經濟管理培訓課程精選(九篇)

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第1篇：經濟管理培訓課程范文

本文旨在從加強中高職院校學生財務管理能力培養的必要性、學生創業中財務管理方面存在的問題及創業財務管理能力培養的主要內容進行闡述，目的通過課程頂層設計和合理安排，提升學生創業財務管理能力，確保學生創業的成功率。

關鍵詞:

創業教育;財務管理;能力培養

0引言

當前，在國家鼓勵大力推動“雙創、四眾”的大環境下，全國各地掀起了創業熱潮，推動我國經濟轉型發展，出現了各類新技術、新產業、新模式、新經濟。在各類創業大潮中，學生成為了創業的生力軍，但由于學生創業群體缺乏實際的企業運營管理經驗，特別是財務管理經驗，致使學生創業項目因為財務運營管理不當而失敗。因此，在中高職院校加強在校學生創業財務管理指導，提升學生創業群體財務管理能力十分必要，這既是中高職院校適應新經濟發展的教學需要，也是廣大學生自主創業的客觀需求。

1培養學生財務管理能力的必要性

1.1創業財務管理的含義

創業財務管理(FinancialManagement)是在特定的創業項目運行中，關于創業資產的購置(投資)，資本的融通(籌資)和項目經營中現金流量(營運資金)，以及創業項目利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。

1.2加強學生創業財務管理能力培養的重要意義

1.2.1提升財務管理能力是學生創業的現實需要

財務管理是大學生創辦企業必須掌握的基本技能，也是創業啟動運營的第一步，更是推動創業項目順利實施的現實需要。一是創業項目投資管理的需要。創業項目的投資管理是一項系統工程，不僅僅停留在融資辦企業層面上，而是它包含了項目財務管理即資金管理整個系統，包括融資、財務預測與外部稅務、銀行的工作，需要對投資創業項目的前期資金的測算，包括項目本身的投資及項目運營所需的人力、物力等服務成本的測算。二是企業正常運營管理的需要。三是資本運營規范操作的需要。創業項目的財務管理就是對項目的資金運動和價值形態的管理，主要是以成本管理和資金管理為中心，透過價值形態管理，達到對實物形態的管理，創業項目財務管理必須遵循財務管理規章制度，特別是財務往來在程序的合法性和財務賬目管理的規范性，這關系到創業項目能否依法有效地運作。

1.2.2加強財務管理貫穿學生創業的全過程

從預測啟動資金到籌集資金，會記帳目的設立到會計信息的記錄，從成本核算到流動資金的風險控制，都離不開財務管理。因此，加強學生創業財務管理能力提升是學生成功創業的基礎和前提。貫穿于學生創業的全過程和各個方面。一是創業項目啟動前資金的籌措和管理需要必要的財務管理知識，統籌規范投資資金的管理，或組織符合條件的財務管理人員成立財務管理部門都離不開必要的財務管理知識;二是在企業日常經營活動中，財務管理延伸到企業經營的各個角落，每一個部門，每一個職工都會通過資金的使用過程和財務部門發生關系，每一筆資金的合理使用都受到財務部門的把關和審核，受到財務制度的約束。

1.2.3實施財務管理培訓是學生創業的重要保障

中高職院校學生的專業素質相對較好，但實施創業體現的是一個人的綜合素質，僅就創業活動的運營的好壞上講，最終將體現到財務成果上來，通過財務管理可以分析企業經營活動的執行情況，并分析存在的問題和找到解決的方法。創業活動決策是否正確，經營是否合理、風險是否可控、產品是否暢銷、員工是否滿意，這些指標都能在企業財務指標上得到反應。因此，加強財務管理培訓是學生成功創業活動健康成長的重要保障。

2培養學生創業財務管理能力的導向性

2.1增強創業財務管理意識

理理念，更談不上合理的作法。導致創業者不能很好地分析和利用財務信息，使財務管理工作處于較為混亂狀態。為此，盡管學生選擇創業的原因各不相同，但強化學生創業財務管理意識，增強學生創業財務管理思緒，變被動培訓為主動學習，使中高職院校的在校學生在掌握一定的專業特長基礎上，加強創業理理念，更談不上合理的作法。導致創業者不能很好地分析和利用財務信息，使財務管理工作處于較為混亂狀態。為此，盡管學生選擇創業的原因各不相同，但強化學生創業財務管理意識，增強學生創業財務管理思緒，變被動培訓為主動學習，使中高職院校的在校學生在掌握一定的專業特長基礎上，加強創業財務管理知識學習，著力解財務管理知識缺乏這一創業和企業正常運營的致命傷。

