建議。

另一類是對各種具體類型事業單位績效管理所存在問題及解決辦法的研究，如蔣凌、胡國良（2008）以某家全額撥款事業單位為例，分析探討了該事業單位績效管理的問題，并提出建議。粟小聰（2009）針對行政事業單位績效水平較低等問題，論述了行政事業單位有效實施績效管理的步驟。劉江南（2010）針對衛生事業單位績效管理現存的問題，提出衛生事業單位績效管理應建立健全績效考核指標體系和工作流程，加強溝通，重視績效管理的整體性，規范績效獎懲制度。

五、總結及展望

目前，國內對事業單位績效管理理論研究處于初步探索階段，仍然存在諸多不足。該研究領域所存在的主要不足表現在，主要參考企業績效管理理論來進行研究，沒有形成體現事業單位特點的績效管理理論；對事業單位績效管理的研究主要停留在績效考核上，多數研究是按員工和組織分別進行的，缺乏對事業單位績效管理理論的系統、全面的研究。

事業單位屬于介于政府和企業之間的組織形態，是由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的社會服務組織。展望未來，要針對事業單位績效特點，來對事業單位績效管理進行系統、全面的研究，建立具有事業單位特點的績效管理理論體系，形成績效管理系統理論框架。

參考文獻：

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[3]李業昆.績效管理系統[M].北京:華夏出版社,2011

[4]姜宏青,白瑜欣.基于修正的平衡計分卡事業單位績效評價體系[J].會計之友,2006

[5]王輝,黃磊.我國事業單位組織績效評估研究[J].安徽大學學報(哲學社會科學版),2006

[6]唐果.基于層次分析和模糊綜合評判法的事業單位員工績效考核研究——以 360 度績效考核為例[J].科技與管理,2010

第8篇：績效考核體系設計思路范文

關鍵詞： 民辦高校教師 績效考核 指標體系 模糊綜合評價法

改革開放以來，我國的民辦教育事業蓬勃發展，民辦普通高校數量卻呈明顯上升趨勢。民辦高校的發展好壞一方面取決于硬件設施是否完備，另一方面體現在師資力量是否強而穩定。而教師績效考核則是各學院衡量教師教學質量的一條有效途徑，各高校通常會將各學期教師的績效考核等作為下學期評定教師工資的一項主要指標。如果考核指標不合理，就會有一部分教師感覺自己的付出與回報不成正比，繼而降低了工作積極性，影響了課堂教學質量，更有甚者辭職走人，造成民辦高校師資力量不穩定。民辦高校對教師的考核評價標是否具有公平性、可操作性，顯得尤為重要。

目前，雖然國內一些民辦高校已經注意到績效的重要性，也制定了對教師的績效考核體系，但只以學生為主體，只側重課堂教學的考評體系不僅不能真實反映教師的教學水平，反而嚴重挫傷了教師工作的積極性，導致惡性循環，違背了考評的真實目的，這里將綜合考慮各方面因素，設計一套考評體系。

1.考核主體與考核方法的確定

縱觀各種績效考核法，360度考核法的全方位評估和反饋能給員工一個公平、客觀和公正的考核結果。依據360度考核法，考核主體主要包括直接上級（教研室主任）、同事、教師、學生。

2.績效考核指標的確定

將教師的思想政治、教學工作、科研和社會服務作為一級指標、二級指標如下，三級指標如表格所示。

（1）思想政治：將政治素養、事業心、團隊精神、師德作為二級考核指標。

（2）教學工作：將教學態度、教學能力、教學過程、教學效果作為二級考核指標。

（3）科研：將論著發表，科研項目或課題，獲獎成果作為二級指標。

（4）社會服務：將參與院系層面的服務，參與社會層面的服務作為二級指標。

3.績效考核指標權重與績效考核主體權重的設計方法

本評價體系將循環采用德菲爾法設計各指標的權重與績效考核主體的權重。這種方法的優點在于發揮集體智慧，集思廣益，結果較為客觀、真實。綜合以上考慮，民辦高校的績效考評體系設計如下：

