民營企業的管理精選(九篇)
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第1篇：民營企業的管理范文
相對而言，國有企業的經濟活動的目的是解決社會問題，應而帶有社會性，而民營企業經濟活動的目的是追求利益最大化，是資本的增殖和財富的積累，帶有功利性，所以民營企業財務管理的核心是利益分配的矛盾運動，如何在這個利益分配矛盾運動中做到和協調好利益分配的相對平衡，應該是民營企業財務管理工作的核心。
我們假設民營企業資本的增殖額（也就是企業的毛利潤）是固定可以量化的一個數據，那么參與這個利益分配的對象主要有：
1、強制性無償參與分配的對象及形式
國家：通過營業稅、增殖稅、消費稅、企業所得稅等以稅收形式參予無償分配。因為它是強制性的、無償的、所以它表現出相對的不公正。這對矛盾斗爭激烈，不可調和。國家總是追求分配比例越來越高，資本所有者卻渴望越來越低，缺乏參照物，也就缺乏調和矛盾的手段。社會：以附加稅、收費、攤派、捐贈等形式參于無償分配，這個社會的概念包括稅務部門、政府部門、社會團體、民間組織。如稅務部門的附加稅，政府部門的勞動保障收費等等。它雖是無償，但不是強制，可以預計，有參照基數。
2、有償對等的可協調的分配對象及其形式
債權人：銀行、其他投資者、個人借款集資等。此類情況是要資金投入承擔風險，經過雙方協商，基本上以利息的形式參于分配。企業員工：付出勞動以工資和福利的形式參與分配。
3、承擔風險的資本所有者
在這個矛盾運動，也就是利益分配關系中，處于關鍵點的就是資本所有者，也即民營企業主，他們要承擔企業的終極風險，得到的僅僅是剩余的，這種剩余的利益和他們認為的風險付出是不平等的，所以在他們的經營和管理理念中必然會出現一些不協調的行為。
實現民營企業利益分配的相對平衡，主要的是協調國家和企業的關系，也就是強制性無償參于分配的一方應該盡量做到合理合法。
二、民營企業財務管理的側重點
1、稅收籌劃：稅收籌劃是對稅收政策的積極利用，是納稅人在納稅行為發生前，通過選擇會計核算方法，選取機構設置形式，利用優惠政策等方法來達到減輕稅負的目的。稅收籌劃所采用的方法是稅法所允許的，甚至是稅法所鼓勵的。
2、成本降低：民營企業能夠增加利潤的方法是有限的，經由降低成本而達到提高利潤的途徑，是最實際可行的，通過降低成本的途徑而相對增加企業效益是財務管理工作的重要職責。
3、風險規避：財務風險是指由于多種因素的作用，使企業不能實現預期的財務收益，從而產生損失的可能性。財務風險客觀存在于民營企業財務管理工作的各個環節，首先要不斷提高財務管理人員的風險意識；其次要理順企業內部財務關系，做到責、權、利相統一；第三，分析財務管理宏觀環境及其變化情況，建立和完善財務管理系統以提高企業對財務管理環境變化的適應能力和應變能力；第四，提高財務決策的科學化水平，防止因決策失誤而產生的財務風險。
4、信用打造：市場經濟實際上是信用經濟。市場經濟要求在商品生產和交換過程中必須做到安全、有序、高效、公正，這就要求所有的市場行為都必須遵守共同的市場規則，信守市場經濟的道德規范。不講信用，必然導致信用危機。當前，民營企業的信用程度急需進一步提高，打造信用企業應該是當務之急，因為它已經制約了企業效益的增長。
三、民營企業財務管理的切入點
首先是注重事前控制。事前控制能使企業目標明確，經濟活動和經濟效益可預期性，避免出現問題，使經濟活動安全、有序的展開；使企業財務管理有章可循、有法可依。例如要做好資金預測和計劃，成本預測和計劃，效益預測和計劃，稅負預測和計劃；制訂適合本企業的齊備周全的規章制度、定額標準、管理辦法等。
第2篇：民營企業的管理范文
關鍵詞：家族成員化；民營企業；管理模式；意見與措施
一、引言
據有關統計顯示，目前國際民營企業的平均“存活年齡”為23年左右，而中國民營企業的“平均存活年齡”僅在6年左右，遠遠小于世界“平均存活年齡”。將我國民營企業與美國、日本等國家的民營企業進行簡單的對比，發現影響我國民營企業發展的主要問題就在于我國民營企業中普遍存在著家族成員化管理，嚴重的影響著民營企業的管理質量和效率，從而阻礙了我國民營企業的發展。因此，如何對民營企業家族成員化管理進行調整，以提高民營企業的管理效率和管理質量，成為國內很多民營企業亟須解決的問題。
二、家族成員化對民營企業管理和戰略發展的影響
（一）企業發展初期
在我國，個體剛開始創業的時候，其在行業圈內還無任何的影響力和號召力，也未得到社會的認可，許多民營企業不僅面臨著資金的缺乏問題，而且相關的人力資源或者是技術也相當匱乏，各方面的知識都相當薄弱，在這種情況下，民營企業主沒有足夠的、能夠信任的人，于是家族中的各種資源就可以為民營企業主解決這些問題，如有一些管理經驗的親戚可以做相應的管理工作、有相關技術方面知識經驗的親戚可以做技術層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進行投資等；如此就支撐起了一個小型的民營企業。但是，由于企業內部成員基本上都是家族成員，企業很有可能會因為所接觸的范圍較小而導致企業以后的發展不夠全面。
（二）企業發展中期
在企業逐漸發展的過程中，企業的經營活動范圍逐漸擴大，各種業務也蒸蒸日上，企業相關方面的業務、所需的資金投入也會逐漸增多，家族成員之間的經濟交往也逐漸頻繁，如此會促使越來越多的家族成員加入該民營企業。但是，在這個階段，家族里只要有一點點相關知識經驗的成員都能夠加入企業中，而導致企業內部的專業性較低，難以對企業進行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合企業自身發展的戰略體系，使得企業很多方面的發展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業人員較多的民營企業。
