工程項目承包管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項目承包管理模式范文

關鍵詞：業主方項目管理 選煤廠建設 EPC總承包 聯營體

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-251-02

一、建設項目概況

同忻選煤廠是同煤集團同忻礦井建設的配套項目。設計年處理能力1000萬噸，與同忻礦井同時設計、施工和投入使用。工程建設采用EPC總承包模式。

二、業主項目總體策劃

業主項目總體策劃對工程項目的順利實施，對項目總目標的實現有決定性的作用。同忻選擇廠建設采用什么樣的委托方式和承包方式？采用什么樣的合同種類、形式和條件，是業主項目招標前必須作出的決策，是項目總體策劃首要考慮的問題。

1.決策采用EPC總承包模式。按照傳統的業主項目管理模式，一般采取平行承包模式，即業主將設計、設備供應、土建、安裝、裝飾等工程分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業主簽訂合同，向業主負責。這種方式的特點是：（1）建設項目管理人員較多。業主必須設置工程建設所需的各種管理人員，包括：建設項目管理的工程技術、經濟人員；熟悉洗煤工藝、設備的專業人員及日常管理等人員。（2）因為要完成多次的招標工作以及項目大量的前期工作。項目前期需要有充足的準備時間。（3）由于各承包商之間沒有合同關系，存在一定的制衡作用，因此，業主必須具備較強的項目管理能力和協調能力。

在綜合考慮了該項目的規模、建設周期要求，并借鑒集團公司同類工程項目建設的經驗，決策采用EPC總承包模式。

2.EPC總承包的含義及特點。EPC（Engineering、Procurement、Construction）項目管理模式即“設計―采購―施工”模式，是指在項目決策后，從設計開始，經過招標委托一家工程公司對設計、采購、施工進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規定的固定總價或可調總價方式，由總承包公司負責對工程項目的進度、費用、質量、安全管理進行控制，并按合同約定完成工程。

采用這種方式，承包方向業主承擔全部工程責任。這種承包方式的特點是：（1）減少管理人員的數量。選煤廠建成投產后，擬委托專業公司進行日常的維修運營。若僅為本工程建設招聘若干洗煤專業技術人員、工程建設管理人員、投資管理及合同管理人員，待工程建設完成后，勢必造成這批專業人才的閑置和浪費。（2）減少與業主直接關聯的承包商的數量，業主事務性的工作減少。（3）承包商能夠將整個項目管理形成一個統一的系統，避免多頭領導；業主方便協調和管理，信息溝通方便、快捷，有利于施工現場的管理，減少中間檢查和交接的環節和手續，避免由此引起的工期延誤。從而使工期可以大大縮短。

3.聯營體承包。在全包工程中業主必須招標選擇資信好、實力強、適應全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業工程施工力量，而且具備很強的設計能力、管理能力、供應能力。選煤廠建設為最大可能規避承包商的資信風險，決策采取聯營承包方式。這種承包方式的突出優點是：在工程建設中，充分發揮聯營各方的技術、經濟、資源的優勢，減少工程風險。

三、同忻選煤廠項目管理的組織結構模式

盡管同忻選煤廠建設采取總承包模式，但根據建設項目及當地的實際情況，業主仍需負責與地方政府、上級主管部門、動拆遷的產權單位，以及當地老百姓的協調、溝通。同忻選煤廠建設的組織結構模式非常簡單，僅設置選煤管理部，人員三名。該部門的主要職責：（1）負責工程項目的前期準備工作，實施階段和竣工驗收階段的組織管理和協調工作；（2）負責土地詳查工作，協調解決開工后遇到村民的干擾等項工作；（3）負責項目實施過程中的組織協調、信息管理以及安全、進度、質量三大目標的管理和控制。工程設企劃部負責工程項目的概算審核、招投標、合同談判簽訂、竣工結算等工作。

四、項目目標控制

1.投資控制。同忻選煤廠EPC總承包模式下業主投資控制主要體現在以下幾個方面：（1）由業主負責的拆遷補償工作。根據以往建設過程中征地拆遷補償工作的經驗，在項目策劃階段，便安排布置選煤部反復出現場，對擬征用土地地類，擬拆遷管、線數量等進行詳細劃分、登記并與各產權單位、村委會進行談判、交涉，簽定拆遷補償意向協議，避免了開工后“不得不給”既而出現“獅子大開口”的現象發生，該部分費用最終得到了有效的控制。（2）設計審查。設計階段是投資控制最關鍵的環節。EPC總承包模式下，設計對投資控制的影響主要體現在設計質量、設計進度以及在施工階段的設計變更上。在初步設計審查中，組織相關專家及監理對設計方案及概算進行了認真細致的審查，并提出了若干優化方案；在工藝包設計、基礎設計和詳細設計完成后，及時組織召開設計審查會，進一步完善優化施工設計，將設計變更減少到最低，并督促施工圖紙的及時到場。

2.進度控制。為保證項目進度目標的實現，業主根據礦井投產期、拆遷工作量大小、項目所在地環境人文情況、設計進度等影響項目進度的各種因素進行了充分的調查、分析、論證。首先，集中精力完成工程前期的各項準備工作，把拆遷工作作為前期工作的重點；督促總包單位在階段性詳細設計完成后，及時組織召開設計審查會，為后續工程建設奠定基礎；參與監理組織的現場會議，掌握關鍵控制節點的完成情況，對涉及進度的重大問題及時組織各方參加進度協調會，下達有關進度的決策；盡可能減少或避免實施工程建設過程中的工程變更，一旦發生變更，均在承包商進行修改工序前提出，避免了返工浪費并由此帶來的工期延誤。

3.質量控制。（1）質量目標牽頭，體系制度保證。在同忻選煤廠建設中，業主首先明確了質量管理的核心地位，明確提出了“建設優質工程”的管理目標。建立了業主方、監理、總承包商及分包商等各方質量管理體系、質量保證體系，明確了在項目實施過程中各方的職責；建立了質量責任制度、設計審查制度、圖紙技術交底制度、檢查驗收制度及質量獎懲制度等一系列規章制度，全面保證質量目標的實現。（2）項目實施階段的質量控制。設計工作是工程建設的基礎，準確地設計圖紙、工程重大技術問題的及時處理，對保證工程質量具有重要意義。在設計過程中，業主指派專人定期到設計單位檢查設計質量，與EPC總承包的設計人員進行交流，使其充分理解業主的意圖和要求，盡量減少設計變更，通過對設計變更的嚴格管理與考核，減少由之帶來的設計質量問題；施工開始前,業主及時督促并參加總承包商組織的專業人員、監理、質檢站、施工分包商等參加的設計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設計意圖，保證圖紙審查質量；加強階段性驗收工作，即對工程質量進行跟蹤檢查，確保質量保證體系的有效運作；業主參與關鍵工序交接的檢驗，嚴格控制工序交接質量。

同忻選煤廠EPC總承包管理模式的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工相互制約和脫節的問題，使設計、采購、施工等工作合理交叉，有機地組合在一起，利于業主整體統籌安排，能有效地對質量、投資、進度進行綜合控制，減少了管理層次，縮短了工期，為集團公司節約了大量的投資。

