施工總承包分包管理辦法精選(九篇)

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第1篇：施工總承包分包管理辦法范文

律師：分包單位必須具備相應的施工資質。《建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；……禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位……”。也就是說，分包單位必須具備相應的施工資質。

結合《建筑業企業資質管理規定》第五條相關規定，不論是施工總承包、專業承包還是勞務分包，承包人均只能在持有的資質證書許可的業務范圍內承接工程。根據《合同法》第五十二條及《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（法釋[2004]14號）（下稱《施工合同司法解釋》）的相關規定，無資質或者超越資質等級承接工程所簽的合同為無效合同。同時，根據《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十八條規定，違法分包的分包人及接受違法分包的承包人，均將面臨行政處罰。

不得就工程總承包范圍內的主體結構進行分包。《建筑法》第二十九條規定： “……施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成……”。根據該規定，總承包單位不得將建筑工程的主體結構進行分包，即只能對主體結構以外的專業工程或勞務工程進行分包。

專業工程的分包必須經發包人同意。發包人基于對承包人施工能力、專業技術及管理水平等綜合因素的信賴選擇其承建工程，最終目的是獲得符合合同約定要求的建筑產品。專業工程的質量及施工進度影響著整個工程的質量及進度，因此，發包人對是否同意分包有著決定權。故《建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經發包人認可……”《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第九條規定：“專業工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經發包人認可。專業分包工程承包人必須自行完成所有承包的工程。勞務作業分包由勞務作業發包人與勞務作業通過勞務合同約定。勞務作業承包人必須自行完成所承包的業務。”據此，專業工程的分包必須經過發包人的同意，勞務作業分包則無需經過發包人同意。

讀者：違法分包主要存在哪幾種情形？

律師：分包人不具備相應的施工資質。如前所述，專業工程的分包人及勞務作業的分包人應取得按照《建筑業企業資質等級標準》中設立的資質證書，并在該資質證書許可的范圍內承接業務。如分包人不具備相應的施工資質，即構成違法分包。

未經發包人同意分包專業工程。對于發包人同意分包的專業工程施工范圍既可約定在招投標文件中，也可約定在雙方的施工合同中，還可根據施工的實際情況在過程中達成同意分包的補充協議，且必須有相應的書面文件或者其他證據予以證實，否則將構成違法分包。

將總包范圍內的主體結構進行分包。《建筑法》第二十九條明確規定，主體結構工程只能由總承包人自行實施完成。如果總承包人將主體結構分包的，構成違法分包，還可能構成非法轉包。

就依法分包的工程或勞務作業再分包。專業工程的承包人或勞務作業的承包人，將承接該項分包內容后，不得將所承接的分包工程或勞務作業進行再分包，否則構成違法分包。

讀者：違法分包會產生哪些法律后果？

律師：分包合同無效。根據《施工合同司法解釋》第三條及第四條的相關規定，承包人違法分包與他人簽訂施工合同的行為無效，行為無效則分包合同無效，但如果工程經竣工驗收合格的，雙方仍然可以參照合同約定結算工程價款。

收繳已經取得非法所得。一是工程的利潤，二是違法分包的發包人收取的管理費。一般情況下，承發包雙方均會約定一定的管理費。如該費用已由分包工程的發包人實際取得，則依法應予以收繳。

行政處罰。違法分包的承發包雙方均面臨行政處罰。對于實施違法分包的發包人，按照《建筑法》《招標投標法》及《建設工程質量管理條例》的相關規定予以處罰；對于接受違法分包的一方當事人，則處以1萬元以上3萬元以下的罰款。回

第2篇：施工總承包分包管理辦法范文

關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包

我國建筑業作為國民經濟支柱產業，又是勞動密集型產業，就業容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業吸納農民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業企業資質管理規定》明確建筑業設置施工總承包、專業承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，鼓勵發展勞務分包企業發展，各地也相繼出臺了一系列規范勞務分包市場、促進勞務分包企業發展的政策措施，有效促進勞務分包市場發展。然而，由于市場監管機制缺乏，建筑生產流動大，以及行業從業人員整體素質較低、穩定性差、專業化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。

一、勞務分包的基本概念

“勞務分包”最先由《建筑業企業資質管理規定》中提出，2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》及相關文件，設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，從行業法規角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規定:“具有勞務作業法定資質的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動”。建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》明確了勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業工程作業等13種類別勞務作業范圍。

二、建筑施工勞務分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業內各方認識不到位，仍存在著：一是市場監管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發展環境。部分地區有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，尚未將勞務分包真正納入監管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業資質管理層面，缺乏明確強制性的法規政策依據，缺乏足夠的市場監管制度，造成勞務分包市場的發展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業的發展。一些勞務分包公司為維持企業的發展，違規轉讓、出借資質證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業及“包工頭”逃避政府監管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業投資組建的，這種類型公司的管理較為規范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業人員專業素質較低。加上勞務分包企業抗風險能力差，勞務分包企業一旦出現經營虧損或在建筑施工中出現安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業、農民工的合法權益。

三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性

加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規范建筑勞務分包市場，加快發展成建制的勞務企業，加強對企業用工行為的監督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質量和安全生產與維護農民工權益，維護社會穩定的需要。

四、強化建筑施工勞務分包管理的建議

（一）、加強勞務分包制度建設

制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業分包人的質量管理、安全生產、分包價款支付等方面權利和義務，指導規范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質量管理、安全生產、作業人員權益保障等相關內容。