（三）企業發展高級階段
當一個企業發展到其鼎盛時期的時候，擴大企業經營活動范圍的一個主要方式就是設立分公司或者子公司，這就在管理上提出了新的要求：一是從管理上，意味著該民營企業必須成立一個集團公司來對下屬的分公司或者子公司進行管理。企業集團公司的成立，就更加需要具有高瞻遠矚和戰略管理思維的高級管理型人才，而對于企業中家族成員來說，他們一般都沒有經過較為嚴格的專業教育和培訓，其管理思維、手段還未達到能承擔一個集團公司長期、健康的合理運作，初級的管理模式不適合于這種高級的管理，集團和分公司之間沒有完整、有效的內部控制制度和手段，如此就導致了管理跟不上企業迅速向外延伸和發展的節奏，企業的發展受到了限制。二是生產經營管理上，由于家族內部的關聯性經營活動在一定程度上存在壟斷性，形成無競爭的招投標形式，大量的統、銷吞噬了合理的利潤，如：物資采購和工程承包，成本明顯高于市場價，導致企業不僅成本高而且與真正的供應商和工程承包商失去合作的機會，層層的轉包，也使后期的質量和質保無法按市場的規則進行。
（四）企業發展后期———衰退期
隨著民營企業發展的飽和化，企業利潤開始出現停滯不前甚至是倒退的現象。而有的民營企業由于前期的管理問題，從而出現了人力資源成本、原材料成本等高居不下，利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營企業不得不開始進行各種各樣的改革，如替換原來的技術工人、裁員等。于是，在進行人動的時候，企業高層的管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業性的員工，而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發家族矛盾問題，許多在企的家族人員不能很好的認識到企業目前所處的市場環境、發展困境和已經面臨要進行大調整的趨勢，只是片面的認為自己是企業的“元老”，而且又是連帶的家族成員，就算沒有相應的專業技能，也應該在企業內部享受著“元老”的待遇，他們就成了改革中最大的阻力軍。
三、實行家族成員化管理模式的民營企業的主要現存問題
（一）家族成員化管理模式下民營企業的內部結構整合力較小
在我國，實行家族成員化管理模式的民營企業的構建基石一般被稱為“五緣文化”，這“五緣文化”分別是指具體的物質媒介、共同的或者相同的信念、在同一個或者臨近的居住地區、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學等五類人際關系。在實際的民營企業經營管理過程中，這“五緣文化”中的人通常會組成一個群體，這種群體關系相當牢固，并且具有一定的排他性，高級管理知識經驗的人無法進入這個團體；在這種低水平的管理模式下，企業也很難實現自身的戰略發展計劃。
（二）家族成員化管理模式下的民營企業的融資結構缺乏多樣性
很多民營企業在發展的初期，由于資金的不足而只是在家族內部進行資金的投入來解決資金問題；但是到了企業成立后期發展的階段，企業需要不斷的發展、不斷的壯大，所需的資金也會越來越多，這樣以前單一的家族成員投資方式已經不能滿足企業的所需資金，從而在一定程度上阻礙了該民營企業的戰略化發展。
（三）家族成員化管理模式下缺乏科學、合理的人力資源戰略
隨著市場經濟的快速發展和民營企業管理層的素質不斷的提高，越來越多的民營企業開始重視企業內部的人力資源管理，并且意識到了人力資源管理對于企業發展的重要性。但是，就目前而言，我國雖然有不少的民營企業意識到了人力資源的重要性，但是在這些企業中大部分以家族成員化管理模式為基礎的企業在實際的經營活動中沒有明確的制定出一份科學、合理的人力資源戰略，使得很多民營企業主對企業內部的人事管理只有一個模糊的概念，而片面的對家族成員進行任用，從而阻礙了企業整體的發展。
四、如何有效的調整我國民營企業中的家族成員化管理模式
（一）避免形成家族成員化管理
在民營企業主創立自己的企業的時候，目光不應該僅僅局限于自己的家族人員；創業本身就具有一定的風險性，如果民營企業主只是一味的害怕出現意外而對外人不加以信任，那么這個企業在很大程度上就已經在開家族成員化管理了。所以，在企業創建的前期，企業主就應該做好一切的準備工作，如：籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對于那些已經是處于家族成員化管理模式下的民營企業而言，目前最主要的任務就是打破“五緣文化”所形成的高層領導圈子，以便讓具有較高管理水平的人可以融入進去，以提高企業的管理水平。
（二）建立健全、完善的民營企業內控管理體系
建立健全、完善的民營企業管理體系，最主要和重要的是建立有效的內部控制管理機制，包括了建立健全、完善的企業人力資源管理體系、企業成本管理體系、企業財務管理體系等。只有將企業各個方面的內容進行詳細的戰略性規劃，企業才能夠知道接下來應該怎么做、如何更好的去做。企業應該根據自身的發展狀況，并結合已有的實踐經驗，發展出一套符合該企業自身特色的管理體系和戰略發展計劃，如此才能促進企業得到更好、更快的發展。
（三）完善公司治理結構和機制
有了完善的公司治理結構，就相當于有高層次的公司管理團隊，它是內部控制能否有效實施的保障，但是，在民營企業，由于無完善的治理結構與機制，管理層之間缺乏相互牽制和制衡，出于對自己家族人員的信任，往往是“權”和“利益”無法分立，因此，要改變這個粗方式、隨意性的管理，就只有完善公司的治理結構和機制，才能有效地管理和控制家族成員在企業中的各種行為。
參考文獻：
[1]屈廣濱.民營企業家族式管理模式對策探討[J].市場論壇,2013(06).
