酒店人力資源管理制度精選(九篇)

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第1篇：酒店人力資源管理制度范文

2、科學提煉KPI指標，成功建立績效管理體系。對勝任力模型運用有較深刻的運用。

3、積極參與企業(yè)文化建設(shè)及推行。

4、熟悉培訓、招聘、薪酬模塊。較強的洞查力與組織監(jiān)督能力。

5、良好的組織與協(xié)調(diào)能力 離職原因： 發(fā)展 公司名稱： 某集團公司起止年月：2007-09 ～ 2008-04 公司性質(zhì)： 民營企業(yè)所屬行業(yè)：商業(yè)服務 擔任職務： 人力資源總監(jiān) 工作描述： 1、依新法對行政人事制度進行修訂。

2、人力資源管理制度修訂與執(zhí)行督導。

3、公司固定資產(chǎn)管理。

4、企業(yè)文化建設(shè)活動。

5、KPI及HU進行企業(yè)考核。

6、對廣告、市場、銷售等進行專業(yè)培訓。

7、員工關(guān)系處理。 離職原因： 企業(yè)規(guī)模縮小 教育背景 畢業(yè)院校： 暨南大學管理學院 最高學歷： 碩士 畢業(yè)日期： 2007-06-01 所學專業(yè)一： 企業(yè)管理（應用心理學） 所學專業(yè)二： 受教育培訓經(jīng)歷： 起始年月 終止年月 學校（機構(gòu)） 專 業(yè) 獲得證書 證書編號 1991-09 1996-06 中山大學管理學院 經(jīng)濟學 經(jīng)濟學學位證、畢業(yè)證 2004-04 2005-01 培訓機構(gòu) HR 人力資源管理師 2005-09 2007-07 人力資源管理方向 碩士學位 語言能力 外語： 英語 優(yōu)秀 國語水平： 優(yōu)秀 粵語水平： 良好 工作能力及其他專長 2008/06-2009/07廣州亞太國際俱樂部 負責行政人事

1、將研究生課程中新勞動法內(nèi)容熟練運用到企業(yè)中，處理員工關(guān)系;熟悉人事制度文書的合法化程序。

2、科學提煉KPI指標，成功建立績效管理體系。對勝任力模型運用有較深刻的運用。

3、積極參與企業(yè)文化建設(shè)及推行。

4、熟悉培訓、招聘、薪酬模塊。較強的洞查力與組織監(jiān)督能力。

2007/09-2008/04：某集團企業(yè)網(wǎng)絡(luò)公司 人力資源總監(jiān)

1、依新法對行政人事制度進行修訂。

2、人力資源管理制度修訂與執(zhí)行督導。

3、公司固定資產(chǎn)管理。

4、企業(yè)文化建設(shè)活動。

5、KPI及HU進行企業(yè)考核。

6、對廣告、市場、銷售等進行專業(yè)培訓。

7、員工關(guān)系處理。

2000/04—2007/6：某企業(yè)公司

所屬行業(yè)： 外資企業(yè)

人力資源部 人力資源經(jīng)理

全權(quán)負責公司人力資源部的運作 起草相應的崗位責任制、各部門工作流程、績效考核制度、企業(yè)業(yè)文化創(chuàng)、員工培訓制度及崗位薪酬制度創(chuàng)建兼管企業(yè)的行政管理并寫出相應的管理制度，在企業(yè)中成功運行,成功的行政輔助能力。

1998/06--2000/02：民營企業(yè)

所屬行業(yè)： 信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)(計算機軟硬件,通訊)

人力資源部 行政主管/人事助理

大型企業(yè)人事管理制度 公司行政日常事物管理制度 公司車輛管理制度 公司文書管理制度 公司行政制度 人力資源招聘制度 人力資源培訓制度 人力資源績效考核制度 成功利用人力資源配合企業(yè)運作,全權(quán)負責人員的招聘錄用選擇與晉升，公司管理制度的起草與推行，

員工的培訓、考核。問題離職人員的處離與解決處理勞動爭議。

員工職業(yè)生涯規(guī)劃，公司薪酬體系的改制與推行。

修訂KPI并不斷推行。

負責辦公室公共環(huán)境與設(shè)備設(shè)施等日常行政事務。

1996/07--1998/01：白天鵝賓館 流利的英語聽說讀寫

所屬行業(yè)： 酒店

人力資源部部門 其他

成功對員工進行英語培訓，深入了解現(xiàn)代化酒店運作 流利的英語口語 先進的電腦操作技術(shù) 吸納先進管理酒店的方法.

特殊技能：人力資源管理師，多年HR管理經(jīng)驗。熟悉人力資源管理招聘、培訓、薪酬考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、 企業(yè)文化籌建。善于與人溝通。成熟悉的辦事風格。英語良好。優(yōu)秀的行政人事管理經(jīng)驗，熟悉新勞動法。

一般技能：英語流利，電腦熟練（WINDOWS， PHOTOSHOP，PPT,WORDS,EXCEL,internet） 詳細個人自傳 2007/6 人力資源管理師

1996/06 駕駛執(zhí)照B1

1996/06 中山大學管理學院畢業(yè)證書、中山大學管理學院經(jīng)濟學學士學位證書

第2篇：酒店人力資源管理制度范文

（四川旅游學院，四川 成都　610031）

摘　要：面對“洋品牌”主導下的高檔酒店和風頭正盛的經(jīng)濟型連鎖酒店，我國連鎖酒店正一步步在探索中尋求發(fā)展。連鎖酒店在人力資源管理上具有一定的困難，合理利用人力資源管理外包業(yè)務，能夠有效的解決連鎖酒店在人力資源管理中出現(xiàn)的問題。本文主要以連鎖酒店人力資源管理外包為出發(fā)點，對我國連鎖酒店人力資源管理中存在的問題進行了分析，闡述我國連鎖酒店人力資源管理外包實施的策略。

關(guān)鍵詞 ：連鎖酒店；人力資源；管理外包

中圖分類號：F719.3

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）08-0145-01

收稿日期：2015-03-05

作者簡介：文波（1980-），女，四川成都人，碩士，講師。研究方向: 旅游與酒店管理。

隨著我國連鎖酒店日益發(fā)展，酒店業(yè)的競爭也越來越激烈，作為酒店核心管理層人力資源管理的作用日益突顯出來。但是，酒店人力資源管理目前出現(xiàn)了非常多的問題，不僅會花費酒店大量的人力物力，而且在管理上也存在一定的弊端，影響酒店的經(jīng)營和發(fā)展。因此，對酒店人力資源管理外包進行探析具有重要的意義。

一、連鎖酒店人力資源管理外包的概括

1. 人力資源管理外包的涵義

“外包”(outsourcing) 譯為外部尋源，指在組織外部尋找資源，進行組織內(nèi)部的工作。一般是企業(yè)根據(jù)一項或者幾項人力資源管理中不具競爭優(yōu)勢的業(yè)務外包出去，從而委托比自己更有專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)和組織進行經(jīng)營，使企業(yè)能夠更專注自己的核心職能，用更多的經(jīng)歷完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

2. 連鎖酒店人力資源管理外包的現(xiàn)狀

目前，人力資源外包在連鎖酒店中被普遍的應用著，并且，人力資源管理在全球企業(yè)的使用方面，費用支出的年平均增長為25%。而連鎖酒店人力資源管理中，大多數(shù)為自主管理。或者是部分外包的形式。

二、我國連鎖酒店人力資源管理中存在的問題

1. 員工流動性較大

連鎖酒店員工適度的流動能夠優(yōu)化酒店人員結(jié)構(gòu)，進而提升員工的整體素質(zhì)，在連鎖酒店中，合適的流動率是8%。而我國連鎖酒店的員工由于工資收入較低，且勞動強度較大，不能明確職業(yè)發(fā)展前景等等因素，致使人才流動率成為所有行業(yè)之最，年流動率在30% 以上。這樣過度的人員流動，給企業(yè)的重置成本、離職費用等有不利的影響，從而致使企業(yè)的競爭力下降。

2. 員工配置比例過大

連鎖酒店員工配置比例較大，在連鎖酒店中，員工配置比例是酒店勞動力總量和酒店客房數(shù)之比。在國外，崗位設(shè)置一般是一人多崗、多職。在國際上，中檔的酒店員工配置比例為0.7:1，而我國的中檔酒店配置比例為1：1.1，高檔的酒店配置比例為1：1.2。從以上數(shù)據(jù)可以看出，我國的酒店員工配置比例是非常大的，這不僅使企業(yè)的資金浪費在人員上面，且對企業(yè)的發(fā)展也存在不利的影響。連鎖酒店是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，人力的成本占酒店的營業(yè)收入比例較大，所以，如果不對連鎖酒店的凈利潤進行控制，合理的降低人力成本，會嚴重影響連鎖酒店的發(fā)展。

三、我國連鎖酒店人力資源管理外包實施的策略

1. 確定外包內(nèi)容，創(chuàng)建外包計劃

連鎖酒店進行人力資源外包業(yè)務時，會不可避免對外包商提供一些企業(yè)內(nèi)部的信息，涉及到企業(yè)的機密，而且，我國目前沒有出臺法律法規(guī)對外包商運作進行規(guī)范，所以，在酒店準備人力資源管理的外包之前，要從安全性的角度進行出發(fā)，慎重的確定外包內(nèi)容。結(jié)合連鎖酒店的人力、物力、財力等資源進行外包分析，決定外包的項目。涉及到酒店機密的業(yè)務，比如，酒店機構(gòu)設(shè)置、文化建設(shè)、核心發(fā)展規(guī)劃等可以予以保留不告知外包商。

2. 選擇合適的外包商，雙方簽訂外包協(xié)議

目前，我國市場上的外包商數(shù)目較多，且規(guī)模大小不一，服務水平也參差不齊，所以，在確定外包商之前，要做好外包商的調(diào)查工作。對外包商進行調(diào)查工作時，可通過與外包商的老顧客進行交流或者現(xiàn)場考察等方式，對外包商的行業(yè)背景以及信譽進行了解和分析，看其是否具備較高的誠信度和保密性。

確定外包商后，要和外包商確定具有法律效力的合同，在合同中，要詳細的寫清雙方的權(quán)責利與義務，并明確考核的績效、目標以及費用的明細等。

3. 監(jiān)督與控制外包商，合理提供意見

和外包商建立合作關(guān)系屬于委托的形式，并不是行政上的隸屬關(guān)系，所以，實施外包服務后，連鎖酒店也要做好適當?shù)暮罄m(xù)管理工作。酒店作為發(fā)包商，要建立雙方良好的合作與交流，對外包商進行有效監(jiān)督與控制，向外包伙伴隨時提出建議與反饋意見，如若發(fā)生分歧事件，要及時的與外包商進行合理的溝通，協(xié)助他們的工作，從而實現(xiàn)及時、有效規(guī)避風險的目的。

四、結(jié)語

對我國連鎖酒店人力資源管理外包進行探析具有重要的意義。連鎖酒店的管理者只有對人力資源管理給予充分的重視，并且順應企業(yè)人力資源管理的管理制度，合理利用人力資源管理外包手段，才能夠更有效地留住人才、吸引人才，發(fā)揮出人才的潛能，從而實現(xiàn)連鎖酒店人力資源管理高效有序。

參考文獻：

[1] 范恒君. 經(jīng)濟型酒店人力資源管理創(chuàng)新研究[D]. 廣西大學,2012.

