文化傳媒公司經營方案精選(九篇)

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第1篇：文化傳媒公司經營方案范文

在資本運作過程中,上海新華發行集團創造了“股權收購+資產置換+股改”這一全新的上市方式,而解放日報報業集團通過國有股權劃撥等形式控股上市公司,由此實現主要媒體經營性資產的整體上市,成為國內省市級黨委機關報媒體集團上市“第一股”,媒體集團取代政府部門逐漸成為新華傳媒的主導者。新華傳媒這種連環借殼上市方式,是現有體制下媒體資本運作模式的創新和突破,對我國傳媒業探索適合自己的資本運作路徑具有十分重要的示范作用和借鑒意義。

上海新華發行集團推進改制與借殼上市

新華傳媒的前身是上海新華發行集團,集團公司成立于2000年6月,由上海新華書店、新華書店上海發行所、上海書城、上海音樂圖書公司、中國科技圖書公司等34家企業經過資產重組而成。集團從2004年起分三步走完成了企業改制,由國有獨資企業轉變為我國圖書發行業首家混合所有制的企業集團。集團51%的股權由上海市委宣傳部所屬上海精文投資有限公司、解放日報報業集團、上海世紀出版集團、上海文藝出版總社、上海文化廣播影視集團聯合持有,形成了比較合理的法人治理結構。

上海新華發行集團于2006年4月剝離部分優質資產,并融進上海故事會傳媒有限公司、上海聯市文化發展有限公司、上海久遠經營有限公司、上海炫動卡通衛視傳媒娛樂有限公司、上海東方書報刊服務有限公司的部分或全部股權,組建新華傳媒股份有限公司。新華傳媒是新華發行集團的主要利潤來源。上海新華發行集團在改制過程中,創造性地將《職工分流安置方案》改成了《職工權益保障方案》,為了支持企業改制,從國有股權轉讓款中劃出2億元人民幣作為改制職工權益保障資金,專款專用,這為其他企業改制樹立了一個良好的榜樣。

上海新華發行集團在改制成功之后,通過資本運作成功借殼“華聯超市”上市。華聯超市股份有限公司是全國著名的以銷售物質產品為主的大型超市公司,1994年2月上市交易。2006年5月華聯超市公布資產重組及股權分置改革方案,公司將持有的除尚未使用完畢的募集資金48331.33萬元以外的全部資產、負債及業務,與上海新華發行集團有限公司直接和間接持有的上海新華傳媒股份有限公司100%股權進行置換。同時,公司吸收新華傳媒并更名為“上海新華傳媒股份有限公司”,原新華傳媒實體不再存續,公司承繼新華傳媒全部的資產及業務。根據公司的股權分置改革方案,新華集團將采取“資產置換+現金對價”的組合方式向全體流通股股東執行對價安排。資產置換方案為:公司股權分置改革與重大資產重組相結合,即新華集團與直接和間接持有100%股權的子公司上海新興商務服務有限公司,將其合計持有的新華傳媒100%股權與公司除尚未使用的募集資金以外的全部商業類資產(含負債)進行資產置換。

“新華傳媒”的上市,是在我國資本市場實施股權分置改革和上海市國有資產進行戰略性重組的背景下進行的。新華發行集團推出了“股權收購+資產置換+股改”這一具有創新意義并多方共贏的方案,通過資產重組與置換方式成功借殼上市。2006年8月,上海新華集團收購華聯超市1.183億股股份,占公司總股本的45.06%,成為公司第一大股東。經過資產置換,公司主營業務由原來的經營連鎖超市業務變更為經營文化傳媒業務,公司名稱變更為新華傳媒,其商業模式也發生相應改變,成為A股市場上第一只真正意義上的出版類傳媒股票。

新華傳媒成功上市只是其整合上海市委宣傳部下屬文化傳媒資源的開端,新華傳媒上市后確定的發展思路,就是從現有圖書主業向綜合傳媒集團拓展。

定向并購整合解放日報報業集團經營性資產

新華傳媒借助于上市公司這個平臺,展開資本運作。2007年4月24日新華傳媒公布定向增發公告,公司計劃向特定對象解放日報報業集團和上海中潤廣告有限公司發行股票,其中解放日報報業集團將按照有關文化體制改革政策,把政策允許進入上市公司的所屬傳媒經營性資產全部注入新華傳媒。此次發行規模不超過1.3億股,擬收購資產的價值估算為20.6246億元。新華傳媒向解放日報報業集團發行股票購買其資產主要包含:上海申報傳媒經營有限公司100%的股權,上海晨刊傳媒經營有限公司100%的股權,上海人才市場報傳媒經營有限公司100%的股權,上海地鐵時代傳媒發展有限公司57.5%的股權,上海房地產時報傳媒經營有限公司100%股權,上海解放教育傳媒有限公司100%股權,上海風火龍物流有限公司100%股權,上海中潤解放傳媒有限公司40%的股權,上海解放文化傳播有限公司51%的股權。而新華傳媒擬向上海中潤廣告有限公司發行股票則將主要用于收購其持有的中潤解放60%的股權。增發公告指出,重組的目的是進一步增強公司的競爭實力,“借助新華書店、解放日報報業集團下屬報刊、中潤解放的品牌優勢、資本優勢,進軍全國市場,成為跨區域的傳媒上市公司”。

2008年6月16日,新華傳媒公告稱,其控股股東上海新華發行集團,已按上海市委宣傳部的要求進行股權調整,解放日報報業集團及其全資子公司上海新華書店投資有限公司,通過無償劃撥受讓新華發行集團23.46%的股權,從而累計持股50.8%,實現了主要媒體經營性資產的借殼上市,進而成為新華傳媒的實際控制人,新華傳媒的演變將更多反映解放日報報業集團的發展戰略。新華傳媒主營業務將從圖書發行業務為主轉變為圖書發行、報刊經營、廣告、物流配送等,為構建綜合性上市傳媒集團奠定堅實的基礎。

新華傳媒作為解放日報報業集團唯一的資本運作平臺,擁有了更大的發展空間。解放日報報業集團承諾將所擁有的消費服務類、專業類報刊的經營業務和人員,與上海風火龍物流有限公司相同或相似的報刊發行業務和人員,與上海中潤解放傳媒有限公司相同或相似的廣告業務和人員全部注入上市公司,在政策許可的條件下,還將解放日報報業集團下屬黨報、黨刊和時政類報刊經營業務注入新華傳媒。2010年7月31日,新華傳媒公告,擬將所持上海嘉美信息廣告有限公司100%股權以股權增資方式對解放日報報業集團所屬的上海新聞晚報傳媒有限公司進行投資。投資完成后,新華傳媒將持有新聞晚報傳媒部分股權,新聞晚報傳媒將持有嘉美廣告100%股權。

新華傳媒將其發展戰略調整為“打造無線閱讀體驗的數字平臺和實體平臺”,盈利模式也調整為分賬模式。新任董事長陳劍峰表示,新華傳媒要以現有的兩大業務為核心,完善數字平臺與實體平臺的建設;同時要通過產業鏈延伸和創新業務形態提升公司的市場競爭力;以低成本或資本運作手段實現全國性擴張。新華傳媒通過了以手持移動閱讀終端的硬件作為切入點投資數字發行平臺暨閱讀器項目的議案。2010年4月29日,新華傳媒和解放日報報業集團、易狄歐合資成立上海新華數字閱讀傳媒公司,推出了自有品牌“亦墨”電子閱讀器,正式進軍移動手持閱讀終端運營領域。著力打造網上數字內容發行平臺――“新華e店”,啟動與實體書店的全面聯動,逐步拓展外部渠道。公司現已完成與110多家出版社全面線上、線下圖書發行以及500多家出版社單項合作協議的簽訂。

新華傳媒成為上市公司后,嚴格按照現代企業制度要求建立健全了公司治理結構,全面提升公司治理水平,隨著越來越多的經營性資產的注入,業務范圍從單一化走向多元化,新華傳媒的組織結構發生了很大變化。2008年4月,新華傳媒正式組建了股份制的管理機構。根據實際情況,同時又考慮到各下屬獨立公司自主運行的需要,新華傳媒確定了總部的8大職能:企業戰略、財務管理、人力資本、法律事務、績效考核、投資、信息管理、品牌管理,這是一種偏向戰略型的集團管控模式,即對關鍵人員及財務進行管控。如何發揮集團整體的協同效應,同時又保證眾多子公司在各自所屬領域頗具優勢、充分競爭,是新華傳媒面臨的一大挑戰。

新華傳媒的主營業務與經營業績

新華傳媒以解放日報報業集團報刊經營和廣告為主體資產,其主營業務為文化傳媒市場運作,目前形成了廣告、媒體經營、圖書發行、物流配送和電子商務等五大業務板塊。

一是廣告:公司下屬的上海中潤解放傳媒有限公司是《解放日報》、《新聞晨報》、《申江服務導報》等報刊的廣告總商,公司與文匯新民聯合報業集團合資的上海新民傳媒有限公司是《新民晚報》、《文匯報》等報刊的廣告總商,通過上述兩大平臺實現了不斷整合上海平面廣告市場,拓展跨地域、跨媒體的業務。

二是媒體經營:公司擁有《申江服務導報》、《房地產時報》、《人才市場報》、《上海學生英文報》、《I時代報》、《晨刊》等“五報一刊”的獨家經營權。

三是圖書發行:擁有全資子公司上海新華傳媒連鎖有限公司,其中公司所屬的新華書店連鎖是上海地區唯一使用“新華書店”集體商標的企業,在全市擁有大型書城、中小型新華書店門市等大中小不同類型的直營網點近200家,擁有中小學教材的發行權,今年新獲得上海市中專職學校教材的總發行權,圖書零售總量占上海零售總量的65%以上。

四是物流配送:所屬上海風火龍物流有限公司建立起“投遞、信息、銷售”三位一體的現代平面媒體直銷網絡,開創了“發行+物流”的全新配送模式。

五是電子商務等其他業務。

新華傳媒主要收入來源于報刊經營、廣告和傳統發行業務,根據8月27日公布的2010年半年度報告,上半年實現營業收入9.88億元,凈利潤8925萬元,基本每股收益0.10元,收入略有下滑,綜合毛利率基本穩定,主要原因是報紙廣告業務下滑,上半年報紙廣告及發行業務實現4.62億元收入,比上年同期下降12.2%,毛利率同比下降1%,進而導致公司的營業利潤同比下降19%,依賴于投資收益和補貼收入,公司業績下降幅度為11%。而傳統發行業務穩定增長,仍是公司重要盈利來源,上半年圖書、音像制品、文化用品銷售收入總額增長4.6%至4.69億元,其中圖書銷售收入增長7.7%至3.89 億元。新媒體業務正在探索和運營中,對公司業績貢獻甚微。