第3篇：民營企業的管理范文
1.1民營企業的營銷觀念沒有與時俱進
在市場經濟條件下，民營企業以其靈活的經營方式成為了社會經濟市場中的活躍分子，其為促進中國經濟的發展做出了貢獻。進入新的經濟發展時期，世界經濟沖擊著中國市場，只有提高企業的管理能力，才能夠增強自身的市場競爭實力。企業要更好更快地發展，在中國的市場環境下，就要將為社會服務意識建立起來，并建立起以社會服務為主的營銷策略，以符合市場運營方向，滿足消費者要求。然而一些民營企業受到傳統營銷觀念的影響，依然將市場營銷觀念建立在賣方市場的基礎上，從而導致了商品供過于求。盲目地推銷商品導致了商品擠壓，大量的庫存不但影響了企業資金的周轉，而且導致了一些企業處于半癱瘓狀態。
1.2民營企業沒有使營銷職能得以充分地發揮
民營企業都有自己的營銷部門，其負責企業的市場調研、銷售以及營銷策略的制定等等。作為直接關聯到企業經濟效益的部門，營銷部門對于企業發展的重要程度是備受企業管理人員重視的。但是在新的經濟條件下，管理人員對于市場的營銷方向并沒有全面認識，從而導致企業營銷職能上出現了欠缺，而無法做到系統化管理和全方位展開。面對日益激烈的企業競爭，適應市場需求的高效率營銷策略不但能夠及時地解決企業所面臨的難題，而且縮短企業營銷周轉周期，為企業創造更高的經濟效益。然而由于企業在營銷決策上無法做到及時到位，而對于民營企業的發展造成了負面影響，加之營銷工作沒有明確定位，導致營銷人員工作積極性不高，而且對于諸多問題都無法及時解決。
1.3沒有建立起系統化營銷機制
市場營銷不僅僅是銷售本身，其是一個系統化的工程，其中涵蓋各項促進市場營銷的元素，并通過優化結構，使各項元素處于高效運轉狀態。這就需要民營企業首先建立起營銷戰略意識，以企業品牌提高企業產品的影響力，以提高企業在社會上的知名度。一項系統化工程，首先是網絡工程。民營企業在營銷戰略調整上，要根據市場需求建立起營銷網絡，并以企業品牌作為企業發展方向，以使企業的運行明確化，企業的發展持續化。以運動產品為例。鑒于目前人們的健康意識逐漸增強，對于運動產品更為青睞。但是隨著更多的運動產品廠家進入到市場中參與競爭，就需要樹立起品牌，以擴大企業產品的社會知名度。以“李寧”為例，這一品牌已經為諸多的民營企業樹立了榜樣，但是更多的民營企業依然沒有建立起長效機制，更不會建立起系統化的市場營銷網絡，因此而導致產品營銷既沒有計劃性，也缺少目的性。雖然獲得了短期效益，但是在多元化的市場態勢下，缺少了市場定位的營銷方式很難讓企業具有持久性。
二、促進民營企業市場營銷水平的策略
2.1建立起以市場為導向的營銷觀念
要提高企業在市場中的競爭力，就要使營銷策略符合買方市場，以市場為導向，以客戶為中心。那么企業的營銷觀念要符合市場發展態勢，并加大企業產品的促銷力度，就要將企業運營的各個環節都要建立在營銷策略的基礎上，從產品的生產到產品的定價，進入到市場營銷階段，都要緊緊圍繞客戶的需求展開。此外，市場營銷還要展開售后服務，即收集消費者對于產品的反饋，以進一步改進市場營銷工作。
2.2建立起民營企業營銷的品牌戰略
在民營企業的銷售觀念中，除了要考慮到企業的經濟效益之外，還要建立起創造社會效益的觀念。企業通過參與各種社會公益事業，對于社會的發展有所付出的同時，也會得到非經濟性的回報。企業要發展，就要建立企業成長意識，以為社會提供更多的服務，并更好地適應市場需求。為了實現企業的良性循環，民營企業就要建立起科學化的管理方式，實施技術創新和管理創新，為社會提供更為良好的服務。與此同時，對于各種資源都要合理利用以降低企業投入成本。實施品牌戰略，就是要建立企業經濟增長點，并在此基礎上充分地運用各種資源擴展企業，逐步地發展成為著名品牌，同時為社會提供更多的就業崗位。有堅持，才有發展，有成長，才有未來。民營企業要不斷地成長，就要尋找榜樣，根據市場的需求不斷地實施技術創新、體制創新，以及建立在品牌戰略上的營銷創新，以促進民營企業在成長中源源不斷地提高社會效益。
2.3民營企業要建立起符合市場需求營銷網絡
處于信息化時代，企業的市場營銷就要建立起網絡環境，以適應產品營銷的市場需求。按照常規的思維模式，小企業要與大企業競爭，隨時都會面臨著被淘汰的危險。但是在現代化的商業領域中，不乏大企業被埋葬在市場浪潮中的例子，這足以說明企業的經營需要智慧。充分地利用各種時代元素，將營銷的創新理念注入其中，就會將占有絕對競爭優勢的營銷網絡建立起來，并呈現出最佳的運行狀態。以TCL為例。TCL的成功在很大的程度上就要歸功于其所建立的營銷網絡。從商業性質而言，TCL的大屏幕彩電以其硬件上所占有的優勢而壟斷了市場。但是，其產品的單一化要使這種優勢長久地維持下去，就要讓產品適應多變的市場。為了擴展產品的銷售空間，TCL建立了網絡營銷組織，并對組織架構不斷地優化，提升了服務非質量的同時，通過資源的合理化配置，以形成了企業的規模效益。與此同時，TCL不斷地完善企業文化，將品牌因子注入其中，創造出了更多的符合市場需求的產品，并提供了更為周到的服務。除了鞏固了經銷商連門之外，還提高了網絡環境的利用率，實現了網絡組織兼容性的不斷擴大。TCL的成功不僅在于此，其在營銷戰略價值上的可貴之處在于，其建立起了龐大的根基之后，將營銷網絡進一步擴大，將大批的行業合作者吸引過來，并向電腦產品擴展，為用戶提供了更為快捷而優質的服務。按照傳統的營銷理念，企業要首先建立起工廠，生產高質量的產品，然后打開市場以及建立起企業品牌以擴展銷路。然而TCL則是典型的“先有市場，再有工廠”的銷售模式典范。依賴于網絡營銷而樹立起企業品牌形象，成為了民營企業在市場營銷策略中的突破口。
三、結語
第4篇：民營企業的管理范文
關鍵詞：民營企業；企業管理模式
改革開放30年來，我國民營經濟發展迅猛，幾乎涵蓋了各行各業。我國民營企業成為我國國民經濟發展的重要支柱。同時，隨著市場競爭的加劇，以及管理模式理論的發展，我國企業管理模式正在發生深刻的變革。企業現在不僅要關心短期的經濟利益，更要適時地改變企業的管理模式，從長遠考慮來推動企業發展和變革，努力做到企業常青。
一、民營企業管理模式的概念