（二）加強勞務分包市場監管

市場監管是促進勞務分包市場發展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監管，積極拓展現有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內的融指導、監督、管理為一體的建筑業市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監管，規范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業務，提高勞務分包企業在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監督檢查，經常性開展執法檢查，對總承包、專業承包企業直接雇用農民工、使用零散施工隊伍等違法違規行為予以查處。

（三）扶持勞務分包企業發展

改變當前勞務分包企業發展狀況，必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優評獎工作掛鉤，對參與優質工程建設的勞務分包企業予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規范化工地及勞務企業評比活動，形成示范帶動作用，推動企業爭優創先，推進勞務分包行業發展。二是改善勞務分包企業的發展環境，勞動部門將勞務分包企業納入創業帶動就業的政策保障體系，使企業享受到用工補貼、職業培訓補貼、工傷養老保險補貼等優惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業負擔。三是地方建筑業協會在搭建勞務企業溝通交流平臺的同時，積極向企業提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業生產經營中的困難和問題。

第3篇：施工總承包分包管理辦法范文

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。

一、依法分包，促進企業健康發展

應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。

因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。

二、加強分包管理，控制分包風險

在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。

（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。

（一）工程分包管理制度有待完善統一

在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求

對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。

（三）分包市場主體發育不成熟

當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。

四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議

（一）分包管理的發展趨勢

隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：

1、專業化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。

2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。

4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。

2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。

3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。

第4篇：施工總承包分包管理辦法范文

1.概念。建筑工程分包是指對建筑企業將其所承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑企業完成的活動。分包管理就是針對工程分包進行有效監督的行為。

2.類型。可分為三類:一是勞務型分包;二是技術型分包;三是特殊型分包。

3.具體法律定位。根據 2004年2月3日建設部令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(建設部令第124號)實施。

二、建筑工程分包發展態勢分析

1.現狀分析

(1)國內工程建設市場采用分包方式的項目逐年增多。特別是那些規模大、投資大、施工難、技術要求高的建設工程,大多都采用了分包方式。

(2)分包管理水平跟不上發展形勢。目前在國內建筑分包市場存在著違法分包、非法掛靠、主管部分或行政部門強行指令分包行為,犧牲了工程質量,破壞了施工安全,侵害了社會利益。

2.趨勢分析

(1)專業化程度更高。總包向管理方向分化,分包商則向專業施工分化,總包對分包的依賴度進一步增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成,分包商將專注于其專業核心競爭力。

(2)組織更靈活。總包項目團隊也將出現分化,項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

(3)管理更規范化。合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規范,工作程序會更加規范和嚴格。

(4)分包商授權度更高。分包商權力會增大。總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務;分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎

三、建筑工程分包管理存在的不足

1.現有涉及工程分包的相關法律文件,因缺乏系統性和可操作性或法律效力太低而難以施行

如《建筑法》、《招標法》中禁止再分包的規定否定了多元化發包模式,并嚴重制約了工程分包的發展,而且與我國加入WTO以后的市場需求相悖。此外,多年來懲治轉包、掛靠和違法分包往往以罰代管,收效甚微。

2.二級市場尚未形成,分包主體培育不足

首先,二級市場定位的分包有形市場發展極不平衡;其次,政府工程和公有制投資項目中的工程分包招標,缺乏有效監管,造成許多漏洞;再次,由于分包主體的社會地位低下,導致某些總包商憑借其“上游”有利地位,對分包商任意宰割;最后,分包主體良莠不齊、素質偏低、人才匱乏和專業不精等問題普遍存在。在建筑市場上:一方面名為分包實則轉包、掛靠的現象盛行;另一方面規范的專業分包極不普遍,而違法分包、肢解工程又隨處可見。

3.總承包未成主流,分包難成“氣候”

(1)長期以來,工程總承包這一國際通行做法在國內沒有得到很好地發展,導致依附于工程總承包而興起的工程分包,呈現“大河沒水、小河干”的狀態。

(2)部門封鎖、行業壟斷和地方保護,以及專業化協作水平等原因共同掣肘了工程總承包及其專業分包的發展。由于分包主體不進入有形建筑市場交易,分包活動大多游離于市場監管之外,客觀導致建設單位指定分包層出不窮,使總包對分包的管理形同虛設。

4.政策不明朗,限制積極性

現行的某些政策忽略了工程分包客觀存在的價值,給掛靠以可乘之機。由于缺乏財務帳目等方面的鑒別標準,致使千變萬化的分包、掛靠真偽難辯;設立分包企業的注冊資本明顯偏高,令人望而卻步;重復繳納增值稅或營業稅,加重了分包企業稅賦負擔。

5.權力失控,導致腐敗

由于我國處于向市場經濟轉型期,舊體制的積弊尚未完全根除,新體制處在磨合成熟中,監督制約機制和權力運行還缺乏嚴密、有效的制衡,為腐敗的滋生和蔓延留下了空隙;官商一體的體制性缺陷,使“運動員”與“裁判員”集于一身,客觀上給權力尋租提供了可乘之機。

四、加強工程分包管理的對策及建議

1.完善立法,規范執法。(1)制定我國集系統性、完備性可操作性于一體的分包法律制度;(2)將各地探索、制定并被實踐證明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律層面,以彌補制度上存在產生腐敗的缺陷;(3)對違法分包者加大處罰力度,對執法單位的越權或“不作為”行為,應加強責任追究制。

