工程分包管理辦法精選(九篇)

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第1篇：工程分包管理辦法范文

關鍵詞：電網(wǎng)建設；分包；研究

當前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規(guī)范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網(wǎng)建設分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數(shù)不在當期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設準入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關不嚴，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務派遣人數(shù)不得超過總人數(shù)的10%，必將進一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護人員流失，現(xiàn)場管理人員將進一步減少。

2電網(wǎng)建設分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現(xiàn)有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標準》勞務分包企業(yè)資質(zhì)標準，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務作業(yè)外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務的分配模式

通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當前合同數(shù)量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業(yè)應制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質(zhì)量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據(jù)工程建設要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。

2.5加強分包現(xiàn)場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協(xié)同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業(yè)計劃管控。加強分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據(jù)分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業(yè)性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細作業(yè)起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。

3預期目標和效果

1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網(wǎng)建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊伍進入現(xiàn)場。2）加強送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設任務和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進出現(xiàn)場時間等信息，準確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

4結語

第2篇：工程分包管理辦法范文

關鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設日新月異的發(fā)展，工程建設規(guī)模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構形式。隨著工程項目建設規(guī)模的不斷擴大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優(yōu)選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標準。

規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應具備相應的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務范圍承攬工程，不具有相應專業(yè)承包資質(zhì)或勞務分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。

2.實行競標制度。

建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。

3.堅持標準，不受干擾，集體審定。

總包單位評標小組成員應認真對投標企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標書進行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。

二、加強法律風險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據(jù)，這樣直接導致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經(jīng)濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。

2.強化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務分包合同內(nèi)容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊應培育適應市場競爭力的專業(yè)技術人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質(zhì)還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業(yè)必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標提供保證。

5.加強施工現(xiàn)場跟蹤管理。

總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。

6.加強施工現(xiàn)場動態(tài)管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

7.加強分包企業(yè)用工管理。

分包企業(yè)必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結”制度，嚴格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。

8.加強分包結算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結算時做到“有理有據(jù)”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質(zhì)量不符合技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。

在合同中已明確工程質(zhì)量標準和創(chuàng)優(yōu)目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟處罰，實施和監(jiān)督勞務隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進入下步施工。

2.施工現(xiàn)場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。

4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。

分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現(xiàn)場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結構，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質(zhì)的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率

第3篇：工程分包管理辦法范文

關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經(jīng)濟的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國國內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業(yè)技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉(zhuǎn)包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉(zhuǎn)包和違法分包，但在目前的建筑市場環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉(zhuǎn)包給其他單位或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO工程肢解后，以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他單位的變相轉(zhuǎn)包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現(xiàn)象明顯

中國水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉(zhuǎn)包或分包。但是出現(xiàn)將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因?qū)е路职こ逃绊懻w工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數(shù)幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質(zhì)、業(yè)績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業(yè)績等資料審核不認真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊伍的骨架，以農(nóng)民工充實勞動力形成分包作業(yè)隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過程管控到位，不出現(xiàn)死角，實現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機結合，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩(wěn)、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機，又能為業(yè)主單位后續(xù)項目選擇資質(zhì)、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執(zhí)行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現(xiàn)場的分包隊伍具有相應的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規(guī)范分包隊伍和農(nóng)民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質(zhì)、業(yè)績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現(xiàn)場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業(yè)主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續(xù)工作。

2．5專家檢查組現(xiàn)場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現(xiàn)場分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現(xiàn)場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規(guī)及業(yè)主相關管理規(guī)定。通過定期和不定期的現(xiàn)場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現(xiàn)場管理水平，增強了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監(jiān)理單位召開合同分包管理經(jīng)驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農(nóng)民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業(yè)教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農(nóng)民工的業(yè)務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項重要內(nèi)容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場檢查無拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農(nóng)民工工資及分包商無經(jīng)濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業(yè)主對分包商的管理力度，有效的保護農(nóng)民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業(yè)主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴格執(zhí)行。審計制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現(xiàn)提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

［1］孫曉巖．水利水電工程建設管理問題及對策探討［J］．中國水運(下半月)，2012(11):120－121．

［2］張利．淺析我國水利水電工程建設管理的現(xiàn)狀［J］．四川水利，2012(5):67－68．

［3］劉春榮．水利水電工程建設管理問題及應對措施［J］．河南科技，2014(3):256．

［4］馬琛．水利水電工程建設管理中存在的問題及對策［J］．中國新技術新產(chǎn)品，2014(17):149－150．

［5］邱德華，張梅．水利水電項目建設管理若干問題探討［J］．人民黃河，2001(3):30－31．

［6］繆成勛．大型水利水電工程建設項目管理方法的研究與實踐［J］．水力發(fā)電，2003(10):19－21．

［7］鄒劍平，周景濤．水利水電建設項目管理實施方法探討［J］．三峽大學學報(人文社會科學版)，2008(S1):122－123．

［8］趙輝．關于當前水利水電工程建設管理問題及對策的討論［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015(4):386．

第4篇：工程分包管理辦法范文

關鍵詞：工程項目 分包招標 問題探討 有效實踐 制度設想

1、引言

以招投標方式選擇施工承包商是“公平、公開、公正”的市場交易行為。近年來，建設工程項目的招投標已逐步走向規(guī)范，但廣泛實施于總承包、專業(yè)承包的招標。由于法律賦予業(yè)主對分包活動的監(jiān)管地位不明確，大量的分包基本上由總承包、專業(yè)承包單位直接對外發(fā)包，即使通過內(nèi)部招標比選，也常常“明招暗定”，違規(guī)分包、層層轉(zhuǎn)包屢禁不止，商業(yè)賄賂、“豆腐渣”工程不斷發(fā)生。因此，全面推行建設工程項目的分包招標機制，明確業(yè)主在分包招標中的監(jiān)管地位，完善工程項目的施工招標體系，已成為當務之急。