在詞典中，模式理論是在重復性問題的出現上確立的。具體定義是：企業為了實現生產經營目標，進而從企業管理活動中抽象出來的不同內容的管理方式方法的標準、圖式和樣板的總稱，用于指導人們從事企業生產經營活動的原則，這種定義是靜態的。
一般做法是：先找出環境中不斷重復出現的問題，而后再給出此問題的解決方案，最后指出典型的問題和相對應的解決方案的核心內容，從而形成模式。通過這種形式，就能多次使用己有的解決方案，不需做過多的重復性工作。
二、我國民營企業管理中的缺陷主要表現
1.民營企業產權結構較單一。我國民營企業大多數都經歷了“能人經濟”的階段，企業老板經常是憑自己的精明能干及對機遇的高度把握，使企業得以發展，因此企業主完全掌控了企業的產權。在創業最初階段，這些人的才能得到了充分的發揮，為企業的發展做出了貢獻，這種產權單一的所有制形式從中也顯示出了它的獨特優勢。但是，企業發展到一定規模和階段之后，這樣卻不利于企業形成一種開放性的系統，企業對社會資源的吸收受到了制約，而難以借助外力來推動企業的進步。另一方面，這樣也會導致企業決策的不科學、隨意性增強，從而又會帶來了家族化的管理、員工缺乏了歸屬感和責任感，使企業加快了倒閉的命運。
2.企業的制衡機制缺乏，在治理結構上很不完善。我國的民營企業管理大多數采用了家族化的管理方式，家族制是指所有者和經營者兩者合一的企業制度形式，這種制度使得企業利益與家族利益相互摻雜，家族的事務處理中摻雜著企業利益的分配，使得企業效率低下；而企業事務處理中又會摻雜著家族成員之間的問題，從而導致家庭不和睦，成員之間的關系受損，最終導致了企業中家族權威的出現。企業的生存與發展僅僅維系在某個人甚至某幾個人的身上，就會有不民主、非科學的決策方式產生。企業規模的擴大，企業事務的增加，企業家要面對的問題也會更加復雜，對決策質量的要求也會進一步提高，這樣不科學的決策方式就會使得企業經營的風險加強。
3.薪酬制度上的不完善，獎懲制度上的欠缺。目前我國民營企業人力資源對企業發展的貢獻率相對較低，多數原因在于薪酬制度上的不完善和獎懲制度設計上的不合理。最先表現在民營企業的薪金偏低，企業主對固定資產的投資很看好，在“人才”上投入的精力較少。他們認為硬件投資可靠性強，人的投資卻并不穩定，風險很大，人才一旦離開企業，會給企業造成投資上的浪費。其次還表現為獎懲制度上的不均，隨意性較大，這樣對那些遵守公司的規章制度、工作勤奮員工的積極性是一個很大的打擊。大多時候，員工看重的并不是高薪水或是獎勵，他們希望的是企業能夠給他們一個公平合理的競爭平臺，他們可以這樣的環境中，通過自己的不斷努力進而實現自身的價值。
三、民營企業管理模式調整的建議
1.建立現代企業管理模式，加強民營企業人力管理
民營企業要真正建立起新的現代企業管理模式，首先必須進行所有制改造。民營企業的發展趨勢就是控股化和集約化，充分發揮家長式管理模式的靈活高效的優勢，還可借鑒先進的管理經驗，結合自身的情況，逐漸建立起現代企業制度。中國民營企業的制度轉換、管理模式的更替依賴于民營企業家素質和人格的提升和完善。
另外在人才機制上，要轉變人才觀念，徹底打破私有觀念，以企業文化來培養人才，重新樹立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化，建立企業人才的發展戰略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發揮作用。
2.創新民營企業管理體制
企業要制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創造性；重視人才培養，建立科學的人才培養機制；建立有效的激勵約束機制；健全民營企業的社會保障制度，如養老保險、失業保險、工傷保險和醫療保險制度。
3.大力營造良好的外部環境
在社會主義初級階段，個體、私營經濟在中國社會經濟中的地位越來越重要。我們要加強對個體、私營經濟的正面宣傳，放心、放手并積極鼓勵和扶持個體、私營經濟的發展。對他們要從政治上關心、思想上引導、政策上扶持；對有突出貢獻的企業家要及時給予表彰，以擴大社會影響。要積極轉變機關工作作風，加強效能建設，進一步規范政府行為，建立高效、廉潔的行政體系，為民營企業提供方便、快捷、優質的服務。同時，要以“誠信為本”，重建嚴明的社會誠信體系。對人才要誠懇相待、信守承諾；要“用人不疑、疑人不用”，在企業內部營造誠實守信的人文環境是企業的管理發展戰略。
參考文獻：
[1]夏顯波.中小型民營企業管理模式的構建與完善[J]；科學學與科學技術管理，2006.
[2]張景東.我國家族企業的制度創新研究[D]；暨南大學，2006.
第5篇：民營企業的管理范文
面對金融危機帶來的外貿市場的萎縮和國內市場的內需不足,企業的生存環境困難增多,競爭更為激烈。民營企業由于經營規模較小、資本和技術構成較低,應對危機的能力較弱,因而面臨著更大的生存挑戰。從我國民企管理的現狀來看,當前還普遍存在重業務、輕財務的現象。一些民營企業的財務部門不能有效地參與企業決策、組織和控制的全過程,一些民營企業財務管理較為渙散、混亂,不能為企業應對危機和促進發展提供有力支持。主要表現在以下五個方面:
(一)財務管理目標短期化。由于國家出臺的一些政策在某些方面的不均衡致使民營企業和其他企業之間缺乏一個平等的競爭環境,加之一些地方政府和行業管理部門的干預,以及民營企業財務管理受企業負責人主觀影響較大等因素,導致企業財務管理的重要作用得不到應有的發揮,使民營企業的財務管理目標趨于短期化。
(二)應對危機意識淡薄。多數民營企業危機意識較為淡薄,危機防控能力較差,處理危機手段相對較為簡單,不能應對金融危機的沖擊;加之應對金融危機的準備不足,在危機面前往往束手無策,倉促應對,由于防控措施不力,一旦遭遇危機,由于沒有后續跟進措施,就會對企業生存和發展造成嚴重后果。
(三)融資較為困難,資金周轉不暢。目前,雖然多數民營企業初步建立了相對獨立、多元渠道的融資體系,但融資難、擔保難仍然是當前制約民營企業發展的突出問題。很多民營企業既得不到銀行的貸款支持,又不具備自我融資或向社會公開融資資格,導致資金周轉不暢,很大程度上影響了企業長遠發展。