2.強化市場機制,規范分包行為。嚴格市場準入并促其進入二級市場“陽光交易”。有效監管分包招標并分類指導。研究分包招標的報價方法并啟動分包招標簡易程序,以降低交易成本,發揮協會作用,推動專業分包,借助“菲迪克條款”制定工程總承包條件下的分包合同范本。

3.有效地控制分包工程的質量。要選擇有資質、信譽好的分包隊伍,分包工程開工后,總包單位應督促其進行技術交底,對分包工程的施工情況進行監督檢查。分包工程完工后,只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求,總包單位才能與分包單位辦理移交手續并進行工程結算。

4.加強分包管理的隱性風險控制。主要對以包代管的風險進行控制。在分包管理中,往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導,誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔,故有的派一兩個人去且由其發工資;有的干脆不派人,放任自流,在發生重大問題后,才匆忙組織力量前往“救火”。在此情況下,總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果,不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任,還要承擔行政處罰。

5.嚴禁肢解工程的現象

(1)分項肢解,內容包括土石方、樁基、內外墻面裝飾、 房屋內部裝飾裝潢、各種材料的門窗工程、給排水、電氣安裝、幕墻、消防、暖通安裝、項目的附屬配套工程等。

(2)在一個項目里,有某一個分項工程被肢解的,有同時某幾個分項工程一同被肢解的,甚至有除主體工程外幾乎全被肢解。

(3)工程肢解往往是因為對專業承包資質過于細分,招標文件事先圈定,設計與施工階段性進程混淆等而被合法化。

其危害性主要體現在以下幾個方面:

(1)工程肢解分包破壞了工程項目施工管理的系統性,直接影響到項目目標的全面實現。

(2)工程肢解分包直接踐踏了法律的權威性,是市場秩序建設的一種障礙。

(3)工程肢解分包開墾了社會腐敗的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是個體利益的驅動,無論是個人,還是的行為,都是在法律背后的“靈活”操作。

6.加強對分包單位的監理。在總包管理不到位的情況下,監理應本著對項目負責、對人民負責的精神、敢抓敢管,督促總包單位履行其管理職責;對于專業性強的特殊工程項目,應根據工程進度選派專業監理人員進場,若本單位確實缺少某一類專業人才的,可在行業中開展技術合作;對合同規定的不允許分包的部分,堅決不允許分包;對允許分包的部分,必須嚴格審查分包單位的資質,杜絕不合格的分包隊伍進場;必須牢牢抓住總包,杜絕以包代管,包而不管的行為;要規范業主行為,業主可以指定分包單位,應按指定分包的規定辦理相應手續,除此以外不應隨意指定分包單位 。

7.解決好工程施工中的指定分包問題。可參照《FIDIC合同條件》中指定分包的內容進行管理。但需注意:

(1)選擇分包商的權利。對于一般分包商的選定,業主只要同意工程進行分包,則完全由總承包商自行選定,只要不違反法律強制性規定。

第5篇：施工總承包分包管理辦法范文

【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

第6篇：施工總承包分包管理辦法范文

關鍵詞：建設單位；指定分包；直接分包

中圖分類號：D26文獻標識碼： A

一、現狀及概念

現狀：根據原建設部的有關規定，建設單位不得直接指定分包人，然而在實踐中，由于施工單位在市場競爭中處于劣勢，總包被迫接收建設單位指定分包的現象屢見不鮮，并常以合法的形式出現。建筑工程市場的“僧多粥少”局面決定了施工企業之間的競爭日益殘酷。建筑市場屬于甲方市場，存在著各種復雜的社會關系及人為背景，這些社會因素導致了建設單位需要平衡各種利益。業主在簽訂合同前占據了非常強勢的地位，業主建項目發包給承包人后，往往可以通過指定分包要求某個特定的分包人承擔一部分分包工作，甚至可以隨意將指定分包作為總包承接項目或支付工程款的前提條件。因指定分包的法律規定尚不健全，業主往往可以通過指定分包即實現了指定特定分包人的目的，又不必承擔因指定分包而帶來的法律責任。現實工程領域中指定分包或者變相指定分包的現象也就大量存在。

影響：引發的問題主要有與制定分包商的權責利約定不明確，指定分包商與業主操作不規范等，這在對總包方的管理權威造成影響的同時，也影響了工程合同的履行和工程的進度質量。指定分包情形下，承包人對指定分包工程承擔主要責任，如發包人存在過錯則承擔過錯責任，而另行法寶情形下，發包人承擔直接責任，承包人僅承擔連帶責任。

二、法律根據與分析

概念：現階段我國法律對指定分包尚沒有明確定義。通常是指發包人直接選定分包人，該分包人與總承包簽訂合同，或與發包人簽訂三方合同。一般總承包人沒有分包人選擇權或選擇權較弱。