第9篇：績效考核體系設計思路范文

關鍵詞： 管理人員；績效；考核

1 管理人員績效考核問題的提出

在目前的人事制度改革中，管理人員的績效考核是一項重要內容。首先，管理人員不像生產人員那樣可以通過生產率、廢品率、事故率等容易數量化的硬指標衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務外，與其他部門人員的協調與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產生，使得對管理人員的考核難以設計和操作，考核結果的可信度和說服力也令人質疑。

2 企業管理人員績效考核現狀

2．1 績效評估目的單一，內容空泛

目前，企業對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發展，即促進管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發揮與發展，即使管理人員的能力能夠充分發揮和發展，最后才是為人事決策提供依據。評估管理人員的績效中，除了考察業績外，對其實際能力培養方面沒有具體指標，無法體現對管理人員能力的考察與管理，造成考核內容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。

2．2 考核標準缺乏可操作性，流于形式

企業對管理人員的考核的結果往往分為若干個等次，例如四個等次（優秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應付了事。

2．3 忽視評估結果的反饋、溝通

績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發展。而目前企業的情況是績效評估的結果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發展沒有一個明確的方向。

2．4 考核結果應用的局限性

很多企業的績效評估結果應用性很差，有的企業的評估結果與管理人員的薪酬、晉級、培訓和發展聯系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”。科學的績效評估結果的應用，應該兼顧企業和員工的利益和發展要求，根據企業的實際情況提供科學的、操作性強的應用模型，從而保證每次的評估結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。

3 企業管理人員績效考核存在問題分析

3．1 績效考核主觀性強

企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。

3．2 指標體系缺乏動態性

目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。

企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。

3．3 績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。

3．4 對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

4 企業管理人員績效考核解決對策

4．1 針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理

（1）建章建制、規范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監督，考核結束后，要執行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調節作用。績效考核結果的運用是績效管理生命力的源泉。

（2）培養文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業要注重包括績效管理文化在內的企業文化建設，營造一種公平競爭、獎優罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施。

4．2 明確績效考核定位

管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，在企業中起著承上啟下的重要作用，是一格企業運行的樞紐。企業在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業人力資源規劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎，是為企業人力資源戰略和規劃服務的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系；第二要與企業的發展相匹配。企業在不同的階段，會采取不同的戰略，人力資源為企業戰略服務，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化，以適應企業的發展需要；第三要與企業管理人員需求相匹配。績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結果與企業管理人員的發展結合起來是績效考核的最好應用效果，這也是績效考核的根本目的所在。

4．3 確定企業管理人員績效考核體系的設計原則

績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針，并根據企業的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善，從而實現企業管理人員的自我發展和企業經營管理的改善。最后，開放性和穩定性原則。開放性原則主要體現在考核體系中，一旦在運行過程中發現問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎上進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據，同時又是系統在以后得到良好運行的必要條件。

4．4 確立科學的績效目標

企業管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調動他們的積極性，為實現企業的戰略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應緊密結合企業的總體戰略目標，為企業戰略目標的實現提供重要的人才支撐。企業在制定管理人員的績效考核標準時，應首先把企業的整體目標進行分解，把企業整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據，使每個管理人員的績效與企業的戰略目標息息相關，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據，從而通過績效考核，有效挖掘和激發管理人員的潛力，實現管理人員在企業的職業生涯發展。

4．5 健全績效考核指標體系

（1）建立一套完善的績效考核制度。該制度應該包括明確的考核流程，考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強績效管理的可操作性。

（2）建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環過程，此循環過程要始終以相互溝通為基礎，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的工作進行改進。

（3）建立一套績效管理相配套的激勵機制，激發員工能力的發揮。傳統的績效考核過于形式化，其結果與薪酬、培訓以及職位的調整聯系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白，只要通過努力提高自身的能力，完成組織分配的任務，就能得到滿意的薪酬和崗位。

參考文獻

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