2、建設工程項目分包招標的法律依據(jù)

招投標是招標方有組織地通過技術經(jīng)濟評價，在多個投標單位中擇優(yōu)選擇中標單位的方式，是招投標雙方要約與承諾的法律過程。招投標作為社會經(jīng)濟活動中一種成熟的交易行為，具有明顯的“公開、公平、公正”的特點。其交易程序的法定性，投標報價的一次性，交易決策的組織性在經(jīng)濟學上具有特殊的意義。

《招標投標法》調(diào)整的對象是中華人民共和國境內(nèi)發(fā)生的招投標活動，既包括強制性招標，也包括自愿招標。國家和地方政府頒發(fā)的《強制性招標范圍和規(guī)模標準》，是依法必須招標的內(nèi)容，既包括總承包、專業(yè)承包的招標，也包括專業(yè)、勞務分包的招標。況且，自愿招標的選擇余地更為靈活。

然而，從目前建設工程項目分包招標的情況看，由于《招標投標法》著眼于建設工程項目全過程的招標，招投標管理部門對限上工程的分包招標不再重視，對限下工程的分包招標更是無暇顧及，造成總承包、專業(yè)承包后的分包招標處于管理的“真空地帶”。

《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》“提倡分包活動進入有形建筑市場，完善有形建筑市場的分包工程交易功能”，是推行總承包、專業(yè)承包后分包招標的綱領性文件。北京、天津、武漢、青島、石家莊等市出臺的《建設工程施工分包招投標管理辦法》，是對國家《招標投標法》的深化和完善。因此，如何將總承包、專業(yè)承包后的分包招標納入規(guī)范化管理，合法有效地開展分包招標工作，將是本文探討的重點。

3、建設工程項目分包招標中幾個重要問題的探析

3.1 建設工程項目分包招標中的招標人

所謂建設工程項目的分包招標，是指建設工程項目總承包后對專業(yè)工程或者勞務作業(yè)分包的招標，以及專業(yè)工程承包后對勞務作業(yè)分包的招標。

按照合同主體，總承包和專業(yè)承包招標的招標人是建設單位，即通常說的業(yè)主。而總承包后的專業(yè)分包、勞務分包招標的招標人是總承包單位；專業(yè)承包后勞務分包招標的招標人是專業(yè)承包單位。但分包招標的招標人并非全部可以自行辦理分包招標事宜。

3.2 業(yè)主在建設工程項目分包招標中的法律地位

《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第七條“建設單位不得直接指定分包工程的承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預”。這條規(guī)定讓人們產(chǎn)生了一個誤區(qū)，從而“業(yè)主對總承包、專業(yè)承包后的分包活動是否有權監(jiān)管”也成為長期爭議的話題。

其實，業(yè)主直接指定分包承包人是唯一的，與業(yè)主要求總承包、專業(yè)承包單位在業(yè)主資信評估合格分包商中選擇分包人是不可同日而語兩個概念。而業(yè)主協(xié)助總承包、專業(yè)承包單位在業(yè)主資信評估合格的分包商中，通過招投標方式選擇分包人更加不能算作干預分包的行為。

《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。

特別指出的是，總承包、專業(yè)承包單位往往利用建設工程分包項目的發(fā)包權，或因收受好處后高價分包，甚至高價分包給不具備資質(zhì)的企業(yè)；或因片面追求“效益最大化”而壓低分包價。這是造成工程領域腐敗，以及違規(guī)分包、層層轉(zhuǎn)包而引發(fā)的“豆腐渣”工程、商業(yè)賄賂案件的直接原因。因而，業(yè)主要實現(xiàn)對建設工程項目全過程的控制，對總承包、專業(yè)承包后的分包活動，除依法必須進行分包招標外，業(yè)主也對限下項目的分包招標，應確定具體的范圍和規(guī)模標準，并要求總承包、專業(yè)承包單位進行分包招標。

3.3 建設工程項目分包招標的組織形式和交易平臺的選擇

建設工程項目分包招標的組織形式有兩種，一是委托招標，二是自主招標。建設工程項目分包招標的交易平臺有三種，一是政府的招投標交易平臺，二是業(yè)主的招投標交易平臺，三是總承包單位的招投標交易平臺。

總承包、專業(yè)承包后的分包招標不同于業(yè)主的總承包、專業(yè)承包招標。《招標投標法》第十二條基于建設單位作為招標人時，規(guī)定“招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜”。但由于總承包、專業(yè)承包單位不是建設工程項目的出資人，因而以總承包、專業(yè)承包單位作為招標人而自行辦理分包招標事宜的條件比建設單位作為招標人而自行辦理招標事宜的條件更為嚴格。

筆者認為：以總承包單位作為招標人的分包招標，達到規(guī)定資質(zhì)并具有編制招標文件和組織評標能力的可以自行辦理分包招標事宜，達不到的實行委托分包招標；以專業(yè)承包單位作為招標人的分包招標一律實行委托招標。在招投標交易平臺選擇上，對國家強制性的分包招標進入政府建立的招投標交易平臺進行交易；根據(jù)業(yè)主要求進行的限下項目的分包招標，除總承包單位符合自行辦理分包招標事宜條件而進入總承包單位建立的招投標交易平臺進行交易外，其他分包招標一律進入業(yè)主建立的招投標交易平臺上進行交易。