五、EPC總承包管理需進一步關注的關鍵問題

1.設計優化條款。EPC總承包模式不利于初步設計的優化，總承包商為追求利潤最大化，常常會在報價中標后，在施工階段進行設計優化，把其作為節約成本、謀取利潤的主要手段之一。而對于一個有豐富經驗的承包商在這個階段的優化工程量會超過10%以上。為此，筆者認為為了維護承發包雙方的利益，應完善合同優化設計條款，對設計優化工程量給一個合理的幅度，比如10%，在此范圍內可以接受，超過此范圍，則超出部分應在合同總價中予以扣除。

2.引入設計監理或聘請有經驗的專家對設計進行審查。對于以煤為主的煤炭生產企業，選煤廠作為煤礦建設的配套項目之一，業主對其工藝、性能、經濟方面的關注及其組成的權威性和礦井建設的了解程度有區別。設計單位亦因依據同類工程進行設計而造成的局限性，以及為追求利潤最大化而不熱衷于設計優化。這兩方面均不利于業主建設項目系統功能的改善和提高。同忻選煤廠在建設中期，業主方針對現有的設計工藝中的缺點和不足，提出了優化方案，解決了精煤、中煤倉儲合理分配以及精煤、中煤混配等問題，并進一步預留生產煉焦精煤的開發余地。該方案現已付諸實施，并已取得了一定的經濟效益。為此，筆者認為建設之初，即應引入設計監理或聘請有一定運營維修經驗的專家實施設計階段工藝優化工作。

3.總承包方以包代管問題。盡管采用EPC總承包模式，使項目得以按期完工。但還是在過程中暴露出了總承包方以包代管，包而不管的問題，出現了業主花錢也不省心的個別現象發生，增大了業主對總包工程的協調工作量。

六、結論

應用EPC模式建設選煤廠，在保證建設質量和投資額度的前提下，有效縮短了建設工期，保障了礦井整體實現提前試生產。經過優化的洗選工藝、達到了預期的設計目標，實現了最大化的經濟效益。為順利投產奠定充分的基礎條件。

同忻選煤廠EPC建設模式的實踐，為同煤集團新項目工程建設在體制方面積累了寶貴的經驗，吸取和借鑒成功的經驗和不足，對后續千萬噸礦井的建設必將具有重要的指導意義。

參考文獻：

1.郭漢丁.業主建設項目管理指南.機械工業出版社,2005.6

2.成龍.建筑工程合同管理實用大全.中國建筑工業出版社，1999

第2篇：工程項目承包管理模式范文

關鍵詞：建筑施工；專業分包 ；項目管理 ；工程師管理

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A

隨著國內外工程建筑市場的發展，中國企業越來越多地參與到國內外各種大型BT、BOT、總包項目的實施當中。而隨著中國國內人力資源成本的上升，采用簡單勞動力輸出作為企業創利點的項目在實施上已經很難在國際市場上獲得項目的成功。而且自行組建勞務隊伍往往易出素質參差不齊，專業化程度低等問題，企業在項目上也須投入較大的團隊來管理勞務隊伍，管理精力受到牽制；又需企業在項目上投入各種專業設備，這些設備往往重復利用率都比較低，專業人員培訓等方面也存在一定的問題。

隨著建筑市場的發展，專業承包隊伍越來越多，這些公司具有以下特點：一是專業的種類逐漸趨于健全和細分化；二是專業分包公司人員專業素質相對較高；三是專業設備齊全；四是公司規模相對較小，專業劃分詳細而全面，對內易于管理，對外因其專業性，具有良好的質量、進度 、成本優勢。

項目專業分包管理的現狀

建筑工程項目全專業分包主要指的在進行項目管理上，采用對項目進行專業劃分，將各專業分包給一家或多家專業分包商，總包商主要重點放在運營管理上。

這種管理模式常見于跨國大企業，如服裝業的ADIS，制造業的波音公司，都采用大量的專業分包，將自己的零配件、專項工作分散外包給專業公司，借助專業公司的優勢達到減少企業人員、設備、管理力量的投入，降低企業成本，提高產品質量的目的。

目前，這種專業分工細化也越來越多地應用在國內外的建設工程項目實施之中，這也是工程項目的專業領域、采用規范、施工項目、施工工藝的不同對從事工程施工的企業提出了在企業內部或外部進行專業管理劃分的需求。其表現主要體現在下列幾個方面：

（一）工程項目的類型按專業領域進行劃分，國內常見的項目領域劃分有：房建工程項目、水利水電工程項目、公路工程項目、鐵路工程項目、民航機場工程項目、港口與航道工程項目、礦業工程項目、機電工程項目、通信與廣電工程項目、市政公用工程項目等等。

（二）在各工程項目領域下根據作業的內容進行分項，一般的工程項目多含有以下作業內容：土石方作業、基礎處理作業、瀝青混凝土作業、給排水作業、模板作業、鋼筋作業、混凝土作業、供配電、綠化作業等等。

（三）在作業內針對不同的施工項目特點，根據施工采用施工技術、設備、人力資源、組織結構的不同進行進一步細分，如土石方工程，又可分為料場開采、隧洞開挖、場地平整、基坑(槽)與管溝開挖、路基開挖、地坪填土，路基填筑以及基坑回填等等。

項目專業分包管理的特點

（一）主承包商將集中力量進行項目的技術、質量、合同、物質、財務管理，在施工隊伍建設上主要以高級管理人員為主。設備上主要投入大型通用設備，如塔機、門機等。

（二）專業分包商能作到專業專長，其主要由專業化的人員組成，能保持長期固定的專業作業施工人員、技術員，多采用專有設備，在專項工程上施工的進度、質量、成本能得到有較的保障。

（三）工程的分包項目由專業分包商進行實施完成，分包商往往多對分包項目成本控制較注重，質量、進度需要主承包商進行重點跟蹤與管理，及時掌握與了解施工中的問題與相互間的矛盾，采取必要的管理手段與措施進行控制。

科威特薩巴赫項目專業化分包工程師管理制度特點

專業化工程師管理指采取工程師負責制對項目各專業項目進行管理，我公司在科威特薩巴赫項目采用這種制度，這種管理制度的主要特點有：

（一）工程師是專業管理的聯系人，是專業項目實施的質量、進度控制人，在項目內部對本專業（或部位）的技術、施工質量承擔責任。

（二）工程師對專業分包商進行現場管控，主要的管控工作為施工的質量與進度，并負責與相關聯專業工程師進行相互溝通、協調工作中相關事誼。

（三）工程師采用報批審批制，承包商將已方認可的合格工程師資料上報監理，在獲批后實施工程師職責。如我公司在科威特薩巴赫項目，因項目所包涵的市政工程項目涵蓋道路、房屋基礎、供電、供水、電話、消防、灌溉、排水等多個不同類別。分別要向將向政府公共基礎部、住房福利部、水電部、通訊部、消防部、灌溉部進行最終驗收移交，所以在項目各個專業工程師的批準上，不僅要得到項目監理的認可，還要經過各政府部門的審核批準。這就保證了工程師的水平能滿足施工需要。

（四）工程師面對監理部門完成日常的工作活動處理。

科威特薩巴赫項目專業分包工程師負責制管理模型如下圖所示。

圖1 項目專業分包工程師負責制矩陣式管理模式圖

如何作好專業分包項目的工程師管理工作

專業分包項目的工程師與傳統項目作業隊管理模式不同，如何作專業分包項目的工程師管理，協調好項目內部組織機構組織模式，是項目成功與否的重點。在工作中要作好如下幾點：

（一）專業分包項目的工程師職權要明確，分配好各專業分管工程師職責與權力，作到各工程師人員分工明確，相互關聯工作人員的相互協作，才能作好工程管理全面，避免管理漏洞。