法律規定：國際上是允許指定分包的，根據FIDIC合同紅皮書，發包人選定指定分包人，由總承包人與分包人簽訂分包合同，總承包人對分包人進行協調和管理，總承包人支付分包人工程款。目前，我國法律法規并未對指定分包人的概念進行明確界定，法律法規內容的模糊性更讓實踐不具有穩定性和可操作性。原建設部頒布的第124號令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第七條規定：“建設單位不得直接指定分包工程承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。”，就行政管理而言，一直沒有規定對發包人指定分包相關的具體行政處罰措施，使可行性大大降低。2003年七部委30號令《工程建設項目施工招投標辦法》第66條規定：“招標人不得直接指定分包人。”從更為廣泛的范圍中界定我國不允許采用指定分包。上述兩個部委令是目前行政管理對指定分包人的規定，屬于部委文件，效力低于法律法規，因此，法院并不以原建設部禁止分包條文而認定指定分包無效。在司法實踐方面，2004年12月最高人民法院的《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第12條規定“因發包人直接指定的分包工程，造成建設工程質量缺陷的，發包人應當承擔過錯責任。承包人有過錯的，也應當承擔相應的過錯責任。”這一條文僅明確了因業主在指定分包過程中造成工程質量缺陷時承擔過錯責任，并沒有對指定分包造成的工期延誤是否由發包人承擔作出規定。

指定分包種類及形式：

1.發包人直接分包：發包人選定分包人后，直接與其簽訂單項工程分包合同，該分包人直接對發包人負責，工程款的支付由發包人直接支付給該分包人。這種形式并不是嚴格意義上的指定分包，實際上已經構成了肢解發包。如某住宅工程，甲方將建筑工程中的基坑支護工程、土石方工程、防水工程、門窗工程、外墻保溫工程分包等總承包合同內約定由總承包施工的分部分項工程分包出去，這樣就使總包的施工范圍大大縮小。實踐中，指定分包人從自身利益角度考慮，更愿意與發包人直接簽訂合同，以便從發包人手中直接獲取工程款。

2.發包人直接支付：發包人不與指定分包人簽訂合同，卻將工程款直接支付給指定分包人。發包人對分包工程款的支付都有絕對的支配權。

指定分包的法律后果：

1.指定分包合同有效，甲方指定分包難以遏制：兩部委令雖然都禁止指定分包，但卻不會導致分包合同的無效。因為根據《中華人民共和國合同法》規定，只有違反法律、行政法規的強制性規定才能認定為無效合同。這樣就在法律層面上仍留給指定分包的生存空間。

2.三方責任劃分不明確：2004年12月最高人民法院的《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第12條規定“因發包人直接指定的分包工程，造成建設工程質量缺陷的，發包人應當承擔過錯責任。承包人有過錯的，也應當承擔相應的過錯責任。”這一條文僅明確了因業主在指定分包過程中造成工程質量缺陷時承擔過錯責任，并沒有對指定分包造成的工期延誤是否由發包人承擔作出規定。在實際操作中往往由于發包人與制定分包人的特殊關系使總包人的管理權和監督權無法得到充分行使，責權利不統一，貧乏扯皮和糾紛，增加了總包合同履行的難度。例如某住宅小區工程，甲方將外墻保溫指定分包，因這些分項工程與總包的土建工程穿插工程量大，交叉作業多，但由于發包人與指定分包人的特殊關系使總包人的管理權和監督權在工程管理中無法得到充分行使，最終導致施工工期拖延，工期拖延后，加之建筑材料波動異常，是的建設成本大幅增加，施工單位要求索賠配用，導致工程工期一拖再拖。

三、風險防范及管理防范

實踐證明，發包人指定分包對工程有百害而無一益。無論對于建設單位也好總包單位也好，都有一定的風險。指定分包對總包而言存在的風險更大，現實中如何規避總包的法律風險？從總承包角度看，應盡量做到以下幾點：

1.盡量避免與指定分包人簽訂指定分包合同，爭取使發包人與指定分包人簽訂指定分包合同，使分包工程變為總包合同外工程。

2.要求發包人參與指定分包合同的簽訂。約定總承包人金履行總包管理之責，付款義務在發包人一方。

3.“背靠背”條款的運用。所謂分包合同的“背靠背”條款，是指總承包人在分包合同中約定，其向分包人支付款項的前提條件是其已獲得業主的支付。我國現行的《建設工程施工專業分包合同(示范文本)》第 19.5 條規定“分包合同價款與總包合同相應部分價款無任何連帶關系。”即格式文本中不支持“背靠背”條款，但合同雙方可以就付款條款做特殊約定。只要約定了“背靠背”條款，指定分包人向總承包人追索工程款時，需要承擔較大的舉證責任，對總承包人來說是極為有利的。

4.加強項目施工管理。在指定分包中，指定分包人通常與業主有著較為密切的關系，有時甚至存在不正當關系，導致指定分包人的素質不高，不具備相應的承包能力；業主往往會介入總承包人對指定分包的管理，甚至繞過總承包人直接與指定分包人溝通，增加了總承包人對建設工程的管理難度。總承包人應爭取業主的信任，充分行使合同賦予的權利，加強對項目施工的管理，包括進度管理、質量管理、安全管理等，承擔其對指定分包人的監管責任，并保存好項目施工中與指定分包人之間的往來函件、簽證、會議紀要等原始書面的證據資料。

5.總包單位應在總包合同中對建設單位指定分包范圍約定清楚，避免建設單位指定分包范圍無限制。

6.總包單位要注意對配合管理費及水電費的收取，最好約定為由建設單位代扣直接支付。

7.審核分包單位是否具備專業工程承包資質，如建設單位及分包單位不愿提供，則需向建設單位發函說明情況；

從建設單位角度看，應加強如下管理內容：

1.嚴格控制指定分包的進場或供貨時間。

2.加強對分包單位的資質和管理水平的審查。

3.加強在招標前的設計及配套問題。

第7篇：施工總承包分包管理辦法范文

【關鍵詞】智能化建筑；深化設計；項目管理

Talking about the Management of Intelligent Package and the Deepening Design of Intelligent Engineering

Yu Xiao

（China Metallurgical South China Construction Investment Co.， LtdShenzhengShandong518000）

【Abstract】This paper discusses some of the characteristics of deepening the design and implementation of general contracting management in intelligent engineering， and expounds the common problems and working processes in the intelligent engineering deepening design. And analyzes the problems that should be paid attention to in the management of intelligent total package， and summarizes some key factors of the success of intelligent projects.