第5篇：工程分包管理辦法范文

關鍵詞：加強；分包管控；提高；管理水平

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、健全組織機構，明確管理職責

隨著工程建設的快速發(fā)展，分包的范圍和工程量也在不斷增多。為提高對分包工程的管控能力，降低法律、安全、質(zhì)量風險，首先要制定一套健全合理的組織機構，明確機構中歸口部門及其他各相關部門的管理職責，落實管理責任，實行民主、公開、透明管理，規(guī)避管理風險。

二、完善制度流程，確保分包管理合法、合規(guī)

為規(guī)范分包行為，降低工程成本，要制定出切合實際的分包工程管理辦法，使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關部門的職責權限，形成一整套申請、初審、復核、審批制度流程，規(guī)范工程分包行為，降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理，著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價等方面進行規(guī)范。

三、從資格審查上把關，選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍

在分包隊伍的選擇上，首先要嚴格履行審批程序，加強分包商的資質(zhì)審查，堅持有章有序，規(guī)范操作，不感情用事，不降低審查標準，擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄，優(yōu)先選用長期合作的單位，并具備相應資質(zhì)和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件，逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理，有序引進，在選擇分包商之前，充分考慮到分包商的實際施工能力，對其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握，并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況，評價其有沒有能力再承接工程，確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。

四、規(guī)范分包商入場前交底和圖紙會審工作

分包商入場前的交底工作和圖紙會審是施工管理的第一步，在分包商入場前，總包單位的現(xiàn)場項目部要組織專業(yè)人員對分包商進行技術、質(zhì)量、安全交底和圖紙會審，通過交底和圖紙會審，使分包商熟悉施工環(huán)境和施工中的重點、難點，有利于分包商下一步安排和組織施工。

五、加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管

（一）強化分包工程進度管理。總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃，制定嚴格的獎懲制度。分包商根據(jù)下達的進度計劃安排施工，總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監(jiān)督，保證工程進度按計劃執(zhí)行。

（二）加強分包工程質(zhì)量和安全管理。在質(zhì)量管理方面，嚴格按照施工規(guī)范和設計要求對各施工工序進行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質(zhì)進行嚴格排查，杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面，要求分包商必須配備專職的安全人員，要求分包商施工人員勞保佩戴齊全，胸卡統(tǒng)一，各項規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴格按照操作規(guī)程操作，杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納入到項目部日常管理、服務范疇，要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。

（三）強化總包單位對分包商的服務和管理意識。為保證分包工程進度，總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源，根據(jù)分包商的施工進度，及時撥付進度款，保證資金使用到位。同時，和分包商實行資源有償共享，互相支持、協(xié)作，共同保證項目順利施工。

（四）加強對分包商的考核評價。項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進行量化考核，要定期對分包商進行考核評價，對出現(xiàn)的不合格項，依據(jù)分包合同及時進行處理，并做好相應考核記錄，及時通報分包考核結果。

（五）保障分包商的合法權益，維持隊伍穩(wěn)定。總承包單位要踐行與分包商合作共贏，和諧發(fā)展的理念，維護分包商的合法利益，贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設置霸王條款，不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求，應根據(jù)實際情況酌情考慮。

分包隊伍與總承包商一樣，也都是舍家撇業(yè)，雖分工不同，但性質(zhì)是一樣的。我們有責任、有義務關心和幫助他們解決資金困難、材料供應、設備維修等問題；組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動；在夏季給分包商送清涼，冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離，又能增進彼此之間的感情與溝通，進而達到促進工程建設順利進行之目的。

現(xiàn)行分包商的綜合實力均不強，墊資能力很弱，一旦資金鏈斷裂，他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資，以維持企業(yè)的持續(xù)運轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定，根據(jù)施工進度情況及時給與撥付分包工程款。

六、實現(xiàn)戰(zhàn)略分包商的突破

石油化工施工企業(yè)要做強、做大，要從施工型企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從勞動密集型向智力和技術密集型轉(zhuǎn)變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題，應該從大局出發(fā)，從長遠考慮。通過綜合評定，選擇一批能夠長期合作的分包商，通過簽訂戰(zhàn)略分包商意向協(xié)議等形式，將一批分包商明確成為戰(zhàn)略合作分包商。實現(xiàn)合作雙贏，共同發(fā)展的目標。

總之，做好工程分包與分包商管理工作，對于提升總承包商核心競爭力，提升總承包管理能力，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平，從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。

參考文獻：

第6篇：工程分包管理辦法范文

作為中國冶金工業(yè)的開拓者和建設者，中國十七冶集團經(jīng)過五十多年的發(fā)展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標志性建筑，成為國家基本建設戰(zhàn)線上一支遠近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，基礎建設項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，在這種情況下，公司科學有效的借用分包資源，通過風險的規(guī)避和防范，在工程項目上實現(xiàn)了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當、管理不善會產(chǎn)生一系列風險。

二、分包成本風險的管理體系建設

為了規(guī)范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業(yè)分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質(zhì)量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業(yè)的經(jīng)濟利益、市場信譽和發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)范分包行為，規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)了合作共贏、長久發(fā)展。

1.對分包單位的制度管理

分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內(nèi)部要素單位享有同等權利，培養(yǎng)長期合作關系，構件一體化戰(zhàn)略。公司通過項目綜合管理系統(tǒng)的分包信息管理平臺，廣泛構建外協(xié)市場信息系統(tǒng)動態(tài)管理數(shù)據(jù)庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統(tǒng)，實行定期考核篩選；選用分包單位優(yōu)先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監(jiān)管部組織有關部門考察評審，考察的內(nèi)容主要在分包的“三證”資質(zhì)、財務實力、施工業(yè)績、顧客滿意度、工資發(fā)放、特種作業(yè)人員資質(zhì)等，既考察其工程業(yè)績和資質(zhì)，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質(zhì)能力和施工經(jīng)驗賦予一定的權重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優(yōu)錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。