控股集團向上市公司注入傳媒壟斷經營資源并展開關聯交易,使之成為上市公司利潤的重要支撐,新華傳媒與母公司之間存在合理的關聯交易,根據2010年半年度報告,上半年內新華傳媒向控股股東及其子公司銷售產品和提供勞務的關聯交易總金額1,522.88萬元。新華傳媒前三大股東分別是新華發行集團有限公司、解放日報報業集團和上海中潤廣告有限公司。

注釋:

①資料來源:上海新華傳媒股份公司網站

②③資料來源:《新華傳媒2010年半年度報告》

第2篇：文化傳媒公司經營方案范文

公司品牌介紹

公司名稱：晨諾文化傳媒股份有限公司。

項目名稱：服務業。

企業顧問：戴建。

指導老師：唐敏。

公司簡介：本公司是一家股份有限公司，合伙人共掌握60%的股份另外40%歸股東所有。公司主營業務：文化交流、會展策劃、品牌策劃、商業演出。中國大學生人數預計2010年達到3000萬，中國大學生所代表的市場潛力也將上升。同時，中國市場經濟發展迅速，外資企業涌入中國國內市場，本土企業面臨競爭壓力，企業宣傳推廣更是打響企業品牌的第一步。因此，我公司抓住大學生市場以及國內企業宣傳市場，擴大發展本公司。

戰略目標

市場分析

1.經營對象分析

中國大學生人數預計2010年達到3000萬，中國大學生所代表的市場潛力也將上升。因此，我們公司抓住時機，針對大學生開展一系列的商業計劃。爭取抓住大學生市場，積累資本，并為后期發展做好資金準備。

2.國家大學生創業優惠政策

（1）免收行政事業性收費。

（2）現行稅收優惠政策和創業經營場所安排等扶持政策。

（3）可申請不超過5萬元的小額擔保貸款，對合伙經營和組織就業的可按規定適當擴大貸款規模。

（4）有創業意愿的高校畢業生參加創業培訓時，按規定，給與職業培訓補貼。

3.創業商機與潛力分析

（1）媒體市場優勢研究：媒體通過資源置換方式，改變了獲得廣告媒介資源必須付費的慣例。

（2）新模式讓共合互動傳媒在獲得廣告陣地的同時也獲得了廣告客戶。

（3）真正實現了廣告選購的自主化定制和廣告投放的個性化發揮，效果更精準有效。

（4）變被動收看為主動關注，更好的提供廣告投放效果。

企業組織結構

企業綜述：

企業股份協議：

（1） 本公司為股份有限制，創業六個人一共掌握公司百分之六十的股份，其余的百分之四十股份由各股東掌握。并每月召開一次股東大會。

（2）每個創業人員不得轉讓或出售私有股份，創業人員內部可以轉讓或出售。

（3）股東成立后，全權委托作為公司運作的總負責人，全權處理公司所有事務，必須實現公司一體化領導，獨立處理公司事務，如有重大事項，則由股東大會研究決定。

（4）合作期間，原始股本金不得作為其他用途，只能在公司的業務經營上往來。

（5）公司所有資金專款專用，獨立核算。

營銷策略

1.市場營銷：

2.推廣方案及預算：

經營項目

1.文化交流：鼓勵與支持各種文化節的舉辦

例如：a.國內各大高校校內社團活動。

b.宣傳常熟旅游資源與文化底蘊，以此帶動地方經濟發展。

C.承辦地方文化節活動，宣揚地方文化。

2.品牌策劃

前期：承辦各大高校社團活動策劃主持及校慶等節目；為大學生創業策劃推廣品牌，自己創業的同時為大學生提供幫助，共同創業，打響創業品牌；周邊小型企業的新產品等宣傳活動。后期：為國內中小型企業策劃宣傳。

3.會展策劃

前期：策劃展出大學生創作的各類藝術作品。給大學生藝術作品一個表現平臺，得到伯樂的賞識，同樣給學生帶來一定經濟收入。

后期：承辦各類企業產品會展，如車展等。

4.商業演出

前期：聯系各社團開展攝影展，文學作品書法展，街舞表演等；后期：承擔商業演出的策劃及安排；公益活動：前期從本校擴大到各大高校，后期擴大到社會上，籌集善款，并交與“紅十字”。

第3篇：文化傳媒公司經營方案范文

關鍵詞：影視公司 并購重組 上市公司 資本運營

近年來，我國影視市場競爭激烈，各類資本通過各種渠道紛紛角逐電影、電視劇、網絡視頻以及游戲等市場。但是影視市場風險依然較大，主要是影視企業是輕資產公司，電視劇與電影市場存在生產過剩現象，也存在價值高估、盈利能力不穩定以及財務風險等潛在問題。

影視公司并購重組的類型

近年來，影視類公司成為并購重組的對象，影視板塊在資本市場掀起并購重組的熱潮，傳統媒體、網絡媒體以及其他行業的資本都把目標投向影視類公司，試圖在電影、電視劇制作行業分“一杯羹”。同時影視公司自身也在加強資本運作，通過IPO（首次公開募股）或者借殼上市，解決融資問題，通過并購重組提高核心競爭力、擴大規模、完善產業鏈。

一、我國影視類上市公司的主營收入與利潤。我國傳媒類上市公司共50多家，包括影視類、出版類、報刊類、網絡類以及有線電視類上市公司，其中影視類上市公司10余家。除了中視傳媒、百視通等國營企業以外，大部分是民營影視類上市公司，是企業并購重組的熱點板塊，主營收入與利潤增長都較快，是投資熱點。

如上表所示，我國影視類上市公司10家，另有在境外上市的影視公司，例如美國納斯達克上市的博納影業，2014年主營收入2.54億美元，稅后利潤584萬美元。保利文化是在香港上市的公司，2014年主營收入22.4億元，凈利潤413萬元。我國的影視類上市公司盈利能力較強，好于新聞出版類上市公司，具有較大的發展空間，因此，也成為資本市場追捧的對象。2015年唐德影視通過IPO成功上市，此公司因出品《武媚娘傳奇》而出名。印紀傳媒借殼高金食品成功上市，印紀傳媒兼營影視劇和電視欄目的投資、制作、發行及衍生業務，為客戶提供品牌化的娛樂營銷服務，上市進一步拓寬融資渠道，提高競爭力。

二、影視公司并購重組的路徑。影視產業通過內生增長模式的較少，想要盡快搶占影視產業市場，大部分通過并購重組等外部擴張快速占領市場，外部擴張式并購重組路徑包括兼并模式、重組模式、戰略合作模式以及私募并購基金模式等。

并購模式。兼并一般指企業通過產權交易獲得其他企業的全部產權，使被并購企業喪失法人資格，獲得他們控制權的經濟行為。兼并分為吸收合并與新設合并，吸收合并就是一家公司消失，另一家公司為續存公司。新設合并為兩家公司合并，成立一家新公司。收購指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權，并購是影視企業資本運作的主要方式。②

例如，2014年，華策影視完成一系列的收購，收購韓國NEW公司15%的股權，最世文化26%的股權，合潤文化20%的股權，高格影視18%的股權，海寧華凡60%的股權。在此之前，2011年，華策影視獲得佳韻社55%的股權，2013年，購買克頓傳媒100%股權，收購北京合潤德堂20%的股權。2011年，樂視網取得東陽九天7.5%的股權，2013年，購買花兒影視100%的股權。2012年，光線傳媒購買金華長風32%股權，2013年，收購新麗傳媒27%的股份，2014年，收購妙趣橫生、藍弧文化及手游公司熱鋒網絡等股權。2014年，新文化購買郁金香傳播和達可斯廣告100%股權，2015年，收購跨屏互動營銷服務提供商創祀網絡51%股權。華錄百納以25億元的價格收購廣東百合藍色火焰100%的股權。

重組模式。重組是對公司所有權或控制權結構的一種重新安排，包括資產重組、負債重組和股權重組等形式。例如，2014年6月，江蘇宏寶宣布與長城影視的資產重組方案，江蘇宏寶以擁有的全部資產和負債作為置出資產，與長城影視100%股份的等值部分進行置換，長城影視實現借殼上市的目標。百視通重組東方明珠，百視通以新增股份換股吸收合并東方明珠，同時上海東方傳媒集團公司SMG向百視通注入東方購物、尚世影業、五岸傳播和文廣互動四塊優質資產。新公司將致力于打造互聯網媒體生態系統，堅持內容和渠道并重，重組完成后，新上市公司成為文廣集團統一的產業平臺和資本平臺。

戰略同盟模式。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利潤的長期聯合與合作協議，包括產權戰略聯盟與非產權戰略聯盟。例如，2015年，光線傳媒與阿里巴巴簽訂戰略合作協議，光線傳媒的影視作品、藝人等優勢內容與阿里巴巴數字娛樂產業、電子商務平臺、互聯網金融相結合，打造以傳統媒體、互聯網、金融等方式相結合的全新互動體系，獲得內容傳播與商業收益的雙贏。華誼兄弟增資36億元引入阿里巴巴、騰訊和中國平安三大投資者，定增后，阿里巴巴、騰訊所持華誼兄弟股份皆為8%，并列成為第二大股東。華策影視定增20億元曲線引入百度和小米。2014年，華策影視與北京愛奇藝共同出資成立一家主要從事互聯網影視劇和綜藝節目制作業務的合資公司，華策影視占比51%，愛奇藝占比49%。

“上市公司+PE”模式，PE（Private Equity）就是私募股權投資。私募股權投資通過私募基金對非上市公司進行的權益性投資，會附帶考慮將來的退出機制，通過公司首次公開發行股票（IPO）、兼并與收購或管理層回購等方式退出獲利。許多上市影視公司成立產業并購基金，適時并購優質資產。例如，奧飛動漫與廣發信德攜手成立廣發信德基金，投資互聯網游戲、廣告、文學、視頻及影視動漫;藍色光標斥資1億元參與投資北京華泰瑞聯并購基金中心，參與互聯網、新媒體、影視等;樂視網成立樂視控股公司，布局互聯網應用、移動互聯網、云計算與智能終端等;當代東方與華安基金子公司共同發起的并購資產管理計劃，基金規模50億元，參與文化傳媒行業優質資產的并購與重組;百度旗下的愛奇藝在2014年7月成立愛奇藝影業公司，并與中國信托合作推出影視文化金融眾籌平臺“百發有戲”，通過眾籌成立影視基金模式。③