（二）工程師與職能部門分工與管理重點不同，相互間溝通與協作很重要，必須作好相互溝通工作，定期與不定期地由生產經理組織召開的生產協調會議，對項目中發生的事情進行溝通解決是一種很好的方式。在項目上可采取月進度會、周生產會、日生產會等形式進行。

（三）根據工程師承擔的責任，工程師在項目管理體系中起著重要的作用，不但要求工程師有專業方面的知識和資職，還要求豐富的現場經驗和一定的管理水平。需要根據專業和崗位的特點聘用合適的人員。

（四）各個項目具有的施工環境、技術要求、施工方法根據項目特點會有所不同，這就要求工程師要利用一部分時間與精力進行學習，特別是在工程前期，掌握項目施工工法，并與技術部門一起積極推進施工工藝的改進，才能更好的推動項目的實施。

結束語

通過我公司在海外項目的實施，采用專業分包工程師負責制，一是有利于控制項目施工的技術水平，便于加快施工進度；二是便于施工企業在國內外的規模發展，充分利用當地和其它企業的力量和資源；三是有利于項目的管控，減少企業投入，能有效提高企業管理水平。相信這種管理模式在未來的項目管理體系中會得到進一步應用和發展。

參考文獻：

第3篇：工程項目承包管理模式范文

一、總承包商檔案管理的現狀

1.重視程度不夠

各級項目管理人員重建設輕管理，檔案管理思想意識單薄，認為檔案管理只是檔案人員一個人的工作，過程中沒有必要進行精細化管理，只是在項目結束后再查缺補漏就能滿足檔案驗收要求，甚至個別項目在結束后才從零入手“做”資料。“重有形輕無形，重技術輕檔案”這一觀念導致檔案管理是目前整個項目管理的薄弱環節，已成為項目建設的短板。

2.管理不規范，制度不健全

雖然從總承包商到小的分包隊伍，都由專兼職的人員負責收集、整理檔案資料，但是基本都是按照自己既往的思路及經驗管理自己范圍內的檔案，總承包商很少能做到統籌全局，統一部署，也就沒有統一的檔案管理體系架構和規范的制度約束，直接導致各單位之間的歸檔范圍和歸檔形式大相徑庭，嚴重影響檔案資料的完整、準確、系統及安全。

3.人員水平低

目前大部分項目雖然配備了一些專門的文檔管理人員從事檔案管理工作，但這些人員基本都缺乏相應的工作經驗，最多也就是做過施工單位的資料員或者有個資料員證，日常工作主要是負責收發文和存取借閱，基本不懂工藝技術，缺乏成熟的工程建設和檔案管理方面的理論知識，而且大部分都是臨時聘用，導致人員流動性差，直接造成資料分散甚至丟失的困境。

二、做好總承包檔案管理工作的措施

1.構建管理體系，做好全面策劃

總承包商要做好統籌協調工作，起好牽頭抓總作用，從體系中明確決策層、執行層的檔案管理職責，積極組織、協調、檢查、指導、培訓本單位和參建各方，務必要將檔案管理與規范要求納入各項目參建方的工作職責中并實施考核，加強管控力度，做到真正對建設單位負責[2]。總承包商在構建體系時應注重檔案體系的策劃，把控項目過程的檔案管理，控制驗收移交的檔案資料，尤其是要與各參見單位明確檔案驗收移交的標準規范，按照《建設工程文件歸檔規范》（GB/T50328-2014）把責任點落實到協議、合同細則中。同時總承包商要賦予執行層的檔案管理人員充足的知情權、參與權、話語權，并增加其在項目管理中的權重，在體系中明確其審核、考核、驗收等權利。

2.完善管理制度，強化逐級審核

要在“凡事有章可循，凡事有人監督，凡事有據可查”的理念指導下建立統一的項目檔案管理制度，把管理制度和業務規范程序化、規范化，做到全面覆蓋、職責明確、要求具體，考核有力，把檔案管理和項目管理緊密結合，實行節點把握，全程受控。在項目簽訂時先與建設單位明確該行業的檔案標準規范，在該標準指導下按照單位內部程序文件和作業文件指定本項目管理標準，在招投標和簽訂下游合同時與中標單位明確該標準內容，建議把標準細化到操作手冊的程度。標準中可涵蓋歸檔明確的歸檔范圍、歸檔時間、歸檔程序、歸檔分數等歸檔要求，也可涵蓋過程階段檢查、開箱驗收、文件模板等細節操作，同時也可在標準中明確總承包商內部各專業工程師的專業檔案職責，強化工程師的專業審核意識，審查各項內容要保留書面記錄，實現閉環整改。

3.加大培訓力度，提高業務素質

總承包項目涉及業務范圍廣，這就要求檔案人員不僅需要熟悉工程項目的建設程序、內容等基本信息，還要善于組織管理進行各項工作間的協調，更重要的是要有很強的檔案邏輯性。檔案管理人員業務素質的高低，直接影響著檔案工作的質量，總承包商要加強各級檔案管理人員及指導人員的配備和培訓，從多方面入手保證檔案隊伍的相對穩定[3]。培訓顆粒度要細化到檔案頁碼、檔案名稱的編寫和檔案的借閱，尤其要注重電子檔案的收集整理培訓，注重“最佳實踐轉移”的經驗總結和分享，使管理人員具備較高的、相應的專業知識。

三、結論

第4篇：工程項目承包管理模式范文

關鍵詞：項目管理 工程項目管理承包 工程總承包 代建制 PMC

一、 工程項目管理的概念

項目管理指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，在資源限定條件下，對項目的各方面進行策劃、組織、監測和控制，以實現項目目標的活動，工程項目管理是項目管理在工程建設上的具體應用。

現代工程項目管理起源于20世紀50年代，近70年以來，各種新科技新理念發展迅速，特別是現代信息技術（互聯網）對社會環境的巨大沖擊和深刻影響，使得項目管理實踐可以從深度及廣度上對項目進行更為全面的把控，在此趨勢下，工程建設項目的參與方因管理深度和廣度的加強，引起了責、權、利的變化及細分，使得對項目的啟動、策劃、組織實施、控制和收尾的管理復雜化。與此相較，主流項目管理理論上的突破則顯得非常有限，與項目管理實踐差距日顯。

本文討論的工程項目管理承包，具體是指工程項目企業受到建設方委托，按照合同約定，代表建設方對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務，這里的工程項目企業是指具備項目管理能力的企業，包括咨詢管理企業（具備代建資質或監理資質）、工程施工企業等。

建設方由于是項目整體風險的承擔者，從而具有對工程項目建設實施方式的決定權，也在相當程度上具有對其他各個項目參與方的選擇權。當建設方決定使用工程項目管理承包這種項目建設實施方式時，也就引入了有別于傳統項目管理的概念。

二、 工程項目管理承包的定位

國家規定的建設工程五方責任主體為：建設方、勘察方、設計方、施工方以及監理方，而安全質量監督站行使對五方責任主體的政府監督功能。

五方責任主體定位不展開詳述，但要強調的一下是其中的監理方。

監理方屬于工程項目管理承包的范疇，是國家強制規定的“項目管理承包方”。在規范“GB50319—2000 建設工程監理規范”1.0.5條款中強調“監理單位應公正獨立自主地開展監理工作，維護建設單位和承包單位的合法權益”，但是由于監理方是和建設方簽訂的監理服務合同，服務于建設方是第一位的，所以在項目管理實踐中，監理方始終扮演著建設方代言人的角色。

