酒店餐飲財務管理精選(九篇)
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第1篇：酒店餐飲財務管理范文
以前說到酒店財務，大家就會想到記賬、算賬；說到酒店財務管理，大家同樣會想到那是計財部的事，與其他部門沒關系。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心，任何一個部門、任何一個人都和財務管理發生著關系，凡涉及酒店資金流向的每一個環節，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務管理。酒店資金的循環過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定酒店財務管理目標的實現。
目前，酒店行業的財務機構設置一般根據不同的規模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務部共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、采購和供應（庫房），財務總監直接分管財務部及其采購、供應；財務部是直接由總經理領導的一個重要部門，財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務機構設置的好處是：
其一，可以建立相應的職能機構和組織體系，以協調管理人員的日常工作；有利于節約和調動人力、物力、財力；統一控制和調動，加速資金周轉，保證會計核算工作順利進行，充分發揮財務與會計的“反映和監督”的職能。使我們的財務管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。財務部設置成本控制部及成本經理（因我酒店規模不大只設置成本會計），直屬財務經理或財務總監管理，對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責，形成層層把關，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人員）。按慣例。餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作（又稱菜單工程），每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，主要菜單經過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”，而我們王子國際酒店缺少的就是這本“圣經”。
其二，采購部與倉庫直屬財務部，便于了解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優點是：1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。2、有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。3、采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發生。
其三，設置專職的日審與夜審。我國加入WTO兩年多來，各行各業都與世界接軌，國內酒店也應向國際酒店看齊靠攏，對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設置了日間稽核員（日審）和夜間稽核員（夜審），“從事夜間核數工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務”。由收款員到夜審、日審核對收入，層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收帳款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告及收款員的值班報告；同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班審核專門在晚上10-早6點上班，主要負責審核各營業點交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，并與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天早上8：30前報告財務總監，經過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。曾經聽說某酒店新來一位不熟悉業務的總經理曾經懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內部控制制度，經過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管收入不入帳問題的產生。
其四，餐廳和其他收銀由財務部管理，收銀員不直接同客戶接觸；通過服務員的媒介，避免在收銀員、客人、服務員之間出現漏洞和差錯，同時也便于互相監督和控制餐飲成本和營收。
其五，總出納集中管理酒店資金的統收統支，國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視，“現金是金”的理念，深入人心。內部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現金（含銀行存款）要求必須每日盤點，并向財務總監提交《每日現金流量表》。現金的盤點人是由日審（稽核）進行的，目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經理報告付款情況。以保證現金按規定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格，每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意，對總經理的開支，財務總監審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接采購物品，都必須通過“采購申請單”一個渠道，按規定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業務，經財務部的驗貨、業務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內酒店對現金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經理簽字后即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。
王子國際酒店財務部組織機構同樣由上述五部分組成，但各部的職能與上述國際性酒店還有很大的距離，我們希望在集團領導的幫助下，在2005年將酒店財務部組織機構的各項職能加以完善，逐步縮小與國際酒店間的距離。
另外，通過健全財務管理制度，達到營業收入控制的結果。控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由于營業收入控制環節中涉及崗位多，包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位權限且協調統一，才能達到良好控制效果。同時，酒店空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，酒店顧客中有當地客人、團體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加大。酒店服務項目多，價格差異大，計價工作量大。僅酒店餐飲服務項目包括食品、菜肴、酒水飲料、香煙等上百個品種項目。再就是酒店收費打折有不同的標準，包括各種折扣、免費應酬接待、住店獎勵、最低消費、計時消費以及成人價、兒童價等多種價格形式，結帳方式呈多樣化。因此，酒店收入控制應依據這些特點，結合本酒店現實情況，研究制定最佳措施加以控制。
營業收入控制的同時，因成本費用直接影響酒店的利潤，是現代酒店管理工作的一個重要環節，是財務管理不容忽視的問題之一。在激烈的市場競爭中，要不斷降低成本費用，提高經濟效益，增強競爭優勢，就必須轉變成本控制觀念，扎扎實實認真做好成本控制工作。
首先，成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支，對一些費用能減就減，完全不顧投入所能產生的效益大小問題。
其次，成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生，還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。我們知道，酒店的固定成本，并非意味著單位產品（營業額）所分攤的成本額的確定。經營能力的利用程度和管理水平的高低，可以改變—定經營規模下企業的產量或營業額，從而相應地改變單位產品（營業額）的固定成本額，這對于固定成本比較大，財產設備利用彈性大，資金周轉量大的酒店而言尤其具有現實意義。為此，我們首先要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客，從而以高收入來降低固定成本水平。其次要科學有效地配置、管理好現有資產，提高資產使用效果和使用壽命，從而達到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7層的7＋1行政酒廊，使酒店在有限時間和空間內發揮更大效能，既能極大滿足顧客需求，又以頗豐的收入減少成本分攤，從而有利于設備設施充分利用和集中保養。