影視公司并購重組的特點

近年來，各類資本通過并購重組影視公司進入影視領域，把影視行業作為自己的投資領域與投資方向，影視公司并購重組呈現出如下特點。

一、互聯網巨頭紛紛投資影視產業。互聯網巨頭首先讓人聯想到BAT公司，即百度、阿里巴巴與騰訊三家公司的首個字母的縮寫。阿里巴巴在影視市場收購活躍，阿里巴巴和云鋒基金共同斥資12.2億美元入股優酷土豆，其中，阿里巴巴持股比例為16.5%，云鋒基金持股比例為2%。其次，阿里巴巴對文化中國進行62億港元的戰略投資，獲得文化中國60%的股份，文化中國更名為阿里影業，文化中國是以精品影視劇攝制、報刊與移動新媒體運營為主的綜合性文化產業集團。另外，阿里巴巴入股華數傳媒，占股份總數的20%。百度和美國普羅維登斯資本合資成立愛奇藝，百度持有愛奇藝53%的股份，是第一大股東，2015年百度回購美國私募基金股權，擁有愛奇藝絕大多數股份。2013年，百度宣布3.7億美元收購PPS視頻業務，愛奇藝與PPS整合升級，新品牌為愛奇藝PPS。2011年，深圳騰訊公司購買華誼兄弟公司股本的4.6%，成為公司第一大機構投資者，投資華誼兄弟是“騰訊產業共贏基金”在影視領域的第一個重大項目。

二、傳統媒體跨界并購風頭正勁。近年來，報刊出版企業面臨廣告與發行量雙雙下降的挑戰，經營風險驟增，亟需拓展新產品與新業務，提高企業的獲利能力和運營效率。報刊出版企業通過并購重組向電視劇、電影、動漫與游戲等相關產業發展，實現業務的優勢互補，帶來經營與財務協同效應，降低經營風險。例如，湖北長江出版傳媒與湖北電影發行放映總公司共同投資成立新華銀興影視文化發展有限公司;鳳凰傳媒收購南京傳奇影業，大力拓展影視制作、發行、電影院線和演藝經紀等產業，實現產業鏈的完善和衍生;皖新傳媒與上海華愷文化傳播有限公司合作攝制動畫電視系列劇;時代出版、中文傳媒、出版傳媒等已開始涉足動漫、影視、視頻等領域，加大向視聽領域的投資。

三、業外資本進入影視行業。業外資本主要指文化傳媒行業以外的資本，他們尋求多元化的發展，紛紛投資影視行業。例如，中南重工謀求多元化發展，以10億元收購大唐輝煌100%的股權，大唐輝煌是一家集影視投資、策劃、制作、營銷、藝人經紀為一體的影視制作公司，先后投資制作了《鮮花朵朵》《女人心事》等電視劇。萬達集團更是從房地產高調進入文化傳媒產業，把文化產業作為其支柱產業，2014年，其文化產業集團的年收入高達341億元，其文化產業的布局涉及文化旅游、電影產業、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園等。松遼汽車謀求轉型，實現跨界發展，擬收購江蘇耀萊影城和上海都玩網絡100%的股權。

四、跨國并購與投資。國際化戰略是國內影視公司的一個重要發展戰略方向，也是做強做大的必經之路。2014年，華誼兄弟與其他投資人共同組成“華誼兄弟投資方”，合計向美國Studio 8公司投資1.2億至1.5億美元，購買美國Studio 8公司的股權，成為股東后，將負責其出品的所有電影在大中華地區的發行事宜。華策影視全資子公司華策影視（香港）投資有限公司斥資3.23億元收購韓國電影行業巨頭Next Entertainment World公司發行的股份，投資后華策影視將持有NEW公司15%的股權。2012年，小馬奔騰收購美國著名特效制作公司Digital Domain（數字王國），將獲得“數字王國”和“航母傳媒”旗下電影、視覺特效、廣告制作、虛擬人合成技術等核心業務。

影視公司并購重組的效應

影視行業內的并購重組主要是擴大規模，提高核心競爭力，增強市場優勢，發揮規模經濟效應;影視行業外的并購重組主要是發揮范圍經濟效應，調整產品結構，尋求新的利潤增長點，防范經營風險。

一、通過并購重組要提升主業，提高核心競爭力。影視企業通過并購重組增強企業對市場的控制力，提高市場份額，實現有效競爭，特別是降低采購成本、管理成本、銷售成本、融資成本等。電影巨頭華誼兄弟收購浙江常升影視制作公司70%的股權，加強了自己在電視劇制作方面的能力。2008年以來，光線傳媒創新性的時段聯供網、頻道聯供網、付費數字電視和新媒體聯供網，在節目制作方面具有優勢，實現并購影視公司增強影視方面市場優勢。2012年，優酷和土豆以100%換股方式合并，優酷土豆擁有龐大的用戶群、多元化的內容資源及強大的技術平臺優勢，兼具影視、綜藝和資訊三大內容形態，具有視頻內容制作、播出和發行三大環節，重組成為強大的互聯網媒體平臺，增強市場競爭力。

二、通過并購重組優化企業的產品結構，降低經營風險。通過并購重組降低進入新行業的成本，特別是并購廣播電視、互聯網和移動媒體，進入其他行業領域，可以構建新的運營與傳播平臺，優化產品結構。華策影視目前主要從事電視劇業務，電影制作發行業務處于穩健起步階段，2010年公司全資子公司浙江金球影業參與合資設立“浙江時代金球影業投資公司”，占股40%，將公司產業鏈延伸至影城院線業務。2014年，長城影視收購兩家廣告公司的股權，切入院線廣告業務領域及電視廣告領域，提升盈利能力，并降低電視劇制作行業的風險。報刊出版并購重組影視產業也是為了降低風險，調整產品結構。

三、通過并購重組完善“多介質、全媒體”產業鏈。樂視網是一個播出平臺，通過并購重組花兒影視等內容公司，打造垂直整合的“平臺+內容+終端+應用”生態模式，主營業務涵蓋互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務等領域。百視通戰略注資風行網，搶占互聯網電視的入口，構成了“內容、平臺、渠道、服務”生態圈。2010年華誼兄弟投資參股掌趣科技公司22%股權，又收購銀漢科技51%的股權，除了電影、電視和藝人經紀三大業務板塊以外，通過并購重組后業務延伸到手機游戲，跨平臺的頁面網游、社區網游，音樂的創作、發行及衍生業務，以及影院的投資管理運營業務，不斷完善產業鏈。

四、通過并購重組可以實現資源互補，發揮協同效應。影視產業與報刊出版、互聯網、廣告行業都很容易產生協調效應。影視公司與互聯網公司的并購重組可以形成“影視+互聯網”的協同效應。例如，樂視網作為網絡終端并購影視內容制作公司可以產生渠道與內容的協同效應。另外，經營業務、人力資源、財務資源、營銷資源、管理資源、技術資源等都可以實現協同。例如，華策影視收購克頓傳媒實現資源互補，克頓傳媒擁有國內領先的影視行業數據挖掘和分析能力，以及先進的影視行業數據庫，并購可以在版權資源、創作和制作資源以及營銷團隊方面深度融合和戰略協同。

總之，影視行業成為資本市場的追捧對象，但是并購重組風險仍需持謹慎的態度。例如，2015年，ST申科宣布終止重組海潤影視，主要是海潤影視完不成業績對賭，為了保證上市公司股東的利益，只能宣告終止。新麗傳媒、幸福藍海、能量影視等申請IPO的影視公司也暫停，歡瑞世紀、華海時代、笛女影視、金英馬影視等近10家借殼上市的影視公司未能成功。影視行業的風險依然較大，較為低落的業績增速和市盈率、市凈率“雙高”之間的失衡與反差加劇了整體行業相對過高估值的風險，作為并購重組標的影視公司，其估值不相稱的利潤增長速度以及無法完成業績承諾的隱患也會給并購重組帶來不確定性。

（本文系國家社科基金青年項目“媒介融合的政策選擇與規制體系研究”（13CXW008）的成果）

（作者單位：安徽師范大學）

注釋：

①企業相關財務數據來自于東方財富網

第4篇：文化傳媒公司經營方案范文

精細化管理,深挖內部潛力

金融危機逐步向各個經濟領域蔓延。美國傳媒業經歷了明顯的衰退,裁員、減刊、停印、破產保護、倒閉,壞消息連綿不絕。從金融危機爆發到2009年9月,美國倒閉的媒體超過200家,失業人數超過3.5萬,倒閉名單中包括150歲的知名報紙《洛基山新聞》。

中國傳媒則相對平靜,表面上波瀾不興,但由于全球宏觀經濟環境的惡化,也導致了受眾流失、收入下滑、成本上升、利潤降低等不利形勢。告別粗放式的增長模式,通過精細化管理來應對金融危機,成為中國傳媒的現實選擇。

精細化管理精髓在于以科學高效管理深挖內部潛力,其直接成果體現在成本的有效控制和內部資源的深度開發兩個方面。

成本控制滲透于傳媒運營的各個環節,包括內部的協同效應,原材料采購、使用,采編與發行營銷等。遼沈晚報通過降低新聞紙采購價格,提高低克數新聞紙的使用比例,降低新聞紙成本;通過嚴格控制版數、合理控制發行、隨天氣變化調整發行量,降低發行成本,半年就節約成本1640多萬元。廣州日報則主要采取地方版置換和改窄報策略降低成本。廣州日報各地方版原來本是由通用內容、廣州新聞和地方新聞版三塊組合而成,現為節約成本,將廣州新聞與各地方新聞進行多點置換,從而做到出版8個地方版不增加用紙。報紙變窄2厘米,大幅節約紙張成本,一年節約4000多萬元。

成本控制不能以犧牲新聞品質、降低為受眾和客戶服務水準為代價,否則,就會沖擊傳媒的核心業務與核心競爭力。簡單的降低版數、發行量與裁減采編人員的做法并不可取。所以,成本控制對傳媒內部管理提出了更高的要求,科學的管理方式,強大的執行力,是成本控制的成功基礎。這為管理水平高的媒體提供了更有利的機會。

內部資源的深度開發體現在宏觀和微觀兩個層面。宏觀層面主要是指以資源開發為導向的內部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日報報業集團“錢江晚報有限公司”更名為“錢江報系有限公司”獲工商總局批復同意,浙江都市類媒體最大方陣“錢江報系”進入實質性運營階段,為內部資源的開發與整合奠定了良好的管理架構。“錢江報系”由《錢江晚報》、《今日早報》和《新民生?城市假日》三家都市報組成,擁有130多萬份的期發行量。此前,已有南方報業、文新報業、深圳報業集團采取報系運營模式,但沒有注冊成立相應公司。

微觀層面體現在具體業務環節的資源開發,特別是廣告資源方面,許多媒體開發出新的廣告類別、形態和銷售形式。石家莊日報將政府評比、通報等內容搬上廣告。大河報加大差異性地方版開發力度,加大閑置版面投入吸納地方版廣告。與此同時不定期推出“新聞+廣告”形態的區域專版。長江日報、南昌晚報為讀者發放購房消費券,拓展房產廣告。今晚報、廣州日報、常州日報等靈活運用廣告價格的杠桿作用。今晚報將低價廣告價格上調30%～50%,調高微利行業的廣告價格,加強外地廣告的投放力度。廣州日報分門別類,針對不同的客戶采取不同的價格策略;對忠誠廣告客戶不降價;對于競爭性客戶,按照他們在本報的頭發份額給相應的優惠價格;對不投放客戶通過優惠,變為投放客戶。常州日報對房地產廣告劃小計價單位,調整原來整版1個廣告客戶的方式,改為專做標牌廣告,專賣尾房、特價房。