[2] 林武. 我國旅游酒店人力資源管理外包探析[J]. 中國商貿(mào),2011(35).

第3篇：酒店人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞：高校后勤；社會化改革；人力資源管理

中圖分類號：G471 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2012）03-0143-03

一、引言

我國原有高校的后勤管理模式是“學校就是個小社會，校校辦后勤”，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及多元化社會服務行業(yè)、體系的建立，原有模式已不再適應經(jīng)濟時代的需要，并且嚴重制約了高校的發(fā)展，高校后勤改革勢在必行。1999年，隨著全國第一次后勤社會化改革的號角吹響，全國各高校都開始了因地制宜、因校制宜的后勤社會化改革探索。經(jīng)過近十年的改革，大部分高校已基本完成了后勤從學校行政體系中剝離，建立起自主經(jīng)營、自負盈虧的后勤社會化制度。盡管高校后勤改革已初現(xiàn)成果，然而在其改革中，人力資源管理改革的不明確及不完善，是后勤社會化向更高層次發(fā)展的一大障礙問題。因此，如何進一步深化高校人力資源管理的改革，也就是如何在以往人事管理與現(xiàn)代人力資源管理制度上找到結(jié)合點，如何更好的發(fā)揮現(xiàn)代管理手段，如何使后勤社會化走得更好，走得更規(guī)范，走得更遠，使后勤更好地服務于學校教學科研就成為當前重要的研究課題。

二、當前后勤人力資源管理存在的問題

筆者經(jīng)過十年的后勤改革的探索，通過各種模式的運作，在后勤社會化改革中積累了一些經(jīng)驗，而對于高校后勤社會化人力資源管理來說更是有自身的特點，也遇到了一些問題，個別問題即使過了十年也沒有得到很好解決，如老人薪酬問題、老人與外聘工的“同工同酬”等，這些問題在很長一段時間都無法徹底消除。具體來說，主要存在的問題包括以下幾個方面：

1.“老人老辦法”的弊端。后勤的“老人”主要是指后勤實體與學校行政規(guī)范分離前在編的正式工，含事業(yè)編制干部、工人以及占編制合同工人。由于“老人”眾多，服務成本增加，市場競爭力隨之降低，在這種情況下，要后勤實體參與市場的公平競爭只能是一句空話。“老人老辦法，新人新辦法”的本意是改革前的事業(yè)編制的職工是“老人老辦法”，而改革后的無論是事業(yè)編制的還是外聘的員工，都統(tǒng)一為“新人新辦法”即全部一步到位納入企業(yè)編制，不再保留原有“老人”的一切待遇和行政級別，完全社會化。但到目前為止，不但學校“老人”沒有減少安排，而且每年都有一定計劃的安排，這是學校教科研的需要，同時也是學校事業(yè)發(fā)展，后勤企業(yè)所要盡的社會責任。因此，從改革至今，正式職工的人力成本仍是后勤企業(yè)的最大成本，有的服務單位的正式職工的人力成本甚至是總成本的90%以上，再加上外聘員工的人力成本，基本就無法運作了，即便他們所有的收入都用來支付人力成本都還不夠，根本談不上做好服務了，而一般來說服務業(yè)的人力成本約在80～90%，如何通過科學的薪酬成本控制，特別是“老人”的成本，這對后勤企業(yè)來說是至關(guān)重要的。

2.人力資源管理水平較低。目前后勤人力資源管理，只是名義上改成了人力資源部，實際上還是“人事部”，工作重點還是在員工的進出整個過程。包括人員的招聘、考核、獎懲、晉升、降職、解雇、退休等關(guān)系處理。而對人力資源管理的全方位管理沒到位，特別是在根據(jù)企后勤部門的發(fā)展和市場競爭需要提供足夠和合適的人才，人才開發(fā)培訓計劃，員工的發(fā)展規(guī)劃，如何處理員工的訴求等等這些現(xiàn)代人力資源管理的職能都沒有發(fā)揮。人力資源管理人員就是雜牌軍，對于現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求是完全不符合的，這樣的人員素質(zhì)無法適應要求，人力資源管理部門較其他部門來說是相對薄弱的部門，企業(yè)內(nèi)部沒有有效的人力資源信息管理系統(tǒng)。管理人員仍從事著事務性的工作，而沒有起到幫助企業(yè)領(lǐng)導計劃和實施組織變革的作用，僅僅是被動地適應。

三、健全高校后勤人力資源管理改革的對策

1.樹立高度重視后勤人力資源管理人才的觀念。管理者要重視人力資源管理，而不是按舊的人事部門的觀念理解，特別是領(lǐng)導層及管理層，要充分認識人力資源管理是關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵。現(xiàn)代人力資源管理已不是單純的工資、檔案等管理工作，而是系統(tǒng)的人力資源管理，要建立與員工溝通的平臺，要做員工的代言人，力求信息的公開化，透明化，科學化。讓人力資源管理真正作為企業(yè)的決策層去工作，為員工提供更加和諧和平等的就業(yè)環(huán)境及條件。只有得到領(lǐng)導層及所有管理者的重視，后勤企業(yè)的人力資源才能發(fā)揮其更大的作用。在現(xiàn)今的人力資源管理已不只是一個部門的工作，無論在哪個單位，所有的工作都要圍繞著人力資源來開展，只有充分重視人力資源，才能使其為后勤企業(yè)作出最大的貢獻。人力資源管理是整個后勤企業(yè)管理者的工作，且包含在每個工作環(huán)節(jié)中，上至總經(jīng)理，下至小組長都要參與到人力資源管理里來，任何一項工作要達到預期的目標都需依靠管理者激發(fā)員工的創(chuàng)造力、積極性來完成，而不能僅僅依賴人力資源管理部門制定一些規(guī)章制度和政策來達到的。每個管理者才是最有發(fā)言權(quán)的人力資源管理者，他們在實際工作中，在執(zhí)行規(guī)章制度和政策中，會遇到這樣那樣的問題，只有得到他們的支持和信息反饋，各項制度才可能更加完善和具有可執(zhí)行性，而不是紙上談兵。因此每個管理者都應該是人力資源管理者，并且要有人力資源管理的專業(yè)知識。這也就要求領(lǐng)導層要有高度重視后勤人力資源管理人才的觀念，只有這樣才會使整個高校后勤企業(yè)的管理者更加重視這項工作。

2.控制人力資源成本。企業(yè)的任何一項管理工作，管理制度最終的目的就是控制成本，提高效率。對于人力資源管理部門來說，成本意識更加重要，能否充分發(fā)揮人力資源的主動性、積極性、能動性，最大程度控制人力成本，是人力資源管理成功與否的重要條件之一。作為現(xiàn)代企業(yè)來說，人頭成本是死成本，即每個員工必須的國家規(guī)定的保險、基本工資等，如果提高人力資源的工作效率，減少人力資源的數(shù)量這就大大的控制了企業(yè)的成本支出。因此，人力資源管理人員要有成本意識，人力成本是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的重要成本，而作為高校后勤由于存在“老人”，無法很好地降低人力成本，也是制約后勤企業(yè)走向社會化，融入社會激烈競爭的軟肋之一。因此，作為人力資源管理部門要把握好這一特點，在人力資源管理過程中時時以成本為先。盡量減少人才的流失。人才流失對企業(yè)的損失又增加了新員工的招、培訓成本，效率下降引起隱性成本，造成技術(shù)流失或商業(yè)秘密的泄露，對員工士氣的影響等等。

3.盡早引入現(xiàn)代人力資源管理手段。現(xiàn)階段高校人力資源管理手段仍處在較落后的層次，還只是舊人事制度的管理模式。在現(xiàn)代管理制度下，一定要根據(jù)高校特點，引入e-HR信息管理系統(tǒng)及人力資源管理中介服務機構(gòu)，提高工作效率，為更好地做系統(tǒng)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)。該系統(tǒng)的優(yōu)點主要有：（1）使人力資源管理人員從繁雜的“人事”中解放出來，更好地投入到為企業(yè)服務的戰(zhàn)略性目標中，同時又能降低管理成本、提高管理效率、改進員工服務模式及提升人才管理的戰(zhàn)略地位等。同時，借助人力資源服務業(yè)提升企業(yè)人力資源管理水平，控制并降低人力成本。有調(diào)查表明，全球財富500強企業(yè)借助人力資源服務業(yè)而使其安排成本減少25%~30%。（2）人力資源服務機構(gòu)可以為企業(yè)制定人力資源規(guī)劃，其中包括編制員工招聘計劃、設(shè)計薪酬福利體系、建立績效管理系統(tǒng)等一系列切實可行的實施方案。人力資源服務機構(gòu)有專業(yè)團隊，網(wǎng)絡(luò)和媒體及人才庫等優(yōu)勢，這些都為其能更好地幫助企業(yè)制定清晰的、針對性強的招聘方案及實施打下良好的基礎(chǔ)。通過現(xiàn)代的管理手段和技術(shù)逐步提高人力資源管理部門的管理效率和水平，從而能根據(jù)后勤的發(fā)展需要，制定和完善人力資源管理制度。讓人力資源成為后勤的一張皇牌，發(fā)揮其最大的作用，使后勤獲得最大的效益。

