工程項目計劃管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程項目計劃管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程項目計劃管理范文

為了項目計劃管理的順利實施，促進生產，加快工程進度，確保工程質量，更好的進行各工序施工與控制，根據項目部的工作實際，體現獎優罰劣的原則，制定本辦法。

1、總體施工組織計劃由項目部按照合同文件要求和投標書的承諾，結合工程實際制定。年度施工組織計劃由項目部根據總體施工計劃及上級要求制定。月度計劃根據年度施工組織計劃和工程進度實際制定并分解下發到各分部。

2、各施工分部須根據計劃要求合理組織人力、物力、資金，周密安排，制定出年、月、旬計劃及確保計劃實施的措施并落實，用旬計劃來確保月計劃的完成，用月計劃確保年計劃的完成。

3、項目部根據工程進展狀況，對照計劃安排，每旬落實一次，發現旬計劃未能按時完成的，有權要求相關分部對下旬加大投入，確保計劃實施。若卻因客觀原因無法進行某計劃施工，由項目部根據工作實際對該項計劃進行調整。

4、月計劃的實際日期為每月的月初至本月的月底，各分部必須在每月的月底填寫本月計劃完成情況統計表和下個月工作計劃表（包括工程量及工作量），并上報項目部，由項目部進行核實。上報的工程數量必須真實，不能漏報、瞞報、虛報。若未能按期上報，當月完成工程量按當月計量支付數量計算。

5、為維護計劃的嚴肅性，調動各分部的生產積極性，項目部將根據各分部完成計劃的實際情況給予一定數額的獎罰。計劃完成情況按月度考核，月底兌現。對完成月度計劃的分部，給予2000-10000元獎勵，具體數額根據實際情況由項目部決定。對未能按計劃完成任務的分部，扣罰計劃工作量與實際完成工作量差額的2-8%，以現金形式繳付或者在計量支付中扣留，作為計劃管理的獎勵基金。

6、當某分部的工程進度嚴重滯后且對十合同整體進度產生重大影響時，項目部將根據具體情況對該分部工程量進行分割，將部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能滿足整體工程進度要求時，項目部請示公司后將對該分部清除出場，對此造成的經濟損失由該分部自己承擔。

7、項目考核的內容主要有：

(1)、計劃管理：對每月的計劃，項目部將把工作量落實到各分部的每個工程項目中，各分部要把工程項目計劃落實到人，督促計劃完成。對只完成工作量而沒有完成工程項目，視為未完成計劃；對未完成工作量而只完成工程項目，但確因計量或者單價變動原因未完成工作量的，視為完成計劃；對即完成工作量又完成工程項目的，視為完成計劃。計劃管理既要看工作量，又要看形象進度。

（2）、質量管理：各分部施工過程中要始終堅持“百年大計，質量第一”的原則，采取全員抓質量的管理辦法，確保工程質量始終處于受控狀態。在對每月完成的工程項目進行考核時，如果出現質量問題的，一律按未完成計劃處理。同時如果出現重大的質量問題，各分部除承擔返工等損失外，項目部將另外給與嚴厲的處罰。

（3）、試驗管理：材料試驗必須跟上工程進度，按規定的頻率進行試驗，且試驗能滿足工程進度的要求，如果試驗不能滿足工程進度要求，或未能滿足工程質量要求的按未完成計劃處理。

（4）、資料管理：資料管理必須要由專人管理，專人填寫，填寫要規范，對已完成的工程必須及時安排填寫完畢，并由監理簽字后存放。對完成較好的視為完成工程計劃；對資料整理不及時、不完善的按未能完成工程計劃處理。同時如果因資料整理不及時不規范對十合同工程計量造成重大影響的，項目部除延緩支付相關分部的計量款外，將另外給予一定的經濟處罰。

（5）、安全管理：各分部必須堅持安全第一的原則，時刻繃緊安全生產這跟弦。在施工過程中，各分部必須安排專人負責日常安全生產管理、巡查、排除隱患，確保不發生安全事故。一旦發生安全事故，各分部除承擔全部損失外，項目部將另外給予嚴厲的處罰。

第2篇：工程項目計劃管理范文

關鍵詞：國際; 項目 ; 進度 ; 管理

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

1、計劃編制的重要性

目前，建筑施工企業是勞動力密集型企業，其主要任務是在總承包商或業主確定的時間內完成業主建設投資，使項目盡快建成投產。項目的建設在立項、審批、采購、招投標和施工階段，計劃進度工作都十分重要，而在項目施工階段尤為突出，科學系統化的施工進度計劃能起到“龍頭”的作用。其好壞直接關系到項目能否順利進行和按期投產，關系到項目資金的回籠和其是否有經濟效益。一個企業完整的施工計劃體現了其對所承攬項目的時間、資源和費用的詳細安排，無論是材料采購、資源調遣、現場施工安排和資金運用，均圍繞其進行。因此，是否有一個全面、優質和切實可行的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關鍵。

2、P3 軟件應用于計劃進度管理

網絡計劃技術，特別是美國P3 軟件（Primavera Project Planner）在我國建筑業的引入與應用，使網絡計劃技術在工程項目控制管理中日益發揮重要作用。公司在投標約旦凱米拉復合肥工程、惠州殼牌乙烯等工程時，承包商規定必須使用P3系列軟件進行工程計劃進度、投資和合同事務等方面管理。作為計劃工程師不但要有工程方面專業知識，還要能夠運用現代項目管理軟件，編制的計劃進度要全面細致，確保總體進度目標及各工序目標與業主（總承包商）一致，合理配置項目施工資源，有效組織反饋控制，達到施工過程各階段性目標及各單元按計劃工期高標準交付業主的目的，并在進度計劃控制管理過程中完全符合業主對各類計劃進度報告的格式、內容、涵義等項目規定的要求。計劃內容主要包括以下幾方面:

2.1 . 項目總體計劃和里程碑計劃，它包括了工程設計、設備和材料采購、施工三部分。2.2.每部分主要內容有每道作業的開始時間、完成時間、所需勞動力工種和消耗工日、總浮時、所需設備和機具等。

2.3.對每道工序進行資源和邏輯關系銜接，計算項目完成所需總工日和關鍵線路并進行優化。

3、計劃分級管理內容

編制國際工程項目計劃是一個龐大、系統工程，要考慮和準備的工作內容：工程合同文件、總工期、里程碑、工程設計圖紙和設計文件，工藝流程，項目管理機制，施工用材料、設備、勞動力的來源及控制，施工組織措施和項目成本及項目所在地水文、地質和氣象條件等。

項目開工前，計劃工程師要配合監理工程師、業主建立一套清晰的工作包分解結構（W B S ）編碼和組織分解結構（OBS）編碼，為網絡計劃編制、進度控制檢測和人力資源管理提供統一基準，并有效實現與業主、施工管理承包商的信息交流。計劃工程師依據項目特點，充分應用各種資源，使工程施工始終處于動態有序、合理緊湊的計劃控制之下，運用P3 軟件包，針對不同管理層及作業層，按施工進度計劃所起的作用及實施層次的不同分別制定控制計劃，實施四級計劃管理。