專業化運營,整合社會資源

整合一直是傳媒運營發展中的核心議題。2009年,中國傳媒資源的整合更為專業化。專業化的資源整合,有助于傳媒形成新的競爭力。

資源整合的專業化主要體現在整合路徑選擇上。整合路徑大致沿著產業價值鏈共享、核心競爭力延伸以及競爭或投資驅動三個方向展開。

產業價值鏈共享是指利用自己優勢的價值鏈環節作為整合的杠桿。浙江日報報業集團在多個價值鏈環節與其他媒體整合。與浙江廣電集團在新聞報道、媒體推廣、廣告置換等方面相互支持;與新聞出版報社在采編業務和經營管理方面開展了全方位的合作;與阿里巴巴集團充分利用各自的資源、團隊優勢,通過各種合作方式,實現網上網下資源的共享共贏,創新傳統媒體與互聯網融合發展的新路徑。溫州日報報業集團有限公司成立圖書出版策劃中心,對外承接書刊設計、編輯、營銷、咨詢等一系列出版相關業務。長沙晚報報業集團與湖南人民出版社合作出品“生活在長沙”系列叢書,涉足出版業全流程。深圳報業集團成立印務公司,拓展印刷產業上下游價值鏈。新華社新聞信息中心與北京世紀東方通信有限公司共同打造以“新華移動傳媒”為品牌的手機媒體傳播平臺。湖南衛視“快樂購”與三湘都市報《新壹周》聯姻,致力打造《新壹周&快樂購》購物品牌。

核心競爭力延伸是指以無形的品牌資源和能力作為資源整合的杠桿。山東大眾報業集團投資創建山東文化產業職業學院,今年開始招生。貴州日報報業集團與貴州師范大學戰略合作,開展產學研一體化合作。遼沈晚報、遼寧省策劃學會等單位聯手打造一個名叫“喜劇廠”的娛樂演出品牌。河南日報報業集團與河南大學合作舉辦河南大學民生學院。廈門東南快報推出報紙購物服務“哈樂購”,以深入家庭的都市報紙為購物平臺,配以電話訂購、網絡訂購、貨到付款、本地化物流配送等方式。

傳媒出于強化市場競爭優勢的原因或開辟新的投資領域而對社會資源進行整合,是第三種路徑。南方報業傳媒集團與廣東聯通合作,創新傳播模式,探索全面通信解決方案,提高信息化支撐能力,致力實施新媒體戰略,創新“報業+運營商”模式。重慶晨報聯合建設銀行推出首張媒體類聯名信用卡,持卡者自動成為重慶晨報會員。大眾報業集團與中石化結盟,在品牌維護、市場營銷、信息調查、資源互惠、文化建設等方面實現深度戰略合作,并推出“加好油讀好報”活動。在投資方面,浙江日報報業集團牽頭的傳媒產業投資基金――東方星空文化傳播投資有限公司,希望通過東方星空基金的拓展,培育一批新興的文化傳媒產業,為浙江日報報業集團從單一的報業集團升級為現代傳媒集團奠定完整的產業基礎。

滄海橫流,方顯英雄本色。在多重危機和挑戰面前,泡沫逐漸破滅,各種資源更易向那些具有核心競爭力的強勢傳媒集中,導致出現“強者恒強,弱者更弱”的效應。

數字化轉型,探索新商業模式

2009年,傳統媒體特別是報業,一方面繼續鞏固和發展原有核心業務;另一方面實施數字化轉型,繼續探索建立新的傳播體系和商業模式,向多媒體融合性傳媒集團邁進。傳統媒體數字化轉型努力體現在多個層面:

一是生產流程的再造。解放日報報業集團開發了多通道數字出版系統,通過流程再造融合新老媒體。系統通過流程再造融合新舊媒體,實現協同解放日報報業集團數字傳播中心、新媒體部和資料中心等多個部門共享資源完成采、編、發工作,以及傳統紙媒體與新媒體的同步出版。此一系統,為解放日報原來所推出的“4I”戰略(手機報I-news、網絡數碼雜志I-mook、電子報I-paper、公眾新聞視屏I-street)提供了生產平臺,標志著其數字化戰略提升到了新的高度。

二是全媒體人才的培育。湖北日報傳媒集團打造全媒體記者應對新的傳播需求。從2009年初開始,湖北日報傳媒集團嘗試把記者的手機和旗下的荊楚網結合,湖北省各地記者站的記者用手機短信直接向荊楚網的新聞欄目發稿,然后編輯又從這些稿件中選取適合刊登在報紙上的稿件。

三是多渠道傳媒終端建設。除了過去的手機報、數字報紙、戶外電子媒體、傳媒網站等終端形式外,2009年,融合性傳媒終端出現了新的方向,那就是網絡電視臺。中央電視臺啟動打造國家網絡電視臺戰略,規劃將網絡電視臺進行多種渠道傳播,電腦、手機電視、IP電視、互聯網電視、公共汽車、地鐵、機場以及戶外廣場大屏幕都是未來的傳播終端。在報業方面,重慶日報報業集團也明確提出將開辦網絡電視臺,并逐漸實現網絡電視臺、網絡報、手機報、數字報等形式多樣的新媒體發展平臺。

四是充當新媒體孵化器。5月份,中南出版傳媒集團股份有限公司宣布尋找優秀的互聯網或手機媒體項目,并且將設立投資額達20億元的文化產業戰略投資基金。9月份,文新集團成立數字文化產品貿易中心,文新集團的其他涉外數字化產品業務,將在今后陸續注入該中心。

雖然傳統媒體在數字化轉型方面進行了積極探索,不過,并沒有取得突破性的進展。傳統媒體的數字化轉型不能固守既有的思維,將傳統媒體的內容等資源簡單地移植過去,而需要創造性地將傳統優勢與新的技術特性完美嫁接,并成功發現有效的商業模式。而這,在2009年還沒有很成功的案例。

轉企改制,釋放傳媒生產力

2009年是傳媒產業特別是新聞出版改革的攻堅年。4月,新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》,為新聞出版改革確立路線圖和時間表,其核心內容是:經營性新聞出版單位全部完成轉制,成為真正的市場主體;鼓勵骨干出版傳媒企業上市融資、聯合重組、跨地區發展,三五年內培育六七家“雙百億”大型出版傳媒企業。7月,國務院《文化產業振興規劃》,將文化產業發展提升到國家戰略層面,確立了文化產業發展的目標、任務、路徑和政策,為文化產業發展確立政策保障。

從操作上來說,2009年傳媒產業改革主要體現在轉企改制全面啟動,同時以此帶動了投融資機制的優化、市場退出機制的落實、制播分離的嘗試。而這些都有助于破除束縛傳媒發展的桎梏,釋放傳媒生產力。

全面推動經營性新聞傳媒單位轉企改制,是2009年體制改革的政策主軸。目前,出版社大部分已經完成了轉企改制。報刊也正在進行中,部分先行者已經完成了改制。5月,上海商報傳媒有限公司掛牌,上海商報由此成為經國家新聞出版總署正式批準的全國第一張改制成為企業的日報。11月,中國文化報社轉企改制組建為中國文化傳媒集團有限公司。寧夏、昆明、太原等地的傳媒經營性業務包括出版、廣電、報刊、互聯網等都在各地主管部門的統一安排下轉制為企業。此次傳媒轉企改制更多是由政策自上而下推動的,其目的是讓傳媒成為真正的市場主體,建立公司制的法人治理結構,股份多元化。

與企業身份相適應的是傳媒業的投融資機制優化。相關政策鼓勵社會資金參與傳媒企業的股份制改革,鼓勵傳媒企業通過跨媒體、跨地區、跨行業、跨所有制并購重組,鼓勵傳媒企業進入資本市場。2009年,10余家傳媒集團謀劃進入資本市場。江蘇新華發行集團IPO已選定A股市場,上市前期準備工作就緒,湖北日報傳媒集團借殼國藥科技。中國出版集團公司、湖南出版投資控股集團、安徽新華發行集團、南方報業傳媒集團、大眾報業集團、寧波日報報業集團、湖北長江出版傳媒集團、江西出版集團等,開始謀劃上市。

傳媒市場退出機制開始引人關注。新聞出版總署在遼寧、河北進行試點報刊退出機制。而引起更多關注的則是,8月中華全國新聞工作者協會主辦的《中華新聞報》因經營不善,嚴重資不抵債,正式停辦。這是首家中央級報紙因市場因素而停刊。規范的傳媒退出機制,有助于資源向具有核心競爭力的傳媒企業集中,提升市場資源的配置效率,優化競爭環境。

上海文廣新聞傳媒集團一分為二,制播分離與轉企改制同步進行。10月,上海文廣拆分為上海廣播電視臺、上海東方傳媒(集團)有限公司。上海廣播電視臺將繼續維持事業體制,掌控播出資源和涉及新聞制作的部門。東方傳媒將由上海廣播電視臺投資、控股并進行管理。東方傳媒將囊括上海文廣除新聞以外的全部制作資源及經營業務,并轉制為企業,由上海廣播電視臺投資、控股并進行管理。這是首家在整個集團層面實施制播分離的嘗試,拉開廣電系統制播分離改革的大幕,為廣電制作資源整合以及其他社會資金的進入,打開了一扇新的大門。隨后,遼寧廣電開始跟進。可以預計,制播分離將成為明年廣電系統改革的熱點。

第5篇：文化傳媒公司經營方案范文

2016年12月16日晚，浙江萬好萬家文化股份有限公司（下稱“萬家文化”，600576.SH）公告稱，公司第一大股東萬好萬家集團有限公司將其持有的1.85億股公司股份轉讓給龍薇文化傳媒有限公司，占公司股份總數的29.135%，轉讓價為30.6億元。而龍薇文化的實際控制人就是趙薇，從而趙薇也就成為了萬家文化的實際控制人。

收購這樣一家業績表現一般，在轉型路上走得磕磕絆絆的上市公司，趙薇究竟意欲何為？《中國經濟周刊》記者分別聯系了趙薇經紀人以及萬家文化公司，均未得到對方正面回復。

一個演員花30億元“買下”A股公司驚動了上交所。12月29日晚，上海證券交易所發出問詢函，主要問題包括：用于收購的30.6億資金的來源;認購方龍薇傳媒是否專為此次收購所設立;龍薇傳媒成立不足半年，需公布實際控制人3年來的財務狀況，以及是否涉及“阿里系”合一影業借殼。這為趙薇的龍薇傳媒入股萬家文化之路增添了幾分不確定性。