(四)缺乏科學管理理念,財務管理作用體現不足。民營企業財務控制環節較為薄弱,企業負責人管理觀念落后,缺乏科學管理理念,認識不到財務管理對做大做強一個企業的重要推動作用,未將財務管理納入企業管理的長效機制,也未樹立現代財務管理理念,不能充分體現財務管理在企業管理中應有的地位和作用。
(五)管理模式落后,經營理念陳舊。民營企業典型的管理模式是所有權和經營權高度統一,企業的投資者同時就是經營者,這種落后管理模式勢必給企業財務管理帶來負面影響。尤其是企業負責人經營理念陳舊,“家族式”管理或集權現象較為嚴重,并且對財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理較為混亂。
二、加強民營企業財務管理的對策措施
(一)切實增強危機意識,確立財務管理核心地位。要增強危機意識,樹立現代財務管理理念,提高應對危機能力。當前企業遭遇“寒冬”的情況下,面臨經營環境復雜多變,風險越來越大的挑戰,民營企業必須牢固樹立戰略財務管理理念,切實增強危機意識,樹立“過冬”意識,確立財務管理在企業管理中的核心地位,要立足當前,著眼長遠,規劃企業財務管理的長遠目標,充分發揮財務管理預測、決策、計劃、控制、考核等作用。確保企業以財務管理為核心,加強資金、成本、利潤的管理和控制,實現企業價值的最大化。
(二)更新企業管理模式,樹立科學管理理念。一是改革企業管理模式,廢除“家族式管理”的傳統模式,注重引入現代企業管理理念,適當進行分權與授權,促進企業管理的科學化、制度化和規范化,同時要切實加強企業重要崗位管理人員的配備和選拔,引進優秀的高素質的財務管理人才,打造一支業務精湛、精通管理的財務管理團隊。二是確立科學管理理念,加強管理層與員工思想溝通和感情交流,強化管理層與員工、管理者與被管理者之間的互信與融合。三是練好企業內功,加強教育培訓。民營企業必須增強憂患意識和危機意識,對財會人員進行專業培訓和職業操守教育,增強財會人員的責任意識,努力提高科學理財水平。同時加強全員素質教育,提高全員法律意識,增強法制觀念,積極履行企業社會責任。依靠全體員工的共同努力,改善企業經營狀況,規范財務管理,提高企業競爭實力。
(三)強化戰略管理,提高核心競爭力。一是樹立戰略管理理念,制定企業戰略管理策略,從財務管理角度提出改善經營管理,增強企業核心競爭力的戰略方案,供企業負責人決策參考。二是采取有效措施提高企業核心競爭力。核心競爭力是企業戰略管理目標的重要組成部分,財務部門要充分運用現代管理理念參與企業重大決策的論證與前期評估,積極實施新投資項目、資產重組項目的風險、成本與收益等論證評估工作,為管理層提供重要的決策參考。三是充分估計潛在風險,對風險可能產生的代價進行估算并與收益進行比較。強化投資管理,確保投資前瞻性,啟動能產生長遠利益的項目,以符合國家產業政策投向的項目去支撐帶動,以增強企業發展后勁,最大限度的提高企業核心競爭力。
(四)加強內部控制,提高管理效益。一是加強成本控制,增強發展后勁。成本問題一直都是企業比較關注的問題,低成本策略反映了企業精細化管理的水平,在危機環境下更能顯示出低成本策略的威力。面對危機,企業應采取有效的成本控制策略,以抵御經濟效益下滑的風險,給企業戰略調整贏得時間與空間,促進企業競爭力的不斷提高,這樣既強化了企業內部管理,提高了企業管理水平,又增強了應對危機的能力。二是強化內部控制,加強資產管理。企業應逐步建立健全財產物資管理的內部控制制度,建立規范的操作程序,堵塞漏洞,維護資產安全。要加強存貨和應收賬款管理,以科學的方法確保存貨保持最佳結構,還要定期對應收賬款,制定完善應收款管理辦法,對經營中發生的壞賬,要在取得確鑿證據并履行相關程序后,及時進行妥善的會計處理。
第6篇：民營企業的管理范文
關鍵詞：民營企業 內部控制 財務管理 重要意義
對任意企業而言，強化財務管理工作都是推動其自身發展的重要動力，民營企業也不例外，通過不斷完善內部控制建設，強化財務管理，從而推動企業的可持續發展。
一、加強財務管理深化內部控制對于民營企業的重要意義
（一）避免流失財產，保證財務工作的真實性
民營企業加強財務管理深化內部控制一方面能夠有效控制財產流失，并能不斷推進企業最終戰略目標的實現，通過深化內部控制，便于及時發現財務工作中的不足，及時糾正；另一方面可使財務工作及財務相關資料的真實性得到充分保障，有利于企業平穩健康的發展。
（二）有效保護企業資產的安全
民營企業加強財務管理的關鍵就在于確保資產的安全，通過健全內部控制機制，針對企業資金運營進行有效的制約和監督，很大程度的避免資金流失，有效規避不良行為，減少運營成本，為企業儲備資金，有利于實現企業經濟效益的提升。目前，我國多數小型的民營企業通常未能針對存貨進行定期盤點工作，通過完善的內部控制制度的管理與監督，能夠很大程度的降低存貨損失。
（三）利于企業獲得融資，實現長遠發展
目前，我國多數民營企業的管理者并未充分認識到加強財務管理深化內部控制的重要性，對其重視度較低，相關內部控制建設不完善，導致企業資金的安全難以得到保障，因而很難獲得銀行的借款。融資困難問題致使民營企業長期處于瓶頸階段，無法前進，嚴重阻礙了民營企業的發展。民營企業通過完善內部控制制度，加強財務管理工作，使企業資金的安全得到充分的保障，從而提升獲得融資的幾率。
二、民營企業財務管理與內部控制的不足
（一）內控制度的建立與財務管理未能切實結合實際
目前，我國多數民營企業無論是財務管理工作的執行上，還是內部控制制度的建立上，都一味的借鑒著名的企業，未能結合自身的實際發展狀況，未能充分了解自身發展需求，與企業自身的生存發展嚴重不符，無法體現其實操性，同時不能保證控制及監督作用得到充分的發揮。
（二）財務管理意識淡薄，內控重視度較低
目前，我國大中小型民營企業中都普遍存在一個問題，不僅財務管理意識較為淡薄，同時認為內部控制可有可無，對其重視度較低，因而未能建立健全內部控制機制，導致財務管理工作缺乏制度保障，舉步維艱。
（三）落實不到位，權責模糊
僅僅擁有完善的內部控制制度是不夠的，關鍵在于貫徹落實，充分發揮其職能才能推動企業的發展。但是，目前許多民營企業由于崗位分工不明確，管理控制工作的落實難以到位，權責十分模糊，造成了問題出現后卻沒有人承擔，各部門之間相互推諉，管理者也難以明確該由誰負責。很大程度的加劇了資金的流失，且一定程度的影響到決策的準確性，不利于企業平穩運營。