4.要適當儲備人才。作為教育部直屬的全國重點大學匯集了大量的未來管理人才，我們后勤企業(yè)要充分利用學校有各種專業(yè)的本科生、研究生這一優(yōu)勢，這些學生有一定的理論知識和實踐能力，可以作為后勤企業(yè)人才倉庫儲備。通過招聘學生參與管理工作，為他們提供實踐平臺，今天的學生助理，說不定就是明天的后勤管理者，今天的臨時員工，就是未來的領(lǐng)導者。首先，可以通過勤工助學的方式，為家庭有經(jīng)濟困難的學生提供合適的工作崗位，如辦公室助理、監(jiān)督員、信息員等等，這樣既能解決貧困學生的生活所需，也讓學生了解后勤企業(yè)的工作，也可以讓他們做后勤企業(yè)的宣傳員，讓他們把對后勤企業(yè)的了解和認識帶到生活中，與同學們分享，讓他們成為后勤企業(yè)與師生員工溝通的紐帶，在一定程度上可避免后勤企業(yè)與師生員工的矛盾。同時學生也會為后勤企業(yè)提供師生員工的需求，這樣也使后勤企業(yè)不斷的提高和發(fā)展。其次，可以讓學生把在課堂上學到的理論在實踐中去發(fā)揮，特別是可以招聘一些后勤對口專業(yè)的學生，如：物業(yè)管理、酒店管理、園藝、環(huán)境、工程管理等等這些專業(yè)的學生都有其專業(yè)化的知識，后勤企業(yè)可以為他們提供一個實踐的平臺，學生可以得到鍛煉，后勤企業(yè)又可以通過他們學到最新的理念和知識。從而提高后勤企業(yè)的競爭力和創(chuàng)造力，使其更好地發(fā)展。

5.因校制定特色福利。根據(jù)高校特點，制定特色福利，用以留住人才。高校后勤以勞動密集型為主，基層員工學歷較低，后勤企業(yè)可以利用高校教育資源，為員工定期提供免費文化知識學習和專業(yè)技術(shù)學習，這樣既有利于員工整體素質(zhì)的提高，同時也有利于培養(yǎng)和留住合適的人才。制定適宜的帶薪休假制度，由于高校有兩個假期，后勤企業(yè)主要為學校師生員工服務，在這段期間工作量相對減少，因此員工的帶薪假期可在這兩個時段靈活解決，這樣既可滿足員工的需求，也在一定程度上降低了人力成本。為員工爭取更多的優(yōu)惠，高校中有附屬幼兒園、小學、中學等，這些都是員工們，特別是在外打工的員工的心病，由于在外打工，沒有戶口，孩子無法就近入學，或者只有留在老家，而自己也無力照顧。后勤企業(yè)可以通過企業(yè)名義捐資或優(yōu)惠提供服務等形式，為員工爭取“學位”。從而也為員工解決后顧之憂，相信如果高校后勤企業(yè)在招聘人員時有這一福利保障，好的人才一定是打破頭也要來，并且不會輕易離開的。

后勤社會化改革成功的標志是“后勤完全推向社會，高校沒有后勤實體”。也就是由社會辦后勤，高校自己不辦后勤。因此，后勤社會化改革任重而道遠，要面臨許多新問題、新挑戰(zhàn)，如后勤人員仍未完全解決“老人”與“新人”的同工同酬問題，社會化后原有職工的退休待遇問題，醫(yī)療保障問題等，這些都是我們急需解決的難題，這也是關(guān)系到后勤社會化改革成功與否的重要問題。我們要遵循“善待職工”“善待學生”的宗旨，取長補短，積極創(chuàng)新，為取得更大的成績而努力。在后勤人力資源管理中，加強人員培訓及人力資源管理人員的業(yè)務水平要給予足夠的重視。只有人才能力的不斷提升，管理水平才會更加高。高校后勤社會化改革，我們沒有固定的模式可以依循。切實做好人力資源管理，最大限度挖掘人的深層潛能，提高工作效益，是當前新形式下給后勤改革提出的急需解決的新課題。后勤工作是以服務為宗旨，也是為人服務，而要做好這一工作，對人的管理就更顯重要，后勤人力資源管理是當下后勤管理的重要工作之一，只有做好人力資源管理才能進一步深化后勤改革。該文主要從實際工作出發(fā)，以高校后勤集團人力資源管理工作為依據(jù)進行了一些研究和分析，由于實踐經(jīng)驗的不足及應用理論知識還不夠深入，論文中還存在一些不足及不夠全面的地方，敬請批評指正。

參考文獻：

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第4篇：酒店人力資源管理制度范文

廚房人力資源管理是廚房管理的重中之重,它對餐飲企業(yè)各方面的正常運作都起著的重要作用。所以本文主要論述的是廚房人力資源管理對餐飲企業(yè)的作用。

關(guān)鍵詞：廚房人力資源管理;餐飲企業(yè)

人力資源的競爭已經(jīng)成為企業(yè)之間、國家之間、地域之間競爭的焦點,人力資源管理也成為管理學科的核心課程。[1],人力資源,這是當前流行于中西管理界的新名詞,也是現(xiàn)代管理發(fā)展中具有標志意義的一個詞。[2]

現(xiàn)代餐飲管理是一門綜合性的管理學科,廚房人力資源管理是現(xiàn)代餐飲業(yè)管理的其中一個重要組成部分。全球知名的未來學家、社會學家約翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑戰(zhàn):重新塑造公司》一書中說:“人(人力、智力)是公司最重要的資源”[3]。它直接影響餐飲酒店的特色、菜品的出品質(zhì)量、經(jīng)營及效益,關(guān)系著餐飲企業(yè)利潤和發(fā)展。因此廚房人力資源管理好壞對酒店的聲譽、效益、經(jīng)營成本、菜品質(zhì)量有著及其重要的作用。廚房人力資源管理是餐飲企業(yè)管理的核心。本文主要論述的是餐飲企業(yè)中廚房人力資源管理的作用,通過以下幾個方面加以論述。

1廚房人力資源管理配置對餐飲企業(yè)的作用

我國傳統(tǒng)的廚房管理多為作坊式、流動崗,隨著廚房生產(chǎn)工藝要求的提高,消費者對廚房產(chǎn)品質(zhì)量追求的升華[4]。廚房人力資源管理也要與時俱進,它需要根據(jù)企業(yè)的餐飲規(guī)模、檔次、特色等等各方面經(jīng)過與其人事部門協(xié)商,決定員工的配備數(shù)量、用工比例,并根據(jù)其不同技術(shù)水平、能力,通過考核管理使員工實現(xiàn)最佳的工作效果。由于廚房的員工在餐飲企業(yè)中占有相當大的比重,因此合理配置廚房人力資源能夠為企業(yè)節(jié)省經(jīng)營成本,有能力的管理人才能夠為餐飲企業(yè)管理提供相當多的便利。但在進行廚房人力資源管理和配置時必須注意以下兩個問題:

1.1關(guān)鍵性的人才配置對餐飲企業(yè)的作用。

人力資源在社會經(jīng)濟生活中的核心地位,更主要地體現(xiàn)在智力資本與知識管理的競爭上,說到底即是人才的競爭。[5]一個好的廚師長(管理人才)在廚房管理中占有重要的作用。在進行廚房人力資源管理時,首先餐飲企業(yè)必須要建立一套規(guī)范標準的規(guī)章制度,再配置好關(guān)鍵性管理人才。由于廚房人力資源管理屬于專業(yè)性很強的部位,如果沒有精通管理的人才進行梳理,即便有再多的大廚,也不能發(fā)揮其良好的專業(yè)作用,反而浪費寶貴的人力資源,最后還會導致菜肴質(zhì)量的下降。在廚房管理過程中,有能力的廚師長會根據(jù)員工的實際情況進行合理的調(diào)配,最大限度的利用人力資源,使餐飲企業(yè)能用最少的人力配置獲得最大的工作成效。規(guī)范標準的規(guī)章制度也是不可或缺的,它使廚師長能夠有效的進行管理,即使管理層變動時也能夠有效的使廚房正常運作。《21條顛撲不破的領(lǐng)導原則》一書中寫道:“管理者給予員工多大的權(quán)力,員工就會產(chǎn)生多大的動力”。[6]因此為了餐飲企業(yè)廚房能夠正常運作,必須建立規(guī)范標準的規(guī)章制度,再由廚師長根據(jù)生產(chǎn)目標控制生產(chǎn)過程的浪費,制定切合實際組織結(jié)構(gòu),明確的崗位分工,將人員進行科學的勞動組合,使每項生產(chǎn)都有人員直接負責。合理分工廚房崗位使之良好運作。如果人力資源管理是為管理而管理,談不上明確的業(yè)績導向。因此,很多企業(yè)的人力資源管理事實上并沒有發(fā)揮出應有的效用。[7]所以說企業(yè)人力資源管理水平高的標志,不是人事部的管理技術(shù)和理念,而是公司中的每個部門管理者都具備科學、規(guī)范、有效的人力資源管理理念和技巧。[8]

1.2人力資源的“整體性”配置對餐飲企業(yè)的作用。

在餐飲管理的實際工作中,管理者要注意人力資源的整體開發(fā)和挖掘人才的整體性,廚房員工間的協(xié)調(diào),管理者與廚房員工的溝通。每個人的個性學識、愛好、閱歷不盡相同,我們不僅要謀求人與事的最佳配合,也不可忽視人才的群體結(jié)構(gòu),即人與人的配合,如果顧此失彼,也有可能引起相反的效果。人力資源“整體性”的合理配置對餐飲企業(yè)員工團隊的和諧穩(wěn)定,工作效率的提高起著及其重要的作用,利用人的互補性、發(fā)揮人才的潛能,做好廚房管理工作。