另外，必須樹立“以人為本”的成本控制理念。人是管理與經營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力，有效地提高人的素質，并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。 酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節，大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能，激發員工搞好控制成本的自覺性。
總之，傳統的酒店財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理或財務總監常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、財務總監審核簽字后，總經理才能最后簽發，缺一不可，否則，決策中會有失誤發生。酒店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監搞好經常性市場調研，沒有財務總監的批準不準隨意采購。酒店財務絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。
財務部并非執行機構，而是職能管理機構，因此，財務管理工作必須重新思考，重新定位；在其發展和運作中，運用通過反復的磨合和運轉已形成了的一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系來作指導。必須認真學習、借鑒先進酒店財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。
第2篇：酒店餐飲財務管理范文
關鍵詞:酒店 財務管理 成本控制
一、酒店成本控制的意義
酒店的經營過程其實就是一個耗費的過程，但必須要在這個過程中降低成本。酒店要提高經濟效益迎合市場需求就要合理控制成本。通過成本控制，可以降低酒店在經營中的風險，提高在同行企業中的競爭力。但酒店在進行成本控制時，必須與企業的經營理念和多年積淀的酒店文化相結合，不能盲目的追求降低成本控制。酒店在經營中如果對成本控制不嚴加管理有可能造成不必要的浪費，從而降低贏利能力。但是對成本控制無序的濫用規章制度，則有可能造成服務質量降低、員工情緒不穩定等問題，也不利于酒店的發展。所以說進行酒店財務成本控制不能盲目追求眼前利益，一定要與酒店的文化特色相結合來實行。
二、成本控制對于酒店經營的重要性
第一，目前大部分旅客選擇服務質量好價格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招攬顧客擴大市場占有率。
第二，酒店的低成本經營有利于抵御許多不明因素的風險。當酒店的必備材料價格上漲幅度較大時會直接影響到酒店的經營，而低成本則能夠起到減少損失或維持經營的作用；同時還能在較大的程度上保持酒店原價格的執行，有利于維護老客戶吸引新客戶。
三、 酒店業成本控制的范圍
酒店的經營范圍針對普通酒店而言基本涵蓋餐飲、客房、能源消耗這幾個方面。級別比較高的酒店涵蓋的范圍廣一些，但這三個方面是酒店經營的基礎。酒店業成本控制的范圍基本包括原料采購、原材料的驗收、儲存和發放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等。
(一)采購
采購是成本控制中非常重要的部分，是酒店經營的第一環節，酒店贏利的幾個方面都與采購有著比較密切的聯系。從降低成本上來說采購要根據酒店的檔次以及采購量衡量，選擇有利于酒店的采購模式，比如協議采購、招標采購、詢比價采購等方法，進行質量對比與價格分析，選擇質量好、價格便宜的產品。根據酒店業的市場規律制定采購計劃并有效執行，盡量安排有采購經驗的人員進行采購，做到德才兼備、以德為先。
(二)驗收與庫存
驗收必須謹慎，防止以次充好、假冒偽劣的產品進入酒店使用環節。由于酒店的特殊性和多元化，其所處位置和地理環境有所不同，比如有的在繁華城市中心、有的遠離鬧區、有的深處旅游景區、有的在城鎮鄉村，大部分所儲貨物比較易壞，儲存者必須有豐富的儲存經驗，根據不同的貨物采用不同的儲存辦法，必須把貨物損失降到最低點，這樣飯店的庫存損失也就降到了最低點。再者庫存員對貨物的庫存量要及時上報，對庫存產品有一定的認知性，比如一些易壞、保鮮類的產品離保質期將近，在不影響產品質量的同時，結合酒店經營部門的營銷方略促銷出去，既降低了損失又實現了靈活經營。酒店降低了損失，客戶贏得了滿意。
(三)加工環節
加工環節則主要是餐飲方面的廚房成本控制，餐飲成本控制要建立標準,防止浪費和欺騙。餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標準的成本核算單。每一道菜肴的標準份量、烹飪規格、操作方法、所有原料和輔助配料的名稱、分量、單價都必須一一核算并記錄在案。“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板,成本控制部門據此進行成本核算和控制,分析實際成本與標準成本的差異,發現有不正常或不合理成本差異時要查明原因,及時改正。
(四)培養員工成本意識，建立勤儉節約的企業文化
酒店員工都處于成本發生或耗費的最前沿，成本控制的好與壞，歸根結底取決于員工的個體行為。我們必須對在職員工進行成本教育和培養，使之形成為酒店企業文化的的一部分。只有當每一位管理人員、每一位員工都能自覺的節約每一張紙、每一滴水、每一度電，酒店才能真正地形成一種以勤儉節約為美的文化氛圍，才能做到成本最低，才能使酒店更具有競爭力和生命力。
四、酒店在財務管理中的成本控制措施
(一)建立完善財務管理體制，制定嚴格的工作程序、制度和標準
在我國的一些地區，酒店的財務管理并沒有跳出原前固有的模式，其重要性并沒有完全得到體現，表現為財務管理在成本控制中的地位不夠突出，隨意性較大沒有科學的指導思想。 許多酒店連基本的財務總監都沒有，即使有也是一個簡單的財務部門并沒有進入到管理層。它根本不了解酒店各部門的實際情況，也就對財務支出提不出合理化的建議，更做不到有效控制成本。財務部門本身的監督控制作用也就形同虛設。在加強成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和標準。首先,要理順生產流程,廚房的生產流程包括加工、配置和烹飪三方面。其次,建立生產標準,對生產質量和產品制作規格進行數量化,隨時消除一切操作性誤差,確保食品質量達到較高標準。再次,在標準制定后,必須對廚房各流程進行監控,保證制作過程中各環節能達標;嚴格要求廚師按標準規范操作,用定廚定爐定時的辦法來控制,統計出菜的速度數量和質量。最后,制定控制辦法來確保整個控制過程的有效性,當前酒店管理中一般采取程序控制法、責任控制法、重點控制法等幾種方法。
(二)建立科學合理、完整細化的成本預算
上面的原因我們應經分析的很清楚了，財務管理部門對市場情況、各部門的費用支出情況不了解，就無法做出年度財政預算，下達不了消耗的定額，更不要提餐飲的成本預算、現金收支預算等等。這對酒店的發展有百害而無一利。所以加強財務管理，建立科學的核算體系，完整、細化成本預算是必須的。在整個成本控制中，采購是比較重要的。為了能夠有效的進行酒店采購成本控制，應該在今后的經營中將采購納入財務部密切監控的范疇，并參與酒店的基本管理。這樣既加強了各個部門間的聯系又在管理中比較實際的了解市場的行情，能夠及時的對采購方面支出做出隨市場變化的合理調整。另外，財務部參與了酒店的管理，結合酒店的實際需要做出科學、嚴謹、適合酒店發展的預算財務，這樣既彌補了原前存在的漏洞，又科學的節約了開支。
(三)更新落后設備與加強內部管理
有些酒店建店的時間較長，設備老化情況嚴重。一方面，發生故障的頻率較高，既會增加維修成本，又會影響服務質量。比如在旅游的旺季，由于設備老化維修而給客人造成不便，會嚴重影響到旅客的心情，從而影響到酒店的聲譽，另一方面維修費也不少，得不償失。由于酒店涉及到需要管理的方面比較多如照明、水源、電器、床被、衛生用品等直接關系到耗能和服務質量，必須結合各崗位實際情況制定規章制度。采購和加工方面主要是加強監督，認真考核。能源消耗方面，主要是在餐飲部、客房這兩個耗能大的部門，酒店下達指標進行控制，并落實到個人。發展集思廣益的優勢，鼓勵大家想出節源措施。日常設備方面要注意維護保養，制定出相應計劃。全方位在酒店倡導合理支配避免浪費的工作思想。
五、結束語
酒店餐飲企業應引進新型的經營理念，以降低生產成本、提高經濟效益為目標，最終使企業進入一條順暢的發展軌道，提高到一個新的經營管理水平。酒店財務管理中的成本控制絕對是一副幫助其發展的良藥，我們要充分認識到它的重要性，把成本控制利用得當在酒店餐飲業中大展風采。
參考文獻：
[1]馬桂順.酒店財務管理[M].北京:清華大學出版社,2005
[2]王振英,周飛宇.財務管理在成本控制中的應用.探索.2009
第3篇：酒店餐飲財務管理范文
【關鍵詞】酒店財務 跨級核算 控制
一、酒店財務管理的特殊性
（一）資產改良具有緊迫性
酒店的資產一般由兩個部分組成，即流動資產和固定資產。固定資產一般包括房屋及其內部設施部件、配套商服設施設備等，商品色彩比較明顯。同時，固定資產的新舊程度、優良程度和便利程度對酒店的經營管理具有重要的作用。由于酒店固定資產具有一定的使用年限，所以每年計提折舊比較多，這實際上無形中大量增加了酒店運營的成本。流動資產包括貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨等資產，因此，酒店必須制定合理的籌資政策，確保流動資金的良性運轉，還可以通過利用各種籌資策略，以較低的籌資成本融入較多可使用的資金。企業在制定各項資產改良決策時必須具有科學性和可行性，在綜合各種財物指標的基礎上確保實現各部分資產的改造和更新。