三、民營企業加強財務管理深化內部控制的有效措施
（一）提高財務管理意識，完善內部控制機制
民營企業若想實現自身長遠的發展，必須努力通過完善內部控制推動財務管理的加強實現。首先，提高財務管理意識，增強內部控制重視度至關重要，其次，內部控制機制設立必須嚴格根據企業自身的發展實際，財務管理工作的實操性必須得到保障，使二者實現有機結合，真正充分發揮積極的推動作用，為企業的長遠發展打下牢固的基礎。
（二）加大落實力度，保證權責明確
民營企業財務管理工作及內部控制制度的落實不容懈怠，工作必須一一具體的落實到個人身上，不僅要求所有職員全心全意投入到工作中，嚴格遵守相關規章制度，服從管理，同時需要管理者樹立嚴謹的工作態度，保證決策的準確性和前瞻性，并能自覺接受監督。由于民營企業家族性較為顯著，因此在具體的權責分配方面必須明確，并需保障其科學性及公平性，同時需要將權責細化落實到每一個職員身上，使員工的行為規范得到保障，很大程度的提高工作效率，為企業的長遠發展提供內在動力。
（三）強化全體員工的綜合素質培養
對任意企業而言，員工的綜合素養十分重要，民營企業更為突出，由于民營企業家族性特征十分顯著，重要崗位的排他性也較為突出，這就更加要求職員的綜合素質必須不斷強化。一個家族，文化水平參差不齊現象普遍存在，針對員工綜合素質普遍較低現象，企業需要加大培訓投入，有效提高全體員工的專業技術與專業技能，實現員工的全面發展，不斷為企業注入新的源泉。
四、結束語
民營企業與其他企業不同，由于家族性顯著決定了自身存在一定的缺陷，但與其他企業相同的是，它同樣需要通過加強內部控制，深化財務管理來實現企業經濟效益的不斷提升。針對目前民營企業財務管理與內部控制中存在的不足進行分析，通過落實提高財務管理意識，完善內部控制機制；加大落實力度，保證權責明確；強化全體員工的綜合素質培養，從而實現民營企業的可持續發展。
參考文獻：
第7篇：民營企業的管理范文
【關鍵詞】 民營企業 管理創新 發展趨勢
一、引言
21世紀，在經濟全球化和知識經濟的大趨勢下，企業發展環境發生重大而深刻的改變，在以信息和網絡為特征的知識經濟時代里，生產力要素、競爭、企業理念與運作將發生重大變化，管理的變革成為企業生存的需要。企業內部矛盾的主要方面就是管理，管理水平低下是制約民營企業發展的主要內部瓶頸，管理基礎薄弱幾乎是所有民營企業的通病。實現企業管理方式革命和制度變革將是我國民營經濟的發展趨勢，用先進手段實現科學管理，已經成為規模以上民營企業的共識。我國民營企業實現管理變革、管理升級舉步維艱，困難重重主要在于民營企業不能進行有效的管理創新。
二、民營企業管理創新的內涵
管理創新的思想首先來源于經濟學家約瑟夫?熊彼特提出的創新理論?！皠撔吕碚摗笔切鼙颂亍敖洕l展理論”的核心，可以概括為以下三個方面：創新是經濟發展的實質；創新發展的主體是企業家；創新的動力是企業家利潤。熊彼特的創新理論中蘊涵著管理創新的主體、動力和內容等概念。管理創新是―種有目的的能動性實踐活動，是管理者根據內外環境的變化采用某種新的更有效的資源整合和協調范式來促進企業管理系統綜合效率和效益目標實現的過程。管理創新與一般的工藝革新不同，它強調創新是貫穿于整個管理過程中的基本活動。在管理領域中，創新不僅是一種職能，而且是管理思維的變遷所形成的新模式。其目的不是一般地實現管理的目標和責任，而是發現創新機會。它不是管理者的隨意的主觀創造，而是受“創新成本”約束的活動。管理創新的中心是創新人的產生，他不僅僅限于管理者或企業家。
民營企業的管理創新是指創造出全新的或改善已有的管理思想和方法的動態過程，也就是根據市場和社會的變化，重新整合企業資源，不斷創造出使用價值更高、相對成本更低、個性更鮮明的新方法和新產品，以使企業既能實現經濟效益，又能盡到社會責任的過程。民營企業的管理創新是以企業家為核心、企業員工密切配合的創新活動。只有具有堅實的群眾基礎，管理創新活動才能富有成效。管理創新能夠提高資源使用的效率和效益，推動企業穩定健康地發展，增強企業核心競爭力。
三、民營企業管理創新的策略
1、管理觀念創新。思想是行動的向導，進行管理創新，是任何民營企業在現代市場環境下無法回避的思維選擇。很多民營企業試圖通過技術范式搭建一套有效的管理體系，卻忽視確立一種哲學思維和管理理念作為指導，在缺乏觀念創新的情況下指望沿用舊的思想觀念去實現一場管理模式的革命，這樣不可避免地導致了創新的失敗。實際上，民營企業的創新管理并非單純意味的更新制度、改變規范、變更模式，而是一場深層次的思維革命。民營企業管理粗放，管理成本過高，面對國際經濟一體化的競爭環境，將嚴重影響企業的競爭力。民營企業應注重管理意識的創新，將管理看成是投入企業的一項資源，盡量降低內部組織成本。觀念創新是企業為了取得整體優化效益，打破陳規陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理觀念。世界經濟由工業經濟時代過渡到知識經濟時代，思想觀念應及時轉變，使企業有可能抓住社會大變革時期的寶貴機遇而迅速發展。堅持“以人為本”，進行柔性管理，人不單純是創造財富的工作，人是企業最大的資本、資源和財富。現代中小民營企業必須確立以人為本的管理思想，重視人力資源管理。中小民營企業的管理者必須加強人本管理思想的修煉，重視職工民主參與管理；民營企業職工也要輸入人本思想，提高維護自身權益、主動參與企業管理的覺悟。在“以人為本”的基礎上實現企業的柔性管理。這是一種以人為中心的人性化管理，它不依賴于固定的組織結構、穩定的規章制度進行管理，而是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人的心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。