要在廚房內(nèi)部建立合理的、嚴格的競聘管理制度。各崗位形成“能上能下”的激勵機制,使每個人的能力與工作積極性最大限度地發(fā)揮出來。在外部,可考慮聘請餐飲方面已取得相當成績的具有較好管理經(jīng)驗的廚師長和相關(guān)專業(yè)人士。最大限度的挖掘和利用好手中現(xiàn)有的人力資源,使其發(fā)揮最大的作用。

2廚房人力資源的管理形式對餐飲企業(yè)的作用

在現(xiàn)代化廚房管理中,廚房人力資源管理的管理形式可以用,法,仁,情三個字來概括和體現(xiàn)。

“法”是廚房管理的基石,是“情”和“仁”的基礎(chǔ),法是指管理中的基本規(guī)章制度和專業(yè)制度,即員工之間特定的關(guān)系,義務和權(quán)利,工作過程中的程序和標準,它是餐飲企業(yè)穩(wěn)定運作的基礎(chǔ)。

“仁”是法與情之間的中庸。是將西方人力資源管理的制度融入到中國傳統(tǒng)文化中。這就是我們所提倡的中國式人力資源管理的基本內(nèi)涵。[9]“仁”它能使餐飲企業(yè)管理文化更為人性化。

“情”是“法”與“仁”的升華。“情”是指企業(yè)的凝聚力,在廚房的管理人員與廚師的情誼關(guān)系方面。

用“法”去約束員工,用“仁”去調(diào)動員工,用“情”去團結(jié)員工,學會法、仁、情三者的變通,也就是現(xiàn)代科學管理的重要手段。

3廚房人力資源的再培訓對餐飲企業(yè)的作用

隨著市場競爭日益激烈,廚房管理人員必須充分認識廚房人力資源的再培訓在經(jīng)營活動中的重要作用,企業(yè)間競爭的焦點也逐漸由前端的產(chǎn)品特色和質(zhì)量、服務特色和質(zhì)量、價格、銷售效率等營銷要素,逐漸深入擴大到管理效率、各個資源(包括人力資源)等等企業(yè)綜合能力的競爭。[10]

因此要提高餐飲企業(yè)綜合競爭力,企業(yè)必須經(jīng)常性的、持續(xù)性的組織員工進行人力資源再培訓,提高員工的技術(shù)、文化水平。在聘用員工時除了真技能基礎(chǔ),更應該提高在文化教養(yǎng)方面的要求,只有這樣菜肴質(zhì)量才能保證和提高,在日常生活中也較容易溝通與協(xié)調(diào)。才能減少員工的流動、增加其向心力、凝聚力和歸屬感,更好的為企業(yè)工作。

從以上三方面我們可以看出廚房人力資源管理對餐飲企業(yè)的重要性,廚房是餐飲企業(yè)惟一的食物生產(chǎn)部門,由于廚房生產(chǎn)具有其鮮明的特點,據(jù)統(tǒng)計國外餐飲集團只占中國餐飲企業(yè)10%的數(shù)量,卻拿走了90%以上的利潤。所以中國餐飲企業(yè)的出路,第一在管理,第二在管理,第三還是管理。[11]廚房人力資源管理它是廚房員工與餐飲企業(yè)之間的紐帶,最終目的是為了餐飲企業(yè)能夠更加有效地組織生產(chǎn)、降低經(jīng)營成本、提高社會知名度,對餐飲企業(yè)今后的持續(xù)發(fā)展起著極其重要的作用。

參考文獻

[1]趙曙明.人力資源管理研究.中國人民大學出版社.2001

[2]曾仕強.人力

資源管理vs組織人員發(fā)展,《中國式管理系列課程》.北京大學音像出版社.2004.10

[3]約翰•奈斯比特.《90年代的挑戰(zhàn):重新塑造公司》

[4]馬開良.《現(xiàn)代廚房管理》.旅游教育出版社.ISBN:756371218,2004,11,01

[5]李嘯塵.《新人力資源管理》石油工業(yè)出版社2000.5.9

[6]約翰•麥斯威爾.《21條顛撲不破的領(lǐng)導原則》

[7]周良文.《以業(yè)績?yōu)閷虻娜肆Y源管理》.時代光華.2005

[8]張守春.《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》.2007年

[9]葉生.《仁本管理:中國式人力資源戰(zhàn)略實操全錄》.中國發(fā)展出版社.2005.1

第5篇：酒店人力資源管理制度范文

一、人性化管理觀念的涵義

所謂人性化管理，顧名思義是指單位在順利經(jīng)營的同時，工作核心以人為本，通過挖掘員工的潛質(zhì)，更大地發(fā)揮員工的能動性，完成更好地經(jīng)營。企業(yè)是由人組成的，在管理過程中勢必會處理各種人與人之間的關(guān)系，這時就需要對人進行管理，那么在提出人性化管理后，是不是要加強人性的關(guān)注，成為了人性化管理觀念的重要核心問題之一。人性化管理要時刻關(guān)注員工的感受，通過對員工的生活、工作、學習等情況的研討，對員工實施正確的引導，提升員工的工作熱情。在管理過程中，要讓員工體會到企業(yè)的核心價值觀，感受到酒店對各級員工的關(guān)愛，體會到酒店對員工的信任，從而提升員工的忠誠度，人性化管理在酒店管理中，直接體現(xiàn)了“人”的重要性。

二、酒店人性化管理的路徑

酒店人性化管理主要體現(xiàn)在以下兩方面：對于顧客的人性化服務，在服務過程中，顧客至上的思想理念要貫徹實施，提高顧客對酒店的滿意度；對于酒店員工的管理，通過酒店人力資源管理部門制定相應管理措施，加強對員工的管理，制定出符合人性化管理要求的管理措施，鼓勵員工學習，提升業(yè)務水平。

（一）酒店服務管理的人性化

1、樹立人性化的管理理念

任何一項制度的有效實施，不能說百分之百符合全部人員的贊同，但是肯定是符合大多數(shù)員工的利益，只有獲得員工認可的制度，才能在實施過程中發(fā)揮其作用。管理制度的實施首先要加強改革酒店管理理念，在企業(yè)中形成一種良好的氛圍，潛移默化的影響員工，做到以身作則。

2、增強針對于酒店員工的訓練

酒店管理過程中要加大對酒店員工的培訓，一方面提升員工思想覺悟，另一方面要激發(fā)員工的工作積極性。提升員工的思想覺悟，讓員工以主人翁的心態(tài)進行工作，從而更好地發(fā)揮員工的工作熱忱，加強員工的思想覺悟，最主要的方法就是加強酒店管理觀念的培訓，將酒店管理觀念灌輸?shù)焦ぷ鞯拿恳粋€環(huán)節(jié)，加深員工的印象，提高員工自身素質(zhì)。激發(fā)員工積極性，就要給予員工可以發(fā)揮個人能力的空間，每個人都有自己的人生目標，酒店管理者必須認識到這個問題，才能從員工利益出發(fā)，為員工提供更好地工作平臺，只有酒店員工能夠感受到自己存在的價值，他們才會留下來，將這份工作當事業(yè)來干，更好地配合酒店管理工作。員工完成自身目標的同時，將自己的所學奉獻給酒店，一舉兩得。

（二）酒店人力資源管理的人性化

社會進步的同時管理模式也發(fā)生了變化，舊的管理體制勢必要被新體制取代，推動社會進步。酒店人力資源管理，不能依托于陳舊的管理方式，要采用當代新的管理方式，這樣才能與時俱進。比如，豐田汽車首創(chuàng)的柔性管理，這種管理模式，使豐田汽車在市場制造行業(yè)具有較強的競爭力；海爾公司引入柔性管理模式之后，工作效率更是取得了驕人的進步。對于酒店管理而言，員工滿意度也是酒店良性發(fā)展的重要因素之一，酒店人力資源管理部門，要針對薪酬、培訓等多方面加強方案制定。

1、優(yōu)化人力資源管理機制

有很大一部分酒店管理依然保留著家族管理模式，這種管理模式從很大程度上約束了酒店的健康發(fā)展。優(yōu)化酒店人力資源配置，建立人力資源開發(fā)體系，是當下酒店管理的重要任務。改變家族式管理模式，就要聘用職業(yè)經(jīng)理人進行酒店管理，并且對職業(yè)經(jīng)理人非常信任，這樣才能發(fā)揮經(jīng)理人的管理職能，真正做好人力配置。每個人都是獨立的個體，都有其獨特的優(yōu)點，只有安排到位，他們才會發(fā)揮更大地潛能，更好地工作，這就需要職業(yè)經(jīng)理人要有慧眼識才的經(jīng)驗，將優(yōu)秀有志青年安排到特定崗位，確保人力資源安排合理。

2、薪酬激勵機制的改進

薪酬激勵機制是提高員工積極性的重要措施之一，在薪酬激勵機制制定的過程中，人力資源管理部門要進行合理的考核評價體系，要針對員工情況進行薪資建設(shè)，并通過物質(zhì)、精神獎勵機制更好地完善薪資考核方案。落實薪資激勵機制，要根據(jù)員工的貢獻大小進行制定分配，從而提高員工積極性。

3、創(chuàng)新人才培養(yǎng)手段，重視酒店員工職業(yè)生涯規(guī)劃

第6篇：酒店人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)時代；酒店；人力資源管理

社會經(jīng)濟的發(fā)展在一定程度上促進了酒店行業(yè)的發(fā)展。近年來，不少酒店都在積極向全國各地甚至是世界各地進行擴張。客戶的需求也隨著人們生活水平和生活質(zhì)量的提高而逐漸多樣化，為了給酒店注入新的活力，滿足客戶的多樣化需求，酒店不得不在人力資源管理中狠下功夫。網(wǎng)絡(luò)時代背景下，酒店人力資源管理工作的重點主要集中在酒店員工的“選”、“用”“留”、“育”之上，這主要是因為酒店的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展、品牌戰(zhàn)略經(jīng)營以及市場前景展望等等都離不開酒店的員工。只有酒店員工的發(fā)展，才能更好地促進酒店的發(fā)展。