除了監理方外，其他存在于項目管理實踐中各種名目的工程項目管理承包方并不在國家規定的五方責任主體內，相較監理方的權力和作用，因其項目融資或技術支持的角色介入了項目管理，扮演著更為舉足輕重的角色。

本文重點探討的就是這些工程項目管理承包方的項目管理。

三、 工程項目管理承包的基本特征及具體內容

首先，工程項目管理承包是一種咨詢服務，其在項目中行使的權力和承擔的義務受到建設方的限制，是管理工作。

其次，工程項目管理承包企業原則上不直接參與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助建設方與工程項目的總承包企業或勘察、設計供貨、施工等企業簽訂合同，并受建設方委托監督合同的履行。

在國際上，工程項目管理承包企業可稱為：

- 項目管理承包商（Project Management Contractor）

- 管理承包商（Managing Contractor）

- 管理服務承包商（Management Services Contractor）

而國內的工程項目管理承包企業，稱為代建單位、項目管理單位以及前文提到的監理單位。

下圖是工程項目管理承包內容的基本框架：

工程項目管理承包的主要方式根據其服務范圍和深度，方式多種多樣，既有全過程全方位的項目管理服務，也有階段性的項目管理服務；既有咨詢服務性質的項目管理，也有責任更大具有一定經濟風險的項目管理承包。

工程項目管理承包的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由建設方與工程項目管理承包企業在合同中約定，比如：

- 代表建設方全面管理項目，則約定高風險的回報方案；

- 作為建設方的延伸機構進行項目管理，則約定中度風險的回報方案；

- 代替建設方監督項目進展，并向建設方及時報告問題，則約定低風險的回報方案。

項目管理承包有以下幾種基本方式，在進行具體項目管理承包實踐時，可以根據合同約定對某一方式內容進行增減。

全過程全方位的項目管理主要有以下幾種方式：

- 項目管理服務（PM）

- 項目管理承包（PMC）

- 一體化的項目管理組（IPMT）

- 代建制

階段性的項目管理服務很多，常見的有：機會研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投標、造價咨詢、工程監理等。

階段內容就不再展開詳述，工程監理的內容也一并略過，下面重點介紹全過程全方位的項目管理。

四、 工程項目管理承包的主要模式

（1）項目管理服務（PM）

項目管理服務（PM）主要內容：首先，在項目決策階段，為建設方提供機會研究、可行性研究、項目定義等；其次，在項目實施階段，提供招標、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，進行安全、質量、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

在PM的條件下，建設方的主要職責：

- 與PM簽訂項目管理服務合同，并明確授權；

- 與工程承包商簽訂合同；

- 報批和審批有關文件；

- 籌措項目資金，支付項目管理費用和工程價款；

- 監督和驗收等。

（2）項目管理承包（PMC）

從上面的關系結構圖可以看出，建設方給予PMC更大的授權，PM扮演是輔助建設方的角色，是參謀，而PMC則是完全的人角色了。

項目管理承包（PMC）的主要內容：首先，PMC是建設方的延伸，并與建設方充分合作，確保項目目標的完成；其次，完成投資估算，負責編制初步設計并取得政府有關部門批準，為建設方融資提供支持；再次，負責組織工程的承發包工作；最后，在項目執行階段，通過工程承包合同對詳細工程設計、采購和施工進行管理，也包括試運行的管理。

在PMC的條件下，建設方的主要責任與PM方式基本相同，但更多地對PMC進行授權，因此，PMC方須具備：精通項目管理的專家，豐富的項目實踐經驗，經實踐檢驗的完善的管理手段和體系，充足可供調用的各種資源，其中最重要的是技術資源。

在PMC模式中，建設方聘請項目管理承包企業作為建設方代表，把自己的責、權、利幾乎全部轉移到PMC方，建設方只保留對一些關鍵問題進行決策的權利，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商PMC方來進行。

在PMC模式中，建設方、項目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方構成一定的關系，其中，建設方與PMC方和施工承包方分別簽訂合同，而項目管理承包方與施工承包方之間不存在合同關系，項目管理承包方只是代表建設方來管理和監督施工承包方的工作。

（3）一體化的項目管理組承包（IPMT）

從上面的關系結構圖可以看出，IPMT就是建設方和項目承包方（PM方）組成聯合體，在這種結構中，建設方和項目承包方（PM方）處于相對平等的關系，其背景在于項目承包商在項目中扮演了融資角色，或擁有某種特定技術的控制手段。

IPMT的工作內容和職責由合同確定，不同項目有不同的要求；IPMT作為聯合管理組，在IPMT中進行決策，建設方代表決策權相對大一些，IPMT方的人員相對小一些。

（4）代建制

代建制和工程監理制度一樣是國內特有的，不是國際通行的項目管理承包模式。

代建制最早出現在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業建設工程項目法人缺位，建設項目管理中“建設、監管、使用”多位一體的缺陷，通過招標和直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業公司實施建設，而建設方則不從事具體項目建設管理工作，建設方與項目承包商通過管理服務合同來明確雙方的責、權、利。

2001年上海市率先在政府投資項目中試行代建制，隨后，2005年浙江省政府根據《國務院關于投資體制改革的決定》和相關法律、法規制定了政府投資項目實施代建制暫行規定，并首先在省級非經營性政府投資項目中試行。

政府投資綜合管理部門負責代建制的指導、協調、綜合監管工作。財政、審計部門對代建制項目的財務活動實施財政管理和監督，省級其它有關行政主管部門按照各自職責監督管理，代建單位負責代建項目建設。

代建制實行合同管理制，由政府投資綜合管理部門、使用單位、代建單位三方簽訂《項目代建合同》，在滿足項目功能的前提下，確定項目的投資、質量和進度要求。

五、 工程項目管理承包的國內現狀

早在1985年，華東勘測設計研究院，作為當時全國第一批12家工程建設總承包試點單位之一，以設計單位牽頭，組織施工單位、設備供應等單位，成功實施國內水電系統中首個總承包項目 — 浙江石塘水電站（裝機容易為78MW，投資為1.78億），確保了工期和質量，并節省了投資，得到國家計委的好評，這里的“工程建設總承包”可以理解為上文提到的項目管理承包（PMC）的擴展形式。2010年10月，華東勘測設計研究院承接了越南上昆嵩水電站引水洞線設計和施工總承包工程，該工程水頭高900余米，隧洞長17公里，是華東勘測設計研究院近年來承接的規模最大、難度最高的工程總承包項目。

在上海水務系統，每年投資額為80億元，所有的政府投資項目都通過競爭性招標，選擇工程管理公司進行代建管理。而浙江省已在浙江美術館，省委黨校搬遷，省人大政協辦公大樓等重點工程中實施代建制。

六、 工程項目管理承包的國內發展趨勢

國際、國內工程建設的經驗表明，工程建設實行工程項目管理承包是改善基本建設管理、提高投資效益的基本措施，也是我國基本建設體制改革的發展方向。目前國內有部分行業，尤其是石化行業，按國際慣例采用了工程項目管理承包進行項目建設，并已經取得了較好的社會效益和經濟效益。

普通項目管理是由建設方組織管理班子，根據建設程序組織各有關單位開展工作，建設方一般指派建設方代表與勘察方、設計方、監理方及施工方聯系，負責有關的項目管理工作。其優點是：由于長期的、廣泛地采用，并有國家法規依據的支持，各方都對有關程序熟悉，運作方便。但缺點是：建設方管理費較高，項目管理班子成員組成難，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

