成本控制的依據精選(九篇)

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第1篇：成本控制的依據范文

【論文關鍵詞】 建筑工程，施工成本，控制 【論文摘要】 工程項目成本控制是項目管理的重要內容，施工企業應該正確認識成本控制的重要性，以降低成本，提高效益?；诖耍疚膹墓こ添椖砍杀究刂七^程中的各重要因素以及環節這兩個方面出發，結合實踐對建筑工程施工成本控制進行了探討，并就如何提高工程項目成本控制水平進行了闡述。通過本文，希望能給企業在建筑工程施工成本控制過程中提供參考。

【 key words 】 construction engineering, construction cost and control

【 abstract 】 engineering project cost control is the important content of the project management, construction enterprise should have a correct understanding of the importance of cost control, to reduce costs and improve efficiency. Based on this, this paper, from the engineering project cost control in the process of each important factors, and link the two, combining with the practice of construction project construction cost control is discussed, and on how to improve the project cost control level is discussed in this paper. Through this paper, the hope can give enterprise in architectural engineering construction cost control process to provide the reference.

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：前言 在市場經濟條件下，面對當前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業管理水平，從而節約成本，實現企業經濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業的共同目標。然而，目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，未將成本控制工作落到實處，致使工程項目成本居高不下，企業利潤低下，削弱了施工企業的競爭力，無法實現企業利潤最大化。為此，施工企業不斷強化和完善成本控制勢在必行。 1 、工程成本控制是項目管理的要求 工程項目的成本控制與管理，是指施工企業在工程項目施工過程中，將成本控制的觀念充分滲透到施工技術和施工管理的措施中，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內 。由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環節都離不開成本管理和控制。 因此，工程項目成本控制是項目管理的要求，也是施工企業管理的重要內容。它是技術、經濟與管理的有機結合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動，是全員參與的系統工程。要想科學、合理、有效地進行工程項目成本控制，企業必須強化和完善成本控制核算制度，進一步加強項目管理部的管理職能。 2、 正確認識成本控制的重要性 工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業經濟效益。要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現成本控制的目標，最終實現施工企業利潤最大化要求。 3、 工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節 工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結算階段，這其中的每個階段和環節都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標階段、施工準備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段，結合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節，對成本控制進行探討分析 。 3.1 投標階段的成本控制 投標階段是施工企業獲取工程項目的開源階段，是企業取得經濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價，即根據工程概況和招標文件，進行項目成本預測，最終確定一個合理的投標報價。具體而言，就是根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現場勘查和工程特點，預測投標成本，從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當的利潤，確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數，此報價的競爭力優勢明顯，能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。 3.2 施工準備階段的成本控制 工程項目中標后，緊接著就應該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據，此階段成本控制工作表現得更為具體和細化。在施工準備階段，首先必須編制科學合理的實施性施工組織設計，它是指導項目施工的主要依據；然后結合當地的市場行情和工程自身的特點，合理確定項目目標責任成本，并編制明細而具體的成本計劃，并及時進行調整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業先進水平，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。 3.3 施工過程中的成本控制 施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下，那么再科學、合理的成本預算，項目的預期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應的措施，將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：施工階段的造價管理和成本應主要從以下幾個方面進行著手： （1） 應當重視施工合同 在施工單位的造價管理和控制階段，施工合同是重要的依據。其嚴謹的程度直接影響到工程施工階段的科學管理。一方面施工合同要保證嚴謹，另外重要的是在施工過程中也應當加強管理，因為這是保證施工合同造價管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。加強施工合同的管理對工程造價的控制起著重要作用，施工單位的相關管理人員一方面要依據合同條款隨時解決工程造價方面的糾紛，另一方面要嚴格履行施工合同。 當建設單位相關部門未按要求嚴格履行合同的規定時，相關的施工單位可依據合同向建設單位提出索賠措施，做到先發制人，此步驟可以相應地減少施工單位的損失，從另一個角度上控制工程造價。 （2）工程量的科學統計 工程量的統計作為造價管理的一項最基本工作，要求統計人員熟悉施工現場的情況和概預算方面的相關知識，同時還應當掌握一些施工常識，這樣就不會錯算、漏算工程項目現象的發生。同時還應與預算人員密切配合，發現可以進行索賠的因素要如實做好統計報量方面的工作。 轉貼

第2篇：成本控制的依據范文

（一）現代酒店缺乏對財務成本管理的重視

就目前的情況而言，很多現代酒店的財務成本控制意識極其薄弱。一些酒店員工沒有認識到酒店成本的構成，沒有意識到成本控制與酒店服務質量的關系，從而無法對酒店成本管理與服務提升不能很好地結合起來。有的酒店缺乏對員工進行成本控制意識的教育，再加之員工自身素質參差不齊，種種因素疊加在一起，最終導致現代酒店缺乏對財務成本管理的重視。此外，一些現代酒店對于財務成本控制的認識存在巨大偏差，覺得成本控制就是極大地減少各方面經營管理的費用支出，從而致使現代酒店盲目追求成本的降低，忽略了酒店服務質量的提升，這最終將不利于現代酒店的長期經營，對現代酒店的長期盈利造成巨大的負面影響，不利于提升現代酒店的市場綜合競爭能力。

（二）機構設置不完善

首先，當下很多現代酒店的財務成本管理的相關機構設置極其不完善，財務總監的缺失，使得各部門在成本控制方面各行其是，無法統一協調地服務于整體成本控制這一現代酒店的經營管理目標。其次，有的現代酒店雖然設立了財務總監，然而，財務總監所行使的職權不夠大，根本不歸屬于酒店的核心領導集體，致使財務總監形同虛設，財務總監自身也難以參與到酒店的財務成本管理的整體設計當中，同時也很難協調各部門積極推行成本控制管理。除此之外，財務部門與其他部門在業務上缺乏及時有效的信息溝通交流，這使得在成本控制計劃制定時難以依據實時的市場行情變化做出及時的有針對性的調整和應對，難以保證現代酒店成本控制管理目標的實現，進而最終會影響現代酒店的經營利潤。同時，現代酒店也很難對成本控制過程實施及時有效的管控。