一、網(wǎng)絡(luò)時代下酒店員工的“選”和“用”

酒店行業(yè)的快速發(fā)展使得酒店與酒店之間的市場競爭愈發(fā)激烈，各酒店都在積極的尋求各種方法以增強競爭優(yōu)勢，“選”并“用”高素質(zhì)的酒店管理人才便是其中一個重要方法。

傳統(tǒng)的酒店招聘工作大多是靠在報刊、雜志等有形媒體上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部門通過與人事部門的聯(lián)系查看求職者的簡歷，并對其進行初步篩選。篩選完成之后便約見那些符合條件的求職者，一一對其進行面試，面試通過者便會被酒店錄用。由此可見，這是一個非常漫長又繁瑣的過程，所消耗的人力、物力及財力都是非常大的。這主要是因為報刊、雜志等傳統(tǒng)媒介對信息處理的能力相對較低，反饋速度相對較慢。在此過程中，求職者和用人單位不能進行充分的交流，進而導致了招聘時間的增加，這在一定程度上影響了酒店對高素質(zhì)員工的招聘。

網(wǎng)絡(luò)時代下，如果酒店還持續(xù)采用這種傳統(tǒng)方式，是很難招聘到優(yōu)質(zhì)員工的。酒店對員工的要求逐漸多樣化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必須迎合時代趨勢，利用互聯(lián)網(wǎng)進行員工招聘。利用互聯(lián)網(wǎng)進行員工招聘的優(yōu)勢很多，一方面，其招聘的相關(guān)手續(xù)非常便捷，酒店只需要將其對員工的要求到網(wǎng)上，以供求職者搜索和查看即可。而作為求職者，也可以在網(wǎng)上求職簡歷，具有用人需求的酒店可通過專門的求職網(wǎng)站對其進行搜索。另一方面，其目標的受眾性很強，能夠使行動更加迅速，這在很大程度上提高了對結(jié)果進行反饋處理和實施錄用的速度。不少酒店都與前程無憂（51.job）、中華英才網(wǎng)等專門做人力資源管理工作網(wǎng)站進行常年合作。在此過程中，酒店所要做的事情非常簡單，只需要將職位名稱及其具體要求輸入到網(wǎng)站中的具體指定位置即可。一旦輸入完成，很快便會搜索到符合該要求求職人員的具體信息，不少企業(yè)甚至還為其提供了專業(yè)的人才測評和測試服務，以幫助其能夠更好地招聘到符合條件的員工。

2015年在上海浦東麗絲卡爾頓酒店舉辦的亞洲酒店論壇年會暨第十屆中國酒店星光頒獎典禮上，有資深酒店人力資源管理人士指出，對于酒店來說，選對人和用對人比培養(yǎng)人更重要，選人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，傳統(tǒng)的四大網(wǎng)站在酒店招聘中所發(fā)揮的作用越來越小，這主要是因為酒店接觸求職者的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系渠道發(fā)生了變化，互聯(lián)網(wǎng)時代下，除了招聘網(wǎng)站之外，微信、微博和QQ等社交平臺都應該成為酒店選人和用人的重要渠道。

所以，在網(wǎng)絡(luò)時代下，酒店的員工招聘應該建立在對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)利用的基礎(chǔ)之上，盡量加快與除酒店之外的其他專業(yè)的人力資源網(wǎng)站之間的合作步伐，充分發(fā)揮微信、微博等社交平臺的傳播功能，暢通酒店選人和用人的渠道，進而提升其招聘效率。

二、網(wǎng)絡(luò)時代下酒店員工的“育”

“育”是酒店人力資源工作開展的重要環(huán)節(jié)，酒店在完成選人和用人環(huán)節(jié)之后，能否留住人，最關(guān)鍵的還是看酒店人力資源育人工作的成效如何。酒店育人工作開展的方式有很多種，培訓是酒店育人工作中使用得最為普遍的方式。

對于酒店培訓而言，培訓方式有很多，有效的培訓不應該是籠統(tǒng)的，而應該做到分層次、分重點開展。對于酒店中的中高層管理者，既可以由公司請業(yè)界翹楚或是精通酒店管理的聲望較高的專家學者來酒店為其講課，也可以派其出去考察，學習其他酒店的先進管理經(jīng)驗。因為這兩種成本費用較高，培訓內(nèi)容更偏于管理方面，并不適合基數(shù)較大的基層員工。對于基層員工而言，最好的培訓方式就是網(wǎng)絡(luò)培訓，該培訓通過企業(yè)的局域網(wǎng)就能實現(xiàn)。培訓的趣味性和生動性非常重要，比如在對員工進行英語口語培訓時，網(wǎng)絡(luò)培訓系統(tǒng)會根據(jù)員工的發(fā)音情況給出評分。

另外，對酒店員工的思想和價值觀加以引導也是較為不錯的育人方式，網(wǎng)絡(luò)時代下，O2O、大數(shù)據(jù)等新模式、新理念層出不窮，知識信息更新速度較快，如果酒店員工固步自封，不愿意主動接受和學習，是很難促使酒店跟上時展步伐的。

三、網(wǎng)絡(luò)時代下酒店員工的“留”

酒店之間的最大競爭，是人才的競爭，只有當酒店的大部分員工都具備競爭優(yōu)勢之時，企業(yè)才有可能具備競爭優(yōu)勢。所以說，加強對酒店整體員工的培訓，提升酒店員工的整體素質(zhì)，為其創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，留住更多的高素質(zhì)人才，進而增強競爭優(yōu)勢應當是酒店人力資源管理工作的重點內(nèi)容。具體留住酒店員工的方式有兩種，一是進行酒店文化建設(shè)，二是實施人性化的管理。

酒店進行文化建設(shè)的目的主要是為了創(chuàng)造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍，為酒店員工提供一個歸屬感和凝聚力都相對較強的發(fā)展空間，使其能夠在這一空間當中充分發(fā)揮自己的才能，為酒店發(fā)展效力。定期開展團建活動、建立員工求助中心和員工活動室、組織開展各類文藝活動等措施都能在一定程度上促進酒店文化氛圍的形成。

實施人性化的管理主要體現(xiàn)在對酒店員工的績效考核之上，傳統(tǒng)的酒店業(yè)績考核很容易受到人情的限制，負責考核的主管很有可能因為情感因素而影響考核的公正性和公平性。將酒店員工的績效考核實施在網(wǎng)絡(luò)當中能夠在一定程度上緩解事態(tài)的嚴重性，使考評結(jié)果更加客觀、公正。網(wǎng)絡(luò)時代下的酒店員工績效考核應該實施信息化管理。酒店人力資源利用在線考評系統(tǒng)將酒店員工的相關(guān)考評的數(shù)據(jù)資料錄入其中，該系統(tǒng)具有強大的數(shù)據(jù)處理和分析功能，能夠出具各種詳盡的分析報告，在一定程度上為酒店的人力資源管理工作提供參考意見。公平、公正的考核制度是酒店員工留下來的重要動力。

四、結(jié)語

在競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)時代下，酒店要想獲取競爭優(yōu)勢，就必須不斷優(yōu)化其人力資源管理制度。做好酒店員工的“選”、“用” “育”、“留”工作能夠更好地為酒店發(fā)展儲備高素質(zhì)人才，提高酒店員工的整體素質(zhì)，提升酒店員工的服務質(zhì)量，進而促進酒店的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]郝瑞鋒.呼和浩特經(jīng)濟型酒店人力資源管理的研究[D].內(nèi)蒙古大學，2012.

[2]王俊峰.個性化時代酒店人力資源柔性管理探析[J].商業(yè)文化（學術(shù)版），2012（12）.

第7篇：酒店人力資源管理制度范文

據(jù)相關(guān)報告表明住宿和餐飲業(yè)去年第一季度崗位需求人數(shù)為692874人，占總需求的13.4%，同比增長1.3%；商業(yè)和服務業(yè)人員的勞動力需求大于供給，其崗位空缺與求職人數(shù)的比率為1.18，列所有職業(yè)的第二。有關(guān)報告稱，住宿和餐飲業(yè)的用人需求占第三產(chǎn)業(yè)需求的23.6%。同比增加18.8萬人，增長了7.5%；其中，住宿和餐飲業(yè)的用人需求增加5.3萬人，增長9.2%。2013年第三產(chǎn)業(yè)的用人需求同比增加41.9萬人，增長15.3%；其中，住宿和餐飲業(yè)的用人需求增加7.3萬人，增長的百分比為13.2%。數(shù)據(jù)表明：我國酒店從業(yè)人員長期處于供求不平衡的狀態(tài)，酒店人力資源的短缺，已經(jīng)成為酒店行業(yè)生存和發(fā)展的桎梏。酒店的硬件設(shè)施能夠通過資金的投入迅速建立并完善起來，而人力資源這個核心競爭力，由于多種因素的影響，并不是能通過資金的投入就迅速建立起來的。

一、酒店行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）酒店行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢

1.關(guān)注核心業(yè)務，職能外包

通過減員增效的酒店行業(yè)扁平化革命開始之后，中國酒店行業(yè)的人力資源管理者就開展了把酒店非核心的人力資源管理部分外包給專業(yè)的人力資源管理公司。

2.酒店內(nèi)部營銷的產(chǎn)生

所謂內(nèi)部營銷就是酒店把員工當作消費者，創(chuàng)造良好的環(huán)境滿足員工的需求，通過分批刺激的方式刺激、保留和推動能夠勝任高要求工作的員工。

（二）酒店行業(yè)人力資源管理中的問題

1.組織結(jié)構(gòu)不合理

目前我國酒店行業(yè)存在以下現(xiàn)象：管理人員數(shù)量受公有體制特征、規(guī)模、經(jīng)營時間、星級正向影響，這使得酒店組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效能低下。