【Key words】Intelligent building；Deepening design；Project management

1. 引言

x題背景及意義。

1.1選題背景和意義。

（1）隨著經濟的發展，人們對生活環境的安全、高效、舒適提出了要求，應運而生的樓宇智能化技術目前在我國各類建筑中得到了廣泛應用，它是集建筑技術、計算機技術、自動化技術、通信技術以及系統集成技術為一體的一個新興但發展又十分迅猛的技術領域。

（2）中冶集團近年來涉及公、民用建筑領域的項目越來越廣泛，會展項目、文化體育場館項目、市政項目、民用住宅項目等，這些項目中建筑智能化系統的建設也成為了必不可少的內容，因此在這樣的內外部環境下如何更好的進行建筑智能化系統建設，對于集團在民建領域內更好的發展就成為了一個重要的研究課題，本文即以此為出發點對于智能化建筑系統項目的管理和系統的深化設計兩個方面做一些探討。

1.2國內外智能化發展。

1.2.1中國建筑智能化的發展現狀。

（1）經過業界各方人士多年來的探索、推進，我國建筑智能化系統工程得到了迅速發展。目前，無論是智能建筑的理論、設計理念、建設法規、設計方法、施工技術、工程管理，還是建筑智能化行業管理及智能物業管理，都通過教訓與經驗的總結，日臻成熟完善。

（2）就目前而言，我國智能建筑的建設理念與建設目標并不低于國外，某些理念高度甚至超過了一些發達國家。但是，在準確把握智能建筑的設計定位、高質量的工程實施與系統有效運行管理方面，還有一定的差距。

1.2.2國外建筑智能化的發展現狀。

1.2.2.1根據歐洲智能建筑集團（EIBG）的分析報告，國外對智能建筑系統發展大致劃分成三個階段：

（1）1985年以前為專用單一功能系統技術發展階段；

（2）1986年～1995年為多個功能系統技術向多系統集成技術發展階段。

（3）1996年以后為多系統集成技術向控制網絡與信息網絡應用系統集成相結合的技術發展階段。

1.2.2.2目前國際樓宇業界認同較先進的開放式系統行業協議標準技術主要有：

（1）美國Echelon公司Lonworks技術的LonTalk協議LonMark標準。

（2）美國供熱、制冷與空調工程師協會（ASHRAE）制定的樓宇自動化控制網絡數據通信協議（BACnet）。BACnet同時還成為美國國家標準及歐共體標準草案。

1.2.2.3這兩者都是基于國際標準化組織（ISO）的“開放系統互連模型（OSI）”的。因此兩者在開放系統技術上是可以互為依存的。前者著重現場控制域，后者著眼于信息應用域。兩者技術都還在不斷完善發展之中。我國有關企業正在兩者系統開發相關樓宇智能化產品。

1.2.3中國建筑智能化的發展趨勢。

隨著科技發展和經濟的全球化趨勢，企業間的競爭加劇，現場總線技術標準必將趨向統一，樓宇自動化系統中的現場總線通信協議也必然隨之趨于統一。BACnet標準在我國得到了越來越廣泛的應用。同時，以太網絡技術由于其協議完全開放、成本低，隨著研究工作不斷深入，設備的以太網絡接口技術的成熟，工業以太網在樓宇自動化領域將得到廣泛應用。

1.2.4國外建筑智能化的發展趨勢。

（1）在新世紀智能建筑領域里，信息網絡技術、控制網絡技術、智能卡技術、可視化技術、流動辦公技術、家庭智能化技術、無線局域網技術、數據衛星通信技術、雙向電視傳輸技術等等，都將會有更加深入廣泛地具體發展應用。

（2）21世紀是信息社會知識經濟時代，同時又是生態文明時代。國際先進生產力水平正在運用已掌握的建筑智能化高新技術、探尋人類生存、生產和生活聚居環境空間的可持續發展模式。

（3）目前歐洲、美國、日本等發達國家也正在開發運用高新技術去處理垃圾、污水、廢氣、公害，節能、節水，消除電磁污染，資源可持續利用，建造人工生態環境等等；同時也正在運用高新技術有計劃建設智能型綠色生態建筑。

1.3本文研究內容及基本框架。

智能化系統涉及內容廣泛，分子系統繁多，包括：

（1）計算機管理系統工程；樓宇設備自控系統工程；保安監控及防盜報警系統工程；智能卡系統工程；通訊系統工程；衛星及共用電視系統工程；車庫管理系統工程；綜合布線系統工程；計算機網絡系統工程；廣播系統工程；會議系統工程；視頻點播系統工程；智能化小區綜合物業管理系統工程；可視會議系統工程；大屏幕顯示系統工程；智能燈光、音響控制系統工程；火災報警系統工程；計算機機房工程等。