（三）管控機制不科學

財務成本管控可以分為三個階段：第一個階段即事前控制，第二個階段即事中控制，第三個階段即事后控制。然而，現代酒店財務成本控制意識的缺失導致現代酒店往往只注重事后控制，增大了成本控制的周期，從而降低了成本控制的有效性。現代酒店不夠重視依據市場預測來進行的事前控制和根據實時市場行情做出的事中控制這兩個重要環節，這樣會導致一些成本控制上的失誤在第三階段控制中難以得到有效化解，造成現代酒店成本的放大，影響了現代酒店的經營利潤。此外，現代酒店的預算編制的過程也存在巨大漏洞，經常會出現財務管理人員對于原材料價格變動估計不不精確的情況，依據這些不夠精確的估計來進行現代酒店的預算成本的編制。然而，當前的市場是一個不斷動態變化的市場，并且市場的實際情況很可能會出現與之前的預測不相符的情況，如此一來，原來的預算編制就失去了應有的作用。然而，很多現代酒店對該問題的認識存在巨大的誤區，他們簡單地認為只要酒店成本預算的過程沒有問題，就可以一層不變地持續執行下去，忽略了市場變化所導致的成本預算功能的弱化，很多現代酒店抱殘守缺，只知道嚴格執行預算，完全無視市場環境變化帶來的市場風險，其預算行為最終落后于市場情況的變動，導致現代酒店的財務成本管控失去其應有的效力。

（四）控制體系不夠精細

現代酒店財務成本控制的體系不夠精細，例如，很多現代酒店尚未建立起完善科學的財務成本預算體系，這將弱化現代酒店財務成本管控的效果，導致其成本管控目標難以實現。盡管，一些現代酒店建立了財務成本預算體系，但是整個預算體系非常籠統，不夠精細，沒有對各部門的每一個工作流程、工作細節進行詳細規定，這樣的成本預算體系也只是紙上談兵，很難推行到酒店實際經營活動中，也難以對成本控制管理起到促進作用。

二、加強現代酒店財務成本管控的相關建議

（一）強化現代酒店的成本控制意識和成本控制理念

意識指導行動，要想真正實現現代酒店財務成本管理的有效，首先必須要培育現代酒店的成本控制意識和成本管理理念，只有具備了這一意識和理念，才能真正實現現代酒店的財務成本控制。在培育成本控制意識和成本管理理念的過程中，現代酒店必須要將這一意識和理念融入到企業文化中，透過企業文化潛移默化的影響和熏陶，促使酒店的各級管理人員和一線工作人員建立起成本管控的意念。在現代酒店的經營管理中，酒店員工處在成本控制的第一線，只有這些一線員工具備了成本管控的意識，并將其落實到實際工作當中，才能真正實現現代酒店的有效財務成本管理。然而，建立這樣一種強化成本控制的企業文化絕非易事，現代酒店的各級管理人員必須以身作則，用實際行動帶動和感召酒店的一線員工，同時將強化成本控制的這一理念融入到酒店制度和日常管理活動中，進而不斷強化這一企業文化的構建。

（二）建立起完備的現代酒店財務成本控制機構

健全的現代酒店財務成本管理機構是強化現代酒店財務成本控制的基石，如果沒有健全的現代酒店財務成本管理機構，成本控制就會出現無人負責的尷尬局面，進而缺乏對成本控制的考核和監督，成本控制便會成為一紙空談。因此，要加強現代酒店的財務成本控制，必須建立健全現代酒店的財務成本管理機構，由該機構負責制定嚴格的成本控制流程和相關制度。在成本控制流程方面，應由財務總監直接對現代酒店成本控制的效果進行負責，建立起完備的成本控制領導機構。在成本控制的相關制度方面，財務成本管理機構要制定出一整套系統科學合理的成本控制體制機制，并依據該體制機制強化對各級管理人員和一線工作人員的監督和考核，確保成本控制制度得到嚴格的貫徹落實。健全的現代酒店財務成本管理機構能夠強化現代酒店成本控制的有效執行和有效監督，從而有助于降低現代酒店的經營運作成本，提升現代酒店的市場綜合競爭能力。

（三）完善現代酒店的成本預算體系

完善的現代酒店成本預算體系，有利于實現現代酒店的事前成本控制，有利于現代酒店成本管控制度的貫徹實施?，F代酒店可以從酒店內部認真遴選優秀的工作人員進行預算管理的相關培訓，待培訓完成和合格后，讓這些工作人員專門從事整個酒店的預算管理工作，由專門的人員負責酒店的預算管理，通過認真分析酒店在實際運營管理中所出現的問題，選用符合自身實際的合理的成本預算編制方法，從而確保預算編制的科學性和可操作性。同時，為了強化預算的科學合理性，現代酒店要實時關注和監測市場環境的變動，然后，酒店應根據其自身的實際經營狀況，結合市場動向，不斷實時調整和變更酒店預算管理的相關目標及具體內容，進而確保酒店預算的時效性，增強酒店預算管理編制的科學合理性。

（四）精細化現代酒店的財務成本管控體系

第3篇：成本控制的依據范文

關鍵詞：工民建施工；施工管理；成本控制

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A

引言

實施有效的工民建項目造價管理和施工成本控制，在宏觀層面利于提高社會資金的使用效率，緩解我國現階段發展中面臨的建設資金的需求和有限供給之間矛盾，發揮社會人力、物力、財力實現最佳效益。在微觀層面，工民建工程的施工成本管理貫穿于整個工程項目的過程之中，在工民建工程施工的過程中實施造價管理可以有效降低工程施工中各種費用，同時還可以有效地整合、優化利用施工單位和建設、設計等單位的各種資源，從而提升資源利用率。在工民建工程建設施工的過程之中，合理的造價管理是十分必要的，這對于建筑企業經濟效益有著直接的影響。

1、成本管理內容及注意事項

施工管理在安全和環保條件下，以質量、進度和成本為核心要素。三大核心要素相互影響、相互制約、相互促進，具有內在的統一性。只有正確處理這三者關系，使三者得到最優化，才能保證工程建設質量，實現經濟效益。實施有效的造價管理，尤其是施工成本控制是實現項目經濟效益實現的根本保障。施工成本管理就是保障工期和質量等條件下，采取組織措施、經濟措施、技術措施和合同措施等合理的管理措施，把成本控制在計劃內，并盡可能尋求最大程度的成本節約。成本管控的主要管理環節包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。各環節相互依存，互為前提或依據，共同構成了成本管理工作環，在各工民建施工管理中循環運行。

