酒店財務管控方案精選(九篇)
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第1篇：酒店財務管控方案范文
[關鍵詞]內控制度 體系構建 內部控制應用
浙江海華集團有限公司成立于1987年10月,是一家綜合性的民營集團企業。主要經營房地產、酒店旅游、石油、塑膠、物業管理等業務。集團已形成房地產、酒店業、石油、塑膠、物業五業并舉、協同發展的多元化經營格局。前些年,隨著集團的快速發展,海華集團公司一些下屬企業逐漸出現指揮不力、調度不靈、重指標、輕監管、弱化財務管理等問題,只顧追求利潤指標,忽視開拓銷售市場和成本控制,造成閑置浪費資金,給企業的發展帶來了嚴重的挑戰。
一、公司針對所出現問題制定的內控方案
1997年,集團開始著手針對出現的問題思考對策,專門組建了具有“四統一分,二級管理,兩個重點,六項工作”職能的財務公司。距離現在,“四統一分”財務策略已經實施了幾年的時間,總體來說,效果頗佳。目前,海華集團的內部財務系統比較全面,流程的控制手段也在不斷改進和完善,資金的使用無論從效率還是安全都得到了很好的監控,集團范圍的財務公司已經全面建立起來。在內控制度的充分保證下,經營也開始不斷擴大,其觸角開始向旅游業、物業管理等其他行業延伸。從其身上,我們可以充分地看到內控的支持保障作用。
(一)四統一分
財務公司實現了機構、人員、制度、資金的四統一和分別核算。集團財務公司統一決定下屬企業財務部門的設立,實現了大企業設部、中企業設科和小企業設股的三級管理模式。集團財務公司派駐和管理全集團的財務人員,實現了對員工的工資、獎金、升遷、職稱評定等實行垂直管理模式。財務公司統一設置財務制度,改變了過去不同下屬企業執行不同的制度,實現了全集團執行統一的財務制度。財務公司統一管理集團資金賬戶,取消了先前下屬企業對外社立賬戶的資格,實現了在源頭上對資金流向的管理。另外,集團公司仍然保持各成員企業獨立核算,自負盈虧,從而提高下屬企業的管理效率。
(二)二級管理
集團公司實現了二級管理模式,由集團一級核算,下屬企業一級管理。集團公司實現對下屬企業的一級管理,下屬企業對各企業的車間、餐廳、客房等部門實現二級管理。
(三)兩個重點
集團公司實現了重點抓資金和成本兩個關鍵點的財務管理模式,重點進行資金源頭的管控,以倒算成本、模擬市場等方式分解指標,實施成本控制。
(四)六項工作
集團公司實現了比價采購、工程招標、預算控制、成本否決、費用包干、盈虧考核為重點的六項工作部署。對于原輔材料的采購,貨比三家,對供應商進行帥選,選擇最實惠的供應商。集團的建筑、安裝、設備維修等各項工作,實行招標制,下屬企業的建筑安裝公司與其它非集團企業同等條件下參與競標,實現競標的公平競爭,提高公信力和透明度。集團將成本指標分解給下屬企業,并對其進行考核或否決,實現監督和考核,并與業績掛鉤。另外,集團對除有成本的下屬單位外,對人力資源部、銷售部、行政部、財務部、財務公司等行政部門核定費用,實行預算管理,超支不補,節約則給予獎勵。集團公司對于下屬公司企業實行盈虧考核管理,對指標進行考核,與部門的經營責任、業績、職務升遷相互關聯。
二、 海華集團實施“四統一分”內控結構的分析
筆者認為,構建一個合理高效的內控系統應著重重視針對性原則、整體性原則、適用性原則進行設計,以下就這幾個原則對海華集團“四統一分”財務策略進行深入的分析。
(一)內控制度的針對性分析
集團設置企業內部控制制度,要根據自身實際情況,針對財務工作的薄弱環節和容易出現錯誤的細節,加以有效控制,以提高企業的財務會計水平。