（二）現金流量具有季節性
旅游行業因受由氣候、假期、節日和傳統旅游方式的影響，具有一定的季節性特征。不僅旅游產品具有很強的實效性和季節性，酒店行業與旅游行業密切相關，客流量也會因季節不同而有所變化，這就導致了酒店的現金流量也具有較強的季節性。氣候適宜時，旅客出游較多，酒店經營進入“頂峰”，現金流入量大；而氣候異常時，比如異常寒冷或炎熱時，酒店營業進入“低谷”，現金流入趨近枯竭。因為受季節性的影響，酒店在有些時期存有大量的剩余資金，但是在旅游冷淡季節，酒店甚至可能會有一些債務需要償還。因此，酒店應該制定合理的籌資政策和投資政策，積極應對季節變化給酒店經營造成的影響，確保酒店資金能夠得到良性周轉。
（三）涉外業務具有風險性
一般企業財務管理需要應對的風險主要有財務風險和經營風險，即企業全部資本因債務資本變動引起的風險和企業利用經營杠桿導致稅前利潤變動的風險。而酒店卻不相同，除了上述的風險之外，酒店行業的財務上往往還需要預防涉外業務所帶來的風險，即外匯風險。改革開放三十年來，我國的經濟建設得到了前所未有的高度發展，涉及的對外貿易也越來越多，尤其是加入WTO以后，中國參與的國際性貿易活動越來越多，因此，大部分酒店都會產生涉外業務，這些業務也帶來了大量的外匯收入。眾所周知，有貿易就有風險，而涉外貿易還有考慮到外匯匯率變化的影響。通常情況下，外匯匯率變動的影響因素比較多，主要包括具體國情和經濟環境以及貿易的順差、逆差。因此，酒店行業必須做好充分的應對準備，學習并掌握外匯匯率波動的規律性，并制定完善的風險預期機制和應對機制，使之能夠提前采取措施規避相應的外匯風險，確保酒店自身的經濟利益不受損失。
二、當前酒店財務工作中存在的問題
（一）缺乏完善的財務管理制度
酒店的構成部門比較多，有住宿、餐飲和娛樂等部分，賬目的構成也就相對復雜些，不僅表現在賬目的額度不同，顧客的結賬方式也不同。由于酒店的管理還處于發展階段，財務管理制度自然不夠完善。在酒店消費結算中，常常會出現賬單報廢后，卻沒能及時作出銷號處理的問題。而對于會計統計信息方面，則由于某些酒店因自身利益需要而出現弄虛作假的現象。
（二）菜單和票據的核對不規范
收銀臺在進行結算計算時，主要依據就是以服務員提供的點菜單進行結算，因此必須保證菜單和票據的準確性，在顧客更改菜單后，服務人員務必要做出及時更正。但是在實際的酒店運行中，常常會出現菜單和票據核對不規范的現象，這主要是因為廚房以服務員提供的點菜單來準備菜肴，收銀臺與廚房之間都是通過服務員來連接，通常情況下，收銀臺與廚房之間并不進行核對，一旦中間出現變更環節或者服務人員有所疏漏的情況下，收銀臺卻得不到準確信息。這種在服務員、收銀員、廚房三者之間的行為，由于沒有認真進行核對，可能會產生一些制度性的漏洞，也給截留收入現象提供了機會。
（三）缺少全面的財務監督
財務涉及酒店的資金，是酒店的命脈所在，所以對于財務管理不能有任何疏忽。盡管在財務賬目的審計中，會有專門的人員進行核查，但是由于難免審計人員自身素質不夠過硬，導致賬目的審核結果不理想。更有甚至，可能會存在不法分子，通過財務管理的漏洞，，中飽私囊。即便這種問題出現，有些監督管理只是單方行為，缺乏全面性和整體性。
三、關于酒店會計核算工作改進的建議
（一）建立和完善原始附件的管理制度
在酒店的財務管理和會計核算部分，因為其具有自身的特點，會計核算原始附件比較多，只有在記賬準確、結賬清楚的情況下，方能在消費者離開時準確無誤地進行結賬，否則就有可能造成漏賬現象，這也會給酒店造成巨大的經濟損失。原始附件作為消費結算的依據，其失真、丟失都會給酒店帶來損失。因此原始附件的設置要按照酒店特點、經營項目內容、核算要求來設計，一式四聯并且每份要連續編號。
（二）規范菜單和票據核對制度
酒店的銷售收入很大程度上來源于餐飲部門和客房部門，通常客房部門的銷售行為比較簡單，在銷售收入的審核問題上也不容易出現問題。但是餐飲部門就不同了，因為顧客的流量大，用餐的服務種類多，結賬的方式也多，比較容易出現漏洞，尤其是在菜單和票據的核對上。因此必須嚴格健全收銀臺與廚房的核對制度，點菜單作為消費依據的原始附件，不能重抄，每天雙方對點菜單要進行核對，核對后在日收入匯總表上簽字，會計核算方能認可。
（三）建立全員參與的監督制度
要想準確、完整地對酒店當天的所有業務收入進行審核，并且保證酒店收益和維護消費者利益，不能僅僅依靠審核部門一方面的力量，要把酒店全體的工作人員調動起來，充分調動全員參與監督的積極性。一旦有人員發現財務賬目與實際銷售收入情況不符，能夠隨時舉報，并對舉報人予以相應的獎勵。
參考文獻
第4篇：酒店餐飲財務管理范文
摘 要 酒店財務管理內部控制是保證酒店經營目標實現的重要一環。本文從收入內部控制，采購內部控制，營業成本內部控制三方面進行了詳細的論述，希望通過本文的探討，對我國酒店財務管理內部控制方面提供一些借鑒。
關鍵詞 酒店 財務管理 內部控制
酒店財務管理內部控制就是在酒店資金運行中，為保證酒店經營目標，對各種管理活動進行的監督和調節，主要包括收入內部控制，采購內部控制，營業成本內部控制。
一、收入內部控制
第一，客房收入內部控制。
客房的收入占酒店收入很大的比例，因此，加強客房收入的管理和控制有著非常重要的意義。客房收入控制的關鍵，是建立銷售、服務、收款三者之間互相獨立、互相牽制的控制體系。這里的銷售是指客房的出租，服務是指酒店向客人提供和保持整潔舒適的客房環境以及滿足客人的各種合理要求而進行各種活動，比如茶水供應、房間整理、清潔衛生及其它服務。收款是指向客人收取其使用客房及享受其他服務的賬款。顯然，這三種職能必須分散到三個部門來完成，而決不能集中到一個部門尤其不能由一個人來完成，否則很容易出現諸如收到的房款交不上來裝入自己的腰包，或私自提高房價并私吞高出酒店所定房價的差額。所以，若將這三項職能分散開來，它們之間既相互獨立又相互牽制，便能起到相互對證、相互監督和杜絕舞弊行為的作用。
一般情況下，客房銷售由前臺或接待處負責，房間服務由客房部負責，結賬收款由會計部前廳收款員負責。三個職能由三個部門出任，并由三人行使，每天各自提交一份報告，然后集中在一起核對，從而構成一個比較嚴密的控制體系。對賬單資料的查對工作稱為稽核，接待人員或收銀人員在登記、作賬、收款、退款等工作中難免會出錯，也可能有一些舞弊行為，如果不進行稽核，則難以有效地控制酒店收入。稽核的工作也可稱為夜審，一般在晚上進行，因為客人入住、退房絕大多數集中在白天和傍晚，這段時間收入總是在不斷變化之中，而到了晚上，各種業務活動基本停止，這時全天的營業收入基本上能確定下來，所以夜間是收入稽核的最好時間。
第二，餐飲收入內部控制。
餐飲收入是酒店的第二大支柱。酒店餐飲經營的潛力很大，因為餐飲的經營不但面向住店客人，而且還可面向當地的市場。餐飲經營好，其餐飲收入在酒店收入中占很大比例（一般為30%）。因此，加強酒店餐飲收入的內部控制也有著十分重要的意義。餐飲的服務項目繁多，既有食品菜肴，又有酒水飲料及其它服務。各種服務項目價格差異很大，有的要設最低消費，有的要給折扣，計價工作量大，容易出錯。再加上餐廳空間較大，人員流動性大等特點，均為控制餐飲收入的發生、計算及結算增加了一定的難度，也給舞弊者可乘之機。
餐飲收入控制是針對餐飲收入過程中可能發生的錯誤和舞弊而設計，餐飲工作中常見的舞弊和錯誤有走單、走數和走餐等現象。走單是指故意使整張賬單丟失以達到私吞餐飲收入的目的，例如有意丟棄或毀掉賬單私吞貨款，不開賬單私吞貨款，一單重復收款等。走數是指賬單上的某一項目的數額或者該項目數額中的一部分丟失，比如擅改菜價，即將價格商品項目金額擅自減少；或者開賬單時把價格高的項目換成價格低的項目；漏記收入，即故意漏計幾個項目，將餐單上記錄的收入與實際收入之間的差額占為已有。走餐指不開賬單也不收錢，白白走失餐飲收入，即在客人用餐后不向其結算餐費，或者客人實際消費的菜式多而讓其付的款項少。
餐飲收入活動涉及錢、單、物三個方面，物品被消費，賬單開出去，貨幣收進來，從而完成餐飲活動的全過程。其中物品是前提，物品不被消費，其它二者也不會發生；貨幣是中心，所有控制都圍繞著收款進行；單據是關鍵，因為物品是根據交易單據所制作和發出的，貨幣是根據單據的計算收取的，失去了單據，控制就失去了依據。保證貨款準確無誤地收進是內部控制的基本任務。餐飲收入控制的手段可以說是單據控制，必須設計適當的點菜單或賬單來控制餐飲收入的發生和取得，單單相扣、環環相連，建立賬單核對制度，將錯誤和舞弊行為控制到最低。
二、采購內部控制
酒店應設立采購部門或指定采購人員負責采購工作。采購部門的責任是按照酒店規定的標準，保證供應足夠數量的、價格適宜的經營物資和設備。采購部門的設置和隸屬關系因酒店的經營管理方法和規模大小而異，從目前我國酒店的情況看，主要有以下三種設置：第一種是將采購、倉庫保管等工作全部歸財務部門；第二種是單獨設立采購部門負責采購、倉庫保管工作，采購物資的財務結算、驗收工作由財務部門負責；第三種是分散式的管理酒店的經營物資，不交由統一的單位或機構辦理，而由各業務部門單獨進行采購和倉庫保管。
采購是酒店財務內部控制的重點和難點，由于酒店需采購的物資品種多、存貨周期短、采購次數頻繁等特點，容易使采購部門的人員利用職權營私舞弊。如果對采購工作沒有任何控制程序，酒店預訂了什么物品，收到了什么物品，就會發生失控，造成重復、失誤、短缺和收不到物品等問題。采購內部控制應分為下列五個步驟：
第一，請購。請購可以通過填寫請購單來控制，請購單由使用部門根據自己的需求及倉庫部門在各種物品庫存達到最低存貨點時填寫。最低存貨點是酒店為保證供應，減少資金積壓而確定的訂貨和庫存量，它是根據各種物品的每日消耗量、保存期限、進貨難易程度、以及訂貨期等因素來確定的，不達最低存貨點不進貨的目的就是減少資金占用。