2.對工程分包合同的制度管理

分包合同對于規(guī)范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執(zhí)行過程中閉環(huán)管理。未簽訂分包合同和安全協(xié)議不得進場，分包合同使用統(tǒng)一格式，簽定合同需經(jīng)公司項目監(jiān)管部、經(jīng)營計劃部、財務部、法務部等相關部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經(jīng)公司經(jīng)營計劃部審核認定。根據(jù)工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數(shù)額的履約保證金，作為對質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理的控制擔保。項目實施前，項目經(jīng)理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規(guī)劃的重要組成部分，報公司項目監(jiān)管部備案；分包合同需明確界定分包專業(yè)、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)和公司合同管理有關規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃部審核備案。

3.對分包施工過程的制度管理

對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制。基于這種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統(tǒng)一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現(xiàn)場。分包單位必須滿足項目部進度、質(zhì)量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經(jīng)理部總工負責組織相關部門對分包單位進行合同交底和技術交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術、質(zhì)量、安全及進度目標控制、農(nóng)民工管理及工資發(fā)放等。嚴格控制現(xiàn)場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現(xiàn)場工程部、經(jīng)營部、物供部等聯(lián)合簽字，施工副經(jīng)理、項目總工和項目經(jīng)理簽字后方可納入對分包的批量和決算。

三、規(guī)避分包風險方法措施

1.對分包管理行為規(guī)范

在具體分包行為實施過程中，公司實行動態(tài)管理，定期考察評定顧客滿意度，對優(yōu)質(zhì)優(yōu)秀分包商給予精神和物質(zhì)性獎勵，評定星級分包商，培養(yǎng)成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調(diào)整和清退，對公司造成經(jīng)濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網(wǎng)絡信息系統(tǒng)實現(xiàn)集團內(nèi)共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優(yōu)惠”的原則，做到一視同仁，企業(yè)利益至上。

2.對分包支付流程的控制

為了將分包風險降低到最低，公司規(guī)定各項目部嚴格按照合同約定，結合工程分工單、主材領用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關手續(xù)，根據(jù)分包單位月度工程報量和工程進度款審批程序及業(yè)務流程，從計量、計價、復核、審核、批準等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風險；設立項目專（兼）職勞務員，監(jiān)督分包農(nóng)民工工資的按期發(fā)放，維護農(nóng)民工利益和社會穩(wěn)定。當分包隊伍在施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故后，根據(jù)安全協(xié)議分包商應負責處理一切相關事宜和承擔損失。

第7篇：工程分包管理辦法范文

關鍵詞：建筑工程；施工現(xiàn)場；技術質(zhì)量控制；安全文明管理

中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A

一、工程概況

本工程天津昆侖中心改造項目是天津河西區(qū)友誼路/湛江路的一個停緩建項目，原工程名稱云頂花園，于1996年開工打樁，1998年完成地下室底板澆筑，2000年左右基本完成地下室結構，其后暫停建設，直到2009年重新進行設計和建設。本工程地下3層，地上由辦公樓（45層）、酒店（22層）、公寓樓（31層）3幢塔樓組成，設計結構高度198m，總建筑面積約190380㎡，抗震7度設防。

二、總承包管理原則

本工程是一項天津矚目的典型工程，從施工難度、系統(tǒng)綜合、工期要求等方面對建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義，其復雜的建設環(huán)境決定項目的組織結構將能有效應對多方關系，保證各方的工作聯(lián)系和利益。為此，總承包管理體系的設置原則為：

1目標性原則

本項目的總體目標包括：質(zhì)量、進度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng)新等目標。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設置目標、專業(yè)、時間三維管理體系，把握建設過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設目標得以實現(xiàn)。

2 階段性原則

本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統(tǒng)調(diào)試與驗收階段、保駕與保全服務階段。在組織機構中也將體現(xiàn)出對各目標的“前期策劃、過程執(zhí)行和檢查控制”這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控形成即統(tǒng)一而又多層互動的體系。

3 專業(yè)化原則

本項目的建設，包含建筑、砼結構、鋼結構、暖通空調(diào)、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、室內(nèi)裝飾及夜景照明等方面的專業(yè)技術。為滿足專業(yè)化管理的要求，將設立專業(yè)部門，形成實施層的核心。

4 協(xié)調(diào)原則

我們將以服務于業(yè)主為核心開展工作，充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協(xié)調(diào)和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業(yè)主直接分包在內(nèi)的管理工作，有效的應對多方需求，加強協(xié)調(diào)力度，力求使所有項目相關者滿意。

5特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業(yè)綜合，多分包作業(yè)需要加強協(xié)調(diào)力度，需要對變形量進行計算與監(jiān)控，需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結合，在組織機構設置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業(yè)主的建設意圖得以最科學地實現(xiàn)。

三、總承包管理的目標

在本工程的總承包管理中，我們將推行目標管理戰(zhàn)略。總承包管理的總體目標是以質(zhì)量、進度、成本目標為核心，并涵蓋安全、環(huán)保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標體系，所要力求達到的最終目的，有量化的硬指標，也有定性的軟指標。目標的制訂將全面體現(xiàn)我們對業(yè)主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標在多大程度上得以實現(xiàn)，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1質(zhì)量目標