（2）本文對系統方面不做過多累述，主要對智能化項目管理和智能化系統深化設計這兩個與工程建設更緊密相關的方面進行探討。

2. 建筑智能化工程項目管理

2.1概述。

2.1.1建筑智能化系統工程項目管理模式。

目前建筑智能化系統工程管理并沒有形成一個公認的模式，國內常見的有以下幾種模式：

（1）首先是工程總承包模式。這種模式中，工程承包商將負責所有系統的深化設計、設備供應、管線和設備安裝、系統調試、系統集成和工程管理工作，最終提供整個系統的移交和驗收，這種模式也稱作交鑰匙工程模式。

（2）其次是工程總承包安裝分包模式，這種模式中，工程承包商將負責系統的深化設計、設備供應、系統調試、系統集成和工程管理工作，最終提供整個系統的移交和驗收。而其中管線、設備安裝將由專業安裝公司承擔，這種模式有助于整個建筑工程（包括土建、其它機電設備安裝）管道、線纜走向的總體合理布局，便于施工階段的工程管理和橫向協調，但增加了管線、設備安裝與系統調試之間界面，在工程交接過程中需業主和監理按合同要求和安裝規范加以監管和協調。

（3）再次是工程總包管理分包實施模式，這種模式中，總包商負責系統深化設計和項目管理，最終完成系統集成，而各子系統設備供應、施工調試由業主直接與分包商簽訂合同，工程實施由分包商承擔，這種承包模式可有效節省項目成本，但由于關系復雜，工作界面劃分、工程交接對總包、業主和監理的工程管理能力提出了更高要求，否則極易產生責任推委和延誤工期。

（4）最后是全分包實施模式，這種模式中，業主將按設計院或建筑智能化承包公司的系統設計對所有智能化系y分系統實施業主直接與各分包簽訂工程承包合同，業主和監理負責對整個工程實施工程協調和管理。這種工程承包模式對業主和監理技術能力和工程管理經驗提出更高要求，但可有效降低系統造價，適用于系統規模相對較小的項目。

2.1.2建筑智能化工程項目的總承包管理。

在以上敘述的幾種模式中，建筑智能化工程的總承包模式越來越得到業主和投資方的青睞，因為這種模式下可以實現對建筑智能化整個弱電系統的集中管理。發包人聘請弱電系統總承包人，從費用、進度、質量控制，從信息管理、合同管理管理和組織協調的協調來進行對各子系統的有效管理，能夠有效的加強項目管理、簡化管理層次和協作關系。也更有利于公司內部資源的共享，發揮公司原有的資源和能力上的優勢。所以智能化工程總承包模式應該是大型施工企業承接此類工程的優選模式。下面著重對此種模式進行論述。

2.2智能建筑總包項目管理的特點、條件和實施內容。

工程項目的總承包項目管理是目前國際項目管理的前沿課題，也是我國建筑業界和項目管理界正在積極實施的形式。許多的大型項目都在實施項目的總承包管理，這一形式在許多工程項目中發揮著作用。智能建筑是高新技術集成的項目，故只有大型有經濟與技術實力的施工單位，才有可能承擔項目管理工作。項目管理需完成從技術與施工設計、設備供貨、安裝調試驗收直至交付的全方位服務，并能在進度、投資上有效管理。項目總包管理能夠加強管理和控制費用，簡化管理層次和協作關系。

2.2.1建筑智能化系統項目管理的特點。

智能化系統是一個新興的專業，它不同于傳統的土建、水暖空調和強電專業，是屬于增強建筑舒適性和高效性的專業，它的實施將給建筑帶來“舒適、高效、安全”的實施效果，既提高物業管理公司的工作效率和經濟效益，又提高建筑物對現代信息化辦公的支撐能力，給入住大廈的各類公司、企業提供良好的工作生活環境。

建筑智能化系統是以建筑物為平臺，它與建筑物是互為依存、協調一致和相得益彰的關系。建筑智能化系統工程的設計應與建筑物整體設計相協調，并貫徹于設計工作的全過程，特別是在深化設計時必須使兩方面的設計方案在協調統一的條件下實現優化設計。因此，智能建筑的項目管理的特點是：

（1）智能建筑智能化系統依托于建筑，是建筑施工管理的一個分項目分專業的管理，其專業總承包的管理置于建筑施工的總包管理之下。與其他專業有很強的聯系和配合，需要廣泛的溝通與協調；

（2）智能化系統是屬于高科技的產物，技術性強，系統多，結構復雜，功能齊全。涉及的領域多，包括從電氣、電子、計算機、自動化、暖通空調、系統集成多方面的理論。其實施是一個完整的系統工程的項目；

（3）建筑智能化系統的組織實施關聯方眾多，涉及到建設過程中的各個方面，有甲方業主、土建總包、監理、設計院、質監部門、檢測部門、物業管理部門等，其實施的過程是綜合協調各方矛盾和沖突的過程。

（4）項目管理過程長，收尾慢。智能化系統的運行需要一定的技術作依托，系統實施要延續到運行管理之中。智能化系統的項目管理過程通常要延續到物業管理公司進駐一段時間，它通常是最后一個驗收的專業。