2.2突出專業管理基礎作用

缺乏專業的財務人員及財務人員素質不高的問題是大學生創辦企業中普遍存在的現象。大學生創業企業成立之初，由于資金有限，許多大學生創業企業都沒有專門的財務人員或兼職兼任。因此，一方面，在一般情況下，學生創辦企業的財務人員沒有完整的、系統的財務管理理論知識，這就會造成財務工作的遺漏、錯誤，甚至產生財務風險。另一方面，學生創辦企業的財務基礎工作缺乏規范的基本程序。原始憑證缺失、記賬憑證填制不規范、憑證的傳遞與保管工作缺位、財務報表不完善或是根本沒有財務報表等都是大學生創業企業缺乏規范的基本程序的表現，使學生創辦企業的財務人員往往難以有序的開展工作，財務信息業無法有效地反映企業財務狀況，最終會導致企業財務工作混亂，給企業的運營造成很大的財務風險。

2.3提升學生投資融資和防范風險能力

投融在創業活動中，起著至關重要的作用，是學生實施創業項目的重要前提。學生創業在成立企業之初，由于創業者缺乏和銀行、政府與其他企業之間穩固的合作關系，大學生很難建立起一個正常的社會關系網，由此而造成融資能力弱。缺乏對地方政策的研究和了解，無法快速高效的利用政策資源，申請地方扶持資金和其他輔助企業發展的政策也是創業者融資能力弱的具體體現。

3培養學生創業財務管理能力的針對性

面向學生創業群體開展的財務管理方面創業教育，不能大而全，要突出重點，注重聯系學生創業實際，根據學生創業群體在財務管理中存在的主要問題，有針對性的開展培訓。在注重財務知識等理論能力的培養的基礎上，側重培養學生財務管理的實際操作能力，搭配實習實踐，在滿足創業者基本需求的前提下，提高財務管理工作的規范性。

3.1科學設置培訓課程

學生財務管理培訓的課程設置，要堅持實用性、突出基礎性、把握方向性的原則，由淺入深，循序漸進，系統全面，科學安排人員和課時，學用結合，重點要通過學習，引導學生建立經濟、管理學習基礎，培養學生自學能力對學生創業群體更好的認識經濟規律和管理手段依然具有重要意義。具體的課程設置上，應當從經濟學、工商管理、會計學、管理學、微觀經濟學、宏觀經濟學、統計學、經濟法、市場營銷學、證券投資與期貨、財務管理、成本管理、公司財務案例分析、國際財務管理、商業銀行經營管理、審計學、項目評估、稅法等相關專業教材中，按照授課要求和實際需要，統籌規劃授課內容，重點培養學生經濟學、管理學基礎知識，稅法、公司法等相關法務知識，會計核算基礎知識，項目評估基礎知識和風險控制基礎知識。

3.2強化基礎知識培訓

創業財務管理對于中高職學生來說是一門新課程，培訓要突出財務管理的基礎知識培訓。一是加強財務賬目管理知識的學習。包括會計法、企業會計制度、會計準則、稅法與納稅籌劃、財務管理計劃與分析、成本與預算、風險管理等方面知識。二是加強業務往來財務賬目知識的學習。重點學習內部會計控制規范———采購與付款、內部會計控制規范銷售與收款，規范往來帳目管理，提高企業流動資金利用效率，降低企業財務風險。三是加強投融資知識的學習。