分部分項工程一次驗收合格率100%；

整體項目：確保天津建筑業(yè)行業(yè)最高獎——海河杯。

2工期目標

按照業(yè)主要求的節(jié)點工期完成全部項目，確保于2014年10月20日前竣工。

3安全管理目標

責任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。

4文明施工管理目標

確保達到天津市文明工程；

統(tǒng)一規(guī)劃現(xiàn)場，創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。

5環(huán)境保護目標

施工現(xiàn)場及生活區(qū)空置土地綠化率80%以上；

施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；

施工材料優(yōu)先選用通過ISO14000標準認證的產(chǎn)品；

目測空氣中無塵土，現(xiàn)場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；

排入市政管網(wǎng)的污水懸浮物（SS）執(zhí)行國家三級標準。

6管理目標

建立項目總目標和各分部實施目標；

建立完善的項目組織機構和人力資源管理制度；

建立科學合理的監(jiān)控體系；

建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現(xiàn)；

建立項目網(wǎng)絡信息化管理系統(tǒng)。

7創(chuàng)新目標

面對技術上的眾多挑戰(zhàn)，積極論證和引進新技術、新材料和新工藝，在多點面實現(xiàn)技術突破和創(chuàng)新。

四、 總承包管理的原則

1技術領先、安全可靠原則

本工程區(qū)別于常規(guī)工程的最大特點就是其技術含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術上的挑戰(zhàn)。總承包管理堅持技術領先的原則，堅持在具有完善的技術方案的前提下再行組織施工。對特殊技術難點，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術論證工作，確保技術方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數(shù)據(jù)為依據(jù)、一絲不茍、實事求是、兼顧經(jīng)濟，嚴防冒險作業(yè)，確保結構安全，確保建筑意圖的實現(xiàn)。

2合成管理的原則

面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業(yè)的合理組織和各作業(yè)面的綜合協(xié)調(diào)，不僅要保證各專業(yè)、各系統(tǒng)的自身完善，更要注重各專業(yè)施工的有機整合，注重在技術、質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保等目標上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設各階段、全方位作到總承包管理的協(xié)調(diào)有序。

3效率組織原則

本工程的施工在技術、經(jīng)濟、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關系到參與的各相關方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標的最終實現(xiàn)。

管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學管理來實現(xiàn)項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進我們內(nèi)部管理體系的高效率，達到管理與施工的良性互動。

4計劃先行原則

從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標而制訂的行動預案（包括質(zhì)量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環(huán)保安衛(wèi)計劃、創(chuàng)新計劃等），并經(jīng)過綜合考慮、科學優(yōu)化而形成的一體化管理計劃。

我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內(nèi)容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環(huán)境、風險、現(xiàn)有資源和資源需求、項目管理各綜合目標間的相互關系等因素進行科學分析和統(tǒng)籌規(guī)劃，從而形成相對較為科學合理的綜合預案，施工中按此預案遵照執(zhí)行就可能避免出現(xiàn)矛盾、問題、混亂、返工或浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。

計劃先行的關鍵在于計劃的可執(zhí)行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。

5建立健全目標責任制

涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內(nèi)部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解，使之細化為一個個子目標和階段性目標，據(jù)此進行資源籌措、配置和協(xié)調(diào)管理，以各級子目標的按計劃實現(xiàn)來保證總體目標的實現(xiàn)；以各階段性目標的如期實現(xiàn)來保證最終目標的實現(xiàn)。

根據(jù)目標分解，我們將建立健全相應的內(nèi)部管理機構與制度，確立行為規(guī)范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據(jù)。如此就使每一個目標落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結果又能追蹤到具體負責的部門或個人。

目標責任將同完備的效績考核辦法結合起來，我們將在項目部內(nèi)部建立起層層責任約束與激勵機制。這樣才能真正做到既充分調(diào)動了各方面的積極性和能動性，又使目標責任得到真正落實，實現(xiàn)項目管理責、權、利的相互統(tǒng)一。

6經(jīng)濟合理發(fā)包原則

作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數(shù)量的專業(yè)施工和服務分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規(guī)范化的經(jīng)濟合同形式，以“最經(jīng)濟合理”為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機制，用技術、經(jīng)濟、資信等可量化的指標計算出的綜合分值，找出最佳競標人作為合作方，為工程質(zhì)量、工期和成本等目標的控制奠定良好基礎。

我們認為，最經(jīng)濟合理原則的要求是，要以經(jīng)濟性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標準。分包商的選擇不搞唯標價論，而要綜合考慮合作方的技術、資信、管理、及以往合作經(jīng)驗等多種因素。只有報價經(jīng)濟合理，技術先進、成熟、可靠，資信資質(zhì)合格，管理水平先進，具有良好合作關系的單位才能被選為分包合作方，構筑項目施工的優(yōu)勢作業(yè)鏈。

7強化合同管理

“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強化合同管理的理解是：其一，充分認識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關各方矛盾協(xié)調(diào)與利益調(diào)整的合法保障與依據(jù)。因此，本項目中的所有業(yè)務，都將通過合同的形式進行確定，有關各方的一切責任、義務和權利都將通過雙方簽訂的合同來體現(xiàn)，強調(diào)以法律的手段來保證目標的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業(yè)主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴格履行相應合同中規(guī)定的責任和義務，并根據(jù)合同爭取和維護各方正當權益，以維護合同在工程實施中的嚴肅性。同時，在合同執(zhí)行過程中，雙方的責任和權利如確因?qū)嶋H情況而需要進行必要的調(diào)整變化，一經(jīng)雙方協(xié)商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執(zhí)行。

強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進行國外采購招標中，將依靠社會化、專業(yè)化的力量，規(guī)范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎。