工程項目管理承包則靈活性大得多，簡單的說，由專業單位干專業的事，由專業人員完成專業工作，同時避免了建設方項目管理班子從設立至解散帶來的成本及管理上的問題。

前文詳述了國際上通行的工程項目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及國內特有的代建制，因國情不同，國內并沒有項目實施真正意義上的PM、PMC、IPMT和CM，而出現了具有中國特色的“工程總承包”、“項目管理”，這里筆者要提醒的是，國內的“工程總承包”模式完全不等于國際上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有關國際EPC模式內容就不展開討論。同樣，國內的“項目管理”模式是介于監理方和PM方間一種工程項目管理承包模式，與PM模式也有著非常大的不同。

國內的工程總承包模式是指項目管理商受建設方委托，承擔工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程承包服務，并且與建設方共同承擔工程建設期的投資風險。

國內的項目管理模式是指項目管理商受建設方委托，代建設方進行工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程的項目管理服務，但在項目建設全過程中不承擔項目的投資風險。

上述兩種模式是國家目前都在積極推廣的建設模式。

工程項目管理承包最大優勢是：

1、充分利用工程項目管理承包企業在人才、技術、管理和經驗等方面的優勢，為建設方提供優質、高效的服務，以達到最佳的投資效益。

2、利用工程項目管理承包企業專門從事工程建設項目管理隊伍，使建設方不需要再招兵買馬來籌建相應的管理機構，避免建設方的臨時聘用人員太多，減少了用人的風險。專業化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平與效益。與此同時，節省了管理費用與開支。

3、如果采用工程項目管理承包中的工程總承包進行工程項目管理，工程總承包方將與建設方共同承擔建設期的投資風險，從而降低了建設方在建設期的投資風險。當然，建設方應選擇有總承包資質、履約能力和實力，市場商譽和財務狀況好的單位作為總承包方，否則將承擔比自己組織項目管理機構運作更大的投資風險。

第5篇：工程項目承包管理模式范文

關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理

Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.

Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1 項目管理的主要關系

1. 1 設計、采購、施工之間相互獨立的關系

工程總承包設計、采購、施工三者之間的管理內容、控制流程、組織機構是相互獨立的。

1.1.1設計

在EPC 工程總承包項目的設計、采購、施工過程中，工程設計是項目策劃的開始，是工程進行設備材料采購、現場施工的基礎和依據。設計是工程成本控制的重點階段，設計費雖只占工程全部投資費用的1.5%～3.0%，但對投資的影響程度卻高達70%以上，成功的設計可以大幅度降低工程直接費用和管理費用。

項目設計組織機構根據合同規定的項目范圍，由相關專業組成。在項目開工之前，項目經理根據項目合同對進度的要求，組織制訂項目總進度計劃；設計經理根據總進度計劃，對各專業設計工作進行詳細分析和統籌安排，組織編制設計計劃和費用控制總計劃。

1.1.2 采購

EPC 工程總承包采購管理包括分包方和供應商選擇、合同管理及合同收尾。采購過程包括：制訂采購計劃、招標采買、催交、檢驗、運輸、倉儲管理等環節。采購在工程的實施過程中起著承前啟后的作用，并且是創造工程利潤的一個環節。

項目采購工作要保證按項目的質量、數量、時間要求，以合理的價格和恰當的供應來源，獲得所需的設備、材料及有關服務。采購過程實行制度化和程序化，嚴格授權、報價審批制度。采購招標技術評價、商務評價獨立進行。

1.1.3 施工

施工是項目管理的重要部分，是項目成功的重要因素。施工管理劃分為五個階段：項目初始階段 ( 施工前期階段) 、工程設計階段( 施工準備階段) 、現場施工階段、單機試車和中交階段、考核驗收階段。施工管理是為實現安全、質量、進度、費用四大控制目標的完成。

現場施工管理可以根據項目特點和規模確定管理相應機構。對于大型項目，現場施工管理機構一般設計組、采購組、施工組、控制組和財務組，直屬項目經理領導。

1.2 設計、采購、施工之間相互依存的關系

EPC 總承包模式下，設計、采購、施工階段既相對獨立，又相互交叉，是相互配合的有機整體。正確處理設計、采購和施工之間的關系是項目成敗的非常重要的工作。在三者關系中，設計工作在項目實施的全過程中起主導作用。設計管理要考慮有利于采購、施工全過程的項目管理，良好的設計和配合，是實現工程建設三大目標的前提和保障。

1.2.1設計與采購

采購階段是項目成本控制的實現階段，采購應與設計緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點，實現項目成本的有效控制。

1) 設計為采購定義工程的技術要求和范圍，采購對象的評標的標準，并對采購合同的技術規格書予以確認。

2) 采購向設計提供選定供應商的設備技術資料，并跟蹤設計中提出的資料是否完整，保證設計順利進行。

1.2.2 設計與施工

在工程施工之前，根據工程總進度計劃和工程進展情況，要及時組織設計會審、設計交底和施工性審查，并針對提出的問題及時進行設計修改，避免在施工過程中出現問題，導致材料浪費、大量返工，甚至是影響到工期。

施工是一個系統工程，過程中必定會牽涉到各個不同專業。施工實施階段，對施工、開車中提出的設計問題及變更，設計人員能否及時進行處理、能否及時派設計代表進駐現場，對施工進度的持續進行和施工單位的經濟效益，有著舉足輕重的影響。在施工過程中出現的變更往往要涉及費用，施工和設計要緊密配合及時計算變更工程量和費用，由監理和業主簽認，作為與業主和分包商進行工程結算的依據。

1.2.3采購與施工

施工過程控制與采購招標確定的施工分包商和供應商密不可分，分包商和供應商的服務能力，是施工過程進度、質量、安全和費用控制的重要保證。采購要嚴格按程序，在資質合格、業績優良、報價合理條件選擇合格分包商和供應商。

施工要根據總體進度計劃和施工進度情況安排分包商和供應商設備進場的時間，并提供進場相應條件；采購要根據施工的進度，及時協調分包商和設備進場；在安裝調試階段，采購要及時組織設備供應商參與調試和驗收。施工要熟悉采購的分包和設備合同，參與投資控制，對實施過程中合同相關方提出的修改或調整方案，執行嚴格的會簽制度，對實施的增減工程量進行嚴格計量，并及時將工程量轉化為費用。

1.3設計、采購、施工相互關系的重要性

正確處理設計、采購和施工三者之間的關系是工程總承包項目成功與否的關鍵因素之一。設計部門要有為總承包項目的服務理念，充分發揮設計單位承擔總承包項目的優勢，為項目順利實施打下堅實的基礎；采購部門應該具有嚴謹的運作機制及采購流程管理，確保分包商選擇符合要求，采購的各種設備在時間上滿足工期的要求，在質量上滿足設計圖紙的要求；現場項目部在施工過程中要履行好管理職責，設計和采購部門要積極配合，為項目成功實施共同努力。

1.4安全、質量、進度、費用之間的關系

第6篇：工程項目承包管理模式范文

【關鍵詞】EPC；石油化工；工程總承包；項目管理

目前越來越多的石油工程企業采用EPC（設計、采購、施工總承包工程）管理模式進行項目管理。在EPC管理模式下，承包商對設計、采購和施工進行總承包，項目運作中可充分發揮EPC項目整體協調優勢，改變了傳統的等待設計圖紙全部完成后，再進行采購和施工的串行工程建設模式，很好地解決設計、采購、施工等環節中存在的進度控制、成本控制等突出矛盾，使企業以更好的質量，更快的速度，給業主提供更滿意的服務，提升了企業核心競爭優勢。