第二，報批。填好的請購單經請購部門主管簽字后需交倉庫核簽。倉庫主管人員核查倉庫里有無該物品或其代用品，如果可在倉庫直接領取就不需再申報采購。倉庫主管應認真復核物品庫存量，填寫自己的請購單。所有請購單必須按酒店的審批程序報財務經理和總經理審批。
第三，訂貨。采購部門根據請購單的要求選擇合適的供應商，簽定訂貨合同，安排采購訂貨事宜。訂貨單或訂貨合同也要報財務經理和總經理審批，此次審批是對訂貨的認可，主要是對價格的控制。采購過程控制的難點是價格控制，這是因為酒店物品的價格變幅大，變速快，難以掌握和控制，尤其是餐飲經營中所使用的易過期變質的食品原料，其價格幾乎每天在變。因此應設法控制采購價格，防止有關采購人員從中舞弊，以保證采購物品價格的合理性。為達到控制價格的目的，可以采取三方報價的方法控制采購價格，即在訂貨前咨詢三個或三個以上的交貨價格，然后由有權批準進貨價格的人員根據采購部提供的有關報價資料，對幾個供應單位報來的物品價格以及質量、信譽等進行評估，圈定其中一家信譽好、質高價廉的供應商。審批價格的人員不直接與各供應單位打交道，他們是酒店的高層管理人員。
第四，驗收。驗收是采購內部控制的一個重要環節，許多采購中潛在的損失可以在驗收時發現，所以酒店應建立一套比較完整的驗收體系。應設立專門的驗收區域，規定驗收的時間，驗收人員必須與采購人員職務分離，上級管理人員應不定期地檢查物品數量和質量，檢查監督驗收工作。
第五，核對付款。這一環節是采購內部控制的關鍵環節，負責核準的財務人員必須嚴格把關，做到手續完備，所有問題查清解決后再付款。
三、營業成本內部控制
酒店在經營過程中，既要耗費一定的生產資料，又要耗費職工的勞動，還要發生一些其他消耗。酒店為獲取營業收入，提供商品和勞務而發生的消耗就是酒店的營業成本。酒店的成本內部控制是按照成本管理的有關規定和成本計劃的要求，對成本形成的整個過程進行控制，防止浪費，節約費用，取得良好的利潤水平。成本內部控制主要有預算控制、主要消耗指標控制和標準成本控制等手段。
第一，預算控制。預算是酒店經營支出的限額目標，預算控制就是以分項目、分階段的成本費用預算指標數據來實施成本控制。具體做法是以報告期實際發生的各項費用的總額及單項發生額與相應的預算數相比較，在接待量不變的情況下成本不應超過預算。
第二，主要消耗指標控制。主要消耗指標是指對酒店成本具有決定性影響的指標，比如客房的物料消耗，只有對這類指標實施嚴格控制才能確保整體成本完成。
第三，標準成本控制。標準成本指在正常條件下某營業項目的單位成本，如每間客房的日標準成本，一道菜肴的標準成本等。標準成本控制，就是以各項目的標準成本作為依據，對實際成本進行控制。例如，每間客房日標準成本可根據每間客房的日固定成本和每間客房的日變動成本相加來計算，將實際結果與之相對照，如果實際成本超過了標準成本，表明存在浪費現象，管理人員應查明原因，采取必要的措施。
參考文獻：
[1]姜楠.我國酒店企業財務控制的問題與對策.企業改革與管理.2011(4).
第5篇：酒店餐飲財務管理范文
［關鍵詞］高星級酒店；財務戰略；戰略管理
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0072-02
1 高星級酒店實施財務戰略管理的積極意義
迅速發展的旅游業帶動我國酒店數量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經營管理模式進行必要的轉換,實施戰略管理對高星級酒店來說尤其重要。現代高星級酒店戰略管理要求首先實行財務戰略管理。
1.1 競爭環境要求財務戰略管理提供內外部信息
目前,酒店業市場競爭激烈,因此,制定戰略目標和規劃時,酒店管理者應基于全局,全面考慮市場環境及競爭對手經營戰略。財務戰略管理除了收集并分析企業內部數據信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰略相關信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續增強市場競爭力。
1.2 財務戰略管理為酒店投資決策提供長期、動態信息
高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應全面監控投資立項、研發設計以及生產經營過程。并且,經營過程中,高星級酒店普遍會出現階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經營同樣面臨多種風險。財務戰略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態現金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態的決策信息。
1.3 高星級酒店實施全面戰略管理時,財務戰略管理是重要保證
財務戰略管理有利于高星級酒店制定戰略目標,明確其發展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現金流量等信息,保障其決策過程有效聯系外部環境,便于進行科學、規范地管理決策,有利于其制定的業績評價制度等的有效性更充分。
2 高星級酒店財務戰略管理的具體表現
財務戰略管理方法較系統,應用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現：
2.1 協助高星級酒店制定戰略目標,服務于經營決策
一般的,高星級酒店戰略目標分總體戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。總體戰略主要確定經營方向及業務范圍；競爭戰略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現本身競爭優勢；職能戰略明確實施競爭戰略過程中,酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰略管理應基于高星級酒店內部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務信息和非財務信息在內的全部信息,尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數量、相關技術研發、管理創新指標等非財務信息。此外,財務戰略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環境信息；分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰,從而為高層管理者提出可行性較強的戰略目標提供重要的參考。
2.2 實行戰略成本管理
為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務戰略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經營再到解體全過程現金流,并參照競爭對手確定自身成本優勢。應基于充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規模以及投資成本控制；應按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現金凈流；應對最佳資本結構進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰略投資,把握好投資規模。充分的成本動因分析是財務戰略管理的關鍵,有利于避免經營成本的大量流失和浪費。
2.3 為高星級酒店建立有效的業績評價制度
業績評價制度緊密結合企業戰略才是有效的業績評價制度。高星級酒店實現自身既定戰略目標,有多種競爭戰略可供選擇,低成本戰略及差別化戰略最常見。按競爭戰略的差異化,高星級酒店應建立不同的業績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業績評價指標不同,以卓越質量及服務的差別化戰略取勝的高星級酒店所建立的業績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務差別度、員工滿意度等非財務信息。
3 高星級酒店財務管理的主要問題
當前,就現代高星級酒店的財務管理工作而言,普遍存在以下問題：
3.1 財務戰略及風險意識不足,追求銷售收入過于盲目
一般而言,酒店業的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝,經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務管理利潤管理戰術,自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。
3.2 戰略成本意識不足,現有資源合理利用不足
一般的,傳統酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環節成本控制,且應提升到戰略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發,物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環。
3.3 未完善定價指標,采購評價及財務決策運作體系作用發揮不足
高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務部、采購部、使用部門共同調查,多家對比后,按調查結果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責任難追究,因此很難充分發揮財務管理部門的采購預算及決策運作體系的積極作用。