3.3用好政策規范操作

目前，從中央到地方均面向創業企業出臺了各類扶持政策，但學生創業群體普遍對政策了解不深，運用政策能力不強。對此，學校應該成立課題研究小組，系統歸納總結當地可供學生創業者利用的各類產業、資金扶持政策，并詳細講解相應的申請流程，列出需創業者提供的各類材料證明，幫助創業者迅速了解相關政策的獲得方式。要加強財務管理規范性操作的學習，旨在通過結合創業公司運作過程中的實際需要，培養創業者熟練掌握財務管理軟件操作、規范票據整理，以及讀懂和分析財務報表的能力。根據課程特點，財務管理規范性操作的學習應該以實際操作和案例分析為主，知識點講解為輔，通過實驗設計、模擬操作等手段，強化學生創業者的動手能力，培養學生養成規范、標準的財務處理流程和操作方式，認識和了解財務軟件的操作邏輯。

3.4注重實踐能力的提升

財務管理能力的培養，不能僅僅依靠書本知識的學習，更需要實際操作將學習到的知識融會貫通，運用到學生創業者的實際工作當中。因此，學校應該充分利用校企合作這一平臺，積極組織學生創業者深入創業實踐基地或合作實習企業，通過代崗、頂崗等方式，讓學生實際操作了解企業財務工作的具體流程和操作細節，通過與企業家、財務工作人員的直接溝通交流，了解企業運營過程當中最核心的財務管理問題。

參考文獻:

［1］蘆杰．關于中專財會和會計電算化專業學科設置的構想［J］．中國林業教育，2000，(02)．

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［3］王化成．財務管理(第四版)，中國人民大學出版社，2013．

［4］劉淑蓮．高級財務管理理論與實務，東北財經大學出版社有限責任公司，2015．

第2篇：經濟管理培訓課程范文

【關鍵詞】 培訓效果 培訓需求 培訓制度

一、企業培訓中常見的問題

1、培訓工作不被重視，培訓定位不準確

企業領導層往往對培訓工作不重視，認為培訓得不償失，一方面培訓需要花費資金，但又不能馬上產生效益；另一方面人力培訓周期相對比較長，擔心培訓后的人才又可能“跳槽”。用人部門經常認為培訓是浪費時間，耽誤生產，不太愿意配合人力資源部門的培訓工作。人力資源部門認為培訓體系建立工作難度大、不容易看出成績，不愿意去做。有些受訓者認為企業培訓只是走過場，對自身發展沒有多大幫助。

2、缺乏綜合培訓需求分析，培訓課程內容缺乏系統性

這是一個普遍的問題，我們的培訓總是由于公司出了問題時，管理層才匆匆決策要求推出公司員工培訓，而培訓的內容也總是圍繞相應問題所提出的某些看起來最迫切的需求。實際上，這是一種非常被動的模式，是一種典型的問題發生―要求培訓的問題驅動模式，很少有管理者冷靜地考慮公司究竟需要培訓什么，為什么每次培訓都只是充當馬后炮？這是第一個內容缺乏系統性的表現；另一個表現在于培訓總體規劃和組織混亂，不能夠使培訓內容體系性一目了然，主要原因在于缺少層次分解、合理組織。

3、培訓課程設計不科學，組織性不強

目前大多數企業員工培訓偏重于課堂教學，培訓時往往以教師為中心，培訓缺乏雙方交流與溝通。這種方式與案例式培訓、角色扮演培訓、工作輪換培訓的效果相差甚遠。而且培訓的模式多局限于“培訓師講、學員聽、考試測”的三段“填鴨式”的講授模式。培訓方法單一，學員感覺枯燥無味。再者，企業培訓的內容包括知識培訓、技能培訓、態度培訓，有的企業只注重技能培訓，對企業文化的傳承、組織習慣的培養卻很少涉及。在培訓時間選擇上，有的培訓選擇在晚上，有的選擇在周五，與受訓人員的工作、生活習慣相沖突，容易引起受訓人員的反感。

4、培訓效果缺乏跟蹤和評估

很多企業的培訓缺乏一個系統的培訓效果評估體系。企業注重的往往只是培訓資金或者是培訓方法等問題，并不重視對培訓效果的評估，這也是很多企業沒有建立完善的、系統的培訓評估體系的原因，也導致不能保證系統評估培訓的有效性以及對培訓效果進行針對性的改進，也無法形成培訓與提高員工技能的良性循環。