2.酒店管理人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清

目前，酒店的管理人員隊伍基本穩(wěn)定，總體素質(zhì)較好，有一定的經(jīng)營管理能力，但也存在比較突出的問題。

3.酒店員工流失率高、招聘困難

（1）流失率高

酒店行業(yè)從業(yè)人員的流失，已經(jīng)超過了正常的范圍，已到接近40%的水平，流失率居于各行業(yè)高位。

（2）招聘困難

有許多人改變了自己的人生規(guī)劃，進入大學學習，使酒店行業(yè)在招聘從業(yè)人員的過程中數(shù)量上較之以往明顯減少，能進入酒店從事工作的人數(shù)就更加少了。

二、人力資源短缺對酒店的影響

（一）人力資源成本影響

從經(jīng)濟方面對人力資源管理活動進行考核和評價，在酒店行業(yè)的人力資源管理工作中已經(jīng)顯示出了越來越重要的地位。從重置員工過程中的利潤損失、員工缺勤而產(chǎn)生的成本、員工跳槽的離職成本三方面分析進酒店行業(yè)人力資源短缺給其帶來的影響。

（二）人力資源短缺對酒店經(jīng)營實踐的影響

由于酒店行業(yè)服務質(zhì)量的過程性特性，使顧客在酒店中的過程體驗及認知度提到了重要的位置上。顧客在酒店的重復消費行為，反映出他們對酒店所提供的服務的滿意，如果酒店人力資源短缺，會使酒店提供的服務由于量的缺少導致質(zhì)量的下降。

三、影響酒店行業(yè)人力資源短缺的主要因素

（一）外部原因

1.國家和地區(qū)的政策導向

任何企業(yè)都是在一定的區(qū)域內(nèi)進行經(jīng)營活動，因此必然也要受到所在地政策規(guī)定的約束，酒店行業(yè)雖然現(xiàn)在有跨國跨區(qū)域的經(jīng)營模式，但是還是會因所在地的不同而呈現(xiàn)出不同的特點。

2.酒店兼并的遺留問題

兼并必將有人事或工作上的變動，這些變化會給原有的酒店從業(yè)人員帶來不適甚至感情上的反感，更有甚者不能接受新的管理模式而選擇離開，造成酒店人力資源短缺。

3.同行業(yè)競爭對手“挖墻腳”

“挖墻腳”是導致酒店從業(yè)人員離職的一個重要外因。就整個行業(yè)狀況的人力資源來看，酒店行業(yè)大都深陷人力資源短缺的泥沼，要緩解這個問題就必須短時間內(nèi)找到替代人員，有從業(yè)經(jīng)驗的人員不僅降低了酒店的培訓費用，而且更重要是能夠馬上上崗。

4.外界的錯誤認識

在我國，還是有許多人認為酒店行業(yè)的從業(yè)人員做的都是服侍人的低賤的事，只是吃青春飯的花瓶，沒有前途。那么，酒店從業(yè)人員可能會迫于這種壓力而選擇其他的職業(yè)，從而使酒店陷入人力資源短缺的境地。

5.勞動力市場的影響

在我國各地區(qū)的勞動力市場依然在逐步發(fā)展和健全的過程中，各項管理制度還不完善，因此對勞動力的流動性約束程度不高，酒店從業(yè)人員變換工作的隨意性就比較強。

6.酒店沒有建立有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制

雖然軟實力的競爭已經(jīng)成為酒店行業(yè)的主要競爭點，但是目前還是普遍存在重硬件，輕軟件的現(xiàn)象。一方面酒店對從業(yè)人員很少進行培訓，認為他們做的都是技術(shù)含量不高的工作，另一方面即使對從業(yè)人員進行了培訓，很多也是流于形式，不能起到好的作用。對于部分優(yōu)秀員工，當他們的創(chuàng)新想法得不到落實，也得不到培訓晉升的機會時，就會選擇另謀高就。

（二）內(nèi)部原因

1.對現(xiàn)在的薪資待遇不滿

造成酒店行業(yè)人力資源短缺的原因，歸根結(jié)底是因為他們對現(xiàn)在的薪資待遇不滿，或者說是在現(xiàn)今社會人們強烈的消費需求驅(qū)使下，現(xiàn)有的薪資待遇已不能滿足酒店從業(yè)人員的消費愿望。

2.對酒店發(fā)展缺乏信心

人們往往會有這種經(jīng)驗：越是深入了解某一企業(yè)，越對這家企業(yè)缺乏信心。

3.對直屬主管的管理風格產(chǎn)生異議

直屬主管管理缺失，會在工作過程中造成溝通障礙、使工作任務不能順利完成，更嚴重的后果是會降低下屬從業(yè)人員的工作滿意度，導致他們離職，造成酒店人力資源的短缺。

4.不適應酒店現(xiàn)有的企業(yè)文化

酒店的從業(yè)人員每個人因為不同的生長環(huán)境而形成了各自獨有的個性，特別是部分自我意識較強的從業(yè)人員，不會因為酒店文化的存在而改變自己的一些觀念，長此以往，對酒店方面的服務質(zhì)量和對從業(yè)人員個人的情感都會產(chǎn)生不良影響，進而造成酒店人力資源的短缺困境。

四、建立風險預警機制

（一）預警功效

1.預警目標

根據(jù)人力資源短缺因素的實時情況結(jié)合歷史趨勢作出人力資源情況的整體判斷，從而作出下一步的應對措施，將酒店人力資源短缺的困境提前解除。

2.預警任務

酒店行業(yè)人力資源短缺風險預警的任務就是對所有可能導致人力資源短缺的因素辨識出來。

3.預警功能

（1）警報功能

警報功能是對酒店人力資源短缺風險中出現(xiàn)的各種誘因進行監(jiān)控、識別、分析和判斷，最后發(fā)出警報的一種功能。

（2）調(diào)整功能

調(diào)整功能是在酒店人力資源管理的早期對已經(jīng)出現(xiàn)的會導致人力資源短缺的誘因和狀況進行實時調(diào)整的一種功能。

（3）預防功能

預防功能是指酒店按照以往的相似經(jīng)歷，依據(jù)人力資源短缺風險預警模型反映出的情況采取及時有效的應對措施的一種功能。

（二）人力資源危機預警流程

酒店人力資源危機預警在邏輯上應按以下順序進行：構(gòu)建人力資源危機指標體系，設(shè)定指標預警值，危機指標數(shù)據(jù)的監(jiān)測，危機識別，危機的診斷及預警，危機的評價，危機的解決，建立危機解決方案，建立案例知識庫，構(gòu)建人力資源危機指標體系。危機指標體系是一系列相互關(guān)聯(lián)的能夠敏感地反映酒店人力資源活動狀況的指標所構(gòu)成的有機整體，是建立人力資源危機預警機制的必要條件。

五、結(jié)束語

第8篇：酒店人力資源管理制度范文

中圖分類號：F719.3

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772(2014)28-047-03

親情化管理作為企業(yè)管理的一種模式，在我國酒店行業(yè)十分普遍，也是很多中小型酒店創(chuàng)業(yè)初期都要經(jīng)歷的一種模式，而且親情化管理也確實起到了一定的正面作用。但是隨著酒店規(guī)模的擴大，這種管理模式的弊端和不足就漸漸的暴露了出來，也帶來了一下列管理上的問題。然而很多酒店卻沒有找到問題出現(xiàn)的原因，影響了酒店的健康發(fā)展。本文探討了一下親情化管理的利弊關(guān)系及解決措施。

1.家族酒店親情化管理的優(yōu)勢

1.1得天獨厚的家族文化

一個家族所擁有的情感淵源和文化是與生俱來的，是獨一無二的。家族共同的價值觀念決定了家族的價值取向，使職員對事物的評判達成共識，有著相同的價值目標，家族酒店的所有成員都為著他們所認定的價值目標去行動，從而構(gòu)成一個統(tǒng)一整體。

創(chuàng)業(yè)初期，每個人都從骨子里對酒店保持著高度忠誠度和強烈的責任心，而一個團結(jié)的企業(yè)是可以戰(zhàn)勝任何困難的。所謂血濃于水，血緣關(guān)系帶來的凝聚力是任何外來人員所不能比擬的。

家族共同的價值觀使每位家族成員都感到自己的存在價值，酒店職工會產(chǎn)生強烈的自豪感和榮譽感。同時家族酒店也給了每位成員實現(xiàn)自我價值的機會，這會形成強大的激勵作用，會激勵他們?nèi)ゾS護家族酒店的榮譽和形象。

1.2人工成本和管理成本較低

對于中小型酒店，家族成員把酒店當作是一個命運共同體，把本職工作當作是實現(xiàn)共同目標的重要組成部分，在各崗位上，每個職員心中都有著職業(yè)標準，會盡可能地節(jié)約成本。另外，族員之間的互相信任、沒有雜念，工作時盡職盡責，不需要別人的監(jiān)督，不必聘用外來管理人員，從而大大減少了酒店的管理成本和監(jiān)督成本。

1.3家族酒店模式在創(chuàng)業(yè)初期便于家族其他成員“復制”

本家族酒店在創(chuàng)業(yè)初期階段的成功是靠經(jīng)驗的發(fā)揮和家族成員的團結(jié)力，可以讓家族其他創(chuàng)業(yè)人員很好的模仿與復制，從在區(qū)域內(nèi)形成強大的影響力，這是外來人員所觸碰不到的核心機密。同家族酒店之間的業(yè)務交流和人員流動也很便利，很少存在利益關(guān)系，這是家族酒店的一大優(yōu)勢。

2.家族酒店親情化管理帶來的問題

隨著家族酒店的發(fā)展，家族成員的熱情也會隨之減退，再加上有的酒店由于一系列原因沒有盈利甚至虧損，有的職員會失去信心，從而引發(fā)一系列問題，導致親情化管理的弊端更加突出。