4 加強高星級酒店財務戰略管理的具體措施
在世界經濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務管理工作。成功的現代高星級酒店的經營管理都應以財務戰略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。
4.1 轉變思想,以戰略高度不斷創新財務管理運營理念
新形勢下,高星級酒店財務管理部門應與時俱進,轉變傳統財務管理思路,以戰略角度和高度不斷創新財務管理運營理念。擺脫日常具體業務管理、戰略眼光不足的傳統觀念的束縛,樹立先進理念,加強現金流及資本運用,使現金流轉的資本效益充分地發揮。可以實行成本差異化及低成本戰略,并充分利用高星級酒店的現有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營,從而獲得更大的經濟效益以及可持續發展的能力,在保持現有優勢的同時,形成大規模、多樣化經營的連鎖酒店,時機成熟時更可發展為跨國酒店企業集團,從競爭優勢中獲得規模效益及社會效益。
4.2 全面加強財務戰略成本控制
降低消耗、節約費用,側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點。現代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品,因此,現代戰略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導入財務戰略成本管理,才能實現成本領先,最終獲得競爭優勢。為促進整體提升現代高星級酒店成本管理效益,應轉變傳統被動的成本核算管理為主動的財務戰略成本管理,首先關注成本戰略空間、過程和業績,能在不同戰略選擇下組織進行成本管理,在戰略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務統計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結構和成本行為,尋求可持續發展的優勢,幫助高層管理者形成酒店發展戰略,有效地適應外部持續變化環境。
4.3 建立并完善財務危機預警體系
現代財務戰略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學地應對經營中可能發生的各種危機。一般的,財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類,即發展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現金流量能力指標及營運能力指標。現代高星級酒店應立足于自身經營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務指標及相關數值集合體,建立敏感性較強的財務預警體系,通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。
4.4 大力提升財務管理團隊
我國酒店業財務管理者素質一直良莠不齊,接受先進的財務管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務管理團隊同樣存在這樣的情況。現代酒店財務戰略管理要求全面提升高星級酒店財務管理團隊的綜合素質,逐步加強現有財務管理人員的培訓和學習,逐步替換工作崗位適應性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質較高者到財務崗位,打造高素質的財務管理隊伍。創新用人機制,提升團隊素質,有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經營效益。
第6篇：酒店餐飲財務管理范文
關鍵詞：酒店財務；管理機制；經濟效益；人才；需求
隨著我國加入世貿組織，國民經濟迎來了前所未有的快速發展的時期。中小企業逐漸的興起并且憑借經濟快速發展的浪潮，快速的成長起來。我國大型的企業更是突破了地區的限制，開始在國際舞臺上展開了激烈的競爭。企業的經濟活動是以資金貫穿始終的，企業的經濟效益主要是通過投入、產出、消費以及收入等綜合反映出來的，這些內容的體現都通過財務管理。縱觀世界著名企業尤其是國際知名的酒店，無不是建立了一套完善的財務管理機制。實施有效的財務管理和資本的運作，從而大幅度的提高了經濟效益。在酒店市場競爭日益激烈的今天更是如此。
一、我國酒店財務管理機制現狀分析
在現代酒店發展壯大的過程中，酒店的價值增長主要是源于無形資產的增長，良好的服務和高效的管理模式、優越的地位位置以及良好的商譽都是酒店在競爭中取勝的法寶。我國酒店的現代化起步比較晚，大多是借鑒的西方發達國家的酒店管理經驗，使得在資本的合理化運營和財務管理上還存在某些弊端。致使我國的酒店經濟效益的提高處于十分緩慢的境地。隨著經濟全球化和信息技術普及化進程的加快，為現代酒店開創了新的天地。我國的酒店管理上加強了事前財務的控制，財務管理的范圍也更加廣闊了。我國酒店的財務管理呈現出網絡化的趨勢，并且不斷的克服資本運行和財務管理中的弊端，立足于通用財務管理理論的同時，緊密的結合酒店自身的特點，不斷的完善財務管理機制，提高經濟效益，促進酒店的可持續發展。
二、我國酒店財務管理機制存在的主要問題
隨著全國經濟的一體化進程的發展，我國的酒店也隨著旅游業的發展迎來快速發展的機會。財務管理水平有了很大的提高，正逐步的和世界接軌。但是目前我國在酒店財務管理機制方面還存在以下幾個主要問題：
1.專業人才短缺現象嚴重。放眼世界上但凡成功的企業，他們除了擁有卓越的生產、服務管理能力外，還具有自己專業的由財務管理專家和資本運作高手組成的強大團隊。在我國的酒店管理中專業的會計師人數較少，各大高校金融專業、經濟專業和財務管理專業的優秀畢業生在酒店財務管理工作的從業率較低。因此在酒店財務的預算、審計、成本的控制等方面由于專業人才的缺乏而讓一些非經濟學專業的工作人員進行管理，造成了酒店資金運用不合理，賬目混亂，營業收入不斷下降的現象，致使財務管理的實力大大的降低。
2.缺乏成熟的管理模式，賬目混亂。我國現行的酒店財務的管理模式主要是各個部門各自匯總自己部門的賬目。然后把核算好的賬目清單在交由財務總監匯總，對于各部門的財務會計活動，各種支出的決策和財務報告都是由各部門自行完成。財務總監起不到對各部門的財務監督和有效管理作用。而各部門之間相對比較獨立，因此所有部門的賬務集合在一起研究整個公司的營業額，比較混亂，無法從整個公司的角度出發對所有賬目進行匯總。
3.缺乏科學合理的財務統計。隨著計算機技術和互聯網技術的發展，在我國越來越多的酒店采用現代化的通訊工具，電腦已經代替了手工記賬。但是有很多酒店的財務系統大多互不聯網，而且手工操作的成分比較大，效率比較低，精確度不高。電腦的使用處于較低的水平。而且，我國酒店缺乏合理的財務統計，絕大部分的酒店只是把每天的支出、收入進行統計，卻沒有對酒店支出的每一項進行成本的核算，至于相應的審計工作，也是形同虛設。
4.財務管理的預算不明確。在我國很多的酒店都認為預算只是為了控制后續的支出。在現代化酒店管理的新觀念中，預算是酒店為了獲得資源的最佳利用效率而事先制定計劃，便于后期對酒店的開支以及資源的使用進行管理。目前我國的酒店預算管理還不夠完善，預算形同虛設，和酒店的實際收支情況相差甚遠。有些酒店的預算只是單純的做做樣子，沒有實際的指導意義，最終導致了我國酒店的預算沒有發揮真正的作用。
三、完善酒店財務管理機制，提高酒店的經濟效益
1.注重專業會計和財務管理人員的培養。大型的酒店應該加強和我國高校的聯合辦學，培養符合酒店經營發展的人才；提高會計和財務管理工作者的地位和薪資待遇，強化酒店業財務總監的地位，吸引更多的高校經濟、金融，財務管理的專業人才投入酒店工作。對于酒店的財務管理人員，公司應該在承擔費用的前提下，派遣其到國外知名學府或是酒店進修或是和其他大型酒店進行經驗交流，主要的目的就是培養出的酒店管理的專業人才。
2.根據酒店實際，建立成熟的財務管理模式。我國的酒店業相對于世界上的發達國家而言起步較晚，對于資本運作還不夠成熟。我國很多酒店的資金來源大多是靠投資者的投資，資金的來源過于單一。對于酒店來說是一個資金流動性較大的行業，因此建立一個成熟的財務管理模式是十分必要的。在我國的社會主義市場經濟條件下，酒店企業要根據酒店的實際，建立切實可行的財務管理模式。酒店的各個部門實現聯網，在進行各自部門的財務匯總以后，財務總監要對各部門資金的運轉、經營的決策實施監督和綜合評估，做好每一個季度酒店的預算和成本控制，建立完善的財務管理機制，提高酒店的經濟效益。
3.建立適合賬目管理的現代酒店管理體制。鑒于酒店業自身的特點，要做好我國酒店的成本控制和收入稽核的財務管理組織機構，對于成本的核算不能“跟著感覺走”。要建立成本核算單，盡管這是一項十分繁瑣的工作，因為每一份菜肴的所有用料，配料的分量、單價都必須核算并且記錄在案。此外把采購部降為財務部的直屬部門，財務部不定期的派遣專人對市場進行調查，約束采購部的行為。有利于財務部了解價格行情，及時的監控降低成本，避免部門分散，從而加強管理。
財務管理是現代酒店的管理模式的核心所在。我國的酒店要想走向世界，參與國際競爭，并且在激烈的競爭中取勝，就要借鑒國外先進的酒店財務管理模式，并且根據我國酒店的實際情況，不斷的深化改革，建立適合我國酒店發展的新型財務管理機制。控制成本、節約消費、提高經濟效益。（作者單位：重慶金科大酒店）
參考文獻：
[1]周小芳，傅云新.酒店管理實例于問答[M].廣東經濟出版社，2003.