1.1、施工成本預測是在實施工程項目建設時，造價人員根據工程項目設計圖紙和材料報告單，結合國家建筑方面標準、指標和定額，提前估算該項工程項目建造階段所需投資費用和所獲得利潤。這是工程建筑中的關鍵一環，科學合理的預測報告是考慮該項目是否存在投資價值的重要基礎依據。

1.2、施工成本計劃是成本目標和成本控制的依據文件。工程施工開始的時候就必須建立一個成本期望值，并進可能做到詳細和全面。成本計劃制定要科學利用造價信息、預算信息和計劃編制工具與技術，強調企業和項目管理人員、專業技術人員等全員參與、責任到人，保障計劃制定的合理性和可執行性。實施過程中，根據已經確立的測算目標，針對每個單項工程，利用經濟和組織等手段來明確相關的參與單位應負有的責任，并將此作為成本控制管理工作的依據。

1.3、施工成本控制指對影響成本的各種因素加以管理。事前根據風險因素分析制定采取事前預防、避免措施，以動態跟蹤控制的方式，發生事后及時采取糾正、減輕等措施，消除施工中的浪費，避免或減輕風險損失。目標的實施過程需要進行必要的定期或者不定期的檢查，如若發現問題，就必須予以及時糾正，從而確保整個工民建的施工成本控制在合理的范圍之內，達到良性的循環和發展。此外，工民建的施工過程中，各個部門和各個班組都有權利和義務對自己職責范圍之內的工作進行有效的施工成本控制，從而形成科學的成本控制責任網絡。

1.4、施工成本核算是指造價人員和財務人員對施工成本開發內容行進歸集、分配和額度計算，是成本分析和控制的基礎。核算應依據相關規范，科學、靈活劃分核算對象，實現形象進度、產值統計和實際成本歸集三同步。具體核算內容應包括人材機、措施費、分包工程等各項成本費用支出。項目管理實踐中，應分別由造價人員代表的項目經理部門和企業財務部門分別進行成本核算，加強對比管理和分別考核。

1.5、施工成本分析重點關注有利偏差的挖掘和不利偏差的糾偏，通過分析找出成本變動規律，尋求降低成本的有效途徑。分析應分不同層次進行，對累計偏差較大的項進行局部偏差重點分析。例如根據需求通過月度偏差分析、周偏差分析、天偏差分析等逐步細化，找到偏差發展的根本原因。分析應采用定性和定量結合的方法進行，重大偏差盡可能給出定量偏差值或比率。

1.6、施工成本考核則是在施工完成后，對項目成本管理績效和各方責任者工作進行評價和獎懲，通過考核調動全員控制成本的積極性。考核的指標包括成本降低額、成本降低率等，應根據項目情況合理選用?？己艘龅焦?、公正、公開，根據企業管理方式分企業管理層級、項目層級、部門層級和專業層級分別進行。

2、工民建項目施工的成本控制策略分析

2.1、工程決策過程中的成本管理

在工民建工程項目建設中，決策階段是整個工程項目的基礎，投資決策的合理性、可行性、經濟性等問題直接關系到工程項目的工程造價管理，決策制定的方案是后期施工組織方式和成本內容。例如在決策階段確定了工民建項目建設模式、項目管理模式和承發包方式就決定了施工合同形式。國內工民建施工合同形式有固定價格合同（包括單價合同和總價合同）、成本加酬合同和可調價格合同。在簽訂合同過程中，首先要明確招投標的雙方能夠在合同內約定合同價款的具體形式，需根據合同的不同性質制定相應的施工成本管理策略。

2.2、工程設計過程中的成本管理

在工民建建設項目中，設計階段主要是利用方案設計、初步設計和施工圖設計來模擬整個工程項目，為后期的施工建設提供依據。這一階段對工程造價控制可以說是整個項目關鍵所在，在如今如此激烈的競爭大環境下，設計階段制定出科學合理的工程預算可以減少許多不必要的花銷?？梢岳脙r值工程原理來對設計出不同設計方案，并對其經濟性進行相互比較，選擇最優方案，從根本上降低工程造價。設計階段需要注意應該盡量貼切實際，要盡量避免由于實際施工環境與設計差異較大而造成變更設計的情形發生，增加工程造價控制的難度。另外預算可以將獎懲制度也計算在內，不僅能夠有效調動工作人員工作的積極性，而且還能進一步保證工程質量和進度能順利完成。

2.3、工程招投標過程中的成本管理

（1）成本預測的程度。首先，需要對成本控制的相關情報信息進行充分的掌握。在工程項目成本預測之前，對企業內外部資料進行必要的收集、調查和整理，為企業成本控制提供不可缺少的依據；其次，大致成本目標的制定。依據事前已經有所掌握的市場成本控制的信息，然后對其進行測算和分析而制定工程建設的最初的成本控制的目標。隨后鼓勵所有的施工人員參與探討，從而選擇出一個最好的預測目標和成本控制的方案；最后，控制目標的確定，工程建設施工之前，不但需要做好前期的成本預測的工作，而且需要對成本控制的目標進行明確。

（2）前期成本控制的方法:首先，合理的控制項目投標的費用，除了進行總額度的控制之外，還要有效控制工程項目的細節開銷以及完善細節的管理工作；其次，中標后的價格分解。對于中標的工程來說，由于他們的降低幅度有所不同，因此，其中標價格不盡相同。為了統一管理其考核的標準，就需要對中標價格反復地分析，從而確定做好的成本控制方案；最后，成本預測的方法。在工程建設中，應當依據單項工程投資分割的情況，測算機械使用、人工以及材料等費用，然后根據工程的施工方案、人員配備以及施工技術來預算施工中的實際成本。

2.4、施工準備階段的成本控制

工程項目中標后，緊接著就應該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據，此階段成本控制工作表現得更為具體和細化。在施工準備階段，首先必須編制科學合理的實施性施工組織設計，它是指導項目施工的主要依據；然后結合當地的市場行情和工程自身的特點，合理確定項目目標責任成本，并編制明細而具體的成本計劃，并及時進行調整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業先進水平，用這種標準進行成本控制實現降低成本、提高效益。

2.5、施工過程中的成本控制與管理

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下，那么再科學、合理的成本預算，項目的預期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應的措施，將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：