8加強風險防范與控制

項目的風險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風險預警機制。對項目施工中的潛在風險，提前進行科學周密的分析、預測、分級、分類和評估，在此基礎上制定詳細的風險防范預案。在項目實施中，加強風險的動態(tài)監(jiān)控，隨時發(fā)出風險預警報告，提前采取防范措施來盡量避免風險的發(fā)生。而在風險真正發(fā)生時，立即啟動實施相應的應對預案，使風險損失降低到最低程度，并在風險過后盡快恢復正常施工，做到對風險的提前防范、過程監(jiān)控和迅速反應。

另外，我們將根據(jù)合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風險合理規(guī)避于社會保險機構或與分包商共同承擔，真正實現(xiàn)社會資源的有效利用。

9管理信息化

在本工程的施工中，我們將采用先進的施工管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規(guī)劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據(jù)，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現(xiàn)。本項目施工管理信息子系統(tǒng)按照項目管理的主要內(nèi)容，實現(xiàn)四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本）、三管理（合同、現(xiàn)場、信息）、一提供（為組織協(xié)調(diào)提供數(shù)據(jù)依據(jù)）。

我們將加強信息化的建設與管理，以完備的信息化建設來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現(xiàn)代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統(tǒng)，并通過資源投入和制度建設，確保信息的軟、硬件系統(tǒng)的可靠性與安全性。

10 加強綜合組織、協(xié)調(diào)與控制

我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負的責任和義務不是單一的，而是對工程的各個方面和環(huán)節(jié)都負有責任和義務。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統(tǒng)籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協(xié)調(diào)工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進行，最終高效優(yōu)質(zhì)地完成工程綜合目標。

需要總承包商進行組織協(xié)調(diào)的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關主管部門、周邊單位和居民、相關的社會資源與條件等的協(xié)調(diào)。在項目內(nèi)部，有業(yè)主、設計、監(jiān)理、聯(lián)合體成員和指定分包商等方面的協(xié)調(diào)。在項目部內(nèi)部，有管理層、各職能部門及執(zhí)行層間的協(xié)調(diào)，施工過程中有基礎、土建、鋼結構及各專業(yè)施工隊伍之間的協(xié)調(diào)。在資源供求上，有人力、物質(zhì)、經(jīng)濟資源與相應的工程施工需求之間的協(xié)調(diào)。在目標方面，有技術、質(zhì)量、進度、成本、環(huán)衛(wèi)、消防、安全目標之間的協(xié)調(diào)，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協(xié)調(diào)，才能達到相對的平衡與和諧。

參考文獻：

第8篇：工程分包管理辦法范文

［關鍵詞］泥水加壓盾構施工；管片襯砌；項目成本；分包商

［中圖分類號］TU198 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）6-0023-02

1 泥水盾構機的特點

盾構機是工程成敗與否的關鍵,選型主要依據(jù)開挖面的土質(zhì)、地下水位、障礙物、設計線路、隧道長度、工期要求、環(huán)境保護和經(jīng)濟性。泥水盾構機采用泥水加壓能使開挖面保持穩(wěn)定,地表沉降控制良好,在氣壓盾構無法施工的滯水沙層,含水量高的黏土層及高水壓礫石層,均能進行施工,通過泥漿對掌子面起到支撐作用。它能在正常大氣壓下,在水位以下挖掘隧道；由于采用了水力機械輸送泥漿,管道占用空間小,同時可分離出適合棄土場地要求和便于運輸?shù)暮辽?使掘進均衡連續(xù),故井下作業(yè)環(huán)境好,作業(yè)人員的安全性高。

2 分析盾構施工成本比例構成

盾構施工主要是由多個分部共同配合完成的工作,主要分為豎井施工、管片施工、盾構掘進三大項,每一項由其他成本組成。其中管片生產(chǎn)、盾構機及豎井修建都占據(jù)了較大的比例。為了能夠有效地降低施工成本,本文對泥水盾構施工進行了成本管理的探討。

3 人力資源管理

當前,一些工程項目在用工方面存在的問題主要有：有的為了搞獻禮工程、政治工程,不能科學合理安排機組力量,而是搞人海戰(zhàn)術,造成嚴重浪費；有的項目包括國外工程,不能按照經(jīng)濟原則有效利用當?shù)刭Y源,而是所有隊伍從后方上,造成成本降不下來。這就要從用工數(shù)量和用工來源方面進行控制。

在工程施工中采取以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率,避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象；二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的各種費用,這也是降低成本的一項措施；三是執(zhí)行獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產(chǎn)人員的積極性,對完成任務好、工作積極主動并做出較大貢獻的人員實行大會表揚和獎勵,并記入人事檔案,作為以后考核、晉級的依據(jù)。對工作不負責任完不成任務的進行嚴厲的批評教育,并給予經(jīng)濟處罰；四是盡量減少管理人員,實行一人多崗多職,通過給他們壓擔子加負荷,以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。

4 規(guī)范材料管理

施工項目材料管理是現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理的重要內(nèi)容之一。在項目施工過程中,材料的消耗量很大。因此,材料管理是直接關系到工程項目部能否降低工程成本,取得經(jīng)濟效益的關鍵工作,對企業(yè)順利完成生產(chǎn)任務,加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率,保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量,具有十分重要的意義。

搞好材料管理：①嚴格計劃管理,突出超前性；項目部每月要上報材料采購計劃和資金使用計劃,此計劃的定制一定要科學合理,并通過項目部及項目領導的層層把關,嚴把控制材料的采購,防止報料人員盲目報料造成材料的浪費。②材料采購要正規(guī)；材料采購必須符合公司的各項管理辦法,大宗物資采購必須招標,并在采購過程中采取就近原則,減少材料運輸過程中的費用。③把好材料領用關,嚴格限額領料制度；施工班組在材料領用過程中,嚴格執(zhí)行領料登記,并在登記表上寫明材料的用處、用量,以便庫房管理人員針對實際情況進行材料發(fā)放。④嚴把材料回收關,做好殘料、廢料再利用,堅持工完料凈場地清,施工過程中產(chǎn)生的廢料及時回收,并建立廢料回收臺賬,方便在以后施工過程中進行廢料的再利用,對不可再利用的進行處理。