影視界大姐大的瘋狂投資之路

在影視圈的眾多明星中，要說到投資，趙薇可謂是“大姐大”。2014年底，她與丈夫黃有龍斥資31億港元，成為阿里影業第二大股東。2015年4月，阿里影業大漲，趙薇夫婦的持股賬面盈利達到44億港元，一個月后，趙薇夫婦減持了部分阿里影業的股票，套現近10億港元。2015年11月10日，趙薇以每股0.39港元的價格買下了中國創意5400萬股，花費2106萬港元，8天后，中國創意開盤價每股4.4港元，漲了11倍，凈賺2.16億港元。而在A股中，當初認購的117萬股唐德影視，僅僅花費了77.64萬元，目前市值超過1億元。

趙薇在過去十幾年中，已經構建起了一個龐大的商業帝國，實際控制的企業多達7家，業務范圍涉及影視、酒品和電子商務等。

在趙薇控制的這7家公司中，最為核心的是成立于2002年的北京普林賽斯文化傳播有限責任公司，主營為影視策劃等業務，趙薇既是旗下藝人，又是第一大股東，公司注冊資本300萬元，趙薇本人出資210萬元，其母親魏啟穎出資60萬元。除了本身的影視策劃業務，普林賽斯還是趙薇的控股平臺，持有夢洛酒業95%和夢隴城堡電子商務100%的股權，而這兩家公司應該都是趙薇旗下紅酒產業夢隴酒莊的銷售渠道公司。

在趙薇目前的商業版圖中，算上其丈夫黃有龍，持股的上市公司共有5家，分別是港股市場中的阿里影業（持股4.97%）、金寶寶控股（持股20.59%）、順龍控股（持股55.01%）、云峰金融（持股55.97%）和A股市場中的唐德影視（持股1.46%），以當前的市值計算，持股市值合計達到92.43億元人民幣。

在收購了萬家文化之后，趙薇也擁有了第一家實際控制的上市公司平臺，根據龍薇傳媒的公開表態，“此次交易屬于審慎的長期投資，大股東承諾一年的鎖定期限，不參與市場炒作，不套現。實際控制人變更之后，大股東計劃整合相關產業資源，深耕文化產業，做大做強，回報上市公司股民。”

萬家文化重組“屢敗屢戰”

萬家文化是一家注冊地在杭州市白馬大廈的浙江企業，自從2006年借殼慶豐股份上市后，一直以“百變金剛”的形象活躍在重組領域。其最初的主營業務為房地產開發和酒店經營。在借殼注入的資產中，萬家地產估值達3.7億元，資產溢價近20倍，曾被市場質疑估值太高。自從2006年借殼上市以來，萬家文化就一直處于轉型、重組、轉型失敗、重組失敗的循環中。

在房地產領域掙扎了幾年，經歷了2009年和2010年連續兩年的虧損后，萬家文化開始了自己的“變身”之路。2011年宣布進軍礦產領域，并于同年將新語之星酒店資產又重新轉讓回萬好萬家集團，轉讓價格僅為400萬元，而2006年借殼上市時，該酒店的估價卻超過1個億。2012年，萬家文化花費近8000萬投資了浙江萬好萬家礦業投資有限公司，并且公告稱，礦業運營團隊已經組建完成。

然而事與愿違，投身礦產領域后，萬家文化的經營狀況持續惡化，從2012年到2014年，年年虧損，3年累計虧損超過8000萬元。最終，2015年12月，公司轉讓了其持有的這家礦業公司的全部股權，約4600萬元，與之前近8000萬元的投資額相比，縮水近一半。

在房地產和礦產領域連續受挫后，萬家文化繼續謀求轉型，又轉向了蒸蒸日上的游戲動漫產業。2015年底，通過收購翔通動漫正式進軍動漫游戲產業，并且設立了北京萬好萬家電子競技傳媒有限公司，致力于女子團體、電競主播、綜藝、游戲等泛二次元業務的開發。為了進一步擴大電競市場份額，2016年7月23日，萬家文化披露重組預案，公司擬通過發行股份及支付現金相結合的方式購買隆麟網絡、快屏網絡各100%股權，同時募集配套資金2.5億元。

然而這次重組經歷并不順利，先后被上交所兩次問詢，多次修訂重組議案，最終仍以失敗告終。2016年11月28日，萬家文化公告稱，由于各方就本次交易的進程無法最終達成一致意見，各方經協商一致，擬終止本次交易。

另據媒體此前報道，萬家文化2015年年度報告未按規定披露重要信息，存在較多遺漏和錯誤，嚴重影響了投資者的閱讀和理解，上交所于2016年11月決定對公司及董事會秘書詹純偉予以通報批評。

名人效應之后該怎么辦？

趙薇入主萬家文化，無疑會引起資本市場的一番炒作。前一段時間，馬云入股三江購物，三江購物復牌后6個一字漲停板還不過癮，之后又拉出了7個漲停板，在短短17個交易日里，股價一路從12.71元飆升至54.96元。從點掌財經獨家輿情數據來看，近期萬家文化的熱度趨勢急劇上升，而熱度趨勢一向具有助漲助跌的作用，萬家文化復牌后一字板或無懸念。

第6篇：文化傳媒公司經營方案范文

上市公司：拓維信息系統股份有限公司

控股股東：李新宇及其一致行動人宋鷹、

周玉英（合計持股48.71%）

從無線增值到移動教育的重心轉移

拓維信息公司屬于計算機應用服務類行業，主要產品或提供的勞務包括：電信、煙草行業系統集成服務，無線增值服務，教育培訓服務。2011年公司實現營業收入3.72億元，較上年同期增長4.01%；由于為戰略發展加大了投入，同時攤分股權激勵成本，全年實現利潤總額8926.48萬元，較上年同期下降30.10%，歸屬于母公司所有者凈利潤6620.96萬元，較上年下降40.21%。

2011年，公司在電信增值業務不斷變化的市場環境中受到產業上下游的擠壓，無線增值業務受到了前所未有的沖擊，傳統增值業務收入嚴重下滑。從行業分布情況來看，系統集成及軟件業務收入1.02億元，比上年減少21.49%，毛利率比上年減少3個百分點；無線增值服務收入2.70億元，比上年增加18.59%，毛利率比上年減少7.13個百分點。從主要子公司情況來看，主要經營增值電信、咨詢服務、網絡游戲開發等業務的湖南互動傳媒有限公司2011年實現營業收入13701.69萬元，主營業務收入13701.69萬元，主營業務利潤7535.06萬元，凈利潤同比下降24.78%主要系傳統增值業務下滑所致；主要經營卡通網站的籌建和互聯網增值電信服務業務的湖南米諾信息科技有限公司2011年實現營業收入1101.05萬元。

2011年，公司通過布局移動教育領域，積極發展移動互聯網產品，移動教育產業全年實現營業收入6983.65萬元，較上年同期增長569.44%。在文化創意產業方面，公司開展產品跨界創新，將動漫與旅游跨界融合，打造精品；以影視劇《我的青春在延安》為依托，開發系列產品，打造紅色主題精品的能力逐步提升。同時，公司充分發揮渠道優勢，在各省深化運營商合作關系，簽訂15個省的支撐合同，形成全面的支撐格局，全年文化創意產業實現營業收入8274.59萬元，較上年同期增長21.07%。

拓維信息的戰略目標是成為國內移動互聯網行業具有影響力、名列前茅的公司。公司通過教育三大核心業務的互聯互通，打造“教育與移動互聯網交叉領域的第一品牌”；在文化創意方面，以手機動漫為重心，打造全媒介、全運營的文化創意產業，實現“全新、全齡、全贏”的發展愿景；在軟件方面，沉淀技術經驗、加大研發投入，打造可復制的信息化解決方案，為用戶提供 “產品 + 平臺 + 運營”的優質服務；在移動電子商務方面，公司將借助渠道優勢，進一步拓展電子票務市場，力爭打造電子票務界的“攜程網”。

2012年，公司將保證系統集成及軟件開發業務收入，擴大文化創意產業、移動教育產業的業務規模，繼續探索移動電子商務新模式，整合上下游產業鏈，形成產業集群效應。 加強公司治理，提高內部管理水平，注重企業戰略與企業文化的塑造，繼續完善公司管理體系建設，加快公司向移動互聯網服務企業的轉型。公司多年來在整合動漫產業上下游合作方及與政府相關部門溝通上取得一定成績，動漫大賽更為整合業界資源提供了良好的平臺。同時，公司作為中國移動手機動漫基地運營支撐方，目前已建立優秀的運營支撐團隊，并構建了面向全國的分省運營支撐體系。作為國內動漫龍頭企業，公司參與了國家手機動漫用戶服務標準的制定工作，引導動漫產業更好地發展。

鏈接

眾文化類上市公司爭搶動漫一杯羹

杭州宋城旅游發展股份有限公司（簡稱：宋城股份，股票代碼：300144）主營業務為主題公園和旅游文化演藝的投資、開發和經營，主要業務板塊包括了文化類主題公園宋城景區（核心產品為旅游文化演藝節目《宋城千古情》）和游樂類主題公園杭州樂園。宋城股份多年來提供杭州動漫館作為中國國際動漫節的舉辦地，并從中收取展位租賃費和活動門票費。2011年，杭州動漫館門票收入為592.38萬元，比2010年的787萬元減少了24.71%。由于從今年起，杭州動漫館不再作為中國國際動漫節的舉辦場館，宋城股份正在將其改造建設為大型動漫樂園——“爛蘋果樂園”，傾力推出覆蓋青年和兒童市場，以科技文化為核心、浪漫溫馨為主題包裝的全新的動漫樂園，并計劃于今年第三季度投入運行。

廣東高樂玩具股份有限公司（證券簡稱：高樂股份，股票代碼：002348）致力電子電動塑膠玩具的研發、生產和銷售，產品涵蓋電動火車、線控仿真飛機、機器人、電動車、女仔玩具及磁性學習寫字板等諸系列，為市場提供科技含量高、品質優良的玩具產品。2012年，公司將在進一步加深與已簽約的全球加菲貓卡通形象合作的同時，洽談合作新的卡通形象以便擴大授權玩具的市場份額。

時代出版傳媒股份有限公司（簡稱：時代出版，股票代碼：600551）是國有大型出版傳媒企業，控股子公司包括安徽少年兒童出版社、安徽美術出版社等，并投資于安徽時代漫游文化傳媒股份有限公司。2011年，公司有129 種圖書366 次登上各類排行榜，《淘氣包馬小跳（漫畫版）》《動畫中國》《中國紅》《經典天天讀》等一批暢銷書脫穎而出；《三國演義（漫畫版）》《戴震全書》《梅蘭芳藏名家書法集》等200 多種精品出版物榮獲省部級以上優秀圖書獎。不斷涌現的優質獲獎圖書，受到廣大讀者認可的暢銷新書，凸顯公司在出版主業有作為、有品牌、有影響。