一級計劃：項目施工總體統籌網絡計劃。計劃工程師依據業主下達的控制計劃，結合設備、材料、設計資料以及人員情況，考慮現場條件按業主（總承包商）確定的WBS 編碼，編制施工總體統籌控制計劃，報業主（總承包商）批準，作為項目經理控制總體進度及編制二級計劃提供指導依據。數字化工/2004.10 53劃運用P3 軟件進行編制，并進行項目設計、采購和施工各種資源加載，通過P3軟件進行自動計算，確定關鍵路徑。 二級計劃：項目總體實施網絡計劃。根據批準的一級控制計劃，按W B S 編碼第四級，由計劃工程師編制，各專業工程師配合，報業主（總承包商）批準。此計劃是加載各類資源和邏輯關系的目標工程計劃。根據此計劃繪制出執行效果測量基準曲線( B C W S ) 。它是月、周計劃編制的依據，也是施工機具、人力資源調配的執行依據，同時作為決策層、管理層各工作計劃制定和作業層進度控制的基準。三級計劃：月作業計劃。根據批準的二級計劃，以月為施工周期，按WBS 編碼第六級，從P3 計劃中截取，并根據施工現場設備、材料和圖紙到貨計劃，依據現場施工條件、各專業協調狀況、氣候條件和資源狀況進行計劃的修正和調整，與總體計劃進行比較，找出進度落后的原因和關鍵線路計劃執行情況，作為周作業計劃的編制依據并下達到施工作業層進行實施。四級計劃：周作業計劃。根據下達的月作業計劃，按WBS 編碼第七級的詳細工作項，以天為時間單位，以總體計劃為依據，實行“三周滾動”，用橫道圖或報表形式截取周詳細作業計劃，下發具體作業班組執行。周計劃的編制和實施必須服從總體計劃。

工作分解結構W B S （W o r kBreakdown Structure）的劃分及其編碼，應遵循業主的劃分原則，根據工程狀況，按工作層次分級分解，將工程劃分成較小的相對獨立單元，具有一定可操作性和實施性。如第一級為某某工程、第二級為單項工程、第三級為單位工程、第四級為分部工程、第五級分項工程、第六級為專業、第七級為工作項。使用英文字母及阿拉伯數字的組合表示，通常采取七級編碼結構進行工作包的逐級分解。

4、計劃的編制與修訂

項目總體實施計劃的編制，應在項目統籌計劃的基礎上，運用P3 軟件編制完整的項目總體實施計劃和設備、管道、電氣、儀表等專業實施計劃。

通過對計劃工期內進度完成情況分析、研究采用前鋒線法找出進度差距，制定相應對策與補救措施，重新調整資源分配，合理進行作業交叉與局部調整，以扭轉局部不利因素對總體進度的影響，使其按既定總體進度安排繼續實施，完成預定計劃目標。

計劃的修訂周期是：月作業計劃依據周進度報告每周修訂一次，項目總體實施計劃依據月進度報告每月修訂一次，總體計劃的修訂必須得到業主（總承包商）的批準，對滾動期內的其它工作計劃必須作相應的修訂。

5、計劃的組織與實施

以一級計劃為控制計劃，以二級計劃作為人力、設備、材料等施工準備工作執行的依據，根據實際情況編制的月、周作業計劃，直接下達到作業層，由主管各專業的施工負責人組織實施，作業人員具體執行作業計劃內容。計劃工程師與進度管理人員對各項作業施工情況要深入現場，認真檢查、了解存在的問題，對照進度檢測報告，及時反饋信息，以便對計劃作進一步的優化并提出修訂意見。

項目的全過程計劃進度管理，首先應使每一位參與者在既定目標下，統一思想認識，明確各自職責，制定和貫徹規范性程序化文件，形成以作業層操作、管理層協調、領導層決策的綜合進度管理體系。要對總體進度管理進行分層次、分結構的縱向與橫向的具體計劃、組織、協調、控制工作。

四級計劃管理中，二級計劃是對一級總體統籌計劃的進一步開展和確認，同時又是對三級詳細計劃的指導。三級計劃是準備執行的近期計劃安排，相應的資源支持和保障計劃隨時處于待投入狀態，是管理層重點管理階段。四級計劃將三級計劃具體化，是指導作業層工作安排的任務書。

6、按工序權重進行進度檢測

由各專業工程師與相關人員按周進度計劃內容，對日工作安排和施工內容進行逐項檢查，提供每日施工進度、管理人員和勞動力資源、設備與材料到貨規格型號與數量、施工機具、天氣狀況、H S E 分析等相關報告，交計劃工程師或進度管理人員確認，檢查其真實性、完整性及有效性后進行匯總，按WBS 相應編碼形成綜合周進度報告，并對本月內各周進度實際完成進度綜合匯總，同樣按WBS 相應編碼形成月進度報告，報業主（總承包商）和相關部門，作為調整和編制下期月計劃及完成進度確認的依據。進度檢測通常以工序權重作為計量依據，根據P3 總體計劃中各種資源狀況，結合各工序的工程數量和發生的機械、材料和人工及相關費用進行計算和平衡，將各個專業工程的內容分解成工序，每個工序在專業工程中54 2004.10/ 數字化工技占的比重，以此來量化工程進度。工藝管道可采用DIN(Dameter Inch) 作計量依據。無論采取何種方式，都必須與業主（總承包商）的計劃系統相兼容，形成一個完整的計劃管理體系。

進度控制在整個施工過程中，對保證工期占非常重要的地位。在項目施工過程中，進度動態以實際進度統計為依據，從確定進度偏差開始，到制定糾正偏差措施，進行糾正偏差活動，到下一次進度檢測為結束，形成一個固定的周期性的循環過程。

進度檢測標準和進度檢測表，由各專業工程師提供每日現場施工進度，由計劃工程師或進度管理人員確認后進行匯總，計算出總進度百分比，繪制贏得值（B C W P ）曲線。并將B C W P曲線和BCWS 曲線進行比較、分析，計算出進度差異，形成進度報告。

7、進度報告的基本要求

進度統計要準確、真實地反映現場的實際進度。應用進度控制數學模型，繪制時間與完成加權值的關系曲線，曲線分總控制曲線和專業進度控制曲線。

正確確定偏差。實際進度與預控進度進行比較，確定偏差。確定偏差應使工作量和形象部位相結合。偏差的形象要詳細到每個工序，為制定糾偏措施提供依據。

正確分析偏差原因，分清是內部原因還是外部原因。內部原因通常是計劃安排不嚴格、交叉作業不協調、機具調度不合理、勞動力不足、遇到技術難題、發生安全或質量事故等。外部原因除通常的設計、供料滯后外，還有同其他施工單位的銜接，要分析清楚，必要時應請業主（總承包商）協調解決。