5 設備管理以保代修

機械設備管理的目標是：保持機械設備良好的技術狀態(tài),正確的使用和優(yōu)化組合,充分發(fā)揮機械設備的效能,安全、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的完成施工生產(chǎn)任務。

機械設備在使用過程中,由于受到各種力的作用和環(huán)境條件、使用方法、工作規(guī)范、工作持續(xù)時間的影響,機械設備應用的功能和技術狀態(tài)不斷發(fā)生變化而有所降低。要控制這種變化過程,除應創(chuàng)造適合機械設備工作的環(huán)境和條件外,正確使用機械設備是控制機械設備技術狀態(tài)變化和延緩降低機械性能的先決條件。

項目部通過對以往工程進行統(tǒng)計,發(fā)現(xiàn)利潤降低主要是工期過長,因為盾構施工是一項比較特殊的施工工法,屬于地下工程,地下工程有著不可預見性和地質(zhì)變化多樣性,并且盾構設備一旦出現(xiàn)故障,是不可退回的,只能在原地維修。根據(jù)以往施工經(jīng)驗,設備之所以出現(xiàn)各種故障,往往都是由于在施工過程中保養(yǎng)不到位,導致設備在疲勞狀態(tài)繼續(xù)施工造成的,而盾構設備維修周期少則一兩個月,多則半年之久,設備的良好性能決定了施工工期。為了一改以往注重設備使用而忽視保養(yǎng)的做法,項目實行設備維護人員和檢查人員跟班作業(yè),對設備可能出現(xiàn)的問題及時進行預警并及時進行修復。強制將每天掘進時間由12小時調(diào)整至10小時,剩余2小時主要進行設備維護和環(huán)境清潔,確保設備始終處于良好運行狀態(tài)。

6 項目規(guī)范分包管理,嚴格控制施工成本

工程項目分包是國際工程建設市場上經(jīng)常采用的一種模式,它特別適合于大型工程建設項目,盾構施工也不例外。盾構工程主要有始發(fā)豎井、接收豎井、三通一平工程等分包工程。為保證整體工程施工進度,三通一平工程及始發(fā)豎井施工需要同時進行,分包隊伍的增加使經(jīng)營風險不斷提高,項目部為了盡可能地降低施工成本,不斷加強分包施工力度,優(yōu)化分包施工,以達到控制施工成本的最終目的,具體解決對策有以下幾個方面。

6.1 嚴格分包準入制度,杜絕“掛靠”分包

在分包商的選擇上以規(guī)范化的嚴格要求做到精挑細選,分包商都必須符合國家規(guī)定的資質(zhì)、業(yè)績要求及其他條件。選擇一個好的分包商,會使工程建設如虎添翼確保施工進度和質(zhì)量,而如果選擇不當,會使工程施工受制于人處于被動局面,進而影響工程進度,增加施工成本。分包隊伍都須經(jīng)嚴格審查、精挑細選后才能進場,而且做到堅決杜絕人情隊伍、關系隊伍,確保所有分包商都是在一個公正、透明的起點上平等競爭,杜絕掛靠式分包,封住工程轉(zhuǎn)包。

6.2 實行招投標競爭制度,科學招投標

工程分包經(jīng)過比價議價的招投標方式確定,才能全力打造公平、公正、公開、經(jīng)得起任何審查和檢驗的“陽光”工程。與業(yè)主招標類似,整個分包過程應嚴格執(zhí)行相關分包管理辦法和程序,向三家以上的分包隊伍發(fā)出投標邀請；根據(jù)分包商的投標報價和技術方案進行綜合評價。整個招標議標的過程應完全公開并且都有原始記錄存檔,保持透明狀態(tài)。項目部在對分包商的選擇上以報價作為重要參考依據(jù)、但不是唯一的條件,還對其現(xiàn)場人員、設備配置情況,流動資金情況、以往施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗等做出全面的考核評價,然后選擇綜合評分最高的分包商承擔施工任務,從而確保有實力的分包商進入施工,提高分包施工的抗風險能力,雙方合作互利、雙贏的局面。

6.3 嚴格控制材料的使用與核銷

材料供應的管理成為現(xiàn)場管理的一個重要方面。對于材料的超耗管理要嚴格控制。

6.4 杜絕以包代管

加強施工管理與控制，在分包施工中做到所有的施工進度、過程、安全、質(zhì)量都要隨時進行控制和掌握。

6.5 分包結算量價分離,工程量清單計價

各分包施工隊伍根據(jù)合同單價建立相適應的合同管理模式,使得招投標所確定的工程合同價在實施過程中有相應的管理措施,各分包單位在報價時既能充分考慮各自的成本贏利模式又根據(jù)招投標文件承擔相應的合同風險；這一比價議價的分包管理模式使分包單位能夠在合同邊界條件明確的情況下,盡可能獲得自己的利潤,同時項目部通過此種方法管理獲得最優(yōu)的分包單價。

7 結 論

本文對小斷面盾構工程施工的成本管理進行了探討,通過在施工中總結經(jīng)驗,在以上幾方面論述了對成本的管理,從而達到降低成本的目的,最終實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

參考文獻：

［1］張鳳祥,朱合華,傅德明.盾構隧道［M］.北京：人民交通出版社,2004.