1. 公司存在的關鍵性問題。在進行“四統一分”財務策略之前,海華集團由于規模的不斷擴大,相應控制跟不上,導致內部生產經營逐漸偏離了“經濟價值最大化”的目標,具體表現在以下幾方面:重生產,輕銷售。部分下屬企業在集團的“溫床”里,盲目的只管增大產量以提升自身的地位,而非遵循現代經濟社會“以銷定產”的經營策略。這種忽視銷售的做法造成企業嚴重的存貨積壓、資金閑置、周轉不暢、管理效率低下、成本控制不力等問題。重眼前利益,輕長遠利益。對利潤的追求導致了企業在諸多方面過于重視短期利益,而忽視了長遠利益。部分下屬企業為提升利潤盲目擴大生產銷售已累計利潤,而忽視了企業長期的生產策略以及資金的使用效率。整個企業出現高存款、高貸款現象,資金成本嚴重不合理,資金使用效率低下。財務控制系統紊亂,財務指針處于亞健康狀態。企業若缺乏有效的財務管理機制,領導班子的頭腦發熱容易引發集團財務策略的偏離,財務人員聽命于企業領導容易造成下屬企業違規操作、費用攤提不準確、成本控制不力等損害集團利益的現象發生。
2. 針對存在的關鍵性問題公司的內控設計。針對“重生產,輕銷售”現象,集團財務公司采用了“四統一分”的財務策略,同時配以“資金統一”策略,使下屬企業的資金使用更加透明。由于每個下屬企業都要對自己的經營成果進行負責,且所用的資金得到了嚴格的審批和監控,他們就難以再依仗“大集團”的溫床,可以忽視全局觀念和長遠觀念進行盲目爭地位、爭產量,而是必須注重經營的業績。可以講,考核指標的改變(由生產份額到盈利水平)是下屬企業只做體力勞動不做腦力勞動得到了很好的改善。針對“重眼前利益,輕長遠利益”現象,新的“四統一分”財務策略要求整個集團資金統一,即設立內部銀行,作為內部結算中心,集團對財務收支統一管控和預算管理,實現了資金流向的源頭管理,實現了企業資金使用的嚴格控制。由于各項資金都會由全方位的財務指標進行的測試和評析,防止了企業運用資金的短期化,使企業的長遠利益得以保護。針對“財務控制系統紊亂,財務指針處于亞健康狀態”問題,新的財務策略進行了機構統一、人員統一、 制度統一的政策,使集團內部不會由于領導的不力而導致整體利益的損害。尤其是在集團內部控制混亂的情況下,下級的盲從現象得到很好的控制,統一了集團的總體目標,加大了各項財務指標控制的力度和廣度加大。
3 設計方案的針對性及預期的效果和問題。總體來講,整個策略的針對性較強,各項不良現象有了很好的對策,應該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務指標處于亞健康狀態方面,新的財務策略并沒有明確的針對性策略,使惡化的財務指標沒有很好的針對性治理。即新財務策略在宏觀上給予企業一個很好的內控發展空間,還并未從微觀上給與問題一個明確的解決,把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決,造成宏觀上的治理成果也不穩固。
(二)內控制度的整體性分析
1.海華集團企業結構簡介。海華集團是一家集房地產開發和酒店業為主要經營對象,同時還經營其他幾種業務的集團企業。海華集團下屬企業分別從事了生產、銷售以及一些如物業、加油站等其他產業。可以講,內部控制因不同產業、不同規模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內控系統不單要兼顧各個下屬單位的具體情況,同時還要使整個企業內部控制的執行具有統一性。“四統一分”在這一方面達到了一定的效果。