第7篇：酒店餐飲財務管理范文
【關鍵詞】酒店企業 成本管理 降低成本
今年來，隨著我國經濟社會的不斷向前發展，我國的酒店業及其相關產業得到了前所未有的迅速發展，各型各類的酒店在經濟社會的發展中逐漸扮演起了重要的角色。但是，從經濟學的角度講，這一市場領域中出現了大量的競爭者之后，行業的利潤水平會呈現出顯著的下降趨勢，行業的平均利潤將最終降低為零。在這種情況下，激烈的市場競爭壓力不斷顯現，酒店企業除了要面對改善經營和拓展市場的嚴峻挑戰之外，還應對成本控制問題加以重點關注，只有這樣，才能在提升酒店企業經營業績的同時，最大限度的也控制其成本，提升企業的整體效益與競爭能力，當然，也會以此為基礎，提升酒店企業的服務質量和價格水平，吸引更多的消費者。作為會計工作的主要內容，酒店財務管理中的成本管理直接關系著酒店的指出與收入，因此，需要重點控制酒店企業財務管理的工作范圍，加強多成本控制和核算工作的關注力度，在經營管理的不同環節中采取積極的措施加以應對，最大限度的實現企業最求利益最大化的企業目標，使酒店業經營成本處于合理的范圍之內。本文以此為基礎，首先分析了酒店企業成本管理存在的問題，然后對產生這一現象的原因進行了集中分析，最后從多個不同的視角，給出了降低酒店企業成本的可供選擇的途徑。旨在通過本文的工作，為現代酒店企業成本控制問題提供一定的可供借鑒的信息，更好的促進酒店企業的可持續發展。
一、酒店企業成本管理中存在的問題
（一）對成本管理對象和內容認識模糊。
對現代酒店企業來說，其成本管理過程中存在著成本管理對象和內容認識模糊的現象，并且，有些管理者甚至將成本管理看做是最大限度的節約水電費用等狹隘的概念，對于那些潛在的損失或者已經發生的重大的損失視而不見或者無力顧及，也就是說，有些現代酒店企業還沒有形成全面的成本管理的思想[2]。比如，一些酒店企業對其人力資源耗費情況缺乏必要的重視，在企業之中存在著人員超員和配置不合理的情況。此外，一些酒店企業對其人力資源的培養并不關心，較少對其職工進行相關的職業技術和職業道德培訓，這樣一來，員工的工作積極性將會顯著降低，工作效率也會只減不增，人工成本便會因此而拉高。
（二）適應市場經濟的管理模式未能確立。
在一些現代酒店企業中，對于企業活動的一些原始記錄并不完善，有關資產定期盤點的相關制度在執行的過程中并不嚴格，在定額管理和計量驗收等方面缺乏必要的管理制度的支撐，甚至在有些情況下，制度已經成為只注重形式的一種擺設而已，喪失了其監督和考查等社會功用。可見，現有的成本管理體系并沒有采用靈活多樣的成本方法，致使成本管理變成為了降低成本而降低成本，適應市場經濟的管理模式未能確立，難以向決策者提供正確的管理信息，這些信息也難以深入的反映企業的經營管理過程。
（三）企業內部成本管理主體確立失誤。
一段時間以來，現代酒店企業將成本管理看做是少數人的專利，將成本和效益管理都看做是企業領導與財務部門的分內工作，而將各部門和班組的職工們看作是生產者，即便是企業的員工也只是執行成本管理的相關規定，對于其中的緣由也并不過問，成本意識相對淡漠[3]。這樣一拉，對于現代酒店企業來說，其員工對于成本降低的意愿就顯得遲鈍，來自于市場的壓力他們感知不到，對于成本管理的積極性也難以充分的調動起來，造成了嚴重的資源浪費。
二、現代酒店成本管理失誤的原因分析
（一）成本監控缺位。
現代酒店企業在日常采購，比如餐飲采購中，所涉及到的商品的種類、質量和價格等都是較為復雜的。比如，一些生鮮食品的價格不同的采購時間存在著較大的差別。而為了降低企業的采購成本，就需要對此進行精細化的管理，制定相應的驗收標準，保證在盤帳的過程中成本處于可控的范圍之內。
（二）責任和制度不明。
之所以一些現代酒店企業的成本居高不下，其中的一個重要原因便是在內部考核制度方面存在亟待解決的問題。對大多數現代酒店企業來說，其成本管理并沒有把考核和市場有機的聯系在一起，考核結果中的平均主義和落實不到位等現象還依然存在，這就導致企業的獎懲措施力度缺位，難以真正調動員工工作的積極性，企業的人力資源成本將會因此上升。此外，在考核制度的制定過程中，一些現代酒店企業也缺乏相應的科學依據，考核的作用難以真正的體現出來。
（三）成本戰略模糊。
成本戰略是企業發展壯大的重要戰略之一，它直接關系到企業的長期發展和可能取得的真實收益。但是，某些投資商在涉足酒店領域時，并沒有較好的掌握酒店行業的投資規律和經濟規律，其關注的重點往往是酒店的裝潢。這樣一來，企業將因此承擔更多的貸款，較高的利息就成為現代酒店企業的一項重要支出。因此，只有在實際經營過程中才會發現其中的失誤之處，比如選址錯誤導致了客流量的稀少或者租金成本的居高不下等，這些都成為酒店企業在成本控制方面表現出的消極的一面。但是，不可否認的是，企業的固定成本是很難削減的，當企業的利潤越來越薄時，企業的財務狀況便會出現危機。
（四）人力資源管理低效。
酒店屬于服務業的范疇，對社會的人力資源具有十分緊迫的需求。一個基本的事實是，在近幾年來，一些現代酒店企業已經認識到了人力資源的重要性，在培養與引進人才方面做了大量的工作[4]。但是，酒店業的發展更新速度快，對相關的專業技能提出了更高的要求；同時，酒店在吸納高素質人才方面需要付出更多的人力成本，相關人員的素質也難以在短時間內得到較高的提升，這些都成為現代酒店企業的成本管理中存在的一些弊端，也是提高了其成本的主要的原因之一。
三、加強酒店企業成本控制的有效措施
（一）加強成本的日常管理。
在現代酒店企業中，加強成本的日常管理是十分重要的，尤其對于企業的能源控制部門來說，這是其工作的重要組成部分。因此，企業的工程部需要制定出相應的能源節約計劃與節能措施，同時，要對各類能源的使用部門和相應的使用情況進行核查；在此基礎之上，企業的財務部門需要真實的記錄下企業實際運行過程中實際發生的能源支出，把實際發生額與月度消耗標準進行對比分析，把結果及時的反饋給相應的管理部門，以便采取相應的措施對其加以改進。
（二）提高人力資源的運作效率。
在現代酒店企業中，提高人力資源的運作效率是十分必要的。一方面，現代酒店企業需要加大人力資本的投入力度，為了降低成本需要增加培訓和相應的獎勵支出，提高員工在職業道德和禮貌禮節以及服務技能等相關方面的素質；此外，現代酒店企業的管理者還應該健全相應的規章制度，以崗位責任制的形式激發員工的工作熱情。雖然人力資本投資會加大酒店企業的成本支出，但是從長遠的角度講，卻會極大的提高酒店企業的運營效率，在未來獲得發展的空間會更大，經濟效益也會逐漸顯現。
（三）加強餐飲成本監督控制。
餐飲成本的控制不僅僅是壓低餐飲成本，而是要換一個角度，在保證服務的基礎上，進行科學、合理的食材消耗。這是因為，餐飲成本的控制與每一道菜肴的成本直接相關，因此需要為每一道菜肴制定出相應的標準用量，以便對其進行成本核算。更為重要的是，這一工作要通過餐飲部經理完成，其作為主要的負責人，除了要到廚房進行實地檢查外，還應該和其他的相關管理人員一道，對每日的成本進行核對。同時，為了進一步的激發員工的工作熱情，需要每月進行一次總體考核，企業的經理、廚師長等的績效要與成本核算相掛鉤。
四、結束語
酒店成本費用的管理和控制是現代酒店企業進行財務管理的核心內容之一。為了不斷的提高自身的市場競爭力，提高現代酒店企業的經濟效益，需要在正確的財務政策與原則的指引下，建立起高效的企業成本控制流程和相應的成本費用控制體系，并且在實際運行過程中要體現全員參與、全過程管理、全方位滲透的原則，最終實現降低成本、減少浪費、提高社會效益與經濟效益的目的。
參考文獻：
[1]徐麗.酒店類企業成本控制問題研究[J].現代商貿工業，2011，（2）.