安徽新華傳媒股份有限公司（簡稱：皖新傳媒，股票代碼：601801）的主要業務包括教材銷售、一般圖書銷售、音像制品銷售、文體用品及其他、廣告業務等。根據“十二五”發展戰略，公司積極推進新技術與傳統業務融合和“文化走出去”。目前，已與國內外相關行業的一流企業達成合作意向，將通過股權、技術、業務等多種合作方式，進入數字教育、現代物流、動畫及衍生品制作領域。

天舟文化股份有限公司（簡稱：天舟文化，股票代碼：300148）主要業務為青少年類和社科類圖書策劃與發行。公司全資子公司湖南天舟華文儷制傳媒有限公司2011年營業收入為3253萬元，比上年減少922萬元，凈利潤為206萬元，比上年減少874萬元。主要原因在于該公司改變經營策略，主銷動漫等少兒類圖書，減少教輔類圖書的銷售，導致營業收入同期減少922萬元，并影響到凈利潤大幅減少。2011年3月10日，公司與江蘇鳳凰文藝出版社有限公司共同投資設立江蘇鳳凰天舟新媒體發展有限公司，該公司注冊資本1000萬元（其中公司以自有資金出資490萬元，占49%），主營業務為網游、動漫、影視類圖書和新媒體產品的開發，充分借助互聯網、影視媒體全面開發原創圖書的商業價值。

中南出版傳媒集團股份有限公司（簡稱：中南傳媒，股票代碼：601098）主要業務包括出版、發行、物資、印刷、報媒等。公司旗下擁有全資子公司湖南天聞動漫傳媒有限公司，并與日本角川集團合資建立了廣州天聞角川動漫有限公司。2011年，公司《現代動漫關鍵性技術開發與“大動漫”支撐體系建設》項目獲得政府扶持資金195萬元。公司提出要打造以動漫和游戲為基本功能的青少年娛樂服務平臺。推動天聞角川打造更多更好的動漫產品；物色國內優秀的社區游戲和SNS 網絡公司進行戰略合作，進一步重組和豐富公司以青少年人群為主要對象的動漫游戲產業鏈。

中原大地傳媒股份有限公司（簡稱：大地傳媒，股票代碼：000719）的主要業務包括出版業務、物資銷售業務、印刷業務等，控股子公司包括海燕出版社等。2011年，公司以高檔兒童畫冊、動漫和優秀少兒電子出版物為重點，以引進國外優秀青少年讀物和開發智能型出版物為新的開發領域，加快推進實施精品戰略，“小兔湯姆”系列、“棒棒仔系列”、“生態圖畫書系列”等繪本產品線，“漫畫國學系列”、“漫畫古典文學系列”、引進版“杰米歷險記系列”等漫畫系列產品線，鞏固和壯大了在少兒出版領域的領先地位。

第7篇：文化傳媒公司經營方案范文

關鍵詞：報業集團；借殼上市；短期績效；長期績效；財富效應

中圖分類號：F830.91 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）24-0083-04

關于借殼上市的績效檢驗方法，據國內外文獻研究顯示，目前主要有兩種方法：一是事件研究法，它以重大資產重組公告日為中心確定一個窗口期，研究上市公司在借殼上市事件發生前后股票價格的異常波動，用以反映借殼上市的市場績效，檢驗對殼資源的利用是否具有財富效應。二是財務指標分析法，它通過對比借殼上市前后的各項財務指標變化來檢驗績效。一般短期績效采用事件研究法，長期績效采用財務分析法。本文對杭州日報報業集團（以下簡稱“杭報集團”）借殼上市進行績效分析，來估算財富效益情況，以期給傳統媒體借殼上市提供借鑒。

一、杭報集團借殼上市方案

借殼方杭報集團是一家以報刊為主、多元經營并進，大力發展相關文化產業的現代傳媒集團。杭報集團100%控股杭州日報報業集團有限公司和都市快報社，杭州日報報業集團有限公司和都市快報社下屬有多家子公司。

讓殼方浙江華智控股股份有限公司（以下簡稱“華智控股”）主營業務為制造、銷售儀表及原材料等。在2010年前因連續兩年虧損，更名“*ST華控”，2011―2012年間，經營狀況好轉，2012年6月27日摘帽，更名“華智控股”。

2013年9月27日，華智控股因控股股東華立集團正在籌劃可能涉及上市公司的重大事項，申請停牌。

2014年3月24日，華智控股召開第七屆董事會第九次會議，審議通過了《關于公司重大資產出售及發行股份購買資產暨關聯交易整體方案的議案》等相關議案。同時，上市公司與杭報集團簽署了《利潤補償協議》，杭報集團承諾2014年至2017年實現扣除非經常性損益后歸屬標的資產股東的凈利潤分別1.75億、1.95億、2.15億、2.26億。如果實現利潤低于上述數據，杭報集團將按相關公式計算，回購華智控股股份賠償上市公司。

2014年5月18日，華智控股于晚間重大資產重組公告預案，擬向杭報集團所屬杭州日報報業集團有限公司和都市快報社發行股份，購買其下屬傳媒經營類資產，資產估值約為22億元，股票發行規模約為5.3億股。次日，華智控股復牌。

2014年11月23日，華智控股《重大資產出售及發行股份購買資產暨關聯交易報告書（修訂版）》，擬出售（以2013年度為基準）89.69%的資產（除固定資產、無形資產、遞延所得稅資產）和97.13%的負債（除其他應收款、長期股權投資、其他應付款以及應付職工薪酬）與杭報集團置換股權，華智控股置換出凈資產評估價值為37 011.42萬元，置換入資產評估值223 115.86萬元，為華智控股2012會計年度期末總資產的114.13%，定向增發529 966 415股，定向增發為4.21元/股。

2014年12月18日，華智控股公告，本次重大資產重組實施完畢。實施后，華智控股控制權從華立集團轉移為杭報集團，華智控股主營業務亦從制造業轉為傳媒業，杭報集團持有上市公司52.07%股份，不久即更名為“浙江華媒控股股份有限公司”，股票名稱改為華媒控股。

二、杭報集團借殼上市短期績效分析

（一）累計超額收益率的計算

本文以華智控股重大資產重組預案首次公告日2014年5月18日為事件基準日（t=0），選取[-20，+20]（剔除停牌日期）作為事件公告的時間窗，用市場指數模型計算累計超額收益率（CAR），計算公式如（1）式所示：

ARit為t日股價的超額收益率計算公式如（2）式所示，Rit為華智控股股票在交易日t 的個股實際收益率；E（Rt）為交易日t的市場指數收益率。本文采用CPAM模型估計市場正常收益率E（Ri）t，E（Ri）t=αi+βiRmt。出于謹慎性考慮，本文選取2013年1月4日至8月27日，即公告日前146個交易日（剔除了華智控股暫停交易日期）為估計正常收益率參數區間，以此估計窗口估計市場正常收益率和貝塔系數βi。華智控股在深圳證券交易所上市，故選取深圳證券交易所成份指數作為市場指數Rmt，經過回歸分析可得方程（3）式。

接下來，檢驗CAR與0是否有顯著差異。如果檢驗結果顯著，CAR>0，表明股東的財富增加，CAR

（二）財富效應分析

從表2中我們觀察到CAR的變動情況。總體而言，雖然有較多天數的超額收益率為負，但是其絕對值較小，而超額收益率為正時，其絕對值較大，累計超額收益率在穩步上升。在窗口事件期的40天中，前期上升較慢，公告日而前20日上升6.8%，公告日后CAR快速增長，其超額收益率共上升80%。分析表明，重組事件增加了殼公司股東財富，給投資者帶來了實質性的利益。

從表3可以求得CAR的平均值為6.56%，用EVIEWS的系列分布試驗可求出T 檢驗值為（6.56，a=0.05），T檢驗的結果（如表3所示）。從T檢驗的結果來看，在[-20，20]時間窗口期內，CAR顯著大于0，市場對該重大資產重組態度積極，股東的財富在該時間段非預期地增加了，這為股東提供了交易條件。

（三）杭報集團股東財富效應

表中除每日送電子商務中的快遞業務和盛元印務中的商業印刷其余均屬于傳媒相關行業，有“輕資產”的特征，這些輕資產企業擁有業務網絡、服務能力、管理團隊、品牌優勢、優惠政策等重要的無形資源并不能在會計賬面上反映。因此，用收益法能公平公正反映市場公允價值。

杭報集團借殼上市，置入資產評估值按收益法評估，評估值達到了賬面資產的298%，從而獲得上市公司更多股份，按每股4.25元價格，22.31億可定向增發5.3億股，意味著杭報集團節省了隱性的借殼成本，實現了國有資產保值增值的目標；同時復牌當日收盤價4.68元，之后連續6個漲停，上市的溢價明顯，股東的財富效應顯著增加。

三、杭報集團借殼上市長期績效分析

（一）盈利水平不斷上升

華媒控股的凈資產收益率在杭報集團借殼上市后的2014年度達到歷史新高，雖然截至2015年第三季度有所滑落，但也明顯高于華立集團控股的階段。一方面，文化傳媒業行業“輕資產”特點；另一方面，杭報集團多元發展，“移動互聯+”產業閉環的布局，新媒體營收的增加，盛元印務的發力以及相對壟斷地位的杭州地鐵戶外廣告經營等等，促使非報業收入比重不斷上升，并且部分抵消了廣告客戶如汽車行業、房地產行業客戶等政策限制導致的廣告投放減少帶來的不利因素。

華媒控股按照2001年和2012年證監會分類，分別屬于出版業和新聞與出版業。將上市后數據與國資委制定的《企業績效評價標準值》中傳播與文化業的出版業平均值相比較，杭報集團上市后，凈資產收益率和總資產報酬率遠高于行業平均值。成本費用利潤率在2014年度高于行業平均值30.5%，就2015年第三季度測算，也高于行業平均值48.3%，同時，營業利潤率雖然在2014年低于行業平均值，在2015年上市后超出平均40.23%。這反映出杭報集團在上市后，企業整體是“輕資產”運作，對于主營業務成本和三費的控制力度很強，盈利能力總體很高。

（二）償債能力高于行業水平

2012年華智控股仍屬制造業，主要從事電表生產和銷售業務。對于資本密集型行業，普遍存在資產負債率較高，速動比率較低的問題，償債能力往往較弱。隨著借殼上市的實施完成，改名華媒控股的上市公司資產負債率迅速降低54.26%，速動比率暴漲193.7%，資產負債率保持在較低水準，華媒控股的短期償債能力大幅度提升。利息保障倍數為負，直接原因是利息費用為負――利息收入高于利息費用所導致。據2014年年報與2015年三季報顯示，華媒控股有超過2 000萬元現金購買低風險的理財產品。華媒控股的長期償債能力也較強，與同行相比，華媒控股的各項指標均優于行業均值。