1、EPC模式的特征

1）EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。同時，該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設備采購的國際慣例等。

2）業利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時，業主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務，而是由業主或業主代表管理工程項目。業主管理只是里程碑式的管理，并不嚴密監督或控制承包商的工作。這是因為EPC總承包商幾乎承擔了工程的全部責任。

3）總承包商面臨的項目風險高。EPC項目要比設計或施工等單項承包復雜得多，風險也大得多，因為它必須面對設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險。所以總承包項目風險控制的難度必然更大。

4）EPC項目一般規模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業主使用的時間一般為3～5年，有的長達10～15年或更長。

2、EPC模式在石油化工項目管理中的應用

石油化工工程項目相對于其他建筑項目來講，不僅工程投入巨大、過程復雜、風險高，而且項目的設計、施工、采購各環節的聯系更加緊密，專業化程度更高，難以將各環節進行標準化的模塊式管理。目前，我國石油化工為滿足國家發展和經濟建設需要，工程建設項目規模不斷擴大，要求不斷提高，為保證工程項目達到預期目標，就需要對項目組織模式進行變革與更新。基于此，石油化工工程項目在管理模式的選擇上較多地采用了設計、建造、采購一體化的項目總承包模式，即EPC模式。

2.1EPC模式在國內石油化工領域的實踐

近年來，EPC項目管理模式在石油化工建設領域得到廣泛應用。在國內，諸多項目均采用了EPC或類似于EPC的項目管理全承包模式，EPC及其組合管理模式的應用近年來已超過了50%。

中國石油天然氣集團公司在幾年前明確提出，工程建設業務要突出完善EPC總承包功能，積極推行先進項目管理模式，著力打造項目工程總承包、項目骨干企業和實力較強的監理公司，努力提升市場競爭力和可持續發展能力。因此，EPC總承包模式必將成為我國石油化工工程建設的主流模式。EPC模式被引入到石油石化工程的建設中，應用最多的是中外合資企業投資建設的石化項目，而且一開始就在一系列大型工程項目中取得了成功。

在建成投產的項目中，比較突出的是以下幾個：2002年開始的中海油殼牌合資建設的南海石化80萬t/a乙烯項目，2003年開始的中國石化與巴斯夫合資建設的南京揚巴60萬t/a乙烯一體化項目，中國石化和BP公司合資上海賽科90萬t/a乙烯項目等。在管道建設方面，較為突出的是2007年建成投產的中國石油西部管道項目。此外，蘭州 銀川輸氣管道工程也是一個主要采用EPC模式的長輸管道工程。

2.2EPC模式在國外石油化工工程領域的實踐

在國外市場，隨著我國對外承包工程的快速發展，工程總承包取得豐碩成果。部分大型對外企業積極進入高端市場，不但在國外承擔了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長。在水電、火電、石油、化工、公路、有色金屬等行業高質量地建成一批大型工程總承包項目。一些較突出的企業如中國石油工程建設公司、中國石化工程建設公司和中國成達工程公司等龍頭企業，他們在國際市場上與一些國際一流總承包公司同臺競技，經過多年錘煉，已從早期的勞務輸出、施工分包完成了向石油、石化和化工工程EPC總承包的轉變。他們在國際上建立了與國際接軌的EPC項目管理模式和運行機制，基本配套完善了國際標準規范體系，形成了具有中國特色的項目資源配置方式，培養了國際化的項目管理人才隊伍。

3、EPC模式下石油化工項目管理的優化

石油工程建設中各種信息的動態變化以及各種意外情況的發生，要求項目建設各方緊密合作，及時交流溝通。建立快速的信息傳遞機制、信息共享機制和解決方案機制，促進相互間的良好合作與信任，是使項目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監督、監理、設備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對較慢，并出現信息失真，不能快速滿足項目變化的要求，基于此，一種建立在EPC模式下的新的快速反應與合作機制EPC+Partnering模式應運而生。

第7篇：工程項目承包管理模式范文

【關鍵詞】BIM技術；建筑空間；錯漏碰

Application of BIM Technology in Project Management of Parallel Contracting Mode in Construction Project

Zhang Gui-gen

（Shaanxi Taihua Real Estate Development Co.， LtdXi'anShanxi710000）

【Abstract】In the construction of the project because of the equipment model and building space can not match the installation process errors occur， the use of BIM three-dimensional collision technology， virtual construction technology can be found in advance to solve these problems， optimize the design to ensure project quality and cost savings.

【Key words】BIM technology；Architectural space

1. 引言

（1）為了適應市場需求，節約開發成本，目前國內房地產開發市場大多采用平行承包模式，業主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應商，并分別與各承包商、材料供應商簽訂合同。這時設計單位、施工單位和材料供應商之間的關系是平行的，不能互相制約，只能通過業主進行有效的溝通和協調。這就需要業主的工程技術人員是個全能型的選手，業主及其委托的監理單位組織管理和協調（設計和各分包施工單位在施工過程中產生的錯、漏、碰等問題）的工作量大大增加，同時工程造價控制的難度大幅增加。

（2）BIM作為一種三維可視化信息模型，對于業主作用有以下幾個方面：三維碰撞技術、虛擬施工，借助BIM技術的應用，業主可以在項目建設施工前消除設計階段和施工階段一些設計弊端，減少錯、漏、碰的現象發生，將問題解決在招標施工前期，提高施工質量，加快施工進度，減少浪費，節約成本。

2. 項目規劃指標和存在的問題

（1）泰華經貿國際位于西安高新區科技二路和豐惠南路西南角，有十幢單體寫字樓和兩幢品牌商業樓，總建筑面積為381591.06m2，（其中地上建筑面積310094.43m2、地下建筑面積71496.63m2）建筑限高100米，地下二層。辦公建筑面積303593.17m2，商業建筑面積6501.26m2，地下建筑面積71496.63m2（其中人防和機械設備停車庫60715.45m2、設備用房7793.50m2、物業用房2987.68m2）。

（2）項目由陜西泰華置業發展有限公司開發建設，陜西航天建設有限公司施工一標段土建安裝、中天五建集團施工二標段土建安裝、陜西有色施工項目的暖通工程、西安伊洋電子科技有限公司施工項目的消防工程、陜西隆翔停車設備集團有限公司供應安裝地下一層機械立體車庫、杭州大中泊奧科技有限公司供安裝地下二層機械立體車庫等。設計單位是上海中建設計院西安分院，監理單位是永明項目管理公司西安驪山分公司，由陜西中興國防工業工程咨詢有限公司提供BIM技術支持。

3. BTM虛擬施工技術應用實例

3.1由于本項目位于西安市高新區核心辦公區域，根據西安市機動車配置標準，項目地下二層需建造機械立體車位3742輛，如需異地配置，需配置費用22萬輛/車位，如異地配置企業開發成本會極大提高。而地下二層車庫由于受空間限制，設備用房較多，管道、橋架和排煙通風管道相互交叉，而項目采用的平行發包模式，各施工單位不能相互制約。如不能很好地解決上述問題，會嚴重影響到機械車位的具體實施（側視圖見圖1）。