根據偏差原因制定糾偏計劃，既更新計劃。以使工序作業交叉更為合理，并及時解決執行計劃中的問題，保證更新計劃的順利實現。

8、計劃進度管理人員應具備的素質

建筑業日趨國際化，項目管理水平在逐步提高，作為計劃進度管理人員，首先，英語水平要過關，因國際項目和眾多國內合資項目的日常管理語言是英語，日常工作記錄、總體計劃P3的編制、會議記錄、計劃進度檢測、各種費用記錄和索賠等工作均通過書信往來和當面交談進行，用英語進行語言表達，對于計劃進度管理人員非常重要。否則，將無法單獨與外商進行業務溝通與信息交流。業務方面需要具備綜合素質，包括供應、技術、經營、合同管理和采購等方方面面的知識，尤其項目管理系列軟件P3 的應用，其功能和作用非常龐大，可以說包括項目管理的各個方面。

第3篇：工程項目計劃管理范文

【關鍵詞】網絡計劃技術，要害路線法，建筑工程

項目的存在已有久遠的歷史。隨著人類社會的發展，社會的各方面如政治、經濟、文化、宗教、生活、軍事對某些工程產生需要，同時當社會生產力的發展水平又能實現這需要時，就出現了工程項目。因此，項目管理是古老的人類生產實踐活動。然而，項目管理形成一門學科卻是70世紀60年代以后的事情。當時，大型建設項目，復雜的科研項目、軍事項目和航天項目大量出現，國際承包事業大發展，競爭非常激烈，使人們熟悉到，由于項目的一次性和約束條件的確定性，要取得成功，必須加強管理，引進科學的管理方

網絡計劃方法因控制項目的進度而產生，是進度控制的主要方法，已成功地進行了無數重大而復雜項目的進度控制，并取得了良好的效益。現在，在建筑行業里主方的項目招標，監理方的進度控制，承包方的投標及進度控制，都離不開網絡計劃，網絡計劃已被公認為進度控制的最有效方法。隨著網絡計劃應用全過程計算機化的普及，網絡計劃技術在項目管理的進度控制中將發揮越來越大的作用。

要害路徑就是項目網絡中由一系列工作活動構成的工期最長的那條路徑，該路徑上的工作為要害工作。任何一項要害工作活動不能按時完成，所有處于其后的工作活動都要往后拖延。當要害線路上某些工作的作業時間縮短了，則有可能出現要害線路轉移；要害路線的性質為：要害路徑的線路時間代表整個網絡圖的計算總工期；要害路線上的工作均為要害工作；要害工作均沒有時間儲備；同一網絡計劃圖中，要害路線至少有一條；假如縮短某些要害工作的持續時間，要害路線可能化為非要害路線。

要害路線計劃具有深入徹底的研究，這可以讓建筑團隊對工程要求有一個深入的理解和評估。在建筑工程領域里利用要害線路法可以做以下內容：

1.活動的歷時估算可以準確估算整個建筑工程項目的歷時。實際上，項目的歷時可能還會更長，不會比要害路徑法估算出的時間短。假如項目有嚴格的最終期限，你就必須把這個時間期限加入到要害路么進度計劃中，并滿足這個期限要求。

2.為優化工程項目進度提供數據。不要指望通過猜測和某種意愿，而要通過活動的先后關系和真實的數據使項目的進度達到最優。

3.為工程項目的每個活動確定進度計劃。這一點非常重要。假如我們知道每個活動在什么時候開始，我們就可以為該活動合理分配資源，可以在活動需要資源的時候分配它們所需的資源。當然，我們最好提前雇用工人并對他們進行培訓，否則就不可能在項目需要資源的時候提供有用的資源，甚至還會導致該活動進度延誤。這種延誤最終也將導致項目的失敗或者項目失去價值。在某些情況下，假如我們確定該項目不會有結果，就應取消該項目，以避免浪費資源和成本。

4.能為負責工程的項目經理、每個活動經理和每個人提供一個“美妙的樂譜”，顯示什么時候人們如何快速地實施活動。除了能在資源的進度計劃方面提供幫助外，還能節省人們工作交接的時間。在復雜的項目中，每個活動之間的工作交接都會浪費大量的時間，延誤后續活動的開始。在很多組織中，項目的資源總是同時工作在不同的項目中，這些資源都處于多任務的壓力之下。由于項目之間的工作交接效率低、浪費時間，很輕易導致項目的歷時雙倍增加。我們強烈推薦應該將項目進度計劃、項目的網絡圖貼在公司墻上，包括每個活動的負責人和時間進度，以便人們時刻查看項目信息，并指明誰對下述工作負責。

活動開始時，在活動節點上標記每個活動的開始時間。

通知所有后續活動的活動經理，前導活動要結束（或滿足SS活動關系的時間點）。

在結束時，在活動節點上標記每個活動的結束時間。

5.通過削減非要害路徑上活動的資源，也有可能降低項目的成本，節省資源。在分配資源時，要優先滿足要害路徑上的活動，對于非要害路徑上的活動，只要在該活動答應的時間內滿足該活動的資源分配即可。

6.一旦項目開始實施后能為項目提供早期的預警。如在一個為期6個月的項目中，假如第一個活動的實際完成時間是4周，而不是計劃的3周，那么活動時間的先后關系將馬上提示項目負責人，在目前這種情況下，要害路徑上每個后續活動都將會延后一周開始，并且項目至少會推遲一周才結束。假如沒有要害路徑，人們很難會察覺到一個活動的延誤會對項目剩余活動的影響。

7.當項目負現人察覺到項目進度有延誤的時候，要害路徑可作為一個工具，告訴負責人該如何壓縮要害路徑上活動的歷時或者應該為哪些活動增加額外的資源。此時，負責人必須調整項目的進度，讓它回到計劃的進度上來。

四、關于網絡計劃技術應用中的一些建議

（1）編寫材，制定有關規程，加強標準化工作。

編寫建筑業網絡計劃技術應用教材，編制國內通用網絡和標準網絡圖，以及網絡計劃技術編制和管理規程，統一畫法、術語和各種素型的網絡模式。在網絡計劃技術方法上結合我省情況和行業特點，研究應用日歷網絡、分級網絡、標準網絡、流水網絡等新的方法，并逐步將網絡計劃技術應用于編制企業年、季、月計劃。

（2）組織經驗交流，努力開發管理軟件系統。

定期組織各種形式的研究班和經驗交流活動，必要時組織現場交流會，推動現代化管理技術的發展，組織科研單位、高等院校與生產單位共同研究、開發網絡計劃技術的通用電算程序，培養專業軟件人員。

（3）大規模培養人才，適應科學管理的需要。

對現有的工程技術和管理人員進行在職短期培訓，通過學會、研究會和地區有關管理部門，組織網絡計劃與電子計算機培訓班。對施工企業在職技術人員和管理人員組織培訓學習和把握網絡計劃技術，以期能初步把握現代管理技術。