（三）經營水平仍有提升需要

分析表明，借殼后華媒控股與同行相比，總資產周轉率和流動資產周轉率明顯高于平均值。但是，應收賬款周轉率遠不如行業平均值。

究其原因，與杭報集團的廣告與策劃業務的疲軟及多元發展模式有關。首先，2014年度杭報集團有54.8%營業收入來源于廣告及策劃業，2015年度顯然也不會有太大變化，汽車業與房地產業總體發展疲軟，公司對這些行業承攬的廣告回款期較長，增加了應收款。2014年報反映一年以上的應收賬款占據總應收賬款的56.2%，達3.93億元。其次，杭報集團已不是純粹意義的出版業，非報業收入比重較高。但是，過低的應收賬款周轉率仍值得關注。

四、啟示與建議

（一）借殼需挑選合適的凈殼資源

殼資源要選擇債務糾紛小的企業，盡可能借“凈殼”上市，既可減少證監會和主管部門雙重審核中關注的問題，減少審核等待時間，也可避免未來債務糾紛，避免業績波動和投資減值帶來的不確定性，有助于經營業績的穩定。

（二）合理估值有利于借殼方財務統籌

輕資產企業用收益法評估，可以體現出資產的大幅度增值，也有利于拿到更多的上市公司股權。但高估值也意味著借殼方對于上市公司的高額利潤承諾。一旦置入資產經營情況不理想，或者客觀環境發生無法抗拒的重大變化，則借殼方須支付巨額成本回購股份，之前的增值將大打折扣。背負高額利潤承諾，也會使借殼方壓力巨大，不利于幫助上市公司更好地籌劃未來發展。因此，后續有其他同類企業借殼上市，未來業績承諾還是要更多地留有余地，可能更有利于上市公司和大股東兩方面的發展。

（三）“輕資產”上市財富效應顯著

傳統媒體能借助“輕資產”的優勢，以收益法進行資產評估，獲得較高的上市估值；以優質資產注入讓殼方，短期內市場反映積極，可實現資產的溢價；長期績效需要上市公司提高自身的核心競爭力，獲得可持續發展。

參考文獻：

第8篇：文化傳媒公司經營方案范文

本文以出版企業融資為研究對象，分析了后轉制時代出版企業融資現狀及面臨的問題，提出了融資策略，希冀對后轉制時代的出版企業發展有所助益。

關鍵詞：

后轉制時代 出版業 上市 資本運作

2012年7月9日，新聞出版總署公布《2011年新聞出版產業分析報告》（以下簡稱《報告》）。《報告》顯示，2011年，我國新聞出版業實現營業收入14 568.6億元，圖書累計銷售100萬億冊，期刊出版9849種，報紙累計銷售470億份，電子刊物11 154種，數字出版實現營收1377.9億元。[1]整個出版產業呈現一派繁榮景象。

隨著國家政策的不斷推動以及出版企業市場機制和運作機制的不斷完善，出版企業的上市工作也取得了巨大成績。截至目前，A 股出版傳媒板塊共有傳媒類上市公司48家，其中，專門從事出版業務的上市公司13家。在黨的十報告中提出要扎實推進社會主義文化強國建設；增強文化整體實力和競爭力；推動文化事業全面繁榮、文化產業快速發展；發展哲學社會科學、新聞出版、廣播影視、文學藝術事業，促進文化和科技融合，發展新型文化業態，提高文化產業規模化、集約化、專業化水平。[2]種種跡象預示著后轉制時代，我國文化產業體制改革將繼續深化，出版產業融資工作也將迎來新的。

一、后轉制時代，加強我國出版企業融資必要性分析

從2007年轉企改制工作開始，部分率先完成轉企改制工作的出版企業已開始了融資發展之路。因脫離了事業單位的財政支持和政策扶持，出版企業須面對市場經濟環境下的各種競爭與威脅。優勝劣汰、適者生存的市場生存法則并不會因出版企業初涉市場，沒有過多經驗而有所保留。出版企業唯有做強做大做穩方能繼續成為市場主體，參與市場競爭。企業自身的資金畢竟是有限的，出版企業要想真正實現“政轉企”，實現規模化經營、集約化經營、品牌化經營，需通過大量資金幫助企業完成由內而外的結構優化。融資作為企業盤活資金、優化資源、完善配置的重要方式，是企業發展壯大的慣用方法。

后轉制時代，隨著文化體制改革的不斷深入，出版產業的現代企業制度的不斷完善，一個個出版巨頭已粗具雛形。但仍需看到我國的出版業與國外出版業的差距。有數據顯示，2011年，我國A股文化傳媒板塊，從事出版業的13家出版傳媒單位總營業額約為3000億元，而世界知名的出版企業貝塔斯曼出版集團年營業額在400億美元，約合2500億元人民幣，表明我國出版業與國際出版業相比，仍有較大差距。

基于此，我國出版業必須盡快加強關于對外融資的方式方法研究，了解融資信息，掌握融資手段，幫助企業獲得更多資金支持，加快企業發展步伐，提升企業競爭力。

二、后轉制時代，中國出版企業融資的問題

2012 年 5 月，我國出版產業轉企改制工作結束，581家出版單位分為公益性出版單位和經營性出版單位。公益性出版單位保留事業單位性質，經營性出版單位，全部轉成企業，大多數出版企業以地域為界成立出版集團，成為市場主體。后轉制時代的出版集團完成了自身架構的重建和發展脈絡的梳理，轉向具體實施階段，融資成為踐行企業宏圖的首要工作。融資需求巨大，呈幾何增長之勢。但由于出版業轉企時間不久，且對于金融市場了解不夠深入，在具體操作過程中，難免遇到各種問題，主要體現在以下幾個方面。

1. 市場觀念影響出版企業上市進程。進入后改制時代，出版企業的發展方向及經營范圍所受限制逐漸減少。就目前來看，各大出版集團都在積極籌備上市融資工作，但進程并不順利，這與出版單位的市場觀念兩極化不無關系。

沿襲幾十年的事業單位運作方式，使得出版企業即便完成了轉企改制工作，建立了現代企業制度，在日常運作中依舊難以擺脫事業單位的諸多管理體制和經營方式。有些出版單位，在轉企后，依舊將事業體制時期的指導思想視為工作觀念，將政治屬性作為考量的重要甚至是唯一標準，忽略了其文化產業屬性和經濟屬性。另有一些出版單位，為獲取更多經濟效益，刻意忽視其社會效益和政治屬性，什么話題“火”就出什么題材的書，什么圖書暢銷就跟風出同類型的圖書，力求在短期內獲得最大收益。

以上兩種出版理念阻礙了出版單位的上市融資工作。前一種出版單位雖然因重視文化價值和明確政治導向，而獲得了業內外的良好口碑，但經濟收益的弱勢，使之通過證監會上市資格審查的可能性是零。后一種出版單位，雖然上交到證監會的財務報表會很漂亮，但核心品牌價值的考核卻成為“短板”，依舊不能完成上市融資工作。

2. 出版企業資產評估難界定，缺乏長效吸引力。資產評估主要包括單項實物資產評估、無形資產評估、企業價值評估以及產權資產評估等內容。包括出版業在內的整個文化產業的資產評估工作都是較為困難的，根本原因在于雙重屬性決定著采編分離，即編輯內容與經營業務相分離。這種情況直接導致私募資金使用權與占有權的背離。

以上市為例，募集資金的使用者并不是上市公司主體，而是其下屬的子公司、出版社，這種使用權的轉讓和分離，使得投資者不知道錢的去向，導致出版企業集資吸引力大大減弱。此外，導致出版企業資產評估困難的一個重要因素，在于無形資產的核定與評估。大多數融資企業是通過其產品和資源來吸引投資者的，而出版單位用于吸引投資者的資源是諸如圖書著作權、企業品牌等無形資產，對于那些唯利是圖的投資者來說，這些虛無縹緲的無形資產，遠不如實際產品和資源更具吸引力。

3. 缺乏創新，效率低下，發展模式高度雷同。目前，物流建設、數字化產業基地建設、數字項目建設等數字化相關領域的項目已成為眾多出版單位融資的重要籌碼。幾乎所有的出版集團都在建設與數字化相關的基礎設施，但從具體的投入產出比來看，這些大型項目的投建缺乏實踐性和創新性。2011年，某傳媒集團募投的“出版創意策劃項目”預計募集資金3億元，實際募資2.9億元，但一年時間過去了，該項目至今仍沒有列出詳細的策劃實施方案，募集到的資金也沒有明確的分配方案。資金使用率和資金循環利用率的緩慢和低下可見一斑。

另外，出版產業發展模式的高度相似也是阻礙其融資的因素之一。翻開一個個出版單位的簡介，可以看到，這些企業的核心業務、拓展領域、經營目標、資金投向等大都類似，甚至相同。即使有一些出版單位結合新的經濟熱點提出新的發展觀點，最終的結果也是曇花一現，并沒有更多的勃發之力。造成這種現象的原因，是行業自身還是外力所致，需業內人士深思。

4. 融資方式單一，不利于融資工作長遠發展。企業籌措資金的過程被稱為融資，從籌集資金的角度講，大致有內源型融資和外源型融資兩種。我國出版企業的融資方式較為單一，主要集中在內部融資、行業外融資和證券融資三種，其中證券融資是最受出版單位青睞的一種融資方式。但單一的融資方式并不利于企業的長久發展。從企業融資架構來說，偏重某一種融資方式會使企業發展后繼無力。因此，出版業應多開拓其他領域、多種方式的融資渠道。

三、后轉制時代，出版企業融資策略分析

進入后轉制時代，出版企業的現代企業制度更為完善，企業組織架構更為高效，資金運作能力有所提升，融資工作也將根據時代變化變革創新，不再局限于某一種方式，轉而向更多更廣的投資領域邁進，爭取更多的資金和投資者。

1. 通過政策助力，實現融資跨越。隨著出版產業轉企工作的不斷推進，國家及各級單位對于出版產業的融投資政策也在不斷放開和完善。從2009年8月至2010年8月，新聞出版總署分別與中國銀行、中國農業銀行、國家開發銀行在簽署合作備忘錄后；與各家銀行開展了又一輪新的合作。2011年2月16日，中南出版傳媒集團股份有限公司與中國工商銀行湖南省分行簽署了戰略合作協議。與此同時，新聞出版總署署長柳斌杰和中國工商銀行董事長姜建清代表雙方在京簽署《新聞出版總署與中國工商銀行支持新聞出版產業發展戰略合作協議》。據此，中國工商銀行將在未來5年內為我國新聞出版產業的發展提供不少于600億元的意向性融資支持。[3]