（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。（2）人工費控制；主要從用工數量方面加以控制。（3）機械費控制；充分利用現有機械設備，合理進行配置，盡量避免設備資源閑置。（4）管理費控制；盡可能實行一人多崗制，充分發揮個人潛能，從而降低管理成本。

2.6、施工結算工程的成本控制與管理

在進行工程的實際成本和預算的比較時，必須要使其控制在一個水平上，按時完成工程預算的結算工作之后，必須及時的將相應的財務進行入賬，而且在進行對比的時候不能忽視那些還為竣工的工程項目。在對實際成本和預算成本的比較時，將沒有竣工的工程項目的成本也考慮進來，也就是在沒有竣工的項目的成本投入在實際成本中扣除，隨后與預算成本做比較，其中，施工時所耗費的材料、機械以及拖欠的人工費用都是實際成本投入。之所以這樣計算，就是為了避免工程建設項目預算成本和實際成本之間相差過大。

結束語

在工民建施工中，施工單位在在保證工程質量、如期完工的前提下還要盡可能地降低工程的成本支出，從而創造更多的經濟效益。施工單位對工程的建設進行施工成本管理，實現企業的收支平衡，達到盈利目的。近年來，工業建筑和民用建筑越來越多，施工的過程中遇到了各種問題，如何做到對工民建施工成本的有效控制，才能夠在保證質量的前提下獲得最大的經濟利益，成為建筑企業廣泛關注的問題。

參考文獻

[1]顏萬朝.基于有效控制成本的工民建施工管理措施研究[J].門窗,2013,03:281+300.

[2]張志浩.略論工民建工程中成本控制的思路[J].中國建筑金屬結構,2013,14:130.

第4篇：成本控制的依據范文

目標成本管理的實質

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。

第5篇：成本控制的依據范文

1成本控制在企業管理中的地位成本控制是反映企業一定期間內相較于對企業預算少,收益大的經濟效益。成本控制在企業中占有舉足輕重的地位。在當前企業資金普遍緊張的情況下,從企業的管理部門到與企業密切相關的債權人、投資者和管理者都關注成本控制的情況,企業的管理部門需要了解成本控制的流動信息,掌握企業資金的規律,對提高資金使用效率,減少、控制成本核算,為正確作出經營、投資、籌資決策提供依據;而投資者需要了解企業的成本控制為企業帶來的預算和變現能力,以推動企業將來的償付債務和利潤分配的能力。控制成本是企業財務管理的一個分支,應注意成本管理模式。

(1)使成本管理的思想革新化和組織合理化。過去我們中國的大多數企業都只是做傳統的算賬報表,也就是只計算所支出的財務成本,不計算管理成本,只重視事后結算,不重視事前先預算和決策,只依靠企業的財務部門,不注意多元化的發揮職工的積極性和創造性,只依賴于人工操作,手動管理,自我封閉,不主動接受現代化市場信息,難以適應對市場經濟的發展和要求,對企業的發展造成不良影響,所以應在控制成本和成本管理上進行革新,實行統一領導,分級管理,完善成本管理的制度。有組織的合理化控制成本是成本管理和管理現代化的保證。有組織的成本管理可有效地將企業的財力、物力、人力組織好,發揮最大的整體效應。建立成本管理責任制度,保證企業的預算成本多于支出成本,促進企業的發展。

(2)成本控制電子化和科學化。隨著社會經濟的不斷發展,計算機的使用代替了人手工核算,不僅替代一些繁重的事務性勞動,而且還加速了對信息化的處理,是管理人員及時、準確的做出正確的決策,使投資者對企業的下一步發展作出決定性策略。科學的合理的進行成本核算和成本控制,總結其他企業成本管理的好的經驗和外現代化成本管理方法,相互融合,發展提高。進行成本管理、成本控制、成本預算、成本決策等,把這些科學化、系統化的運用到企業財務管理中,促進企業更好的發展。

2成本控制的內容成本控制是根據企業在一定時期內提前建立的成本管理目標,在生產及支出、耗材發生之前和成本控制的過程中,對各種影響和造成成本浪費的因素和條件采取預防和調節措施,以保證對成本管理及財務管理的正常進行和管理行為。成本控制主要包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節,六個環節依次進行可在事前、事中、事后聯合進行控制成本。事前控制成本預測和成本計劃,對控制核算提出要求;事中控制成本控制和成本核算,為分析、考核提供依據;事后控制進行成本考核和成本分析,對預測計劃提供信息。在企業進行成本控制的過程中也是對成產經營過程中的各種損耗、消費進行有效地計算、調控、監督的過程,同時也是發現企業內部管理不足、管理漏洞的環節,給投資人和管理者給予警示,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。

3成本控制的實施要求成本控制應從企業的根源和事前成本預測和成本計劃進行,成本預算和計劃的過程是整個成本控制、財務管理甚至企業管理的工作基礎。如不從基礎工作做起,成本控制的效果和企業管理工作會受到很大的影響。

3.1提前預算,定額定量企業需要持續發展、壯大,提前預算和定額是最關鍵的措施。企業在一定生產技術的水平和組織條件下,對人力、物力、財力等各種資源進行提前預算和定額,使各種資源的消耗達到數量界限。制定消耗定額,進行成本控制。在企業工作實踐中,應根據企業的自身特點進行進行成本控制需要,建立各項成本控制制度,對人員的工時、工事進行成本核算,控制制造和消耗費用,都要依賴預算和定額制度,定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據,是成本控制工作的重點。

第6篇：成本控制的依據范文

無論企業管理的主題如何變化， 我們都能從企業發展的歷史中看出: 成本控制總是企業管理控制無法回避的核心問題之一。當然， 隨著時代的變遷和企業管理主題的變化， 成本控制的主題也會發生變化。當今及未來的企業環境需要企業更加注重成本控制對企業長期發展的影響， 從而形成了戰略成本控制。本文首先論證了戰略成本控制是成本控制主題在當代的發展， 然后進一步論述戰略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主題的歷史變遷

在成本控制發展史上， 成本控制隨現代企業由高速增長階段到成熟階段的發展而引起企業管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀末20 世紀初， 隨著社會化大生產程度的提高， 生產規模的擴大和競爭程度的加劇， 經營者意識到成本的高低決定了企業的生存和發展， 因而加強成本控制則成為企業管理控制的主題。20 世紀以后， 資本主義社會生產力的發展更加迅速， 規模經濟更為企業所重視， 而大量生產迫使企業必須改革傳統的管理方法以適應企業競爭的需要， 從而出現了科學管理。正是在此背景下， 發展形成了計件工資和標準化工作原理。在此基礎上，“標準成本”和“預算控制”等方法成為成本控制的重要形式。