2.2.2建筑智能化系統項目管理總包管理應具備的條件。

業主在選擇弱電總包的時侯，會進行全面全方位的考查。作為弱電智能化總承包商一般應具備如下的資格：

（1）具有承接智能化工程相應的專項設計資質和施工總承包的資質；

（2）具有實現智能化系統各系統的綜合設計施工經驗，包括技術規劃、方案設計、施工圖紙設計、工程管理實施以及調試測試能力；

（3）具有較強的管理實施工程的能力，嚴格的質量管理體系保證，行之有效的管理辦法；

（4）具有較強的系統集成能力，具有綜合管理各分承包商的能力，包括技術管理和施工管理能力。

2.2.3建筑智能化系統項目管理總包管理的內容。

智能建筑弱電系統集成商，應為業主提供了一套完整的弱電工程實施和管理服務。

（1）用戶需求與外部條件調研。

了解業主需求，對業主工程的外部環境和條件充分考慮，如：停車場位置、大小、管理方式：當地電信網、數據網、ISDN接入方式；安保系統、消防系統與當地的聯網情況等。

（2）智能化系統方案設計。

按業主招標文件要求，結合自身在工程中所積累的經驗，針對不同建筑的具體特點，進行方案設計。提供各系統的工作模式和內容，并提供設備清單和工程報價。

（3）制定總包工作計劃。

中標后進行立項，根據土建計劃，編制弱電總包工作計劃，制訂各系統的設計、訂貨、施工、調試、驗收等工作進度表。派出項目小組進駐工地。

（4）深化系統施工圖。

由專業設計人員配合設計院進行各系統施工圖的二次設計，根據選定產品具體特點，結合建筑的具體情況，完善施工圖。由分包商進行施工的系統，在業主和分包商之間進行技術協調，分清界面，提出要求，由分包商進行二次深化設計。

（5）按期供應設備。

按整個工程計算進度，保證按期供應各系統設備。

（6）技術和施工管理。

在項目管理過程中，協調各種利益沖突，承擔整體管理和服務。對分包商的技術和施工進行總協調，制定項目實施計劃，監督和督促分包商的進度安排。

（7）施工安裝、調試。

根據工程計劃安排工程技術人員、施工人員、到現場進行設備安裝、調試。

（8）為業主培訓系統管理人員。

組織業主的各系統管理人員進行系統知識操作、維護等技能培訓工作，對考試合格的人員，發放合格證。

（9）試運行。

系統驗收之前，由工程技術人員安排各系統的試運行工作。

（10）測試驗收。

組織相關人員按國家相應行業規范驗收，并向業主提供駿工驗收報告。

（11）正式投入運行。

“交鑰匙”給業主，所有弱電系統投入正常運行，業主的技術人員能夠管理、操作，并能簡單維護弱電系統。

（12）售后服務。

進行定期巡檢維護，若出現業主管理人員不能修復的故障，以最快的響應速度派維修人員到達現場進行維修，定期組織業主系統管理人員進行相應的技術培訓。

2.3智能建筑總包項目管理的實踐。

2.3.1項目的總包管理是做好大型建筑智能化工程的一大保證。項目管理需完成從技術與施工設計、設備供貨、安裝調試驗收直至交付的全方位服務，并能在進度、投資上有效管理。推廣項目總包管理能夠加強管理和控制費用，簡化管理層次和協作關系。

2.3.2智能建筑項目管理，主要是指對整個弱電系統的集中管理。從費用、進度、質量角度的三控制，從信息管理、合同管理為主的二管理和組織協調的一協調來進行對各子系統的有效管理。從事弱電系統的承包商，不但要對智能控制技術了如指掌，更要對建筑市場規范非常熟悉，要熟悉工程建設的各個環節，并與工程的各個相關關系方進行溝通協作。

2.3.3按照項目進展階段不同智能化總包方的管理職能也不盡相同。

（1）施工前期準備階段總承包管理主要包括資源管理與合同管理，其中：

A.項目資源管理是為確保投入項目使用的所有資源發揮其最佳效能的管理過程，它是項目管理的重要一環，它包括項目人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、能源管理以及公共關系資源管理等。建筑智能化工程總承包管理中最重要的是人力資源管理和財力資源管理。

B.做好建筑智能化工程合同管理工作的關鍵是熟悉合同，掌握合同，利用合同對工程項目實施過程的進度、質量、費用實施有效的管理。合同管理的主要內容包括：工程變更、工程延期、費用索賠、爭端與仲裁、違約、工程分包、保險等。

（2）智能化總承包商在施工階段的管理作用。

在此階段智能化總承包商的工作重點在于：工程的實施、管理與協調。在工程實施的同時，也伴隨發生工程管理與指導工作過程。同樣由于智能系統的專業性、特殊性，使得其管理也有著特殊的、專業的要求。作為工程，它遵循通用工程的管理原理與原則，但作楦咝錄際酢⒏嚦萍己量、具有較高專業要求的智能系統工程，則要求它有著更高的專業管理、專業技術管理要求。

（3）智能化總承包商在調試、驗收階段的管理作用。

工程進入調試、竣工階段是工程實施的關鍵階段，工程成敗皆在于此。因而在此階段中智能化總承包商管理更是重中之重。在此階段中，智能化總承包管理表現為對各系統的分系統調試的組織、督促、監督作用，包括：主要設備、各分系統、系統的調試，是技術性較強的工作，也是高新技術、高技術含量具體實施的過程。因而應予以足夠的重視，良好的組織，實時督促、監督。