2.海華集團內部控制體系框架。新的內控機制是將閑散的各下屬公司的財務經營集中起來,整合以前過于分散的管理體制。海華集團企業采用的“四統一分”財務策略,橫向上,重點重建內控的統一性,并同注重整個內控系統的長期發展性。集團實現以內部銀行為中心的資金管理體制,以內部銀行作為集團全資企業、控股企業資金流程的調控中樞,統一管理和集中運作資金,實現了機構、人員、制度、資金四方面的整合,使內部銀行的作用發揮到最大,從而完成內控機制的整體性重整,應該將對于海華集團的實際情況而言,內部銀行的建立使整個集團的經營過程得到了保證,使其經營效率得到了提高。 縱向上,該財務策略采用了以財務中心為控制體系中心的方法很具長遠發展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題,降低資金的使用成本,設立地區內部財務公司,而這家公司即為現在中國招商銀行的前身。事實證明了財務中心這一策略具有發展性和實效性的。重要的是我們如何進行適應企業具體情況的具體財務中心策略設計。制定企業財務內部控制制度要考慮宏觀政策并結合企業自身情況和競爭者動向,制定合理有效的規章制度。企業要抓住主要問題,有步驟的解決實際問題,實現集團流程程序化。對于集團“四統一分”的財務策略的設計,要注重其總體結構和實際實施性。
3.內部控制體系設計的覆蓋面及與企業結構的匹配性。海華集團“四統一分”財務策略,整體覆蓋面較廣,涵蓋了集團內部各個方面的資金使用。“四統一分”財務策略依據企業內部的結構而設計,從四條線路順延匯聚至財務中心,實施了資金使用的集權。并且,財務中心這一內控概念已經被理論界和事實肯定,采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明,進行了該財務策略之后,集團的資金流的確清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。
(三) 內控制度的適用性分析
1. 資金流的改良。新的內控機制讓企業的資金流得到了很好的改良。第一,財務公司實施賬戶統一管理,各部門或下屬單位使用資金必須通過財務公司的賬戶。這樣,資金的使用就得到了密切的跟蹤,資金流的測量也得到精確。第二,統一管理后,將過去零存賬戶變成集團統一賬戶,實現了內部資金的運籌,內部貸款可以節約貸款利息支付,減少了集團的銀行利息費用。第三,實現了集團統一還貸,改變了過去一個下屬企業不能還另一個下屬企業的貸款問題。
2.資金預算的約束機制。一個現金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業,是優于一個有很大潛在收益卻無充足持續現金流的企業。在當今的商業社會中,資金的使用是一種技術,同時也是一種藝術。把握好現金的預算約束將會使企業步入健康的經營之道。海華集團的新財務策略在資金預算方面進行了約束機制的優化。對于采購環節,集團實行統一招投標制。對于項目投資方面,集團公司實行所屬建筑安裝公司與其他非集團所屬企業同等條件參與競標。對于生產環節,集團緊緊抓住成本費用開支這條主線,全面實施目標成本管理工程,模擬市場核算,實行成本否決。
3. 資金的后續管理。通過新財務策略節約的資金如何安排即為資金定額后續管理。由于海華集團性質為民營,所以大部分利潤除了用在擴大各項生產以外,同時還應投入相應的資金在建設完善內控制度上,使由其產生的資金回流服務于其發展,使其壯大完善。
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第2篇：酒店財務管控方案范文
2012年7月20日，中國民用航空局局長李家祥在國新辦新聞會上表示，全國180個機場，2011年加在一起的盈利是46億元。而記者查閱相關資料顯示，這一情況在2010年的表現是，當時運營的175個機場中，有130個虧損，共計虧損了16.8億元。然而就是在整個行業盈利情況堪憂的同時，記者了解到，“十二五”期間國內新建機場將達到一個新的量級，《“十二五”民用運輸機場建設規劃》顯示，我國要繼續增加機場數量，未來5年計劃新增機場55個以上，到201 5年，全國運輸機場總數將達到230個以上，覆蓋全國94%的經濟總量、83%的人口和81%的縣級行政單元。目前，昆明、西安、長沙、石家莊、鄭州、成都等省會城市，均已啟動或完成機場的改擴建計劃。