2、管理方式創新。由于管理學、經濟學、信息學、預測與決策等學科的發展以及在社會經濟中的廣泛應用，新的管理方式不斷出現。如在經營決策方面，“多目標規劃”與“博弈論”等理論的發展與應用，大大提高了企業家的決策水平。對企業管理激勵與約束機制科學化作出了新貢獻，使激勵與約束成為現代管理的核心職能。又如在生產管理方面，由于生產概念由制造領域擴大到服務領域，其生產的范圍也擴大到從前產品的引導設計、引導消費以及從后延伸到售前、售后服務，使得整個生產時刻都與市場密切相關，從而誕生了“準時化生產制”，使生產廢品量最低、準備時間最短、庫存量最少、搬運量最輕、機器損壞最小、生產提前期短。健全、完善的企業管理制度是保持企業健康有序發展的關鍵性因素，對提高民營企業的管理水平有深遠的影響。我國很多民營企業的發展歷程不長，發展過程呈現出跳躍式的特點，在企業業務快速拓展、企業規模迅速膨脹的情況下，民營企業的管理制度往往跟不上發展的節奏，民營企業如果不對其原始落后的企業制度加以改造，就無法走上科學化管理的道路。
3、人力資源管理創新。人力資源是企業生存和發展的最重要資源，吸收和培養一批管理人才是不斷提高民營企業管理創新能力的關鍵所在。隨著知識經濟時代的到來，我國民營企業面臨著一種高度不確定的競爭環境，民營企業要提高管理創新能力，必須充分利用知識大爆炸帶來的良好契機，通過管理找到知識創新、傳播和應用的最佳途徑，培養和吸引一批高效率、高質量、知識型的管理人才。將人才看作最重要的財富，改變長期以來形成的粗放管理陋習，以實現知識價值最大化為目標。構建引進人才、聚集人才、留住人才、培養人才和人盡其才的人力資源管理體系，創造公開、公平、競爭、擇優和能使員工充分發揮自身潛能的用人環境，最大限度地發揮人的知識潛能。民營企業在人力資源管理上應該盡快轉變觀念。具體表現在：第一，制定一個長遠的人才發展戰略。企業對人才結構應認真地進行戰略性設計，優化人才結構，完善選擇和培養人才的規章制度。第二，建立市場化的人才機制。首先要促進人才流動，增強人才活力；其次，在企業自己培養人才的同時，重視對成熟人才的招聘和使用，以提高企業人員素質；另外，重視人才結構和知識結構的合理化。第三，建立完善的人才選拔程序和制度以及企業內部競聘的機制，做到知人善任。第四，團結人才。一方面，對人才如能采取股權分紅的制度，使管理層能成為與整個企業血肉相連的一部分。
4、組織結構創新。組織的創立是為了實施經營戰略，不同的戰略造就了不同的組織結構。組織結構不是一成不變的，當環境的變化、企業能力的改變使企業原有的競爭優勢不能持續時，組織就面臨著調整與變革。我國民營企業在創業初期大都采用簡單的直線式組織結構，實行集權式管理，隨著企業規模的不斷擴大，組織結構不斷正規化，形成官僚層級式組織。這種組織結構的優勢在于內部管理效率較高， 便于上層對企業的控制，但對市場變化的反應相對遲鈍。隨著企業規模的進一步擴大，這一缺陷的負面作用更加突出，基于此，組織結構的變革和創新成了現階段大型民營企業管理創新的重點。在世界經濟全球化、市場化、信息化這個大背景下，民營企業必須創造一個敏銳、行動快捷、積極創新的組織才能生存和發展。隨著民營企業規模的擴大．市場范圍的擴大以及顧客要求的多樣化，柔性化組織是民營企業的必然選擇。組織柔性化，可以實現企業集中與分散的的統一，穩定性與靈活性的統一、 可以節約管理成本和提高管理效益。目前，企業的內外部環境不斷變化，工業時代后期所創造的“金字塔”組織結構受到了極大的壓力；傳統的垂直式功能化管理組織模式受到挑戰；著名的“控制幅度”原則在企業組織結構的設計中失效了。因此，新的企業組織不是控制組織，而是信息化的組織。例如：對于扁平化組織，企業不必要的協調機構和那些專門傳遞信息的中間環節應精簡掉，轉而采取劃小核算單位、下放決策權限、實行自我管理、精簡中間控制管理層次的組織形式。
5、主體創新。由于目前中小民營企業的組織多是家族式的，所以應該根據不同行業的性質，企業的規模以及其自身發展的階段，選擇符合自己發展需要的組織形式，可以考慮把股份制與家族式有機結合起來，從而在企業決策、企業發展方面有效地避免盲目性、隨意性，使中小民營企業走良性發展的道路。民營企業的生存和發展，與民營企業家所具備的道德品質、工作作風、管理技能等素質緊密相關。民營企業家應該清醒認識到自己所承擔責任的重大和自身素質的差距，加強學習，嚴以律已，誠實守信，作風踏實，加強德才修煉。同時，要注重能力的培養，特別是面對新問題、新情況，要具備適應并改造環境的能力、善于捕捉瞬間機遇的能力、正確運用權力的能力、技術開發的能力、融通資金的能力、全新的開拓市場能力等。如果一個企業的領導者具有創新意識，能夠敏銳的捕捉信息，推動企業的創新，那么他就是創新的主體。企業的領導者作為創新主體，同時具有決策權力，那么整個企業就容易形成一種創新的文化氛圍。由于創新主體和決策主體的同一性，在進行管理創新和技術創新時，效率大大提高。實現創新主體與決策主體相統一的途徑有兩種：一種是授權，將決策權力交到創新主體的手中；另一種是培養決策主體的創新意識和創新能力。
四、管理創新的新趨勢
1、經營管理信息化。20世紀80年代以來，隨著信息技術的迅速發展以及在企業經營中的普遍應用，企業經營管理的信息化趨勢在不斷加快。對企業來說，現代信息技術及其設施的擁有和利用已成為評價其信息化管理程度以及企業綜合競爭力的一個重要尺度。
2、組織結構柔性化。建立在專業分工基礎上的金字塔式組織結構趨于扁平化，管理層級變得更少，柔性化組織結構中集權與分權相結合，穩定性與變化性相統一，靈活性與多樣性相協調，保證了企業充分利用資源，為企業提供了對內外部環境變化的應變能力，從而提高了企業在市場中的競爭力。
3、企業界限模糊化。隨著信息技術的高度發達與市場競爭日趨激烈，企業越來越多地借助于外部的人力資源與外部力量來彌補自身的不足，兩個以上的獨立公司組成臨時的合作伙伴關系，通過共享技術、分擔費用、聯合開發及建立在信息網絡基礎上形成新的企業組織形式―虛擬企業，來共同完成某個項目。
創新是企業的靈魂，本文闡述了民營企業的范疇特點以及企業管理創新的內涵，指出了民營企業可以從管理觀念創新、管理方式創新、人力資源管理創新、組織結構創新和主體創新等方面進行管理創新，并描述了管理創新的新趨勢。
【參考文獻】
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[3] 汪鳳桂：基于核心競爭力的民營企業管理創新[J].華中農業大學學報（社會科學版），2003（3）.