[2]施芬芳.如何加強酒店成本費用的管理和控制[J].財經界，2009，（2）.
第8篇：酒店餐飲財務管理范文
關鍵詞 酒店財務管理 會計核算 問題及對策
一、前言
在酒店經營管理中，要想提高酒店的整體經營效益，就要對財務管理工作引起足夠的重視，并結合酒店的政策法規和實際需要，制定具體的會計核算措施，保證會計核算的整體質量滿足實際需要。基于這一認識，酒店不但要對會計核算引起足夠的重視，還要認真開展會計核算工作。
二、酒店會計核算中存在的主要問題
從酒店會計核算工作來看，雖然會計核算工作得到了一定的重視，但是受到酒店規模和財務管理環境等因素的限制，酒店會計核算工作還存在一定的問題，主要表現在以下幾個方面：
（1）會計人員素質參差不齊，造成會計資料亂、漏的現象。有些酒店由于規模較小，或者屬于家族式企業，最常見的做法是任用自己的親屬當出納，外聘“高手”做兼職會計，這些人員有在稅務部門工作的，有國有企業財務管理人員，會計師事務所的人員等，一般定期來做賬。或者干脆雇傭一個人，會計、內勤一肩挑，有的會計人員“半路出家”，專業基礎不扎實，業務不精通，賬務處理不規范，容易出現會計核算業務工作不協調、會計資料亂、漏的現象，不相容崗位、混崗現象也較為嚴重。鑒于會計核算工作的專業性較強，酒店會計人員的專業素質對會計核算工作的整體質量有著較大的影響。從目前掌握的情況來看，酒店如果不從會計人員人手，規范會計人員行為并選聘專業素質較強的會計人員，會計核算工作將會受到較大的制約。
（2）原始憑證不規范、不合法，或者難以獲得。原始憑證失真現象在當前經濟社會中較為普遍，酒店中的餐飲、娛樂經營的成本費用項目的原始憑證不規范現象更為嚴重，甚至業務發生而不能取得原始憑證，或者另找發票沖抵不同的經濟業務。在會計核算過程中，原始憑證既是重要的記賬依據，同時也對后續的核算和報銷有著重要影響，直接影響核算和報銷的準確性。但是受到管理因素的限制，酒店在原始憑證管理過程中存在一定的漏洞，導致了會計核算中原始憑證不規范或者不合法，影響了會計核算的準確性。
（3）建賬不規范或不依法建賬，會計核算經常存在違規操作。賬簿設立不規范，或者根本不設賬，即使設賬也是賬目混亂。還有相當一部分中小企業設兩套賬或多套賬。待攤費用、預提費用不按規定攤提，人為操縱利潤，采用倒軋賬的方式記賬等等。有些規模小的酒店，在會計核算過程中對建賬重視程度不夠，并且缺乏財會人員，導致了建賬不規范的現象屢屢發生，不但影響了會計核算的整體效果，同時也制約了酒店財務管理效能的提升。因此，不規范建賬問題必須得到解決。
（4）會計人員濫用職業判斷，人為調節利潤。會計職業判斷貫穿于會計的確認、計量、記錄和報告的全過程。在會計核算中，面臨會計政策變更、會計估計變更和重大會計差錯更正方面的問題時，往往需要依靠企業會計人員的職業判斷。某些酒店由于會計人員專業能力不足，缺乏足夠的專業知識，在反映披露企業利潤方面存在一定的問題，不但無法準確把握稅收及會計政策，同時還造成了職業判斷濫用，對酒店會計核算工作產生了極為不利的影響。因此，準確應用會計職業判斷非常重要。
三、酒店會計核算問題的主要應對策略
基于會計核算對酒店財務管理的重要性，在酒店會計核算過程中，只有認真分析會計核算的問題成因，并采取必要的管理策略，才能保證酒店會計核算取得實效。為此，酒店會計核算應重點做好以下幾個方面工作：
（1）強化會計核算人員素質，保證財務資料的齊全準確。對于目前酒店會計核算管理中人員素質偏低問題，以及酒店財務資料的遺漏和錯誤等問題，只有通過強化對會計核算人員進行職業和繼續教育培訓及輔之定期考核上崗等手段，進而提高其素質等方面進行解決。同時，政府職能管理部門應強化企業會計從業人員信用監督體系的建設。財務管理既是關系到酒店整體效益核算的重要手段，同時也是酒店經營管理的重要內容。因此，只有不斷強化會計核算人員素質，并加強對財務資料的審核，確保財務資料齊全準確，確保酒店會計核算工作能夠在整體效果上有較大提升。
（2）嚴肅財務管理紀律，保證原始憑證的準確性。從酒店會計核算中存在的問題來看，原始憑證的缺失和不準確乃至合法性是導致酒店會計核算出現問題的重要因素。基于這一認識，在酒店會計核算過程中，要建立完善的監督機制，并采取必要的手段，加強對原始憑證的核對，既要保證原始憑證的合法性和準確性，同時也要對原始憑證的獲取過程進行監督，避免虛報或者違規報銷的現象發生及嚴控稅務違規風險。因此，嚴肅財務管理紀律，加強原始憑證的控制，重點審核原始憑證的合法性和準確性，是解決酒店會計核算問題和提高會計核算質量的重要手段，對酒店會計核算而言意義重大。
（3）確保賬目建立過程的規范性，避免會計核算的違規操作。酒店財務管理要想取得積極效果，就要在賬目建立過程保證其規范性。但是從目前酒店的賬目建立和管理來看，賬目建立過程中不規范現象比較突出，對會計核算的危害較大，不但不利于酒店財務管理的發展，同時也損害了酒店財務管理的整體利益。因此，酒店在會計核算過程中，應重點加強賬目建立的規范性，可充分發揮會計電算化的優勢，結合聘請社會中介機構――會計師或稅務師事務所進行查賬鑒證或指導，以此達到提高會計核算的整體質量。
（4）加強會計人員的管理，避免會計人員職業判斷濫用。在酒店會計核算過程中，會計人員的職業判斷對財務管理有著重要作用。但是考慮到酒店會計人員的專業素質不高，其職業判斷的準確性較低，要想避免會計人員職業判斷濫用，就要加強會計人員的管理，并提高會計人員的素質，上述強化會計從業人員繼續教育培訓、會計從業人員信用檔案建設及中介機構鑒證，是為較之有效的保障手段。因此，加強會計人員管理和避免會計人員職業判斷濫用，是提高酒店會計核算效果的重要手段，對酒店財務管理具有一定的促進作用。
第9篇：酒店餐飲財務管理范文
關鍵詞：酒店；財務；內部控制；問題；對策
一、酒店財務內部控制中存在的問題
1.預算方面的控制問題
每個行業都有預算控制這個環節，而且這個環節也是整個內部控制系統的基礎環節。酒店中的預算控制體現在酒店的經營管理上，對我國酒店行業來說，預算控制管理逐漸成為一種普遍的經營方式，在大體上我國酒店業都會做計劃工作，只是大多數的計劃工作華而不實，不夠周密，不能夠向國外的酒店一樣，做到精打細算，計劃到每個環節和每個方面，國內只不過是在年底根據上級領導傳達的客房的出租率、利潤標準、費用水平等做一個較為籠統的計算和核對，另外，在接受了計劃指標后，往往會討價還價，盡量地壓低指標數目，最終在年底的工作會議上向上級做個簡短粗糙的匯報，敷衍了事，實際在執行的過程中，只根據自己的主觀判斷和經驗來做預算。不看上級的指標，草草了事，到年底來多是做到了超額完成任務。這嚴重的影響了酒店的成本及利潤收益，造成酒店的經濟損失。