熱建后的悖論
作為省會城市，昆明的速度和信心更為突出一些。現有的昆明巫家壩國際機場建成于1922年，系中國歷史上第二個民用機場。該機場距離昆明市中心不到7公里，先后經過3次改擴建后，設計容量為800萬人次，而2010年度吞吐量已突破了2000萬人次。再度擴建已無條件，昆明遷建機場成為必然。根據既定規劃，遠離市區定名為“昆明長水國際機場”的昆明新機場于2012年上半年已實現轉場運營。這意味著，昆明已成為繼北京、廣州、上海之后第四個擁有國家大型門戶樞紐機場的城市。
2012年11月26日，這是西安咸陽國際機場的新建跑道校驗飛行的第一天。此前的2010年，該機場吞吐量突破1800萬人次大關，遠遠超出該年度實現吞吐量750萬人次保障能力的既定設計。由此，啟動二期擴建工程增建一條跑道成為機場擴容的選擇。在此之外，中西部城市尤其是支線機場建設將是未來中國機場建設的重點。對此，中國民航局局長李家祥介紹，“十二五”期間，我國民航業基礎設施建設將達到4250億元。其中，新建機場56個，遷建機場16個，改（擴）建機場91個，多數項目將位于中西部地區。
2002年，國務院批準《民航體制改革方案》，民航機場開始實行屬地化管理。由此，地方政府推動機場建設的熱情進一步高漲。“不能單從機場本身來看”，李家祥認為，建成一個機場就意味著帶動一方經濟。記者了解到，民航投入和產出比率是1：8。從機場業來看，國際機場協會（ACI）研究認為，機場每百萬航空旅客吞吐量，可以產生經濟效益總和1.3億美元，相關就業崗位2500個。而據國內研究機構分析，我國機場每百萬航空旅客吞吐量，可以產生經濟效益總和18.1億元，相關就業崗位5300多個。也就是說，即便機場運營本身存在虧損，但誰也無法忽視機場建成后所帶來的整體效益。
有一點需要注意的是，從近些年經營狀況看，能盈利的多是京滬廣深等地的大型機場和部分中型機場，而中西部機場七成以上存在虧損。只是這些機場規模很小，虧損量并不突出，我國機場總體上仍是盈利的。
對此，李家祥表示，民航總局的調研結果顯示，一些小機場的管理人員大約是五、六十人，一個小的支線機場一年的運營費用不超過2000萬，就可以保證機場的運轉了。現在出現一種情況，一些小機場盡管是虧損的，但是這個小機場的所在地市積極給機場進行補貼，包括航空公司飛到這個地區的補貼。像黑龍江的漠河機場，這是一個縣級機場，一年運營的費用不到2000萬元，整個機場的管理人員60人左右，這個機場修成以后，對于漠河經濟社會的發展，給漠河的旅游、物流等等方面帶來的綜合效益，一年收益是3億多元。效益比按照15%來算，3億多元的收入，直接產生的利潤就是4500萬元，補上2000萬元，還賺2500萬元。
因此，綜合效益的考量成為了機場行業持續發展的主要動力，此外，從目前全球的發展環境來看，我國的機場密度不僅低于歐美、日本這樣的發達國家和地區，也低于印度、巴西這樣的發展中國家。或許這將從另一個維度詮釋機場領域“十二五”期間所面臨的發展契機。
那么，除了綜合效率的考量，機場自身的經濟效益就無法突破么？事實上，這和機場的運營方式有著很大的關系。
運營之變
機場作為我國交通運輸體系的基礎設施，具有著基礎性和正外部性等特點。記者了解到，國外機場的運營管理方式，主要以美國和英國為代表，形成了管理型和經營型兩種。美國的運營管理方式：一是合理的功能定位。美國政府將機場定性為：“不以盈利為目的、為社會提供公益服務的公共產品，是城市基礎設施”。機場歸政府所有，由政府負責投資、建設和管理，機場管理機構多為事業化機構；以英國機場管理集團（BAA）為代表的經營性機場或機場組織：一是機場功能定位，將機場定性為經營性資產，把BAA定位成機場管理專業公司，通過多樣化的管理模式和有效地經營方式，創造最大利潤。