5、培訓成果缺乏轉化環境，培訓對績效改善不明顯

企業培訓的目的就是改善員工行為與工作績效，以提高工作效率和企業利潤，然而大部分企業看不到好的效果。據2012年調查統計，企業認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占5%。培訓后員工返崗工作，需要一個可以將培訓成果轉化為企業效益的工作環境。這種環境包括上級領導的支持，同事間的溝通、互助，資金、配套設施和相關政策的扶持以及時間等因素，只有種種因素相互配合才能將培訓成果有效地轉移到實際工作中去。但在現實工作環境中，經常會出現領導不支持、同事不配合、時間緊迫、資金短缺等情況，從而嚴重影響培訓效果的轉化，使得企業只見培訓，未見成效。

二、提高企業培訓有效性的對策分析

1、強化對管理者的培訓，提高管理者對培訓重要性的認識

企業應強化從企業領導者到一線主管的人力資源管理培訓，提高管理層的人力資源意識并掌握一定的管理技巧。企業管理者也應認識到在知識經濟時代，培訓是企業的一項經常性投資。企業員工的培訓工作也只有得到領導的大力支持、用人部門的配合、員工的響應，才會流暢順利。培訓不僅能幫助員工提升知識和技能，還是調動員工的積極性、增強員工的歸屬感、培養組織習慣、為企業培養一流人才和團隊的重要手段。

企業可以從以下途徑提高管理者對培訓的認識：首先，加強對管理者和組織者的培訓，通過有效案例，說服領導，引起決策層的重視；其次，定期將培訓的實際成果告知給包括決策層在內的各級培訓參與者；再次，使培訓工作成為全員參與的企業級行為。

2、科學設計培訓方案，靈活選擇培訓方式

（1）注重培訓需求調查分析。培訓需求分析是保證企業培訓具備相應有效性的必要手段，科學的培訓需求分析能夠從企業發展整體利益、部門利益以及員工個人具體情況幾個角度來作出客觀評估，并根據相應的實際評估結果給企業提供相應的建議。一般來講，培訓需求就是通過工作職位分解法、任務分解法、錯誤分析法、成效評價法、問卷調查法、座談法等手段發現實際工作與理想工作之間的差距，并找出產生問題的原因，分析員工的知識、態度、技能與問題產生的聯系及影響大小，找出關鍵因素，從而發現潛在的培訓需求。

培訓部門將培訓需求結合企業自身發展的情況、組織過程的性質、人員的發展階段以及組織文化特點，按不同崗位、不同學歷、不同技能的要求安排培訓內容、確定受訓的對象，并制定相應的培訓計劃。

（2）明確培訓內容。企業培訓應該具有很強的針對性、多樣性、科學性、集中性和時代性。企業內不同層次、不同部門的員工需要接受的培訓內容各不相同。即使是同層次、同部門、同一個員工不同的時間、不同的工作性質，其所需接受的培訓也不相同，應針對不同的培訓對象來設計課程。不同層次的管理人員需要培訓的內容不同。一般而言，高層管理者需要培訓的內容有新的企業觀念、企業經營理念、適應及改造環境的能力、領導控制能力等；中層管理者需要培訓的內容有人際關系、管理基礎知識、領導控制能力、作業管理等；基層管理者需要培訓的內容有人際關系、培養下屬、指導工作等。

（3）改革培訓技術和方法。培訓的方式方法是實現培訓計劃各個目標的重要保障，它是滿足需求、傳遞知識的橋梁。企業的培訓活動應根據企業資源配置的情況，正確選擇科學有效的方式方法，才能達到更好的培訓效果，實現預期目標。究竟采用何種培訓方式應根據培訓的目的、目標、對象、內容和培訓經費以及其他條件來決定。總之，不要用傳統的觀念認為培訓都應集中到課堂才算培訓，但是每個培訓都應使用相應的工作任務表和培訓指南，以便及時跟蹤培訓進度和效果。

（4）慎重選擇培訓師。培訓師是培訓活動的主導者，直接決定著培訓的現場效果，還決定著培訓內容和培訓方式。企業應慎重進行培訓師的選擇，必須具備以下特征：具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識、對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗、具有培訓授課經驗和技巧、能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具、具有良好的交流與溝通能力、具有引導學員自我學習的能力、善于在課堂上發現問題并解決問題、積累與培訓內容相關的案例與資料、掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題、擁有培訓熱情和教學愿望。