2.酒店的資金控制
隔行如隔山，每個行業都存在著本質的差異，酒店的經營模式也區別于其他行業，以財務流通來說，酒店投資屬于一次性、大量性的投入，后續經營中也有現金流出，該經營模式的特點決定了酒店在投資商存在很大風險，如果酒店管理者缺乏風險意識，在融資和經營上安排不合理，就會導致經營成本提高，收益銳減，效率低下。在后期的酒店現金管理上也存在問題，不能夠嚴格地按照剛開始定的指令落實到位，不像外國的酒店一樣每天盤點財產，清算財務往來，做到天天分析。
3.酒店的應收賬款控制
應收賬款的變現能力是衡量一個酒店服務質量和酒店可信度的重要指標之一。在酒店的應收賬款方面，酒店應具備及時回收賬款的能力，賬款方面不得拖延，要知道賬款的及時回收對酒店的短期還款能力以及管理層的財務工作中都有重要意義。正是由于應收賬款環節的重要，我國的酒店工作對收取應收賬款的工作采取了一定的措施，比如，一些大型酒店清欠辦的設立在很大程度上對工作人員回收欠款工作起到了督促作用。但是如果我們用長遠的眼觀來看的話，也存在局限性。雖然成立了清欠辦，但是很難在短時間內做到最大程度上的資金回籠，無法再短時間內提高酒店的資金周轉率，有時會因解決問題不當而得罪客戶，使得酒店失去很多重要的客戶。究其原因，是因為以往的銷售人員只是看到了推銷工作的表面工作，不能夠認識到推銷的最后結果。這樣的后果只能是只銷售，卻不回收欠款，在我國近一半的酒店經營中，負責清欠款項的工作人員只關心當時的欠款回籠，卻忽視了酒店的日后經營，導致顧客流失嚴重，清欠人員與服務部門工作上的脫節嚴重影響了酒店的長遠發展。
4.酒店的成本費用控制
受我國經濟計劃的影響，大部分酒店的管理模式還處于傳統模式，在整個財務管理中，側重點還是產品的核算工作，因為酒店工作主要是考慮節約費用，降低成本，不去重視后期的管理工作和款項回收工作，酒店的成本控制應放遠未來，從長遠角度考慮成本節約，如果酒店業對其他環節缺乏重視，一方面會造成管理工作上的脫節，另一方面也隱藏價值。對于競爭現象、行業挑戰態度冷漠。對于費用的支出，要有嚴格的限制，制定健全的審批制度，避免出現超支現象和違背與預算規定的情況。
二、酒店的財務內部控制
1.加強酒店預算控制
從酒店業的發展來看，全面預算控制制度比較適合現階段我國酒店行業的財務內部控制，即每個方面，每個環節、每個費用支出均要管理的制度。全面預算的目標很明了，制定實際利潤，對酒店內部經營活動以貨幣形式進行全面控制。預算控制包括了物資采購預算、營業收入預算、資產負債預算、損益預算、銷售預算等方面，制定出全面詳細的計劃后，執行以及監督工作交由財務部門負責。要做到每天一檢查，并把發現的問題及時向主管部門反映，使得問題得到及時的解決和處理。
2.加強酒店的資金管理
企業的融資分為現金管理、投資管理和融資管理，那么，酒店的資金管理就可以從這三方面入手，針對資金的三個方面落實到實際工作中。我們首先來談在融資管理，酒店本身就是一個資金密集型的行業，它需要多方面資金的供應來維持生存。從這點上來看，酒店要根據實際經營情況，結合自身優缺點，合理安排融資，尋找適合自己的多方面的融資渠道，合理科學地選擇融資方式，包括股權融資、發行債券、銀行信貸等等。另外，酒店要利用好財務杠桿，做好結構調整，搞好經營優化，制定最佳投資方案，酒店的投資管理工作要集合自身的優點和缺點，每個投資方式都有自身的缺點和優點，所以，要選擇適合自己的投資方式，在投資擴張的同時還要審慎地看到投資的風險，不能盲目的、地拓展，以防止弊端的產生。還要注重現金管理，現金管理工作以風險控制和發現能力為重，因此，建議酒店的現金管理要低風險，高收益，例如可以選擇國債或者是有價證劵，財務部門做好庫存現金或者銀行存款的日盤點，提交現金流量表，，及時向酒店負責人報告款項支付情況，做好現金計劃流動工作，確保酒店的正常運營。
3.加強酒店的應收賬款管理
會計是每個酒店必不可少的工作人員，應收賬款的管理工作是每個會計的管理工序，為此，酒店要建立一套簡便有序的記賬財務管理體系，把賬本工作做好、做細，要做到明細分類、總賬有序，逐一地記載并且清算每個項目所用的資金數目，定期與對方的單位和有關部門核對賬本、賬目，清算賬款。同時還要注意信用等級評價的問題，要看清對方單位的付賬能力，對對方要有一個深入的了解，進行信用考察工作，建立必要的檔案管理系統，以對對方的信用等級給出科學的正確的評定，加強對客戶的管理，以此減少壞賬和呆賬帶來的不利影響，對一些固定客戶和信譽度高的單位適當放寬額度，對那些信譽度低的客戶采取積極解決辦法，把酒店的損失控制到最低。
4.收入的內部控制需加強
酒店的收入種類繁多：有客房的每天收入、餐飲的每天收入、其他收入等幾個部分。現在隨著酒店的各項服務項目的在不斷的擴大化，功能也跟著不斷的齊全化，服務項目在與日俱增，收入也隨之在慢慢增加著。營業收入要想能安全和穩定的增長下去，企業的核查力度是要必須加強的不可忽視。控制原則主要在三個方面表現出來：一、合法性的收入，即保證收入有據可依、有證可查；二、收入完整性，在一切措施的采取之下，營業收入的過程中可能會發生的一切漏洞全部都封殺掉．破壞收入完整性可能出現的一切不利影響全部的控制住，營業收入損失在最低限度下得到控制；三、保證收入及時入賬，酒店發生的所以收入要盡快收到手并且及時入賬。
核查的關鍵領域是客房收入的核查。核查工作要分為兩塊即：夜間核查和白天核查。同樣，餐飲部門的核查也分為白天核查和夜間核查兩個方面，兩方面的核查就是為了確保餐飲收入的正確完整。夜間的餐飲核查其實是檢查白天的收銀情況，檢查收銀工作是否存在誤差。白天的餐飲稽查它主要針對的是餐飲收入表的檢查。而酒店為向客人們能夠提供完整的、全面性多方位的優質服務，還提供例如：酒吧、桑拿和舞廳等一些娛樂而休閑且商務的有層次的服務，而這些附帶的各種服務項目，對酒店功能的完善，客人入住酒店的吸引力都是有著及其重要的作用。然而此類服務所形成的收入匯總入賬之后就形成了酒店的其他項收入，這種收入其數目雖然不是很大，但勝在種類多樣、頻繁發生，同樣內部控制急需。（作者單位：湖南省長沙市紫東閣華天大酒店）
參考文獻：
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