一次次的融資、注資事例表明，政府支持出版業充分參與市場競爭，鼓勵出版單位深入學習、了解金融市場的運作規律和融資手段，通過融投資辦法獲得資金，為企業做強做大提供強大的資金支持。2012年11月12日，新聞出版總署和交通銀行在京簽署協議，交通銀行將在未來3年內為我國新聞出版業提供500億元的意向性融資支持。[4]

2. 提高效率，強化運作，形成規模效應。任何企業的發展壯大都是通過外部資金的不斷注入、積累資本的不斷擴張而形成的，出版企業也不例外。進入后改制時代，進一步擴大融資渠道，加強出版企業的資本運作成為實現出版企業規模化、集約化經營的必由之路。

在具體的資本運作過程中，需注意融資方式和融資渠道的協作和互補，如內部融資與外部融資、行業內融資與行業外融資、國家注資與企業籌資等。融資的金額和資金使用要有明確和詳細的規劃，建立完整的融投資項目管理制度。特別是對于那些尚不具備上市融資條件的中小出版社及其他出版單位，在多層資本市場吸納風險投資的時候，要特別注意資金的使用流向及風險承擔，避免因為資金使用率不高或者現金流供給出現問題給企業帶來資金損失和聲譽損失。

負債融資方面，出版企業既可以利用銀行貸款獲取資金，還可以使用商業信用方式融資，如使用票據融資或發行企業債券等。只要企業條件符合《公司法》等關于企業融投資的相關規定，這些債券融資方式都可以嘗試。[5]

3. 建立完善的出版單位融資制度。無論上市融資還是通過其他方式融資都需要有健全完善的經營管理制度。如前文提到的，在構建企業資本運作架構之初，就須考慮到完成融資工作后，在資金運作的過程中可能出現的各種問題，都需要有相關規定和辦法進行協調和處理。在這個融投資管理架構中，需要有企業相關負責人及投資方代表為出版單位的發展指明方向，做好助力工作。同時，架構中還需設立監事機構，當企業發展面臨重大決策時，不僅要聽取投資方和控股方的意見，還要參考監事方的提案。

此外，鑒于出版產業的雙重屬性，其企業架構需要區別于其他企業。所以，某些關乎社會效益和政治導向的重要部門和業務，需要獨立運作，保證其正確地發揮作用，這一點是出版企業在進行融投資時需要重點考慮的，如果融資議案中有涉及相關內容者，一律不得通過。

4. 人才引進成為提升資本運作率的關鍵。目前，人才流失、人才匱乏已經成為影響我國出版業發展的重要因素。隨著數字時代及后改制時代的到來，精于技術的復合型人才和專于企業管理的經營性人才需求量日漸增加。人才培養遠不如人才引進來得有效和快速，因此，后改制時代，人才引進成為出版企業發展的關鍵詞。出版企業引進這類經營性人才之后，要充分調動積極性，發揮其在經營和管理方面的專長，在使出版企業自身資產保值增值的同時，加強對融資資金的管理和利用，確保融資效果最大化。

結 語

后轉制時代，我國出版業將面臨更為嚴峻的挑戰，但也擁有著前所未有的機遇。政策的利好，將會給予出版業融資更多的機會和可能。

參考文獻：

[1] 2011年新聞出版產業分析報告[EB/OL].百度文庫.http：//.

[2] .扎實推進社會主義文化強國建設[N/OL].新華社.http：//，2012-11-08.

[3] 出版業將獲600億意向性融資支持[N/OL].http：//.cn 2011-02-17.

[4] 劉江嘯.傳媒行業周報：500億融資支持助力出版業[N/0L].齊魯證券有限公司.http：//.cn.2012-11-12.

第9篇：文化傳媒公司經營方案范文

文化產業項目管理內容包括：第一，項目范圍管理，包括對文化項目涉及的所有工作及產品進行管理，進行項目范圍計劃、定義、核實、控制、變更等具體方面。范圍管理是項目管理的基礎，只有范圍明確才能使項目管理更加有的放矢；第二，項目成本管理，指對項目形成過程中消耗的所有費用進行計劃、使用、控制、協調等，在項目交付時完成費用支出并在項目結束后獲得收益。另外，項目成本管理直接影響盈利情況，因此進行合理的成本控制必不可少；第三，項目風險管理。文化產業項目存在的可變性、不確定性增加了項目潛在風險和管理難度，因此風險管理對整個項目實施情況影響重大；第四，項目質量管理。具體指為確保實施效果對項目產品、服務等進行質量規劃、控制及保證，通過提高項目質量增加市場份額；第五，項目時間管理。由于文化項目都有特定時間要求，通過嚴格控制時間并在規定時間內提升項目質量才能提高工作效率、增加項目收益。

二、文化產業項目策劃風險評估及控制策略

(一)文化產業項目策劃的風險評估文化產業項目策劃的實質為知識產權和文化創意的占有及交易。文化產業項目策劃風險是指在策劃過程中由于各種元素導致偏差，而引發文化產業主體的實際經濟、社會收益與預期不符甚至背離，其后果不僅包括經濟方面的損失還包括企業甚至整個產業社會認可度和信任度的下降。文化產業項目策劃方面的風險包括系統性風險如人力、信用風險和非系統性風險如自然風險。其中，信譽風險指在文化產業項目策劃過程中進行經濟交易或履行經濟義務時，合作一方因各種原因導致的違約甚至違法行為，并造成合作方蒙受經濟損失的風險。文化產業項目策劃涉及的影視劇策劃、展覽策劃、文藝演出策劃、文化版權交易策劃、文化產品發行策劃等均存在信譽風險；自然風險，是指由于自然災害、氣候原因等自然環境中存在的不確定因素對文化產業項目策劃造成的風險。案例一：信用風險案例——四環生物斥資半億試水文化產業或遭合作方解約四環生物股份有限公司于2010年斥資5000萬元試水文化產業，并就此項目與環亞天地國際文化傳媒有限公司達成合作協議，打造“中國山海經文化產業示范基地”項目。然而，雙方合作經歷了最初磨合期后并未向默契方面發展，之后又傳出了四環生物遭合作方解約的消息。這一信用風險導致四環生物的股價出現持續下跌，其文化項目策劃也面臨終止的危險。

(二)文化產業項目策劃的風險控制策略針對文化產業項目策劃方面進行風險控制，首先應提強化策劃隊伍的風險防范意識，在項目策劃中就提前預估可能性風險并將其防范于未然。具體包括加強風險控制理念培育、注重風險文化養成、建立風險評估和跟蹤機制；其次，在項目策劃時應積極尋求行政支持，可提前熟悉相關政策、法規，同時加強與相關部門的溝通及交流，促使其重視并支持項目策劃及后期實施；再次，文化產業“作為一個對資金有著強大需求的產業；同時，其產品的非保值性、較大的需求彈性、擔保機制的不完善性又使其成為一個抗風險能力較弱的產業”[4]。這就需要在項目策劃階段就降低成本預算并進行必要的投資、融資、購買保險等。案例一：尋求官方支持規避風險——僑商聯合國際文化傳媒尋求行政力量支持策劃重要項目世界三大男高音紫禁城廣場音樂會將北京申奧期推至，也為僑商聯合國際文化傳媒公司創造了更多聲譽。作為我國著名的演藝文化品牌，該企業多次與官方機構合作，共同策劃了中央各部委專場演出、《同一首歌》歌會、《中華情》大型歌會、宋祖英維也納金色大廳個人演唱會等。該公司通過尋求行政力量支持，擁有了國內外豐富的媒體資源和強大的策劃團隊。而在文化項目策劃上與官方機構積極聯手，一方面降低了企業單獨策劃可能存在的資金風險，另一方面增強了項目策劃的專業水平，樹立了項目的良好口碑。案例二：以優良策劃降低項目成本及風險——低成本、好創意的798文化項目798藝術區位于原718聯合廠。2001年起，北京及各地的藝術家逐漸聚集到798廠，以獨特視角發現了這一廢棄工廠的藝術魅力，并在原有風格上對工廠進行改造。以廉價的租金打造了舉世聞名的798藝術區，策劃了這一經典的藝術文化項目，并為不少文化企業帶來了豐厚收益。這也提醒文化產業策劃時應以優良策劃降低項目成本，從而也降低了潛在的經濟風險，以低成本、好策劃打造多方收益的文化項目。

三、文化產業項目管理的風險評估及控制策略

(一)文化產業項目管理的風險評估

文化項目管理是對文化項目涉及的人力、財力、物力等相關資源進行計劃、組織、控制的過程，此過程中因管理者素質、項目組織過程、企業管理機制等各類原因導致并可能造成損失的不確定性都屬于管理風險。具體而言，文化項目管理風險主要包括人力管理風險、財務管理風險和國際化管理風險等。首先是人力管理風險。具體指人力資源管理過程中由于工作主體心理活動及工作行為與消費者心理狀態及行為不相符而導致的潛在或誘發性風險；其次是財務管理風險，是指在項目管理過程的資金循環中，因為各類不確定因素而導致的文化產業經濟主體收益損失等風險。其誘因是多方面的，例如財政系統不完善、債務結構不平衡、預算不合理、盲目策劃、激進式擴張等，都可能影響策劃進程及實施效果，并最終影響經濟主體盈利情況。另外，隨著我國市場經濟的高速發展及開放度的提高，文化產業國際化擴張和并購現象日益突出。然而“文化差異使得在不同文化交匯過程中有可能導致文化摩擦、文化誤解、文化沖突，最終影響企業國際化經營目標的實現”[5]。案例一：人力管理風險案例——管理團隊未審時度勢，偶像劇遭遇收視“滑鐵盧”近年來國內偶像劇泛濫成災，在受眾產生審美疲勞的情況下，部分影視公司的工作團隊未審時度勢仍盲目跟風。由于與受眾需求不夠契合，《抹布女的春天》、新《天龍八部》等偶像劇均遭遇收視率“滑鐵盧”，這也導致部分影視項目、影視公司甚至整個行業出現一系列潛在風險，影響經濟主體的經濟收益及受眾口碑。而且收益慘淡也必然影響行業及企業在這些影視項目方面的投資，可能導致策劃水準的下降，從而步入惡性循環。案例二：國際化管理風險案例——迪斯尼進軍法國，文化沖突引發國際化管理風險隨著迪斯尼主題公園在美國大受歡迎，迪斯尼國際化進程也于上世紀后期開始。不過，在法國迪斯尼項目管理中迪斯尼卻因管理不當造成了嚴重經濟虧損。原因在于迪斯尼樂園建設時占用了農民土地，當地工作人員及消費者對迪斯尼文化和管理模式存在抵觸心理，嚴重影響了企業公眾形象。

(二)文化產業項目管理的風險控制策略