此外，許多企業傾向于委托專業培訓機構進行培訓，而忽略了內部培訓資源力量的發揮。企業內部的培訓師對企業各方面比較了解，能使培訓更具有針對性，有利于提高培訓效果；同時，與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢，培訓相對易于控制，教師資源成本也低。因此，建立內部培訓師并充分發揮其作用有助于提高培訓效果。

3、加強對培訓全過程的評估

培訓的評估也不僅僅是對受訓人員事后的檢查和打分。評估意義的體現來自于對培訓過程的全程評估，可以及時避免一些不必要的損失。及時的評估還能增強一些培訓的效果。比如對受訓人員的反應評估、學習評估，可以促進受訓人員的自覺性；行為評估為企業選拔人才提供參考；結果評估讓企業看到了培訓后的直接效益。只有通過全方位的評估和檢查，才能使培訓收到實效。

4、加強培訓組織協調工作

組織協調是指為完成一定的任務而對人、財、物及各種資源進行安排、調配、整合的過程。在計劃的執行過程中，只有分清輕重緩急，有條不紊地、充分利用各種資源，合理的安排和調度，培訓工作才會得以順利進行。培訓部門應當有責任就每次培訓進行細致的安排，或提供必要的后勤保障服務。

5、積極創造條件，引導培訓成果高效轉化

員工在培訓中所學到的內容必須運用到實際的工作中去，這樣培訓才具有現實意義，否則培訓的投資對企業來說就是一種浪費。一般來說，企業要培養有利于成果轉化的良好氣氛要做好以下兩方面工作：一方面在員工的日常工作中提供運用所學知識和技能的機會，并鼓勵員工使用所學知識和技能；另一方面要對員工因使用新知識或新技能而造成的暫時性的問題或績效的降低給予理解和支持，保證員工不因為應用所學而受到打擊，同時并應對員工因使用所學知識和技能而取得的工作成績進行表揚和獎勵。

6、培訓與其它激勵措施相結合

培訓對于企業來說是為了效益回報，而對受訓者來說，雖得到自身素質的提高，但未必在其它方面會獲得滿意的回報，如果他們得不到，就會有“跳槽”的想法。企業應該用好“培訓、評估、激勵”相結合的培訓激勵機制，充分發揮它的整體效應，使員工產生積極性并調控自己的學習行為、主動參與學習過程，最終收到培訓的預期效果。

三、結語

企業培訓工作，是企業一項面向未來的系統工程，是企業提升競爭力的重要保障。企業管理者必須提高對培訓工作重要性的認識，人力資源管理部門要從實際情況出發進行培訓需求調查分析，設計適合的培訓方法、選擇靈活的培訓方式，加強對培訓全過程的評估，最后企業要創造條件引導培訓成果的轉化，并把培訓同其它激勵措施有效地結合起來，以提高培訓的有效性。總之，提高企業培訓效果是加快培訓各種高素質人才的有效手段，應被企業經營管理者們提高到戰略的高度來認識。

【參考文獻】

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[5] 朱耘：2011中國企業培訓現狀調查[EB/OL].http：//，2012-03-09.

第3篇：經濟管理培訓課程范文

關鍵詞：戰略導向；績效管理；研究G單位

一、戰略導向的績效管理體系的內涵和作用

1、戰略導向的績效管理體系的定義

戰略導向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰略目標層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，并在執行過程中對存在的問題進行持續有效的溝通與修正，最終達到改進組織與職工的績效、實現雙贏的目的。其出發點和歸宿是實現組織的戰略目標，同時全面提升職工的素質水平；實質是通過動態雙向的溝通，從而提高績效、實現戰略目標。