網絡計劃技術是一種科學的計劃管理方法，它在工程項目計劃管理中的使用價值已得到了各國的認可。網絡計劃技術以縮短工期、提高生產力、降低消耗為目標。它可以為項目管理提供許多信息，有利于加強項目管理。它既是一種編制計劃的方法，又是一種科學的管理方法。它有助于管理人員全面了解、重點把握、靈活安排、合理組織，經濟有效完成項目目標。因此，實踐證實網絡計劃技術是很值得在工程實踐中得到大力推廣的實用型技術。

參考文選：

1.《項目進度管理》朱寵亮編著，清化大學出版社出版，2002.2

2.《項目管理精要》畢星編著，化學工業出版社出版，2002.7

3.《全面項目控制》斯蒂芬-A-德沃克斯編著，張莉譯，人民郵電出版社出版，2004.5

作者簡介：

第4篇：工程項目計劃管理范文

關鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關性、確定性和計劃復雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設過程中，由于理論設計和建設實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設過程中會不斷提出優化和改變設計等情況，物資需求也會隨著工程設計方案調整和方案優化產生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預見性是指在項目建設中由于緊急情況或者調試停車情況的發生、或因物資損壞、丟失等原因發生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導致物資積壓，給企業帶來經濟損失。物資計劃的不可預見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統籌控制計劃安排，如期保質保量順利投產運行的關鍵。尤其是在項目后期的生產準備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數量及質量并不大，但卻直接能影響到整個系統的投產運行，對這類物資的采購供應工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預見性，最大限度的規范物資計劃管理，就成為項目建設物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準確的提出物資需求外，要從項目設計入手，最大限度的做好前期論證和設計工作，盡量減少方案調整和設計變更，提高物資計劃的準確性。

另外，由于參加工程建設單位較多，施工區域較廣，空間和地域存在差異。經常會出現先用料后補辦手續、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結合實際，制定相應配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設中物資計劃管理的規范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應，難于保證大型項目工程施工建設的需要；大型工程項目建設往往涉及的部門和施工單位多，施工區域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業、采購人員力量的不同，就需要發揮各采購單位的專業優勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設區域內，建立歸口的物資管理部門，由區域內各參建單位整合本企業物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協同采購物資供應模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規劃順利建成投產，往往在建設初期就要按照國家批復的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統籌計劃的物資交貨節點展開。

工程項目統籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設任務，制定的對工程項目的總體建設方案、目標、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規劃；項目統籌物資計劃是指：在總體工程項目統籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節點等內容。

大型工程項目統籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網絡計劃、項目控制、生產準備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監察、施工網絡圖等內容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設備、其它設備和關鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責，統一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結合實際制定更加合理的規章制度體系，提高執行力，保證了項目建設物資計劃管理的規范和執行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設工程物資計劃管理主要特點為：①區域物資供應歸口管理部門統一在中國石化總部的授權范圍內開展工作，更有利于貼近生產實際，掌握現場實際動態，服務前移，使石化總部相關規定的宣貫、執行，保證工程建設中物資供應管理的規范性。更高效的解決現場存在的各種問題，保證工程項目所需生產物資的及時供應。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優化資源，形成批量采購，有效規范了物資分散采購、重復采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設需求總量，提高工作效率。③實施統一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結合建設工區內生產實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區設立了物資計劃統一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責，主要職責為：

工區物資歸口供應管理部門主要職責：建立工區內物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應、過程控制、到貨物資的質量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統一配送工作；物資計劃管理工作監督考核等工作。

各參建設企業物資管理部門，主要按照石化總部和區域物資歸口管理部門的相關文件規定，建立內部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業自采物資的采購供應和內部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區域集中采購、企業自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至工區物資歸口管理部門，經綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應管理部們直接實施采購供應。

（2）區域集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至區域內物資歸口管理部門，由區域物資歸口管理部門組織實施采購供應。

（3）企業自行采購。對總部集中采購物資和區域集中采購的物資外的品種，由區域物資管理部門批復企業自行實施采購供應的模式。

2.4 川氣東送建設工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區內各企業用料單位，結合按照設計方案和物資需求網絡計劃要求，結合工程任務、建設進度，編制物資需求計劃。

（2）工區參建企業物資供應管理部門審核本企業物資需求計劃，經與工程、技術、裝備等部門結合優化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應急搶險和專業儲備物資須經確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區物資歸口管理部門對各參建企業提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經由計劃會審會審議，集中分交和批復后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區物資歸口管理部門根據審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執行情況，進行跟蹤、并將計劃執行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監督

（1）設立了管理機構。川氣東送工程設立物資供應管理過程控制及監督考核委員會，負責建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業物資計劃管理工作進行考核評價，對企業物資計劃績效考核工作進行指導和監督。各企業分別設立物資計劃績效考核部門，負責將物資計劃應管理績效考核指標納入本企業績效考核體系，負責組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關管理規定。依據《中國石化物資供應管理規定》、《中國石化物資供應管理績效考核辦法》下發了《川氣東送工程物資供應計劃管理暫行規定》、《川氣東送工程物資供應管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監督

績效考核內容：需求計劃準確率、及時率及物資積壓、對生產建設影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應活動的執行情況；工區各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結果在工區公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設工程項目物資計劃管理是企業設計、計劃、生產、工程、技術、裝備、物資供應等多部門以及生產、建設單位協同工作的整體活動。關系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業整體績效，最大限度發揮物資計劃管理的作用，完成任務和管理目標，需要緊緊圍繞構建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設工程物資供應管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應管理責任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設企業，使企業能夠根據采購進展，合理安排或調整生產、建設計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關情況，協調解決計劃執行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發揮歸口管理職能。二是建立現場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設計、采購、施工、生產、技術等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準確性和及時性。三是建立健全物資計劃監督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責任追究制度，強化計劃管理情況進行監督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設過程中，物資保障始終是項目順利按時間節點建成投產的關鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業對項目建設的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優勢

川氣東送工程實現了統一歸口管理、統一流程、統一資源配置。集中統一的管理模式主要體現了以下幾個方面的管理優勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內部企業無序競爭。

在未實施區域集中采購前，各工程參建企業在資源獲取上各自為戰，不能有效共享資源。甚至出現了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態的現象，導致配置失衡，影響了工程整體建設進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發揮區域集中采購的優勢，提前鎖定資源，根據施工進度實施統一分配和調度，合理分配資源量，既保證了生產急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉了各企業到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯絡線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優化采購渠道，促動供應商優質服務。

工程區域集中采購優化了供應商數量，擴大了單個供應商的市場份額，提高了供應商積極性，促進其努力改善產品質量、服務質量，確保按期交貨。這些產品供應商勻在生產現場設置服務點，配備專業技術人員，隨時解決設備安裝調試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統一調度調劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區域集中管理，實現了需求及資源的統一控管分配，利于實施庫存資源的統一調度調劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應，還達到了調控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設物資計劃管理重點