第一次世界大戰以后， 企業規模不斷擴大和市場競爭日趨激烈， 成本控制更被企業所重視并不斷開發新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files， 1947 年)提出“價值工程”的概念， 追求功能與成本的配比， 運用功能成本的概念加強成本控制。另外， 美國管理學家德魯克的“目標管理理論”又進一步推動了成本管理思想的發展。根據德魯克的理論將目標管理原理與成本控制相結合， 最終形成了目標成本管理體系， 對產品成本進行事先控制。1952 年， 美國會計學家希琴斯又提出了責任成本會計概念。責任成本會計強調確定各級責任中心、分解落實責任成本、責任成本核算以及加強各責任中心的成本控制。

20世紀中后期， 西方主要資本主義市場由賣方市場轉變為買方市場，“以銷定產”成為企業經營活動的經營理念， 從而導致傳統的制造成本法提供的成本信息相關性減弱。為了提升成本信息的有用性， 于是便產生了以成本習性分析為基礎的變動成本核算方法。但是， 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關性問題， 就長期而言，變動成本法還不能夠適應現代成本控制的需要。

從20世紀80年代以來， 高新技術、網絡技術等給企業帶來了極大的沖擊， 傳統的生產流程及其生產組織和方法不再適應知識經濟的時代需要， 產品成本結構發生了極大的變化， 產品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造費用中所謂的“固定費用”的比例卻大幅度上升。另外， 環境保護成為社會廣泛關注的社會問題， 消費者的環保意識也不斷增強。面對這樣的環境， 尋求持久的核心競爭力則成為企業戰略管理的關鍵。為了配合企業戰略管理， 將成本控制與戰略相結合， 因而產生了戰略成本管理控制。

二、戰略成本控制: 基本原則與戰略定位

1. 全面成本控制。戰略成本控制從戰略管理的角度來研究與成本有關的影響企業價值增值的因素， 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制， 即對包括產品設計過程， 制造過程及銷售過程在內的整個價值形成過程都進行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產過程中控制費用的發生， 降低生產過程的成本支出， 還要在供應過程和銷售過程控制費用的發生， 降低其成本支出。因此， 全過程成本控制將成本控制向前延伸到設計過程、供應過程， 向后延伸到產品銷售及用戶使用階段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制?，F代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理， 它將成本控制與具體的作業管理結合起來， 根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理， 準確尋找成本的動因， 再根據成本動因準確計算成本， 便于開展有針對性的成本控制， 促進企業持久的核心競爭力的形成和維護。全面成本控制還要求以相對成本節約觀作為成本控制的基本原則， 即將成本的節約與效益結合起來， 追求效能成本。

全面成本控制的全員性需要企業所有成員的認同和積極參與成本控制， 尤其是企業的高層管理人員， 一方面自身應更加重視成本控制的積極作用， 另一方面還要努力創造一種企業文化， 在成本控制過程中， 注意充分發揮各級各類人員的主動性和積極性， 在學習型組織建設基礎上， 借用共同愿景進行交互控制， 促進企業成本的有效控制。

2. 戰略成本控制定位。戰略成本控制定位是戰略成本控制的重要內容， 它根據企業自身的戰略需要， 選擇合適的成本戰略。戰略成本控制定位一般包括成本領先戰略下的成本控制、差異化戰略下的成本控制及是專一化戰略下的成本控制。

成本領先戰略主要是低成本戰略。根據這種戰略， 企業在提供相同產品或服務時， 以成本領先優勢作為其核心競爭能力。成本領先戰略下的生產成本控制非常重視技術創新， 技術的進步是降低成本的最關鍵的途徑， 因而企業努力采用新技術提高生產率并降低產品單位成本。差異化戰略是指企業產品或所提供的服務與其他企業的產品或服務具有獨特的優勢， 從而在市場上以獨特的產品或服務贏得消費者， 建立起本企業在行業有的競爭地位。但企業在實現差異化戰略并獲得相應經濟利益的同時， 也會因之而發生一些額外成本， 因此實施差別化戰略的企業，其成本控制的重點是追加成本控制， 因而效能成本的概念應得到更大的重視。

在戰略選擇過程中， 企業也可以通過市場細分的方法， 形成以特定顧客群體為營銷對象的戰略優勢。從成本戰略控制角度來看， 這種戰略更加重視顧客價值與企業成本控制， 實施這種戰略容易致使企業在顧客價值的追尋中， 忽視了成本控制， 其結果是市場占有率比重提升了， 顧客的價值也提高了， 但企業的價值反而下降了。例如， 20世紀80年代中期， 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司， 生產一種名為Saturn 的小汽車， 結果是顧客非常滿意， 商品供不應求， 但企業為此不僅是滿負荷的工作， 而且其差額利潤一般。而相應的成本卻是市場的兩倍。因此， 專一化戰略下的成本控制應以追求與企業價值一致的顧客價值最大化為其戰略目標。

三、戰略成本控制的方法: 作業成本法

戰略成本控制發展過程中， 形成了多種成本控制方法。例如， 我國邯鋼借助于市場機制實行成本控制模式， 模 擬市場對內部成本管理采用“一票否決制”， 取得了令人矚目的成績并引起社會的廣泛關注。模擬市場成本控制的主要內容和做法包括(1) 確定目標成本。在市場調查的基礎上， 考慮國內先進水平和本單位成本歷史最好水平， 根據目標利潤推算出企業的目標成本， 作為成本控制的目標;(2) 分解落實目標成本。通過成本目標分解， 把成本控制目標落實到企業內部的每一責任單位， 乃至每個責任人員，并以此作為企業內部各級單位和個人奮斗的目標和考核與獎懲的依據; (3) 實行成本否決的獎懲制度。在期末進行業績評價， 對完不成所確定目標成本的單位和個人， 扣除其全部獎金。

戰略成本控制在當前的發展的一個非常重要方面就是作業成本法的運用。作業成本法， 簡稱ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根據生產消耗作業， 作業消耗資源的原理， 將企業活動分成若干作業或作業中心， 將作業分為增值作業和非增值作業， 并盡量削減非增值作業， 從而減少資源消耗， 控制成本。