2、建立戰略導向的績效管理體系對組織發展的作用和意義

（1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優勢，實現其戰略目標。建立戰略導向的績效管理體系，既是構想描繪組織愿景和使命的過程，又是把組織戰略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰略，使得職工的個人目標與組織的戰略目標相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實現有效管理。通過戰略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關系，而是在組織的戰略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰略，同時通過績效反饋及時了解職工的工作狀況和想法，促進了組織戰略和個人目標的有機結合，使管理者和職工間的關系變得和諧統一，調動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個人績效，實現自我價值。戰略導向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內容與要求，另一方面可以看清自身表現與組織需求之間的差距，從而促使職工根據組織的戰略目標，充分發揮主觀能動性，努力提升績效、實現價值。

二、G單位的整體概況和績效管理的模式

1、G單位的整體概況

（1）業務發展情況。近年來，G單位業務發展迅速、成果顯著。一是戰略研究服務重大決策，承擔開展廣東省“十三五”科技發展規劃研究以及各市、縣、鎮各類規劃的研究與編制任務；二是以統計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統計分析報告，服務管理決策科學化；三是以高新區管理決策研究為重點，服務高新區創新發展；四是公益性科技文獻服務多項指標位居全國前列。各項業務的開展為促進地區科技進步和經濟社會發展起到了重要的推動作用。（2）人員結構。G單位擁有一支水平高、專業門類較齊全、研究咨詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數共91人，按學歷分類，碩士研究生以上學歷35人，本科學歷40人，本科以上學歷人員占比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員占比為76%。可見，G單位的業務范圍主要是開展科技領域基礎性、前瞻性、戰略性、公益性方面的研究，為國民經濟和社會發展提供科學的理論、方法、數據和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納并擁有一大批高學歷、具備專業知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。

2、G單位績效管理的模式

G單位的績效管理基本上等同于績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結會，會議將提出并布置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態度（20分）、工作能力（35分）和工作業績（45分）3個考核維度組成；相應維度下設責任心、專業知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標。各科室負責人根據職工的季度總結和一季度以來的工作表現評定考核分數和等級，并對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金發放比例、系數、數額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統一的表格撰寫年終總結，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內容，沒有設定考核指標，僅以部門為單位采取自評和互評的方式評定優秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰略導向的績效管理所使用的關鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。

三、G單位績效管理存在的問題

1、績效管理與發展目標脫節，個人與組織目標結合度不高

在績效管理過程中，能否將戰略目標層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰略實施的關鍵。但是G單位各部門的績效目標很多時候不是逐層分解自單位的戰略目標，而是部門為了完成工作任務、個人為了提高自身績效而設立的；尤其是個人對于組織目標不甚了解，認為組織目標高高在上，與個人目標關系不大。這就使G單位的績效管理與其戰略目標發生了脫節，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現象。這將無法引導所有職工趨向單位的戰略目標，也難以促使每位職工都為單位戰略目標的實現承擔責任。

2、將績效管理等同于績效考評，不利于實現組織目標

績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是已發生或已形成的績效；而績效管理是一個系統，更關注的是未發生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結點，它只是績效管理的其中一個環節。G單位的績效管理基本上僅限于績效考核，職工被動接受工作任務，甚至不了解該項工作的目的。中高層領導即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務報酬，那么考核結束對于表現一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認清差距、提高績效并無很大幫助。將績效管理等同于績效考評，缺乏對職工行為的引導，對于個人來說，不利于改善個人績效；對于單位來說，也難于實現其戰略管理目標，違背了績效管理的根本目的。

3、績效考核指標設計不合理，難以發揮考核的激勵作用

G單位的績效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問題主要表現在：一是沒有根據單位不同階段的戰略目標和科研人員的工作特點來進行定性和定量考核指標的設計；二是未根據單位內外部環境的復雜變化形勢尤其是沒有結合近些年來事業單位面臨的各項重大改革來對考核指標做出相應調整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時俱進和因崗而異的考核指標體系沒有從組織戰略的維度來設計，不能準確評價職工的業績和能力，不利于激勵職工和培養人才。

4、績效考評方法簡單，績效考核流于形式

G單位的考評長年采取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結果，上報領導層后還將再次研究討論并得出最終的考核結果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學的衡量機制。

5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環節

績效溝通應貫穿于整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬于傳統的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實施以及如何實現進行充分溝通。績效監控和輔導不夠及時和有效，上級領導由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續的關注度，也疏于對職工進行及時、到位的指導。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結果；而對于季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分數成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現科室負責人不說，職工也不好意思去問的現象，反饋環節嚴重缺失。可見，在績效管理的各個環節，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優劣勢，也不利于共同總結經驗教訓，從而提高績效水平。