3.2圖中可以看出四層機械立體車庫所需凈空H凈≥7.1米（含基坑0.1米）（地下二層局部車庫平面布置見圖2，未使用BIM虛擬施工技術前的效果圖見圖3）

3.3圖中有以下幾個問題：

（1）地下二層局部凈空H凈=-10.300-（-10.74）=7.1米剛剛符合設備廠家要求。

（2）弱電橋架和消防給水管在同一垂直方向。

（3）弱電橋架底+6850=6.85米

（4）該弱電橋架和消防給水管在12軸-13軸之間穿過R軸-U軸，影響ZS3區1個車位ZS1區5個車位。

3.4根據BIM虛擬施工技術設計單位對設計圖紙做了如下調整：

（1）弱電橋架位移至機械立體停車位北側，剪力墻上的洞口根據新的弱電橋架位置留設取消原預留洞口。

（2）消防給水管的管中標高改為-9.95米，穿梁墻加設套管，原剪力墻上的洞口根據標高重新留設。

3.5通過BIM虛擬施工技術取得以下效果：

（1）避免弱電橋架和消防給水管相互碰撞。

（2）避免梁墻體二次開洞，影響工程質量。

（3）各施工單位根據修改的設計圖紙和BIM 虛擬施工技術成果準確留設預留洞口和預埋套管減少建設單位和監理單位的協調工作量。

（4）確保車庫方案的順利實施，節約了開發成本。

3.6通過運用BIM虛擬施工技術我們發現泰華金貿國際地下機械立體停車庫存在錯漏碰186處，需加設套管76處，影響機械立體停車位216個車位。經與設計單位及時溝通后對設計圖紙進行了修改調整，為泰華金貿國際挽回直接經濟損失4752萬元，由于及時修改和調整設計圖紙，極大地減少業主和監理的協調工作，避免了施工單位之間相互扯皮，也減少了錯漏碰和二次開洞，確保了泰華金貿國際工程質量。真正做到了綠色施工，文明施工。

4. 結束語：

（1）項目建設過程中在項目設計完成后組織工程招標前采用BIM技術三維可視化功能和虛擬施工技術可以將項目施工過程中產生的錯漏碰以及設備和建筑空間不匹配等問題解決在項目施工前。對提高工程質量，節約開發成本起到很好的事前控制作用。

（2）隨著信息技術的不斷發展，BIM技術在項目建設過程中不僅受到施工單位的重視也越來越受到開發企業的重視應用前景十分廣闊。

第8篇：工程項目承包管理模式范文

建立和完善廉租住房管理制度，是我國住房保障體制改革的重要內容，也是積極推進城鎮最低收入家庭保障工作，滿足社會最底層民眾基本住房需求的一項民心工程。它不僅僅是一個經濟發展問題，而且是一個社會問題和政治問題。廉租住房建設質量關系著家庭居住條件的改善和人民群眾的生命財產安全，更關系著黨和政府改善民生戰略部署的貫徹落實。

二、明確責任，強化管理，注重協調，確保建設質量

為確保廉租住房建設工程的質量，住房和城鄉建設部于2008年3月21日頒布了《關于加強廉租住房質量管理的通知》。《通知》中強調了四個方面的要求：一是要嚴格建設程序，加強建設管理；二是要落實有關方面責任，確保工程質量；三是要強化竣工驗收工作，保證使用功能；四是要加強監督檢查工作，建立長效機制。同時，提出了明確職責、落實質量責任，建設單位要對保障性住房質量全面負責的要求。要依法加強對設計、施工質量的過程控制，保證住房建設的合理工期和造價，不得任意壓縮工期，明示或暗示設計單位和施工單位違反工程建設強制性標準，不得違法肢解發包、轉包。鼓勵創建精品工程，提倡優質優價。

工程勘察單位要按照工程建設強制性標準進行勘察，確保勘察文件真實可靠。設計單位要根據保障性住房特點，精心設計，在較小的套型內實現基本的使用功能，滿足住宅對采光、隔聲、節能、通風和公共衛生等要求。

第9篇：工程項目承包管理模式范文

關鍵詞：冶金工程項目；EPC總承包管理模式；風險控制；管理層次

伴隨著我國經濟實力的不斷增強，工業建設出現了很多工程項目，其中就存在大量的冶金工程。從我國多年的工程建設經驗來看，這些工程建設必然會為我國經濟騰飛發展起到良好的推動作用，也促進了企業生產能力的提升。與此同時，在傳統計劃經濟的影響下，我國大部分工程建設承包單位都采取了單一的建設承包管理模式。在此模式中，施工單位只負責施工，設備采購安裝單位只負責采購與安裝，這就會導致各個工程建設單位無法協調配合，業主協調工作也會因此變得十分困難。而EPC總承包是一種較為先進的管理模式，它通過對工程項目設計、采購安裝以及施工試運行等階段實施總承包，使工程建設管理能夠具有統一性和全局性，便于后續冶金工程項目優化設計、建設的協調工作，減少了重復溝通。但EPC項目往往是由設計單位牽頭進行總承包，對工程實施的管控力度和經驗較少，引起工程的延期、質量的控制等風險，如果對風險的管控不到位，也會引起較大的事故，造成嚴重的影響。因此在EPC項目中必須重視各風險的控制，才能保證項目的安全建設，建成后能可靠運行。

一、風險控制的重點分析

風險控制指的就是管理人員利用各種方法來消滅風險事件發生的可能性，或者是在風險出現之后盡可能地減少所出現的損失。在風險發生之后很容易對企業產生各種不良影響，因此為了有效提高生產效率，必須要利用風險控制的方法來減少相關因素所帶來的影響，確保冶金工程項目能夠順利穩定的開展。同時，風險管理也是一門系統科學，開展風險管理工作的目的就是為了消除風險所帶來的一系列影響，在必要的時候不僅要展開風險規劃和識別，還需要形成完整的風險處置方案，減少評估風險對項目產生的影響。其中具體包括以下兩點：

（一）風險規劃

風險規劃要求冶金工程項目管理人員必須要制定出詳細的風險管理方案，從整體上分成兩部分，一是在風險造成損失之前，為了消除風險而提出的處理方案。二是在風險發生之后，利用一系列措施來保證冶金項目管理目標可以順利實現。所以，在風險規劃過程中，必須要將以上兩個步驟結合在一起，才能夠體現出風險管理方案的有效性。

（二）風險識別

通常情況下，風險會存在于冶金企業的各個項目運行階段，而風險識別則要相關工作人員必須要快速明確風險影響因素，并針對各種潛在的風險事故提出針對性管理措施。冶金工程項目EPC總承包解決方案如圖一所示

二、冶金工程項目EPC總承包管理所存在的風險

（一）風險產生原因

在冶金工程項目開展過程中，從開始到結束一直都會伴隨著各種各樣的風險。所以，在EPC管理模式下也同樣會存在風險。因為EPC項目在具體實施過程中，環境與其他模式條件相對復雜，在項目條件下，人員、技術材料以及機械設備等方面都會存在很多風險因素。在不同條件或不同形勢下，這些風險因素都會對項目造成影響，進而帶來嚴重的經濟損失。而冶金工程項目EPC總承包管理模式出現風險的主要原因有以下幾點：一方面，和以往施工總承包模式有多不同，EPC模式所存在的合同風險有所不同，除了承擔分析之后的風險之外，還要承擔合同中沒有明確指出的風險，所以風險管理難度也會變得更高，成本和最終的質量都會受到牽連影響。另一方面就是工作范圍風險。在EPC總承包管理模式下，總承包商主要負責涉及、采購以及施工等方面的工作，但是如果業主有明確要求，那么總承包商還可以對前期的工作展開規劃和試運行。在這些工作內容中，總承包商可能對某些工作并沒有詳細了解，所以管理難度也有所增加。此外，EPC總承包管理模式開展的時間較長，不僅在冶金工程項目上存在風險，同時項目實施難度也會明顯增加，EPC管理項目中所包含的一切復雜環境和不確定因素都會帶來一定的風險。