出于競爭與合作的市場發展戰略，目前世界主要航空公司之間紛紛結成各種航空運輸聯盟，形成了星空、寰宇一家、天合等五大全球性航空運輸業聯盟。這些結盟企業要求在全球各主要機場都能夠享受到標準化、國際化的機場服務，這種需求是促使機場間整合的重要動力。此外，機場管理體制改革使得先進的機場管理理念和模式向外輸出也是誘發機場間整合的重要因素。
2002年我國民航機場屬地化改革正式實施，除首都機場和地區機場外，所有機場均劃歸當地政府管理。2004年7月8日，隨著甘肅省所轄的蘭州、慶陽、嘉峪關、敦煌四機場移交當地政府，民航機場的屬地化改革任務基本完成。目前的我國機場主要有著集團化運營、地方政府管理下的分公司或航站制和航空公司托管模式幾種運營管理方式。其中，集團化模式逐漸成為主流：首都機場集團公司、西部機場集團公司是其中的主要代表。目前首都機場集團擁有首都機場、天津機場、重慶機場集團、內蒙古機場集團、吉林機場集團、黑龍江機場集團、江西機場集團、貴州機場集團、湖北機場集團九個省級機場公司，所轄29個支線機場。各機場以子公司的形式運營，也有的以控股方式進行管理，其上級機場集團進行行政和業務上的管理，一般會設定年度經營減虧目標，虧損由集團公司統一進行補貼。
對于集團化運營，西部機場集團總裁助理范永平表示，集團化整合提高地區機場資源的總體利用率，有利于現有機場向專業化、規模化和集約化方向轉變，提高各支線機場的運營效率。各機場在功能設置上不再追求原來“大而全、小而全”模式，而專注于根據系統總體目標和機場特點確定的一些特定的服務項目和服務對象。當然，集團化運營的模式，在政策上也有了新的支撐。除了對新建機場數量的規劃，《“十二五”民用運輸機場建設規劃》還顯示，未來將形成北方、華東、中南、西南和西北五大機場群的概念，這意味著未來機場的跨區域管理現象會更多、更明顯。
事實上，西部機場集團正是繼首都機場集團之后，全國范圍內又一成功實現集團化運營的機場集團樣本。
新絲綢之路上的集團化樣本
在不到10年的時間里，西部機場集團通過聯合重組，迅速做大做強，成為繼北京首都機場集團之后中國規模最大的機場集團之一：機場從原來的西安咸陽國際機場1個增加到目前的19家，并擁有39家輔業公司，橫跨陜、寧、青、甘等多個省市自治區。然而，多家機場資源整合的背后，并不是簡單的加法，還有人財物集中優勢的體現，以及整個西部機場集團先進管理模式的輸出。
“現在19個成員機場，目前在運行的是12個，還有7個是正在建設或者是剛剛批準。甘肅還有兩個沒有開工。我們運行當中這12個機場除了剛才說的技術輸出、業務骨干派去現場，包括資金上的支持之外，包括航線網絡的構建”，范永平表示，從市場來講，西部機場集團利用自己在民航做多年的優勢，跟航空公司良好的合作關系，在地方政府的大力支持下，在航線開發領域做了大量的工作。
記者了解到，近幾年，西部機場集團扎實推進“航空市場為主戰場”戰略，強勢推動航空主業發展，充分發揮集團化管理優勢。走出了一條經濟相對落后地區不同等級、不同規模機場共同發展的新路子。
同時，集團按照市場化運作、專業化經營、規模化發展的思路，大力發展航空延伸產業，建立起了更加符合現代企業制度要求的新的管理機制和治理模式。擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域的10個控（參）股公司，其中兩個產值過億，利潤過千萬。非航收入占到集團總收入的50%以上，達到國際先進水平。此外，根據行業發展趨勢和自身定位，集團提出了“架構新的絲綢之路，促進西部空港大發展”的發展目標，為集團又好又快地發展提供了強勁的思想動力。