作業成本計算法是一種通過對作業的追蹤并進行動態反映， 其基本特征概括起來有: (1) 作業成本法不以部門為中介， 而是以作業為媒介， 分兩步歸集和分配間接費用，它先將耗費的資源按作業來歸集， 然而再將各作業上的資源耗費分給各受益對象。(2) 作業成本法不再計算部門綜合分配率， 直接地按成本動因作為分配分配依據， 計算因果分配率， 分配歸集各作業的間接費用。(3) 成本責任中心中由部門變為作業中心， 成本責任中心的劃分更細了。(4)以增加顧客價值為目標的業績評價。顧客價值是指顧客實現的價值與顧客付出的代價之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價與顧客發生的附加成本， 如學習如何使用產品花費時間等。

ABC 將作業分為增值作業和非增值作業。增值作業就是能增加顧客價值的作業， 反之則為非增值作業。在此基礎上， 根據成本動因的同質性可以將作業進行合并， 確定作業中心。作業中心是指構成一個業務過程的相互聯系的作業集合， 它可以用來匯總作業過程及其產出的成本。ABC 認為資源的耗費及成本的產生取決于成本動因， 間接費用的分配應以成本動因為尺度。成本動因(Cost Driver)不僅是分配間接費用的恰當依據， 它還揭示了成本發生的因果關系， 揭示了消除浪費、改進作業管理效率的可能性。

在成本動因分析的基礎上， 運用適當的成本計算程序是作業成本法對傳統成本法的又一創新。(1) 總的來說是分兩步: 第一步按作業中心歸集直接材料、直接人工等直接計入產品成本; 第二步分配間接制造費用; (2) 確定成本歸集組， 即作業中心; (3) 按照作業歸集組歸集制造費用;(4) 選擇引起資源耗費的原因—— 選擇分配已耗資源的依據——成本動因; (5) 將已耗資源與成本動因相比較， 計算分配率; (6) 將產品已耗作業量與(4) 相比較， 分配作業制造費用。

作業成本法力圖克服傳統成本控制的不足， 通過對成本動因分析， 揭示了資源耗費與成本發生的前因后果， 有利于提高功能價值比率， 降低成本， 從而提高企業的競爭力， 以提供有利于企業決策的成本信息。

參考文獻

1．姜大鵬，和炳全．顧客價值與持續競爭優勢．商業研究，2005，（6）：19-21．

第7篇：成本控制的依據范文

施工單位在工民建是施工的時候，一定要把成本控制的觀念滲透到整個施工管理、施工技術和施工方法及制定的過程中。在對工民建的施工管理中，利用成本控制對資源消耗狀況和費用的開支進行合理和科學的指導、調節、限制和監督，并有效糾正施工中可能或者已經出現的偏差，從而確保工民建施工的各項費用的支出在成本控制允許范圍之內，最終使工民建施工的成本投入處在可控制的范圍之內。

2工程建設中成本控制的注意事項

在工民建的施工過程中，進行有效的成本控制應該注意的幾點注意事項:

(1)進行工民建的施工，必須確保工程的成本控制和工程的施工進度有著一定的連續性。也就是在保證工程施工質量以及使用質量的情況下所開展的將工程建設的成本降低到最小的一項陳本控制的工作。

(2)采取目標管理的方法有效控制工程建設中的成本。目標成本就是根部工程的各個施工圖進行估算的成本支出，根據已經確立的測算目標，針對每個單項工程，利用經濟和法律等手段來明確相關的參與單位應負有的責任，并將此作為成本控制管理工作的中心。工程建設開始的時候就必須建立一個期望值，另外必須要確保所達成的成本控制的目標具有很強的可行性，并且在制定成本目標的時候努力做到詳細和全面。目標的實施過程需要進行必要的定期或者不定期的檢查，如若發現問題，就必須予以及時的糾正，從而確保整個工民建的施工成本控制在合理的范圍之內，達到良性的循環和發展。

(3)工民建的施工過程中，各個部門和各個班組都有權利和義務對自己職責范圍之內的工作進行有效的施工成本控制，從而形成科學的成本控制責任網絡。

3工程招投標過程中的成本控制和管理

招投標是工民建施工的首要階段，在這個階段，技術經濟部門和項目的負責人必須要認真和仔細的研究招投標的工作，全面分析當前的市場情況，利用多種渠道與業主及其參與工程建設的工作人員進行有效的交流和溝通，主動并積極的參與業主開展的招投標的各項活動中，閱讀并深入的了解招標文件的內容，結合施工單位實際的情況并分析其未來發展的方向，預見和分析某一個項目或者某一時期的成本水平及成本目標。預測指的就是核算整個項目投入成本的過程，預測項目的投入成本能夠在一定的程度上對施工單位減少成本支出提供幫助。

(1)成本預測的程度。首先，需要對成本控制的相關情報信息進行充分的掌握。在工程項目成本預測之前，對企業內外部資料進行必要的收集、調查和整理，為企業成本控制提供不可缺少的依據;其次，大致成本目標的制定。依據事前已經有所掌握的市場成本控制的信息，然后對其進行測算和分析而制定工程建設的最初的成本控制的目標。隨后鼓勵所有的施工人員參與探討，從而選擇出一個最好的預測目標和成本控制的方案;最后，控制目標的確定，工程建設施工之前，不但需要做好前期的成本預測的工作，而且需要對成本控制的目標進行明確。

(2)前期成本控制的方法:首先，完善招投標工作。市場經濟的發展使得建筑行業競爭更加的激烈，很多的施工企業不斷地尋找新的信息，參加各項的投標活動。由于建筑行業的競爭機制還內有足夠的完善，一些施工單位考慮到各方面的利益，而故意壓低標價，甚至一些工程項目的中標價低于市場均價。為了合理的控制項目投標的費用，除了進行總額度的控制之外，還要有效控制工程項目的細節開銷以及完善細節的管理工作;其次，中標后的價格分解。對于中標的工程來說，由于他們的降低幅度有所不同，因此，其中標價格不盡相同。為了統一管理其考核的標準，就需要對中標價格反復地分析，從而確定做好的成本控制方案;最后，成本預測的方法。在工程建設中，應當依據單項工程投資分割的情況，測算機械使用、人工以及材料等費用，然后根據工程的施工方案、人員配備以及施工技術來預算施工中的實際成本。