2.1親情關(guān)系的人員招聘與選拔

家族酒店的成員絕大部分是自己的親人，很少聘用外來人員，尤其是管理人員等要求較高專業(yè)能力的崗位。即使聘用，也沒有正規(guī)的招聘途徑，比如隨便貼張招聘啟事，招進來的人的質(zhì)量可想而知：有的人只是為了混口飯吃，應付工作，沒有絲毫上進心，對于酒店來說沒有任何培養(yǎng)的價值，更別談人才儲備了；而有的人冒充自己有過大酒店的管理經(jīng)驗，從網(wǎng)上隨便學習幾句管理術(shù)語，獲取酒店領(lǐng)導的信任，從而輕易進入家族酒店的管理層，一旦這樣，不利于酒店的可持續(xù)發(fā)展，這樣的酒店注定壯大不了

2.2培訓機制不健全

但很多家族酒店往往很少有專業(yè)人才，領(lǐng)導目光短淺，不清楚人才對酒店的推動作用；大部分家族成員也常年生活在自己的世界里，知足常樂，意識不到技能熟練程度對酒店業(yè)績的影響有多大，往往忽視了培訓的重要性。培訓制度的缺失，大大限制了有些外來有上進心和事業(yè)心的員工的進步和發(fā)展，最終使得這些人才被埋沒甚至流失。員工技能的單一，使其無法勝任其他崗位的工作，限制了酒店的內(nèi)部人員流動，酒店一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員流失的現(xiàn)象，會導致酒店管理和工作上的混亂甚至癱瘓

2.3家族員工的排斥心理導致外來員工流失

家族成員與生俱來的優(yōu)越感讓他們無所畏懼，普遍對外來員工缺乏信任，甚至冷眼相待，外來員工在酒店得不到應有的尊重。家族成員的集體感會讓他們對外來員工產(chǎn)生排斥心理，外來成員不得不處處小心，以免得罪族員，而家族成員的“團結(jié)一致”又使那些員工很難與他們相處，加重員工的內(nèi)部矛盾。得不到尊重和生活工作的不愉快也加重了他們離開酒店的決心，人員的流失也影響了酒店的正常運轉(zhuǎn)。如果是管理人員跳槽，給公司帶來的損失更是無法估量

2.4缺乏獎懲機制

家族酒店往往沒有建立科學合理的薪酬制度和考核體系，對員工的獎懲往往憑借領(lǐng)導的主觀意識判斷。當家族職員犯錯時，領(lǐng)導往往偏袒他們，睜一只眼閉一只眼，使得酒店的規(guī)章制度形同虛設(shè)。而且酒店多采取單一的物質(zhì)獎勵，缺乏精神獎勵。薪酬制度的不規(guī)范，造成酒店內(nèi)部同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象，使員工心里感到不公平，對酒店的認同感和歸屬感降低，工作缺乏積極性，最終導致人員流失

3.針對家族酒店親情化管理的措施

3.1擴大人員招聘渠道，嚴格招聘

現(xiàn)如今企業(yè)的競爭就是人才的競爭，在激烈的市場環(huán)境中，能否引進優(yōu)秀人才關(guān)系到酒店能否長遠發(fā)展甚至存亡。人才是所有酒店最寶貴的財富和資源，人力資源將在酒店中產(chǎn)生舉足輕重的作用。因此家族酒店一定要走出任人唯親的觀念，積極擴大招聘途徑，嚴格把關(guān)，引進高素質(zhì)人才。

首先，可以通過互聯(lián)網(wǎng)招聘。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)招聘已經(jīng)成為酒店必不可少的招聘渠道。利用互聯(lián)網(wǎng)招聘人才，能獲得很大的信息量，設(shè)計的范圍也很廣，而且各招聘網(wǎng)站對求職者按照行業(yè)、職位等進行了分類，所以招聘的企業(yè)也能快速方便的尋找自己需求的人才。其次，可以通過報紙廣告等媒體進行招聘。媒體覆蓋面大，受眾廣，可供酒店選擇的余地也大。媒體招聘也能吸引一些高素質(zhì)人才，同時在媒體上公布招聘信息也是變相的為酒店做了一次宣傳。還有招聘會、校園招聘等方法，每種方法各有利弊，需要酒店自己去權(quán)衡。

同時也可以留意一下酒店所在城市的一些星級酒店的運作，看看他們都是運用什么方法去雇用那些他們認為的人才。但招聘員工也是需要成本的，每雇用一名員工，都有一定的招聘成本，因此要提高招聘效率，比如面試時采用多種測試方法來考察一個人的綜合素質(zhì)。

3.2制定嚴格的規(guī)章制度和管理制度，公平對待每位員工

俗話說：無規(guī)矩不成方圓。酒店規(guī)章制度是酒店內(nèi)部的法規(guī)，是為了提高員工工作效率、保證酒店高質(zhì)量服務以及維持正常的運轉(zhuǎn)秩序所制定的，是酒店的領(lǐng)導者和員工必須遵守和執(zhí)行的規(guī)范和準則，從而形成約束力。因此建了一套科學合理的酒店規(guī)章制度十分重要。

制定制度之前可以去別的酒店學習一下別人的經(jīng)驗，然后根據(jù)自己酒店的實際情況制定一套合理的制度。俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶”。因此要想實現(xiàn)制度化管理，必須要從領(lǐng)導抓起，從家族成員開刀，這樣對全體員工才有威懾力和信服力，員工才會將制度執(zhí)行下去。

3.3完善培訓制度，培養(yǎng)各崗位人才，提高員工的綜合素質(zhì)

培訓能增強員工的綜合能力，提高工作效率和服務水平，樹立良好的酒店形象，增強酒店的盈利水平。特別是管理人員的培訓，可以提升整個酒店的管理和經(jīng)營水平，為酒店的交接工作打下堅實基礎(chǔ)。培訓工作做得越好的酒店，對人才越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的效益。

因此，為了豐富酒店的后備力量，提高酒店的競爭力，應對市場變化，家族酒店應該充分發(fā)揮家族文化的獨特優(yōu)勢，根據(jù)自身酒店的人員構(gòu)成及發(fā)展規(guī)劃建立一套有自己特色的培訓體系，這樣既節(jié)省了培訓成本，又提高了培訓效率，使員工能快速融入酒店文化氛圍。再就是要對員工進行思想層面上的教育，加強員工對培訓重要性的認識，從而提高員工的積極性。

3.4建立合理公平的激勵機制

人力資源是現(xiàn)代酒店的戰(zhàn)略性資源，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵的作用是增加員工的工作動力，增加員工的滿意度，發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，最終達到實現(xiàn)自我價值和企業(yè)效益的平衡。因此，家族酒店應該端正心態(tài)，重視人才，給每位員工特別是外來員工創(chuàng)造一個公平和諧的工作環(huán)境和晉升道路。

3.4.1建立對外有競爭力的薪酬體系

薪酬能夠提高員工的工作積極性，高效率地投入工作。員工努力工作從而獲得薪酬或晉升機會的過程是也是一種被肯定和尊重的過程，是其實現(xiàn)自我價值的過程。因此，有競爭力的薪酬體系能吸引和留住人才，利于酒店的長遠發(fā)展。所以酒店應該在制定薪酬標準時要考慮本地區(qū)類似規(guī)模的酒店的薪酬水平，使本酒店的薪酬具有競爭力

3.4.2保證薪酬的對內(nèi)公平

這往往是家族酒店最難做到的一點，由于血緣關(guān)系，領(lǐng)導會不自覺的偏袒家族職工，而忽視了其他員工的感受。當員工有了不公平的感覺時就會產(chǎn)生不滿，從而影響工作積極性。因此家族酒店應該一視同仁，對相同崗位的所有員工實行一樣的考核指標并及時與下屬進行溝通，消除其不滿情緒。

3.5任用專業(yè)的管理人員

家族酒店在創(chuàng)業(yè)初期在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，由于個人的經(jīng)驗和組員的團結(jié)能夠快速發(fā)展。但當酒店發(fā)展到一定規(guī)模時，會出現(xiàn)一系列管理和經(jīng)營上的困難，酒店管理層的經(jīng)驗不足以支撐整個酒店，專業(yè)知識不足的弊端暴露無遺，但有的家族酒店目光的短淺加上對外來人員的不信任影響了酒店的發(fā)展甚至倒閉。因此，家族酒店一方面應該通過多種渠道考察招聘管理人員，另一方面要做好培訓工作，是家族原有的管理層有一定的專業(yè)知識和能力，這樣既解決了酒店發(fā)展中遇到的困難，又保留并提升了自己的核心人員，最終形成有家族特色的管理體系。

4.總結(jié)

雖然家族酒店的親情化管理模式會導致員工流失率高等一系列問題，但酒店在發(fā)展的過程中這種模式有它存在的必要性，作為領(lǐng)導就應該做到如何在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮親情化管理的優(yōu)勢，之后又該如何轉(zhuǎn)型，將親情化管理與現(xiàn)代科學管理相結(jié)合，形成適合自己酒店的管理模式。雖然現(xiàn)在國內(nèi)的大形勢對酒店發(fā)展不利，但挑戰(zhàn)與機遇并存，建立科學的人力資源體系，發(fā)揮人力資源的決定性作用是家族酒店工作的重中之重。

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作者簡介：張山川（1993-），男，山東煙臺人，山東工商學院工商管理學院在讀本科。研究方向：人力資源管理 。

第9篇：酒店人力資源管理制度范文

1我國酒店人力資源管理存在的問題

1.1高層次人才急缺，管理者綜合素質(zhì)不高

當前國內(nèi)酒店管理者素質(zhì)普遍偏低，人員學歷層次不高。據(jù)某調(diào)研機構(gòu)對北京部分星級酒店進行了相關(guān)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：我國酒店員工學歷結(jié)構(gòu)層次低，大專以上學歷僅僅占47.42%。眾所周知，我國與西方發(fā)達國家的差距與其說是先進技術(shù)的差距，還不如說是國民素質(zhì)和文化修養(yǎng)的差距。加入WTO后，要想提高我國酒店國際綜合競爭力，與跨國酒店相抗衡，需要在語言水平、服務意識、思想觀念和文化層次等方面與國際標準接軌。然而，我國酒店服務質(zhì)量難以有起色，員工服務缺乏主動，其主要原因就在于員工素質(zhì)不高，文化水平較低。