3.2.1 專業的計劃管理人員到位。

在項目建設中，為了保證計劃的準確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設初期，就要快速、系統掌握整個工程項目的建設統籌控制計劃安排和所需物資基礎設計料表；安排專業人員駐守一線與設計、工程、技術、生產等單位（部門）協同作戰，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應連鎖反應造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設模塊設計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復雜性，容易造成各自為戰，物資計劃重復提報等現象的發生。這就需要對工區內的需求計劃進行整合，實施統一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設工程項目中，各參建企業所用的信息平臺不一致，甚至部分企業無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統計等出現不準確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業協同作戰，建設工程項目時，建立整個工區各參建企業統一的ERP操作平臺，工區所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統計操作。這樣即加強了物資計劃的規范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準確性。

第5篇：工程項目計劃管理范文

1施工企業項目成本管理的必要性

工程項目成本管理是在保證工程質量，工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動實現預定成本目標的一種管理活動。

工程項目成本管理是施工企業工程項目管理的核心，施工企業必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業在市場競爭中的地位和實際生產經營活動的效果。因此，施工企業進行工程項目成本管理有助于降低成本，提高工程項目經濟效益，在有限成本控制下，建造符合質量要求的工程項目，獲取更多經濟利潤。因此，施工企業加強施工項目成本管理控制不僅是市場經濟發展的需要，也是企業自身發展的需要。

2施工企業工程項目成本管理框架

2.1成本預測

成本預測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎，是編制可行、合理成本控制目標的科學依據。因此，工程項目成本預測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業經濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預測的主要內容是使用科學合理的方法，根據各項目的施工條件、機械設備及工期等對工程項目的成本目標進行預測。

2.1.1工、料、費用預測

首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業必須面對的問題，因而施工企業應對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統計分析，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預測。

其次，施工企業應分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規定的材料規格與實際購買材料規格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。

再次，由于投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。

除此之外，施工企業還得分析可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產量定額。

2.1.2施工方案引起費用變化的預測

施工企業在工程項目中標后，必須具體問題具體分析，結合施工現場的實際情況制定經濟合理的可行性施工組織設計，結合工程項目所在地的經濟、政策、自然地理條件差異、施工工藝、設備選擇、工期安排等具體情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的差異，以據實作出合理有效的分析預測。主要包括輔助工程費、大型、小型臨時設施費、工地轉移費的預測以及成本失控的風險預測。

對于施工企業而言，尤其應當關注的是成本失控的風險預測。成本失控的風險預測，就是施工企業對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現的所有可能性因素進行事前分析與預測，并提前做好應對措施。施工企業通常應該事前分析的事項包括：對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等；對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金充足情況、既往業績等；對項目組織系統內部的分析，包括組織設計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。

總體而言，通過對工、料、費用和施工方案引起費用變化的預測，施工企業可大致確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。

2.2成本核算

在企業職能部門的指導下，施工企業項目經理部應建立合適的項目成本核算制度，明確本工程項目成本核算的原則、內容、范圍、程序、方法、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。施工過程中項目成本的核算可以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算是成本控制的重要保證，是進行成本控制的基礎，只有進行有效地的成本核算才可以進行合理的成本控制，將成本控制在合理范圍內。

2.3成本控制

施工企業成本控制是一個全員、全系統的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理和責、權、利相結合的原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環節。

（1）事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業進行的對影響工程項目成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核、監督與管理。施工企業對成本的事前控制措施主要包括施工企業在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內容。

（2）事中成本控制。施工過程中施工企業開展的成本過程控制即事中控制，是三個環節中控制措施最多，變化最復雜的控制環節。在施工過程中，施工企業對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。

（3）事后成本控制。事后控制可以借鑒經驗教訓，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業工程項目完工后，施工企業應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執行與完成情況，總結成功與失敗的經驗教訓，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。

綜上所述，施工企業工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環節的成本管理，企業才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3完善工程項目成本管理的對策建議

3.1組織措施

組織措施是施工企業從施工成本管理的組織方面采取的各種應對措施。施工成本控制是全員和全過程的控制活動，在實行項目經理責任制的工程項目中，施工企業應明確施工成本管理的組織結構和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務、權利和責任。例如，項目施工正式開始前，施工企業項目經理應構建合理的團隊隊伍，明確團隊成員各自的權利、責任與義務，通過責任劃分和工序的分配，促進各方人員明確各自工作和成本控制目標，以便在確保質量目標的前提下，完成成本控制目標。

3.2技術措施

施工企業進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案、路線是目前最為普遍采用的技術措施。在滿足功能要求和項目質量的前提下，結合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用等方法減少材料消耗費用以及確定最合適的機械設備使用方案等。同時，結合特定施工項目的組織設計及工程項目所在地自然地理條件，通過各種技術措施可以有效地降低施工過程中材料的庫存、運輸和裝卸等成本支出。而且，先進、合理、可行的施工方案、技術、路線、新材料的運用以及最新機械設備的廣泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在過程項目實際過程中，也要避免僅從技術角度選定方案而忽視對過程質量的控制，在成本控制與質量保證之間尋求平衡。

此外，技術措施對糾正施工成本管理目標偏差也有重要的作用。施工企業運用技術措施糾偏的核心是要能提出多個差異性的技術方案、路線，并對不同的技術方案進行合理、有效的技術經濟分析，并從中尋找合適的技術方案。

3.3經濟措施

經濟措施是采用最廣泛的成本控制措施。施工企業項目經理應編制詳細的資金使用計劃，確定和分解施工成本控制目標，落實相關責任人的權利與責任，對施工成本管控制目標進行可行的風險預測和分析，并制定相應防范性應對措施。對于各種成本費用支出，施工企業應認真做好資金使用計劃，并在施工過程中嚴格控制各項費用開支，將成本控制在可控范圍內，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發生成本。對于后期成本核算與分析中，成本管理有效的單位和個人給予一定經濟獎勵措施等都有助于項目成本的節約，防止不必要浪費。

3.4合同措施

降低工程成本，提高經濟效益的另一有效途徑是合同管理。施工企業采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結全過程進行成本控制，進而降低成本，完成成本控制目標。

一方面，施工企業優先采用自身設計的格式化結構合同，避免合同中可能出現的各種潛在不利因素，顯然對施工企業自身有利。例如，在合同條款中應詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關注潛在的各種可能風險損失。通過對可能引起成本變動的風險因素加以識別、分析和預測，采取必要的風險應對對策有助于控制成本在目標范圍內，此規避可能的風險與損失。

第6篇：工程項目計劃管理范文

關鍵詞：通信工程；集成化管理；項目

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 (2011) 21-0000-02

My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程項目集成化管理的定義及優點

（一）通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據工程項目和工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮通信工程項目從發起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各參與方之間的動態影響關系，項目各參與方的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現在如下幾個方面：