第8篇：民營企業的管理范文
一、觀念創新
觀念創新是企業為了取得整體優化效益，打破陳規陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理觀念。世界經濟由工業經濟時代或資源經濟時代過渡到知識經濟時代，思想觀念應及時轉變，使企業有可能抓住社會大變革時期的寶貴機遇而迅速發展。
1.樹立企業文化
企業文化承載了管理理念的重擔，是支撐企業成長的靈魂；管理理念是企業文化的具體體現，是企業文化的載體和實施者。我國中小民營企業企業文化的建設應將優秀的民族精神、民族傳統、民族文化作為核心，適當借鑒國外先進成功經驗，并結合企業具體情況進行。切忌生搬硬套其企業的企業文化，要形成自身的特色管理特色，提高管理效率，充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能、規范功能，培養員工的向心力、凝聚力、忠誠心、共同的價值觀，把“共同價值觀”、“團體精神”、“制度文化”等企業要素當成管理的重要內容來抓。
2.堅持“以人為本”，進行柔性管理
人不單純是創造財富的工作，人是企業最大的資本、資源和財富?，F代中小民營企業必須確立以人為本的管理思想，重視人力資源管理。中小民營企業的管理者必須加強人本管理思想的修煉，重視職工民主參與管理;民營企業職工也要輸入人本思想，提高維護自身權益、主動參與企業管理的覺悟。在“以人為本”的基礎上實現企業的柔性管理。這是一種以人為中心的人性化管理，它不依賴于固定的組織結構、穩定的規章制度進行管理，而是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人的心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動?，F代中小民營企業應以對人的管理為中心，注重感情投資，塑造企業文化，通過對企業的文化建設和組織價值觀的形成，使得企業的規章制度、企業的管理獲得員工的理解和認同，從而使員工處在企業的文化道德規范和行為準則的無形約束之中，產生自控意識，達到內在的自我管理和自我約束，達到“無為而治”。
3.加強技術創新，強化企業品牌建設意識
技術的創新推動新產品的開發越來越快?，F代商品中的技術、文化含量越來越高，人們除重視商品的實用外，越來越重視商品的審美功能。此外，技術、文化在投人產出中的貢獻率越來越大。21世紀綠色文化的興起，使生命科學成為主導性學科，人們對生命科學、對健康與美的追求，將引導企業產品開發的新方向?，F代中小民營企業可以實現生產上的柔性化，以顧客的需求為導向，根據市場的需要，變“以銷定產”為“以產定銷”，滿足消費者的個性需要，如制造業可以采用柔性生產線來組織柔性靈活生產、突出多品種、小批量、適應市場變化的產品；還可以利用高新技術進行管理，如信息技術帶來的管理信息系統、辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點，以及服務柔性，大力推行管理者為員工服務，公司為社會、為客戶服務，建立起企業內部、社會和客戶的“情感鏈”，使產品增值，打出自己的品牌。
4.塑造企業形象。形象也是一種力量
國外的CI專家曾經概括出一個“企業力”的公式:企業力＝商品力+銷售力+形象力。形象力之所以成為企業力的一個重要方面，成為企業之間進行較量的一個焦點，主要基于生產同一種商品的廠家越來越多，銷售同一種商品的商場也越來越多，由這兩個“越來越多”引起一個“越來越大”，即:消費者的選擇余地越來越大。據國際設計協會的統計，企業在形象設計上投入1美元，可以收益127美元。可見企業形象設計的回報率是很高的。
因為同樣質量的產品，可以因服務好而“增值”，也可以因服務差而“減值”。企業形象從根本上說是產品質量和服務質量的表現。現代中小民營企業應考慮如何使抱怨用戶轉變成忠誠用戶、忠誠用戶進而成為傳代用戶，如何開發忠誠的顧客群，怎樣才能不丟失一個老客戶而不斷開發新客戶的問題，做到讓用戶、顧客引導決策，進而引導產品開發的問題。所以，現代中小民營企業的形象戰略同企業文化戰略一樣，都是一種差別化戰略，必須有自己的特色、個性和獨具的魅力。
5.加強全球化觀念
影響企業未來的十大管理理念中的第一條就是全球化。全球化對我國企業來說是最重要的一個發展趨勢。科爾尼管理顧問公司北亞區大中華戰略總裁謝祖墀就指出，中國企業在全球競爭的環境下，必須在自己的領域里增強競爭力。很多企業必須去海外尋找新的市場與利潤來源。要增強競爭力，中國企業必須走國際化的道路，那些市場已經開放、競爭加劇的產業中尤其如此。因此，中小民營企業應逐漸培養全球化眼光和思維方式，為自身謀求更大的發展空間。
6.發展小企業的營銷觀念或策略
現代中小民營企業的規模小、資源有限、實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但它又機動靈活、市場適應性較強，市場進退成本低，能更多地接觸客戶，更快地反應市場等優勢。首先，現代中小民營企業在產品的開發方面，可以設計和生產適應當地條件的產品，開拓發達國家的跨國公司不屑一顧的市場縫隙，其產品具有相當高的專業性和獨特性。其次，增加特色產品，即經營凝聚有中國文化特色產品，這是海外投資企業重要的競爭力來源。一些長期形成具有鮮明特色的產品，如中式菜、中藥、絲綢等，享有很高的國際聲譽，并具有不可模仿、難于替代等特性。而且現代中小民營企業在開發這些特色產品方面比國有或大型企業更有效率，故有很大的發展空間。
二、制度創新
制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化、制度化的創新活動。制度創新是把觀念創新、技術創新和組織創新等創新活動制度化、規范化，同時又具有引導其他創新的功效，是管理創新實現的前提和保證。
建立“適應生存”的制度。創新是企業的靈魂，改革是企業永恒的主題。中小民營企業在產品的生產、技術、財務、營銷、企業文化、服務等方面，要緊緊跟上世界經濟一體化的步伐，因人、因地、因行業制宜，“一公司一策”，尋找創新的突破口，從而擴大市場空間，實現企業快速增長。
健全企業管理制度。建立起一整套系統全面的現代企業管理制度，做到企業經營活動均有章可循，有法可依。實行所有權與經營權的分離，控制權與管理權的分離。
三、組織形式創新
由于目前中小民營企業的組織多是家族式的，所以應該根據不同行業的性質，企業的規模以及其自身發展的階段，選擇符合自己發展需要的組織形式，可以考慮把股份制與家族式有機結合起來，從而在企業決策、企業發展方面有效地避免盲目性、隨意性，使中小民營企業走良性發展的道路。中小民營企業在管理制度的健全中，應通過合理集權與分權，避免使企業因分權不夠而失去關鍵雇員和企業活力，同時避免因授權不當而導致管理失控，保證企業按照正確的軌道健康發展。完整的企業管理制度建立后，應全面切實貫徹執行，實行管理的“法治”，做到“執法必嚴，違法必究”。作為企業的管理者要敢于動真格的，敢于碰硬，敢于說“不”，用制度確保管理目標的順利實現。
正確對待家族制管理。從某種意義上說，一味提倡“走出家族制”是沒有必要的。由于家族制滿足了企業經營所要求的決策的統一性和行為的一致性，且家族成員間存在天然的自我約束、自我犧牲精神，使其節約了管理費用和給企業帶來合作博弈的利益，故在企業始創階段較多企業采取家族制是合理的。即使是規模較大的企業，如果家族成員在管理上能夠勝任，也沒有必要改變這種企業制度結構。因此，大多數地中小民營企業都是家族企業，甚至部分大型公司也是如此。而且現代的家族企業制也注意股權的多元化，重視吸納社會人才，強調管理規范等，它與現代市場經濟是相適應的，很容易接受現代企業制度。
第9篇：民營企業的管理范文
一、我國民營企業薪酬管理存在的問題
1、薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。又如一些企業聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但企業卻著重于獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。同樣，許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
2、對薪酬界定的程序公平關注不多
一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。
3、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
4、薪酬設計有不科學之處
首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實可靠性，目前很多民營企業在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，企業通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經營者，憑借其是資產所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經驗，主觀設定職級職位，一個人制定本企業的薪酬制度。
在企業員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。但是，“長官”意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。
5、薪酬計量方法陳舊
大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位，教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據，但相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場?！?/p>
6、以對優秀員工的突出獎勵來為其他員工樹立典范
很多民營企業以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。
二、民營企業薪酬管理的優化策略
1、企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系
民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
2、突破傳統的以薪金作為支付員工薪酬的方式，“金錢并非萬能”
任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。
3、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。
4、將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域
將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有：民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。
5、薪酬設計科學化
首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。
6、建立以人為本的薪酬制度
人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。