［2］周文波.盾構法隧道施工技術及應用［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社,2002．

第9篇：工程分包管理辦法范文

1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規(guī)定：“大型建筑工程或者結構復雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯(lián)合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。

2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規(guī)定：“共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。

3、《招標投標法》第三十一條規(guī)定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應當具備規(guī)定的相應資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。聯(lián)合體各方應當簽訂共同投標協(xié)議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協(xié)議連同投標文件一并提交招標人。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

4、《經(jīng)營性公路建設項目投資人招標投標管理規(guī)定》第二十條規(guī)定：“兩個以上的國內(nèi)外經(jīng)濟組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體各方均應符合招標人對投標人的資格審查標準。以聯(lián)合體形式參加投標的，應提交聯(lián)合體各方簽訂的共同投標協(xié)議。共同投標協(xié)議應當明確約定聯(lián)合體各方的出資比例、相互關系、擬承擔的工作和責任。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應當共同與招標人簽訂項目投資協(xié)議，并向招標人承擔連帶責任。

5、《水利工程建設監(jiān)理規(guī)定》第七條第二款規(guī)定：“兩個以上具有資質(zhì)的監(jiān)理單位，可以組成一個聯(lián)合體承接監(jiān)理業(yè)務。聯(lián)合體各方應當簽訂協(xié)議，明確各方擬承擔的工作和責任，并將協(xié)議提交項目法人。聯(lián)合體的資質(zhì)等級，按照同一專業(yè)內(nèi)資質(zhì)等級較低的一方確定。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應當共同與項目法人簽訂監(jiān)理合同，就中標項目向項目法人承擔連帶責任。

6、《建設工程項目管理試行辦法》第八條規(guī)定：”　［聯(lián)合投標］　兩個及以上項目管理企業(yè)可以組成聯(lián)合體以一個投標人身份共同投標。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應當共同與業(yè)主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。聯(lián)合體各方應簽訂聯(lián)合體協(xié)議，明確各方權利、義務和責任，并確定一方作為聯(lián)合體的主要責任方，項目經(jīng)理由主要責任方選派。

第九條規(guī)定：“　［合作管理］　項目管理企業(yè)經(jīng)業(yè)主方同意，可以與其他項目管理企業(yè)合作，并與合作方簽定合作協(xié)議，明確各方權利、義務和責任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。”

7、《水運工程機電設備招標投標管理辦法》第十八條規(guī)定：“投標人可以單獨投標，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體中各制造商均應當具備承擔招標項目的相應能力，聯(lián)合體成員間須簽訂協(xié)議，明確牽頭人以及各方的責任、權利和義務，并將協(xié)議連同投標文件一并提交招標人。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

8、《鐵路建設工程質(zhì)量管理規(guī)定》第二十九條規(guī)定：“聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體牽頭人應對中標工程質(zhì)量負總責。聯(lián)合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目工程質(zhì)量向招標人承擔連帶責任。

二、合法分包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。

2、《公路水運工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理辦法》第三十二條規(guī)定：“　建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負總責。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產(chǎn)方面的權利、義務。總承包單位對分包工程的安全生產(chǎn)承擔連帶責任。”

3、《對外援助成套項目安全生產(chǎn)管理辦法（試行）》第五條規(guī)定：“ 承擔援外工程實施任務的勘察設計企業(yè)、設計監(jiān)理企業(yè)、施工企業(yè)和施工監(jiān)理企業(yè)（以下統(tǒng)稱為援外工程實施企業(yè)）必須遵守本辦法的各項規(guī)定及受援方當?shù)匕踩a(chǎn)的法律法規(guī)，保證援外工程安全，承擔援外工程的安全責任,不得轉(zhuǎn)包和違法分包援外工程。經(jīng)商務部同意進行分包的，援外工程實施企業(yè)和分包企業(yè)對分包工程的安全生產(chǎn)承擔連帶責任。

4、《鐵路建設工程質(zhì)量管理規(guī)定》第二十九條規(guī)定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應當對分包工程的質(zhì)量向總承包單位負責，總承包單位對分包工程的質(zhì)量承擔連帶責任。

5、《公路建設市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：“ 施工單位可以將非關鍵性工程或者適合專業(yè)化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質(zhì)的單位，并對分包工程負連帶責任。允許分包的工程范圍應當在招標文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴禁轉(zhuǎn)包。

6、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十六條規(guī)定：“分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

7、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》第二十四條規(guī)定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負總責。總承包單位應當自行完成建設工程主體結構的施工。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產(chǎn)方面的權利、義務。總承包單位和分包單位對分包工程的安全生產(chǎn)承擔連帶責任。分包單位應當服從總承包單位的安全生產(chǎn)管理，分包單位不服從管理導致生產(chǎn)安全事故的，由分包單位承擔主要責任

8、《建筑工程質(zhì)量管理條例》二十七條規(guī)定：“ 總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質(zhì)量承擔連帶責任。

9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規(guī)定：“發(fā)包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發(fā)包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包人。總承包人或者勘察、設計、施工承包人經(jīng)發(fā)包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發(fā)包人承擔連帶責任。

三、違法分包、轉(zhuǎn)包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規(guī)定：承包單位將承包的工程轉(zhuǎn)包的，或者違反本法規(guī)定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴重的，吊銷資質(zhì)證書。

承包單位有前款規(guī)定的違法行為的，對因轉(zhuǎn)包工程或者違法分包的工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標準造成的損失，與接受轉(zhuǎn)包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。

2、《建設領域農(nóng)民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規(guī)定工程總承包企業(yè)不得將工程違反規(guī)定發(fā)包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應承擔清償拖欠工資連帶責任。