1.項目本身是個非常復雜的系統，它由許多子項、分項構成，項目管理必須包括項目對象的全體。

2.項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。

3.項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質量、合同資源，組織和信息的管理。

忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結構體系。一個完整的項目管理系統。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。

信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協調平臺，通過利用完善的信息技術形成動態的高效率的項目組織，全面實現業主的要求，達到令業主滿意的最終目的。

（二）通信工程項目集成化管理的優點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優點：

1.通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現，使業主的需求得到最大限度的滿足。

2.通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優化，充分發揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

3.可以大大提高項目執行的效率，同時通過同時參與的各企業的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優性，縮短了工期。

在通信工程建設業中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質量，從而帶來巨大的經濟效益、減少通信工程項目的成本、優化有限資源的使用效果、節約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業中各企業管理方式和管理思想的變革，改善企業的組織結構和管理水平。

二、通信工程項目實施集成化管理的必要性

傳統的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中如圖1-1所示的“舍本逐末”現象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協調，項目執行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執行過程中出現的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進行系統的規劃和計劃，導致了更多所謂的突發事件，這種惡性循環作用如圖1-1中的粗線構成的環路所示。

圖1-1：工程項目管理中的“舍本逐末”現象

這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執行過程中各階段分離脫節，工程質量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發展需要的，只能使突發事件的數量越來越多。要改變這種現狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環節進行管理。

三、通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目集成化管理是一種通用的新的工程項目管理模式，盡管不同的通信工程項目可能在投資、用途、規模、結構等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：

（一）各種工通信程項目都是一個統一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯系和合作。

（二）各種通信工程項目都包括決策、設計、施工、試生產等相互聯系和制約的過程，這些過程同時也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程。

（三）各種通信工程項目實施的最終目的都是要滿足項目業主需要的某些功能。各種工程項目中，在滿足設計功能的前提下，工期、成本和質量的優化是業主和各參與方共同關心的問題。

（四）傳統的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關系逐步被“協作”、“雙贏”的關系取代，使得項目管理者能在于各方充分溝通的基礎上，統一規劃和協調各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優化。

（五）信息技術高速發展，軟件工程理論和實踐的突破為通信工程項目集成化管理的實施提供了堅實的基礎，使通信工程項目集成化管理要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了通信工程項目集成化管理實施的效率。

第7篇：工程項目計劃管理范文

1 自動化管理在實際應用的意義

自動化管理是將復雜工作簡單化，將一些需要人為、同時又比較耗費大物力財力的工作，轉變為由操作人員通過操控計算機進行完成。其根本原理是程序員根據專業知識將需要執行的各項操作以代碼的形式輸入到計算機，存儲到計算機內，再由計算機通過存儲器運行而生成可控制性的軟件。存儲器功能強大，它能夠將現實中復雜的作業場景以數據的形式存儲在計算機內部，經過復雜的計算，然后以圖像的形式進行真實場景模擬，從而由相關人員進行機前操作。

目前，這種管理化制度相對于過去在性能上已經有了較大的改革，為相關領域進行自動化管理工作奠定了堅實的基礎，并且已經廣泛深入到了工業生產的各個領域。但是由于它是一種全新的科學技術，想要使大眾群體接受，并且還要將其最大效益展現給工作者，就需要領域內專家不斷探索并創新。因此，國家應加大力度在自動化管理方面投入科研經費，不能讓工作者產生關于經費的擔憂。但是如果能將這種高科技應用的恰當自如，不但對作業效率的提高有一定作用，人力物力的節省、操作過程中安全系數的保障也都不可忽視。

2 自動化管理在實際應用時可能面臨的問題及解決策略

由于計算機自身功能的強大性，在進行軟件工程自動化管理實施時所運用的知識就會涉及到較多的領域，涉及的知識越多，實施起來就會面臨更多的問題，因此這就要求電腦操作者從根本出發，查找問題所在，并制定出有效的解決方案。

2.1 自動化管理在實際應用時可能面臨的問題

筆者經過多年實踐經驗，對管理過程中可能面臨的問題進行了如下總結：

第一，計算機工程管理對操作人員的實際要求與現實之間存在很大差異性。這種差異性的存在是自動化管理工作進程中的一大障礙，造成這種情況的原因有多種。首先程序員在軟件制作時沒有對實際需求進行判斷分析，只是了解相關數據的表層意義，沒有深入探究，最終的結果只起到框架式的引導作用。由于程序工作者對業務本質沒有理解透徹，這就會造成在軟件設計過程中的脫軌現象，即最終產品與客戶要求相差甚遠。

第二，在實際操作過程中操作員不能準確估算計算機軟件在管理過程中的工作量。進而導致管理問題的多元化和復雜化，當然人為因素的影響也是不可避免的，例如軟件開發人員在工作過程中的態度、對項目的投入程度、開發人員自身的業務素養及用戶在使用過程中參與及配合程度。因此，人為因素在自動化管理過程中起到舉足輕重的作用，這才是最本質最核心的問題，在管理過程中的每一次創新和改進都將使管理工作做起來更高效、更科學、更合理。

第三，在管理過程中管理者對項目自身存在的風險意識相對淡薄、或者是對計算機軟件核心內容認識不夠。相關人員沒有認識到自動化管理的風險性，也沒用真正意義上的了解軟件，工作前有的只是象征性的培訓幾天，這樣有些人就認為這項工作只是在辦公室力看著電腦，觀察屏幕上顯示的工作現場或者某種數據變化，工作時也只是按照管理章節應付了事，特別是缺乏相關風險管理的知識，進而導致風險惡性循環，毫無抵御之力。

2.2 解決策略

自動化管理工作真正運行時會遇到很多問題，這就要求系統檢測人員對整套設備進行定期檢驗，及時發現其中存在的問題，進而能及時的解決，因此，對在自動化管理過程中存在的問題我對此提出了以下幾點策略：

第一，自動化管理是一項精細的工作，也是一項復雜的工作，這就要求工作人員不僅要具有相應的知識，而且還要不斷提高個人素質。首先，要定時定量的對工作人員進行相關知識的培訓，讓其全面系統的學到相關的管理知識，并把學到的東西不斷用于實踐中，用實踐來檢驗其合理性，進而不斷提高其管理水平，其次，通過嚴格的獎懲制度，建立合理的，人性化的晉升機制，不斷提高其工作的積極性和創新能力，讓其更好的發揮潛能為項目服務。

第二，任何項目在運行過程中都是存在風險的，因此，如何做好風險管理工作至關重要，首先，在項目管理開始時要做好相應的計劃，并及時進行跟蹤，了解其最新的動態，以便于管理者及時制定對策，對癥下藥，把問題解決在萌芽狀態，其次，建立高效的管理機制，讓管理者在管理過程中不斷強化管理知識，提升自身水平，進而能很好的防范風險。