4工程建設過程中的成本控制預管理

(1)強化施工精細化管理。

利用對工民建施工項目的專業化指導，使成本控制在施工的過程中充分的發揮其優勢，從而使工程建設項目中的管理層能夠獲得更為準確的數據。預算部門需要在施工單位領導的帶領下加強與業主及設計部門的交流和溝通，同時可以組織一些公司內部的經驗交流活動，使項目預算具有較高的準確性。

(2)加強預算專責考核。

考核預算專項責任的過程之中，主要內容就是加強對預算、工料機和工程圖概算編制的情況的考核，因此，必須要求預算的專責總控值為概算收入，同時重視依據公司相關的規定對其進行科學和合理的“三級”管理。

(3)最好結算，嚴格把關工程收入。

第8篇：成本控制的依據范文

【關鍵詞】扁平化 成本 項目管理

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：

項目是施工企業的成本中心，也是利潤的重要來源。堅持與完善項目成本管理路線是企業良好運行的必經之路，作為施工總承包企業，“扁平化”管理是推進直管項目成本控制的有效途徑。

所謂“扁平化”管理即：縮短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之貫穿項目管理的始終，對于把控項目成本、提高經濟效益大有裨益。

一、組織架構的扁平設置是實現“扁平化”管理的基石

“扁平化”管理的出發點在于最大限度地設置和編制簡捷、高效的控制流程。流程的長短不僅會影響管理的成本，同時也會影響指令信號的傳遞。倘若管理流程過長，不僅徒增管理成本而且必然會帶來指令信號的衰減。輕則貽誤戰機，重則會產生指令終端接收與理解的大相徑庭。所以，需要從源頭出發，設置流程最短利于成本控制的組織架構。

以直管項目為例，由項目經理部至專業項目經理部這種傳統的組織架構，更多突出的是領導與被領導的管理權的關系，而對真正影響項目成本的專業項目成本則顯現的力度不夠。究其根源，是由項目評價體系派生的成本考核單元帶來的衍生品，即項目綜合成本評價是以項目為單元還是以專業公司為單元。項目的綜合成本分解于專業公司，而傳統的評價體系中缺乏對專業公司項目單元個案考核的內容，且項目經理部與專業項目經理部不能在成本控制上利益趨同。這樣，必然形成經濟效益的“虛腫”：表面上，項目成本控制可圈可點；而本質上，其成本膨脹的惡果已深埋于專業公司之中。設置“扁平化”管理的組織架構就是要使項目經理部與專業項目經理部成為利益共同體，用最短的控制流程來實現兩級項目部均是成本與效益攸關者的目的。

二、突出內在機制的線性聯系是實現扁平化管理的有效載體

成本游移在項目的動態循環中，從始至終而且無孔不入，但其仍會呈現出基本的運行軌跡和規律。把握這些軌跡和規律用“扁平化”思維加以歸納和引導，就會使成本控制有規律可循，而且在遞進的線性聯系中保持合理的銜接與呼應，可以有效地控制成本的分散與膨脹。這樣，就會便于實現重點控制。“扁平化”的管理思維就是要保證內在機制線性聯系的嚴謹性與科學性。

就直管項目而言，構建如下六種機制是成本控制不可或缺的重要內容，即：評審機制、承包機制、分包機制、監控機制、結算機制、評價機制。

（一）評審機制是項目成本控制的源頭

其要點在于對合同、業主背景及施工環境與條件做出綜合評審。應突出規避重大法律風險，實現項目合同的個案考量。應表現出嚴謹性與前瞻性，同時還應防止等量齊觀、缺乏個性分析。在操作過程中，評審階段不能僅僅依靠企業內部定額做出整齊劃一的硬性限制。內部定額有它的科學性、合理性和嚴肅性，但它所體現的基本態勢和規律不能完全涵蓋市場的所有動態因素。因此，評審的結果必須突出個性化。這樣，對于項目操作才能做到有的放矢、富有針對性。

（二）承包機制是實現項目成本控制的責任體系

其要點在于，在評審結果的基礎上對承包責任和目標做出適度與合理的約束、控制。其主要內容是經營目標和經濟責任。把握承包體系的關鍵核心在于“度”：既要防止過度寬松、效益流失，又要防止過猶不及、難以操作?！鞍钡囊罁扔袡M向的比照即市場行情的考量，又有縱向的把握即兼顧歷史與發展的綜合判斷。

（三）分包機制是貫穿成本主線控制的重要內容

市場的增容、規模的擴大、宏觀的定位，都決定著當前施工企業作業的主體必然是協作隊伍。因此，把握項目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要點在于準入與雙贏。一則必須牢牢把握準入關，防止低水平、低資質甚至無資質分包隊伍的濫竽充數、殃及整體；二則又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味強調自身利益而缺乏對分包方的基本理解與認同，則最終會侵蝕項目的整體利益。準入是擇優選擇，雙贏是求得結果。實現兩要點的思想理念在于原則性與靈活性的有機統一。

（四）監控機制是實現管理干預的途徑

其要點在于對動態信息的搜集與處理。成本的時時變化是成本監控的難點。絕對地杜絕成本膨脹是不可能的,關鍵是成本膨脹因素顯現時應根據科學的預案加以遏制和消除。最應引起重視的是防止成本膨脹的因素由小變大、難以駕馭，甚至形成惡性循環。這其中，科學預案所體現出的預警意識尤為重要。有了科學的預警，才有可能在項目成本出現膨脹時實施合理的干預。

（五）結算機制是項目成本控制的“收官”之作

其要點在于：一是對外結算應最大限度的開源，依據詳實資料，求得業主和審計方在項目結算時的最佳效果；二是對內結算時應最大限度的節流，依據分包合同及項目運作實際求得合理的結論。此過程中，要特別防止“外緊內松”，即“該爭的沒爭來，不該給的給出去”，這種現象是結算階段最應規避和防范的。

（六）評價機制凸顯的是項目成本考核的“成績”