6、對績效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績效管理培訓

G單位非常重視單位業務的發展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發展所起重要作用的認識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負責人是實施的主體，起著橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標負責，另一方面要對部門職工的績效改進負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過于集中精力追求業務成績，各部門尤其是業務部門的考核者極少參加有關管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執行層的缺乏專業素養，必然不利于建立有效的績效管理體系。

四、戰略導向的績效管理體系的構建路徑

1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性

績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內需要完成的工作任務和績效目標并最終達成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準路線、認清目標，另一方面提高職工對績效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處于各項事業單位改革中，其績效計劃應根據單位內外環境的變化而適時調整，部門和職工的績效目標也應隨之有所改變。

2、持續進行績效監控和輔導，幫助職工改進個人績效

在明確績效計劃后，只有持續不斷的監控績效和進行輔導，才會有好的結果。G單位的管理者進行績效監控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關鍵時間或績效數據，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過于主觀或慣性，而是有事實和數據作為依據的。在績效監控的同時，G單位的管理者還要根據績效計劃，對職工進行持續的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰略目標，另一方面在輔導的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。

3、認真組織開展績效考評，采取科學合理的考評

指標和考評方法首先，設立科學的績效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發展”為目的和有助于單位改善內部管理的。因此，考核指標應來自于組織戰略目標的分解，要從組織戰略的角度來確定績效是“考什么”。其二，根據不同的崗位性質和責任大小對考評對象合理分類考評。就G單位而言，其屬于科研類事業單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務型，分別對應專業技術崗、管理崗和工勤崗，根據每一類型的崗位特點設置具體的考核目標和指標。如科研型人員應側重于科研能力和素質，管理型人員應側重于管理能力和效益等。其三，指標的設置應注意定性和定量相結合，尤其應注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現性。其四，指標設置要密切結合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發和調動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結合自身的單位性質、考核目的、工作內容、人員特點、執行成本以及文化氛圍等方面進行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關鍵性指標為核心的關鍵績效指標法進行考評。

4、及時進行績效反饋，有利于職工認清差距和找準努力方向

績效考核結束后，職工有權利了解在這一考核周期內自己的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合標準要求，這便于使職工對自身的績效表現有清楚、客觀的認識。前面提到G單位的績效反饋環節嚴重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結束后，主動與職工進行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現、優缺點、進步與不足、下一階段的行動方向和目標進行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開放性和互動性。績效面談要注意一方面要向職工傳遞單位的戰略目標，另一方面要結合戰略目標及時提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。

五、構建戰略導向的績效管理體系的保障措施

1、落實組織保障，組建績效管理的領導和執行機構

要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領導的重視是基礎。G單位應成立以單位領導和人力資源部負責人為主要成員的績效管理領導委員會，負責績效管理的審查、監督和決策等工作；委員會下設人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負責績效管理的培訓、指導和執行等日常性工作。G單位應通過績效管理領導委員會規劃單位的愿景和使命，設定單位的戰略目標；通過人力資源部績效管理小組密切聯系職工，灌輸績效管理理念，引導部門和職工規范有效地實施績效管理。組織保障是構建戰略導向績效管理體系的基礎。

2、加強制度保障，使戰略導向的績效管理深入人心

當今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰略導向的績效管理也應如此，因為組織的戰略目標要層層分解到個人，而組織目標的實現依賴于每個人以組織目標為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰略導向的績效管理深入人心。具體應體現在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導和反饋、可以保持暢順持續的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會并明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續不斷地輔導和修正，提高個人績效；第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關系，讓績效管理在愉悅的氣氛中進行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標和組織戰略目標緊密相連，充分考慮個人發展，讓個人也能享受到單位發展的成果。

3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓工作

管理雙方在績效管理過程中均占據非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設計者又是績效管理的監督者。G單位應充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓和學習，并不斷進行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關鍵。最后，要開展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心愿意參與績效管理，才能真正發揮戰略導向績效管理的作用。

參考文獻

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