第三，管理者在項目管理過程中也是需要相互之間進行溝通的，因此，這就需要不斷探索新的溝通方式和方法，提高所有人員的意識，讓溝通變得更高效，更有序，把所用人都調動起來并積極的參與其中。其次，要做好細致分工，而不是僅僅把人員安排到相應的工作崗位，而是按照其專長和特點進行分工。最后，在管理過程中如何提高員工的積極性也很重要，要不斷地鼓勵和去發現每個員工的潛力，讓其真正的全身心的投入到工作中來，發揮其特長，激發起潛質。讓其更好的投入到軟件的開發工作中來。

第8篇：工程項目計劃管理范文

關鍵詞:市政工程;合理化建議;業主方

最近幾年，隨著城市基礎設施建設力度的不斷加大，而質量問題卻頻繁發生。所以，質量問題逐漸的進入到公眾的視野中并引起了大家的格外注意。良好的項目管理不僅可以使市政工程能夠充分發揮出本身的價值而且還是保障施工安全與施工質量的重點所在。業主在市政項目管理中扮演著非常重要的角色，理應積極主動的參與到整個項目的管理中來，并從市政工程項目的各個角度來對市政工程進行全方位的把控，從而更好的推動我國市政工程項目的進一步健康、有序的發展。

1市政工程中業主項目管理論述

現如今，市政工程中業主項目管理模式分為以下方面的內容:第一，業主自行組織團隊并管理團隊。第二，由政府直接控制并進行管理。第三，由業主方聘請專人團隊管理。一般而言，政府直接控制管理的項目必定是由政府來作為投資方。通過調查可以發現，大部分的工程項目都是直接由政府投資建設的，所以管理主體自然而然就屬于政府人員了，但是有時候為了能夠更好的管理好項目也會聘請一些有經驗的技術人員進行管理。

2市政工程中業主方項目管理存在的現狀問題

2．1項目風險管理重視程度不夠

風險按照產生的因素不同主要分為:經濟、社會、自然以及政治風險，而自然風險屬于不可避免的風險并隱藏在所有的工程項目中，但是在市政工程項目中，由于絕大部分業主對于風險管理的認識不夠，往往最為容易忽略，所以會經常出現對項目投資失敗的情況。

2．2對監理單位的管理不規范

在市政工程基礎設施建設的過程中，有很多業主對監理人員的存在認為是多余的，并認為只要自己時刻關注建設過程中的質量問題就可以了。另外，還存在部分業主對監理單位的工作人員也沒有足夠的信任度，仍舊還是按照以前全抓全管的項目管理方式，有時候甚至不經過監理人員就直接進行監督和管理，這樣做的后果不僅會使得監理單位不能很好的發揮出本身應有的價值，而且還會給業主的工作量帶來更大的負擔，從而造成市政工程項目不能夠及時完工并且在質量問題上也不能得到很好的保障

2．3進度控制重視程度不夠

在市政基礎設施建設的過程中，通常大部分的業主都只是一味的重視施工中的質量進度和投資進度，而對于進度控制往往選擇忽略掉，部分業主為了能夠把工期縮到最短，一味的要求設計方和施工方加班加點的趕工期，從來不考慮其他任何客觀因素，從而造成事故頻繁發生。另外，由于存在部分業主資金短時間內不能夠及時到位，導致支付工程款延后，從而使得整個工期整體出現延后甚至會出現停工的情況。

2．4安全控制重視程度不夠

除了上述存在的問題以外，安全控制重視程度不夠也存在于絕大多數的業主中，他們基本認為把項目承包給承包商，把監督職能交付給監理單位后，包括安全在內的所有責任都屬于監理單位和承包商了，而業主卻沒必要參與了。

3市政工程中業主方項目管理合理化建議

3．1加強對市政工程項目的風險管理

第一，分散風險。比如，在研究性階段，首先對風險有一個很好的認識并進行合理化的評判后，再根據所分析的結果選擇合適的項目。另外也可以選擇和開發商合作一起進行開發，從而達到分散風險的作用。第二，加強風險預警措施。在市政工程項目建設的過程中，必須要做到不斷收集各種信息并對此加以分析和總結，一旦發現風險的信號出現，必須要在第一時間采取相應的解決措施。第三，與此同時還應該從國外引進相關的管理經驗，并建立一套高效的風險管理信息系統，不斷加強誠信建設和建立更加完善的約束機制。

3．2規范對監理單位的管理

第一，業主在授予監理單位監督權限的同時，監理單位應該履行業主的委托發揮出其相應的職能，另外，業主還必須要有足夠的信心相信監理單位的存在是有意義的，能夠為業主帶來更大的經濟效益和社會效益。第二，加強對監理例會的重視程度。業主通過監理單位的例會可以很明確的了解到監理單位是否已經按照要求履行其職責。另外，業主除了要委托監理單位履行其監督職責之外，還要在項目的建設過程中對監理單位人員的周報以及日記等進行不定時的抽查和巡視，從而使得自己能夠充分掌握整個項目的進度以及質量。第三，業主在項目的建設過程中也應及時履行相應的職責，例如為施工單位提供相關的資料、服務、以及及時支付報酬等。同時還要求業主在項目的建設過程中不能出現越權行為更不能隨意對任何施工員下達任何命令。

3．3加大力度對市政工程項目的進度控制

第一，業主必須要及時安排相關人員對設計方的進度進行跟進，并且做好協調和溝通工作，最大可能的減少施工過程中的設計變更。第二，積極配合做好征地拆遷工作，不能讓外部因素影響了施工的整體進度。另外，業主還需要加強對市政工程建設過程中的管理和監督職能，嚴格依照施工進度計劃進行監工并且做好相關的記錄，一旦在建設的過程中發現問題，第一時間提出解決問題的辦法。第三，按照合同要求，項目在建設的過程中業主方應及時支付工程款以及解決承包商建設過程中所存在的問題，從而達到項目的順利完工。

3．4加大力度對市政工程項目的安全控制

在市政基礎工程建設的過程中，安全管理必須要求業主進行參與，并且還要積極主動和監理單位相互配合好，以便安全管理工作能夠順利開展。另外，對于建設單位而言，在整個項目的建設過程中，建設單位必須要有足夠的信心確保施工每一階段的安全性，并時刻要求施工人員一定要注意安全，對于一些施工人員沒有安全性意識的，一經發現必須嚴懲。

4結束語

綜上所述，市政工程作為城市建設中非常重要的一部分，然而隨著城市基礎設施建設力度的不斷加大，業主方也應該加大對市政項目的管理力度。尤其是對于在建設過程中最容易出現問題的地方進行管控，并盡最大程度地采取解決措施。只有這樣才能保障項目的順利完工，從而為實現項目的建設帶來更多的社會效益和經濟效益。

參考文獻

［1］孔凡達．市政工程項目的業主方項目管理研究［D］．山東大學，2011．

第9篇：工程項目計劃管理范文

關鍵詞：電力工程, 項目管理, 進度計劃

Abstract: in the whole power engineering project management in the essential link is about the plan of progress. Now the power market competition becomes increasingly fierce up, all the electric power enterprise began to put the engineering project management as the center of gravity of the whole enterprise, to ensure that the whole used to enterprise's profit and reputation, and that in which, schedule not but the key of successful implementation of the project, at the same time, or the electric power enterprise in the fierce competition in the market place in the inevitable factors.