1.2員工激勵嚴重不足，輕視員工個人利益

在部分酒店中，特別是部分國營酒店企業(yè)，一個普遍存在的問題是，酒店高層管理人員的考核目標是酒店的營業(yè)額和增長率，員工激勵嚴重不足。目前我國酒店業(yè)人力資源管理的基本傾向是：偏重員工對酒店的付出，輕視員工的自我需求；偏重對員工的垂直管理，輕視員工的潛能開發(fā)；偏重酒店的規(guī)模發(fā)展，輕視員工的職業(yè)生涯管理。盡管很多酒店提高了對人力資源的重視，但是還是有不少酒店僅僅將人力資源作為普通的投入要素，關(guān)注的是要素的投入產(chǎn)出收益，輕視了員工個人利益訴求。這種“權(quán)力”觀念與現(xiàn)代人力資源管理原則相悖。

1.3酒店員工跳槽頻繁

由于我國酒店員工激勵機制缺位、人力資源管理制度不健全，嚴重嚴重挫傷了酒店員工的工作積極性，特別是勞動強度大、工作任務繁重的員工。這樣的用人體制如果延續(xù)下去，會產(chǎn)生較為嚴重的后果：首先，會導致人才，特別是優(yōu)秀員工的流失。員工的頻繁跳槽必然會影響酒店的正常經(jīng)營。據(jù)調(diào)查，酒店在正常時期內(nèi)，一般的流動率都在30%～40%；最頻繁時流動率甚至達到了50%～60%，尤其是高層次管理人才的跳槽行為更加普遍。當高層次員工流失后，會帶走一部分客戶資源，將給酒店處于不利的地位。另外，雖然尚未出現(xiàn)顯性人才流失，但是部分積極性受挫的員工會將消極怠工的情緒感染到其他員工，會產(chǎn)生一種示范效應，相對于第一種情況，這種負面效應更大。

1.4忽視員工在職培訓，缺乏長期人才規(guī)劃

酒店高層管理人員忽視了員工能力的培養(yǎng)和開發(fā)，培訓雖然開展了，但是沒有發(fā)揮應有的作用。部分管理層認為培訓工作花費大量的時間、精力，既然是成本，當然應該盡量降低，能省則省，與其花高成本培訓，還不如到人才市場上用高薪待遇去挖人。雖然部分酒店也對員工進行培訓，但是這種培訓更過是應付、趕形式、走過場，而且員工培訓僅僅停留在員工的短期培訓層面，缺乏長期的戰(zhàn)略目標。

1.5員工薪資待遇普通偏低

加入WTO后，酒店業(yè)不僅面臨國內(nèi)同行的競爭，還將面對國際跨國酒店業(yè)的挑戰(zhàn)，目前，我國初步形成了國營、民營和外資三足鼎立的酒店業(yè)競爭格局，市場容量的有限使得我國酒店業(yè)利潤率下滑，加上酒店業(yè)的硬件設(shè)施投入成本較高，造成了酒店業(yè)的利潤大幅度下降，這勢必會影響到員工的薪酬水平。所以，隨著個人發(fā)展心態(tài)的強烈愿望驅(qū)使以及國內(nèi)就業(yè)機會的增加，促使部分高素質(zhì)人才放棄在酒店發(fā)展的機會，流向更有發(fā)展前途的其它行業(yè)。

2酒店員工人力資源激勵的分類管理

2.1對高層次員工的激勵策略

高層次員工主要包括酒店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門總監(jiān)。他們是酒店管理的決策層。高層次管理人員通常擁有較高的文化程度、較深的資歷、較廣的社會關(guān)系以及較好的素質(zhì)。這部分人物質(zhì)享用比較豐富，收入很高，基本的物質(zhì)需求已得到基本滿足，他們進入到更高層次的需求，他們希望能實現(xiàn)人生價值，希望能得到別人的認可和尊重。所以傳統(tǒng)的以高薪為核心的激勵方式已經(jīng)不再適應該類員工，對于這部分層次員工而言，還需要采用多樣化的激勵方式和手段。第一，在物質(zhì)激勵方面，應將管理者的物質(zhì)利益和酒店業(yè)的長遠發(fā)展有機結(jié)合，比如根據(jù)個人的貢獻大小，推行股票期權(quán)制度，避免發(fā)生員工的道德風險和短視行為，降低不確定因素。第二，進一步下放管理權(quán)限，賦予管理層更多的經(jīng)營自。通過分權(quán)行為，增強管理者的主人翁意識，提高員工的忠誠度。第三，發(fā)揮精神激勵的功能，對于那些做出突出成績的管理者，應及時給予表揚，讓其產(chǎn)生良好的心理預期，激勵其進一步施展才華和實現(xiàn)抱負。

2.2對中層次員工的激勵策略

隨著用人理念的更新，酒店打破了傳統(tǒng)的管理崗位晉升機制，大膽啟用年富力強的新人，所以，目前酒店中層管理人員主要包括：一是剛大學畢業(yè)不久的大學生，他們知識豐富、思想活躍，語言能力突出以及創(chuàng)新意識強。目前這類人員主要集中在酒店的財務部、前廳部等部門崗位。但是，這部分中層管理人員容易跳槽，人員流動率很高。其中部分原因是一些剛畢業(yè)的大學生人際關(guān)系處理得好或不愿意吃苦。盡管這部分員工收入有待提高，但潛在的自我需求層次較高。二是有較為豐富管理經(jīng)驗的老員工。這部分員工雖然學歷層次不高，但是自我需求層次較高，他們具備豐富的管理經(jīng)驗，能吃苦耐勞且在、工作責任心強。以上兩類中層管理人員是在酒店業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。由于人群的特點不同，對他們實施激勵應體現(xiàn)出針對性和差異化。對于第一類大學生而言，由于他們收入不高，經(jīng)濟壓力較大，所以以物資激勵為主，對于第二類員工，由于他們更看重自身的價值實現(xiàn)，所以應以精神激勵為主。當然激勵是一門科學，更是一門藝術(shù)。對于核心員工的激勵目的就是要最大程度上發(fā)揮其潛能，為酒店做出最大的貢獻。當然，酒店要針對自身的特點以及員工的偏好，采取多樣化的激勵工具和方式，同時，在具體實施過程中，還需要處理好核心員工和普通員工的關(guān)系問題。

2.3對一線員工的激勵

相對于前兩類員工而言，酒店一線員工年齡較小，且學歷較低、在性格上，他們具有較強的可塑性，能適應不同的崗位需求；在生活上，所獲報酬較低，急需得到生活上的幫助；在事業(yè)上，他們職業(yè)規(guī)劃還不明確，需要加以引導；在文化上，剛剛走出校門，認識能力和自理能力有限。針對這些員工的特點，應以物質(zhì)激勵和職業(yè)培訓作為激勵的重點，主要體現(xiàn)在如下幾方面：第一，衡量薪酬福利的大小有三個層面：首先是員工實際拿到手的工資絕對金額；其次是員工對薪酬范圍的理解；最后是不同酒店工資的橫向比較。相對于其他激勵手段而言，薪酬對一線員工的刺激作用更大，是影響一線員工工作積極性的首要因素。但是，我國酒店業(yè)目前的工資待遇還不高，難以留住優(yōu)秀員工，所以提高工資福利待遇、調(diào)整工資結(jié)構(gòu)是激發(fā)一線員工工作積極性的關(guān)鍵因素。第二，建立和完善人力資源績效評估方案。績效評估是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是提高個人績效和組織績效的重要手段。雖然我國很多酒店有自己一套員工績效評估體系，但是這種績效評估主要是考察員工過去的表現(xiàn)，是一種“過去式”的考核體系，忽視了“將來式”的、以員工成長為導向的員工績效評估體系。所以要改變原有單一功能的績效考核方法，通過為員工提供績效改進信息，讓員工認識到自身的價值、興趣、優(yōu)勢和不足，幫助員工制定行動計劃，合理確定職業(yè)發(fā)展目標。第三，創(chuàng)新員工培訓模式，應結(jié)合員工不同的職業(yè)技能特點，設(shè)計個性化的員工培訓方案，這也是滿足一線員工向高層次需求轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素。第四，保障員工的合法權(quán)益。當前，我國大多數(shù)酒店本身意識不到位，加上地方法規(guī)的不完善，使得員工的合理權(quán)益無法得到保障。因此，需要對員工缺乏保障和侵害合法權(quán)益的酒店進行整頓。

3關(guān)于酒店人力資源激勵方法的運用

3.1機會激勵——酒店員工激勵的起點

酒店員工結(jié)構(gòu)一個突出的特點是一線員工數(shù)量大，特別是基層員工。一方面，這些員工在酒店中的地位不高，難以得到重視和認可，另一方面，他們承受著來自工作、家庭和社會的壓力。他們更容易產(chǎn)生的失落感，也就談不上歸宿感和奉獻精神了。所以，對于這部分的員工激勵，可以考慮給他們更多的發(fā)展機會和空間，通過提高他們的地位，增加他們對酒店的認同感，從而激發(fā)他們的工作積極性并改進工作效率。

3.2情感激勵——從思想上解決問題

酒店業(yè)是一個以軟管理為特點的行業(yè)，如果管理者僅憑依賴于指揮活控制，是難以真正地激發(fā)員工的工作熱情的。要想實現(xiàn)提高服務質(zhì)量的目標，必須讓員工產(chǎn)生良好的心里感覺，只有形成一致的心里契約，才能讓員工產(chǎn)生歸宿感和主人翁的意識。為此，酒店管理者應及時關(guān)心員工的經(jīng)濟、健康、住房和家庭狀況，盡可能幫其解決后顧之憂。

3.3薪酬福利——酒店員工的生活保障

目前，我國酒店業(yè)薪酬尚未拉開幅度，仍然采用大鍋飯的平均主義分配制度，尚未真正地實施以績效考核為重點的薪酬分配制度，沒有把員工的貢獻、責任和業(yè)績與作為薪酬分配的依據(jù)。為此，今后要根據(jù)酒店運行的特點，有機結(jié)合員工的貢獻與薪酬，建立一種動態(tài)的薪酬調(diào)整機制。