評價機制不僅對于兌現承包具有操作意義，更重要的是可以輻射出對今后同類型項目所應有的指導價值。

三、信息的保真程度是扁平化管理的關鍵所在

“扁平化”管理的要義之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始終是項目成本控制的難點所在。信息保真是依靠組織架構、管理機制、控制流程來實現的。如果上述要素得當，保真的要素還要取決于信息源頭的準確、精細和傳遞渠道的暢通簡捷。譬如：結構安裝工程中，大型機械成本膨脹幾乎是項目成本控制的頑疾。除了體制、機制等客觀因素外，施工過程中缺乏對機械成本的單日、單機、單鉤的精細考核也是非常重要的因素。加之業已膨脹的機械成本含混不清地沉淀在綜合成本之中，要么由分包方承擔，分包方叫苦不迭、積極性銳減；要么由總包方承擔，成本嚴重超支，最終使成本控制積重難返。究其根本，信息無法保真、動態控制不力、責任無法明晰是導致結果無法收拾的主要原因。“扁平化”貫徹“成本主線論”一個至關重要的管理職責，就是要最大限度地實現信息保真。信息保真是實現成本控制干預和工程項目結算的最原始的資料。有了這種“原生態”資料，才能在監控和結算階段始終把握主動權、話語權，從而使項目成本控制真正立于不敗之地。

四、動態控制是“扁平化”管理的靈魂所在

成本控制貫穿于項目管理的始終。成本控制的突出難點在于成本膨脹的動態性，即合同不同、背景不同、條件不同、隊伍不同，甚至管理人員的素質不同都會使成本控制呈現出起伏變化乃至于震蕩。“扁平化”管理的優勢就是要在諸種不利因素前提下，以最快的迅速歸納成本膨脹的不利因素，分而化之。

實現動態控制最重要的是，要始終注意搜尋項目成本中矩陣關系中的成對因素。因為成本的多元因素中不是雜亂無章分布的，而是依據內在的邏輯聯系呈現出保持對應的成對因素。如：大風大雨等惡劣天氣必然限制大型機械吊裝等露天作業內容。如果大型機械抵場后遭遇惡劣天氣，便說明大型機械進場缺乏依據天氣因素的科學預警。在此問題上，天氣因素則成為動態控制中矩陣關系的突出因素，與之對應的判斷則是大型機械的延緩進場。故而，依靠“扁平化”管理，推進項目成本控制，動態把握是其靈魂所在。

第9篇：成本控制的依據范文

1.鐵路建設成本控制理念薄弱

近幾年，由于市場競爭的不斷加劇，鐵道建設部門逐漸將重心放到工程項目的招攬上以至于忽視了工程建設中的成本控制問題，使得在鐵路工程的建設中，直接材料、人工及機械等相關費用得不到有效的控制，造成建設費用過于昂貴，建設成本控制管理得不到良好的改善。與此同時，鐵路建設項目的相關管理人員成本控制思想薄弱，在項目的建設中，不能采取有效的成本控制措施，嚴重的影響了鐵路建設的經濟效益。

2.鐵路建設成本控制管理不到位

首先，在鐵路建設工程中，對于成本控制，大部分企業已有初步的認知，能夠將成本控制的責任實行分級、分項管理，從而形成了降低建設成本，提高工程效益的管理思想，然而，在鐵路工程的實際建設與實施過程中，成本控制的認知思想得不到有效的實踐，一些企業沒有實施準確的施工預算及明確的成本計劃，使得建設成本控制缺乏規范性，降低了工程建設成本控制質量。其次，鐵路建設的項目經理、相關管理部門及人員，在建設過程中，沒有明確自已的責任與義務，對成本控制的管理缺乏有效的運行機制，也在一定程度上影響了鐵路建設在成本方面的有效控制。

3.鐵路建設成本控制依據不明確

第一，不同的鐵路建設，其施工環境、地質特點及機構規模也不同，因此，在建設過程中，需要確立不同的成本控制依據。而目前的鐵路建設部門，其成本控制依據沒有根據周圍環境及施工特點來明確確立，使得在實際工程建設中，成本控制得不到有效的操作。第二，一些企業領導，對鐵路建設成本控制認識不足，將成本控制的責任及任務全部歸授于財務部門管理，使得成本控制的依據確立與實際施工過程有所脫離，從而弱化了鐵路建設的成本控制。

二、改善鐵路建設成本控制的相關建議

鐵路建設的資金流量及財務規模十分強大，故而，成本控制的失誤可能會導致大量的財務損失甚至會嚴重影響工程建設進度及投資效益，因此，改善鐵路建設成本控制，推進工程建設有序進行是目前鐵路建設研究的主題：

1.合理控制鐵路建設的直接成本

首先，在人力資源費用方面，科學安排分工、明確責任義務，在建設過程中，實行定時定量考核，嚴格控制人力資源費用，做到有計劃的施工，避免由于人事分工紊亂而影響工程建設的現象。其次，在建設材料費用方面，把握采購時機，分析市場價格，考察材料質量，根據施工進度合理采購，避免由于過度囤積、無人管理等原因導致材料資源的浪費。最后，在機械設施費用方面，加強機械設備使用強度，實行專人保養、修理，提高機械設備的周轉次數，從而達到機械設備的充分有效利用，提高利用率、降低機械設備成本。

2.加強物資成本管理控制

首先，在鐵路工程建設前期招標過程中，要保證招標工作的公平、公正，避免形式化的招標導致供應單位能力、質量達不到建設要求，同時，適當引入競爭體制，防止投標壟斷的產生，在一定程度上降低物資投入成本。其次，在物資利用方面，定期清查、分析，通過盤點庫存量、供需量，適時對物資進行采購、管理，減少物資的浪費，加大其利用效率，有效控制物資成本。最后，在物資存儲方面，優化物資存儲結構，根據不同的物資，確立不同的存儲方式，避免物資儲存分散，占用庫存場地等情況，適當降低其存儲成本。

3.實行精細化成本控制管理

首先，將成本控制管理引入到鐵路建設的每一道工序環節中，從工程建設的決策、投標、勘測、施工、結算等各個階段入手，實行全方位的成本控制，從而全面降低建設成本，提高鐵路建設效益。其次，細化資金運轉考核工作，將資金在各個工序中的運轉過程實行全面的動態監督，充分考慮其運作的有效性及收益，減少資金的無故浪費，從而有效地控制資金的運作。最后，增強員工精細化成本控制理念，培養員工成本控制及管理意識，使員工參與到成本的有效控制中，使企業的各項工作及指標達到預定的要求，從而降低建設成本。

三、結語