（二）冶金工程

EPC總承包項目風險管理的目標一是要盡早識別風險。在冶金工程項目中，總承包商需要深刻意識到風險所帶來的影響，針對還處于潛伏期內的風險要盡早進行識別，使其能夠在風險管理過程中處于有利地位，進而實現風險掌控的目標。二是要有效規避各種風險。EPC總承包管理人員要能夠提前識別、規避風向，避免潛伏的風險事件發生，從而降低風險所帶來的經濟利益損失，保證冶金工程項目能夠順利進行。EPC總承包管理風險矩陣圖如圖二所示

三、冶金工程項目EPC總承包風險管理特點

（一）整體性與目標性原則

通常情況下，EPC項目總承包商必須要全面負責整個項目的安全質量以及造價進度等方面的情況。所以發包人通常只是簽訂最初的合同，定期對項目的開展情況進行了解，查看項目各方面質量是否滿足簽訂合同的基本需求，最終要求所完成的項目必須要符合全部規定要求。此外，發包人還要根據合同內讓那個來支付所結款項，合同雙發在驗收完畢之后根據合同要求來完成最終的結算過程。

（二）管理層次清晰

在EPC總承包管理狀態下，發包人一般都會采用過程控制和事后監督來進行管理，前者指的就是發包人通過聘請第三方監理工程是，來對總承包商的采購以及施工過程進行監督，在此基礎上簽訂制服證書。而后者指的是發包人在冶金工程項目結束之后，對EPC項目和竣工驗收進行審查，但是在實際施工期間并不會過多的參與。冶金工程項目EPC總承包管理的風險流程控制如圖二所示。

四、冶金工程項目EPC總承包項目管理風險控制措施

（一）驗收管理風險控制

從冶金工程項目角度來看，通過EPC總承包管理模式可以有效減小驗收風險，即使發生了風險，也可以將其造成的損失降到最低。但是，風險也會存在演變的可能，對此EPC總承包人員需要結合冶金工程項目的實際情況進行妥善處理。比如杜宇冶金工程項目中的驗收管理方案，可以采用風險環節方法，在驗收方案形成之后明確驗收的基本流程，再采用任務分解的方法來進行驗收。在冶金工程項目驗收環節當中，各個組織負責管理人員需要結合質量管理要求進行完整驗收，全面落實各項質量標準，對出現的問題進行及時處理并將其上報到相關責任部門進行改進。除此之外，還要結合冶金工程項目的實際情況做好驗收和材料報告復查等工作，保證實驗報告以及材料設備出廠設備質等重要資料的完整性。而對于驗收不合格的工程項目，則需要排專門工作人員去尋找原因，并制定相應的解決措施。

（二）工期延遲風險控制

在冶金工程項目具體實施過程中，建筑物往往具有工程量大、施工周期長等特點。而且很多建筑物都是鋼筋混凝土框架結構，在具體施工中存在交叉作業的情況，很容易對工程的施工進度造成影響。因此，在EPC總承包項目管理過程中，需要對交叉工序進行合理優化，并采用有效措施來轉移風險，避免承包商的經濟效益受到損害。比如針對某一工程的工期拖延問題，可以采用以下措施：一是要對EPC總承包項目工期管理方法進行完善，以此來優化質量監管體系，形成嚴格的工期管理制度，利用甘特圖等相關措施來確定冶金工程項目的工期安排。在此基礎上對施工人員的工期問題意識進行加·企業管理強，從而實現規避風險的目的。

（三）采購風險控制

在冶金工程項目采購風險控制過程中，EPC項目中所擁有的采購合同必須要具備集思廣益的特點，對采購期間所有工作人員的權益和職責進行確認，進而形成嚴格的追責條例。與此同時，針對抵達現場的原材料，也要確保在質量驗收合格之后再允許入場、EPC總承包商可以按照風險規避的基本要求，對原材料設備供應中信譽程度較差的合作對象進行規避，以此來消除風險隱患。

（四）施工質量風險控制

對于冶金工程項目中存在的各種施工質量風險，必須要加強施工期間的質量管理，并且還要在施工之前加強一線施工人員的技能培訓，保證所有參與本次工程項目的技術人員都能夠掌握其中的核心技術。在冶金項目進行過程中，還要定期對關鍵項目和分項目進行質量驗收，保證施工質量可以滿足預期標準。在特殊情況下，還可以通過“三檢”的方法來加強施工效果。除此之外，EPC總承包公司還可以利用投保的方式來避免風險的發生，或者在實際施工期間制定出科學的技術路徑，在各項工序施工結束之后，積極組織自檢和互檢，最終保證施工質量可以滿足預期工程項目標準，減少隱藏在施工當中的質量風險。

（五）設計質量風險控制

冶金工程項目設計除了要包含建筑設計這個層面之外，還要對項目具體實施的可行性進行深入探討。當設計方案與預期要求不相符時，項目實施過程中的總承包商設計方案與之前合同簽訂要求存在出入時，就必須要完成設計變更，那么這樣就會使總承包商承擔著工期延誤以及成本增加的風險。同時，當設計出現質量風險時，EPC總承包項目會對整個緩解起到決定性作用，如果設計質量存在高低出入的情況，那么施工質量的好壞也會存在明顯差異。對此設計質量風險處理需要設計人員嚴格履行自己的職責，保證清晰的管理流程。而總承包商需要對設計圖紙進行詳細分析和探討，以此來處理日后的設計變更問題。

（六）安裝風險控制

在冶金工程項目EPC總承包管理過程中，通常需要很多大型設備，如圖一所示的環冷機就是其中最常見的一種。此設備的體積較大，安裝難度非常高，而且很容易出現很多安裝風險問題。此外，在此設備安裝過程中，必須要做好配電網和排水項目施工，這些項目都會對最終冶金工程項目的管理效果造成影響。為了消除安裝質量風險對工程項目所帶來的影響，EPC總承包商可以采取以下措施進行改進：一是在具體安裝過程匯總，必須要選擇資質較高的施工人員，做好上崗之前的證件檢查和崗位培訓工作，使全體施工人員都能夠掌握關鍵設備的具體施工方法。二是在安裝環節中安排施工人員對施工質量進行評估，通常在每道施工流程結束之后進行驗收和檢查，對不合格的檢驗結果要及時提出，監督整個整改過程，一直到施工滿足質量標準要求為止。

五、結束語

綜上所述，在當前冶金工程項目EPC總承包管理模式下，總承包商在具體管理工作中面臨著很多風險因素，為了能夠有效消除這些風險因素所帶來的影響，相關單位必須要結合冶金工程項目的實際情況，在充分掌握冶金工程項目具體情況的前提下，做好風險分類與劃分，利用完善的項目管理制度來優化施工管理過程。此外，同保險公司之間的合作也是規避EPC總承包管理風險的重要手段。如此一來就可以滿足動態風險管理的要求，保證EPC項目的安全有效實施。

參考文獻：

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