Keywords: power engineering, project management, schedule

中圖分類號： TM7文獻標識碼：A文章編號：

電力工程項目管理的進度計劃是指，將工程里每一個項目的活動分解在它全程時間的控制內并且將整個過程更加的詳細具體化，這樣管理起來就更加的方便快捷了。具體地說，就是把確定下來的活動當做一個整體，然后對各個部門進行逐步的分解和細化。再將各個任務安排下來并確定時間 ，最主要的目的就是使得所有的項目都可以順利的完成，而電力工程項目的管理進度計劃就是由這一個個的活動組成的。

這樣來看，電力工程所有的項目實施，都是在在一步步的把進度計劃慢慢的落實下來。在現實的工程完全都是按照進度計劃的布置進行實施的，進度計劃的實施就是對一些相關資料進行采集、對于所有的項目進行細化的分解、對單項所用的時間進行大概計算等。進度計劃自始至終都貫穿于電力工程的整個施工段，從一開始的施工單位接到圖紙開始，到后來的項目順利的完工，進度計劃都充分的發揮著自己的用途。

一、電力工程項目管理中進度計劃的特征

（一）全局的觀念尤為重要

制定進度計劃以及在進行施工完全都是以全局為重，將在施工的過程中的相關注意事項全部都細細羅列出來。并為在以后可能會出項的意外時的監控有了極大的幫助。

（二）每層次的意義都很明確

在管理機構層次的制定下從而使得進度計劃的制定完全的不相同。建設方將會制定出自己的進度計劃，而總承包方則是制定的進度計劃是最具有原則性的，分包方制定的進度計劃則是具有操作性和控制性的。

（三）審核必須嚴格的實施

當完成進度計劃的制定后還要對其執行嚴格的審核，而審核則是有自己的標準程序，在保證進度計劃具有一定的科學性時，實施的過程中必須要按照計劃的步驟進行對偏差的控制工作，從而保證進度計劃不會在施工的過程中出現任何的漏洞。

二、在進度的計劃中容易出現的問題

（一）對進度計劃的忽視

大部分的施工都會把進度計劃當成擺設無所謂有或沒有，完全是根據自己的工作經驗來進行安排的。對于一些小的工程忽視了進度計劃或許可以，但是對于那些大型電力工程沒有一系列完整的進度計劃，在長時間的跨度之內對于施工的項目組織有著一定的把握是相當困難的，也很難做到資源上的平衡優化了。

（二）計劃與實際的工作完全脫節

發生這種情況的原因有很多，有時候是因為進度計劃的編制沒有那么準確，反映出來的施工情況并不那么真實導致進度計劃沒有了指導的意義。有時候是因為認識存在一定的誤差，進度計劃施工和實際工作施工是存在著差別，在實際的施工當中工作人員并不接受進度計劃的制約。

（三）進度計劃不是過粗就是過細

如果進度的計劃過于粗糙，作業的進展就會得不到控制，問題也不容易被發現。如果進度的計劃過于細致，施工工藝間的聯系就很容易被人為的割斷。在現實的工程中，進度計劃粗細并沒有明確規定，所有很難去把握。在工作中只需去遵循三個原則：第一作業的工期必須短在十四天內，這樣對于控制作業的進展很有利。第二符合施工流程。第三細化是根據工作量的大小所決定的，若是量大則工期長，從而細分成三個步驟。進度的計劃是能粗就粗，能細就細，這樣對于控制和施工是相當的有利。

（四）進度計劃內容飽滿卻沒重點

從建筑圖紙的設計到安裝等包括在內，甚至是在作業上去嘗試加資料，螺栓螺帽這些小的物質也沒有放過。這樣的進度計劃明顯的太龐雜，對于進度計劃跟蹤有很大的弊端。以工期來看，制定現場的進度計劃，加載資源以及工程量，并以此作為各個部門的計劃準備，用文字來闡述就可以了。

編制計劃的方式及其軟件也在不斷的更新，問題都會一一的被解決。進度計劃不一定是最好的，但必須是符合實際的，只要按部就班實施計劃就可以完成已定的目標。

三、電力工程進度計劃需要把握的關鍵點

（一）電力工程進度計劃的主線

主線是在整個電力工程中的重心。用變電站舉個例子，主線就是主控樓，從最基本的土建一直到非承重墻的施工，再此期間會和電氣安裝交錯相遇，一般來說工期為三個月以上。在施工期間電氣進場的時間和樓土建吊頂以及地板制作的順序要進行配合，把這一部分時間控制好，就可以把變電站的整個工期控制好，對于主線務必要做到積極搶時間，爭取不虛度任何一天。

（二）關于工序控制

在進度計劃中必須理清各個工程之間的關系，并對于各部門施工的順序進行科學化的協調，對于進度計劃編制有著明顯的幫助。還是用變電站舉例，很容易發現關系的有：首先是基礎的制作，其次是支架和安裝設備。整個場地的協調對于基礎的制作是有一定的牽扯，從回填一直到電氣的預埋、接地都是有一定的深度要求然后在對電氣進行預埋和接地的制作。在正常的情況始終要保持它們之間正確的邏輯，這樣才能保證整個工程的質量，若是因為一些特殊情況而對工序進行改變，則必須出示特殊施工組織計劃設計從而對質量控制給予一定的保證。

（三）相關物資的計劃

編制整體的進度計劃，首先要考慮到的是設計圖落實以及對材料的選擇而那些相對應的材料和設備的相關計劃顯得頗為重要，尤其是關于土建水泥及回填土地材的安裝設備等更一絲一毫都不能忽視，即便是根小小的預埋管也會對于整個工期產生影響。而施工圖紙的到場要進行特別的關注，它會導致一些材料的變化從而使得施工周期不斷地延長。于此同時相關機具的到場也需要進行統一的規劃。

（四）人力資源的安排

人力資源的安排對于現場的住房和成本都有一定的涉及，人力資源的到位和進度計劃自身的細致性呈現為正比。只要人力資源計劃做得越為詳細，那么工程項目就會做得更為得心應手。

結束語：

大型的電力工程項目的核心部分便是進度計劃，它自身的順利實施對于整個工程項目建成具有極其重大的意義。而這篇文章則是對于電力工程項目的進度計劃進行了大概的介紹，并且粗略的總結出了當前所存有的問題。在此希望有資深人士積極地參與探討并研究，為我國的電力工程項目管理的發展出一份力，在實際的工程實施當中起到協調的作用。

參考文獻：

[1] 李宣霖.電力工程項目管理中的進度計劃探析[J].科技促進發展,2011,(12):136-137.

[2] 翼文平.電力工程項目管理中的進度計劃研究[J].中國電子商務,2010,(7):124-124.