當然，在集團運營模式和思想文化輸出的過程中，信息化是一個重要的抓手。2008年，集團公司獲得“中國企業信息化500強”榮譽稱號。“從信息化對集團管理的支撐方面來看，我們新聯合重組一個機場，首先我們的網絡就達到這個地方，其次是視頻會議到，再次是生產經營管理和辦公平臺要到”，西部機場集團悅泰科技董事長權生華表示，現在集團新建成的辦公自動化系統，只要有一個新的企業進來，系統就會延伸到他們這個企業里面，企業的辦公環境和辦公要求就和集團的標準統一起來了。
而從業務管控方面，剛組成集團公司的時候，每個單位都是不同的財務系統。權生華表示，第一，從2009年開始，到現在整個ERP系統基本上已經建設完成。從財務方面來說，全集團所有的成員機場使用的是一套帳，所有的財務科目都統一了。統一的口徑進行統一的管理；第二從人力資源上來說我們也使用了一套系統，所有單位的人員情況和每個人員的具體情況，對集團來說都是可以實時掌握，隨時變動的；第三是資產管理，我們給集團公司所有的成員企業，夠得上固定資產管理范疇的設備、設施，我們都建立了設備管理卡片，在集團這個層面來說，每年要查帳或者是要進行大規模維修，管理人員直接進入系統里面就能調出它的管理資料，管理口徑都是統一的。可以說，集團化運營，是機場提升經濟效益，降低成本，提升運營效率的必然之路。
悅泰科技：獨立的IT公司
值得關注的是，在整個集團信息化建設中，西安悅泰科技有限責任公司起到了重要的作用，而他的角色有些特殊。一方面，它是西部機場集團的下屬單位，承擔著整個集團的信息化基礎建設和維護；另一方面，公司又是獨立法人，在經營上自負盈虧，這就意味著，這是一家從公司IT部門獨立出來的企業。
在記者拿到的公司資料上，有著這樣的描述，西安悅泰是西部機場集團專業從事系統集成、應用研發、智能建筑、弱電設計、機電安裝、無線通訊和安防技術等業務的高科技成員企業。公司成立于2001年，注冊資金1000萬元，被認定為國家高新技術企業，通過了IS09001-2008質量體系認證，擁有9個國家計算機軟件著作版權，取得機場空管及航站樓弱電系統專業承包、電子工程專業承包、智能建筑專業承包、公共安全防范技術等專業資質，已形成完整的集設計、研發、建設、運維為一體的產業鏈。
對此，權生華解釋，公司的前身是集團的信息中心，當時面向整個集團進行服務，但是2001年以后公司成為一個完全的經濟實體。他表示，在成為獨立法人后，公司在做機場做業務的時候，就根本不再區分業務是來自集團內部還是外部。
當然，獨特的企業背景，使得西安悅泰在整個鏈條中，往往處于系統集成商的角色，而在鏈條下游的合作上，目前，其與H3C、微軟、西門子、清華紫光、航天航空系統、高校科研院所、IBM等國內外知名廠商、機構都建立了密切的合作關系，成功躋身行業內一流的IT集成商行列。
其中，咸陽機場T3航站樓的網絡就是西安悅泰與H3C合作共建的項目，在項目驗收時，集團領導對機場的信息管理中心，對于系統采用的雙核心、雙匯聚、雙鏈路架構，三維碰撞、數據建模分析、H3C第二代智能彈性架構虛擬化技術IRF2和西部機場集團自主研發的SmartMQ消息中間件，以及安檢系統新增的身份證自動驗證、手機值機旅客驗證、航班動態提醒等功能都予以了充分肯定。
值得一提的是，T3安檢系統是悅泰科技公司專門針對大型樞紐機場研發的新一代產品，具有高峰小時10000人次的處理能力。其自主研發的消息中間件SmartMQ，新增了二代身份證自動驗證、手機值機旅客驗證、隔離區正確性辨別、航班動態提醒、暫存遺失物品管理和單據打印等功能，為旅客提供了快捷安檢、體貼服務。此外，T3航顯系統備受廣大旅客稱贊，功能強大的頁面自定義編排使得航班顯示更為靈活多樣，可集中顯示某個航空公司的航班、某個時間段的航班、某種特殊性質的航班以及不正常航班信息等。并且，在T3停車場系統中，客運管理系統可實現道路、車檢、調度、售票、檢票、營收結算、統計分析等系列管理的信息化；樓宇自控系統可對排風、通風、空調冷熱水、全空氣變風量進行自動控制；標識引導系統通過特定的視覺符號，以簡潔的圖形為旅客清晰指示各個流程。