2.4總包項目管理的實例分析。

2.4.1集團承建的國際會議中心總建筑面積14萬多平方米，建筑主要功能包括會議中心、音樂廳兩大部分。其中會議中心由20個各種類型的會議廳及附屬設施組成。大型會議廳可舉行2000人的國際型會議，會議廳不僅具備舉行國際會議必備的各項功能，還可兼備演講會、新聞會、搖滾音樂會等多種功能。中小型會議廳可舉行50人-500人的各種會議。音樂廳為高水平的交響樂專用音樂廳，可容納800名觀眾同時欣賞交響樂，音響效果設計將達到國內一流水平。酒店為高級休閑度假酒店，擁有500個客房、各種餐廳、室內游泳池、健身中心等設施。主宴會廳可舉行2000人以上的盛大宴會。

2.4.2項目智能化系統包含了通信系統、安防系統、會議系統、BA系統、電聲系統、舞臺燈光系統、視頻投影系統及智能照明系統八個分子系統。

2.4.3在該項目上，采用了“智能化工程總包”的管理模式。模式概括起來體現在以下幾方面：

（1）智能化各專業日常統一管理，包括施工前準備和施工過程的管理。工作重點為：在施工準備、工程實施中智能化各系統的組織、實施、協調，將工程中各種能解決的問題在智能化系統這個層面加以解決，減輕甲方/工程總承包的工作壓力和工作量。同時針對不同分包形式的專業，采取相應不同形式的管理。

（2）對智能化進行專業化管理，針對不同的專業，從專業管理角度出發，提出要求，安排進度，提出預案和保證實施的措施。同時將設計過程中未完善、未涉及的事項在工程實施中加以補正。

（3）以智能化總承包組織者身份將各專業組織成相互聯系的一體，依照甲方工程總承包的意圖、技術條件、工程實施條件、結合現場狀況，盡可能高性價比完成在國際、國內現應用階段中相對較高的系統集成。

（4）對于工程中超出智能化專業的問題統一匯總，與相關單位協調、協商解決，保證工程的實施。從而避免眾多的專業分包單位多頭、交叉協調的混亂局面。

（5）同時，做為智能化總承包還起到協助甲方、工程總承包、監理完成技術把關、技術管理、技術監督、技術驗收、報竣工等工作。

2.4.4根據業主要求項目需在七個月時間完成安裝和調試工作，在項目的建筑智能化系統的建設過程中，項目部按照智能化系統項目生命周期的劃分，分階段對項目進行了管理和控制，取得了預期的效果：

（1）使業主在智能化建設過程中，充分了解了智能化系統的主要內容和結構，避免了浪費，使系統既能符合當前的需要，又為以后的擴展留有必要的接口。

（2）使業主在智能化建設過程中，能夠根據智能化系統的不同技術和實施特點，采用了分布實現的辦法，既解決了建設初期資金的壓力，又減少了整個系統的造價。

（3）通過采用智能化總包的管理模式，減少了業主的管理幅度，避免了一些無謂的扯皮和誤工現象。

（4）通過對智能化系統的現場管理，按時完成了整個項目，控制了施工成本，為智能化承包單位取得了更多的經濟效益。

（5）整個智能化系統施工質量優良，所有分項、分子系統全部驗收一次通過，為公司贏得了聲譽，提升了企業形象。

3. 建筑智能化工程的深化設計

3.1概述。

（1）智能建筑總包管理既不同于工程施工的總包管理，也不同與工程總承包項目管理。由于其具有的高技術特性，介于兩者之間。它從施工管理角度來講是專業的施工總承包，但由于它還包括專業方案的深化設計和施工圖的設計，也有一部分工程總承包的特點。所以在智能化建筑項目總包管理里如何做好項目中專業方案的深化設計和施工圖設計也是需要關注的問題。

（2）在我國目前的項目建設方式下，初步設計和施工圖設計一般為建筑設計院所完成，而深化施工圖設計由弱電工程承包商完成。弱電的初步設計主要明確各子系統的功能、范圍、規模和各子系統采用何種技術手段。施工圖設計階段由于各子系統品牌及設備選型不定，因而設計院只能按通用的系統及設備進行設計，但這樣肯定不能達到施工的深度。由于弱電系統技術的迅速發展，弱電系統設備多種多樣，其為實現系統功能所配置的設備及管線都不同，其經濟成本也不同。業主可以有多種選擇，一般以設計院所提供的施工圖作為招標圖紙，投標單位選型系統品牌、設備配置以及提供工程報價進行投標，在業主確定中標單位后，由該單位根據所投標系統品牌設備配置，再進行深化施工圖設計，明確具體設備的規格、尺寸、定位、標高以及管線的規格、路由等，該圖才能達到真正可以施工的程度。

3.2智能化工程的深化設計。

3.2.1就初步設計和施工圖設計的深度要求，建設部在2008年《建筑工程設計文件編制深度規定》，該文中對各專業在兩個階段的設計深度上有了明確的規定。

3.2.2系統集成設計的過程就是根據用戶提出的需求優選各種先進的技術和設備，并使之組成一個完整系統解決方案的過程，從而最終為用戶提供一個完整的、一體化的集成系統。通常在智能化系統集成中，分以下幾個步驟進行。

3.2.2.1確認集成系統設計的需求。

（1）根據業主的需求，結合相關國家標準及小區（大廈）投資規模和定位，為業主提供一個主要體現功能性的初步設計方案，同時結合初步設計方案向業主介紹方案的功能組成、投資與效益之間的關系，從而引導業主進一步確定實際需求。上述過程經過數次反復確認，最終形成智能化方面的基本功能需求。

（2）初步O計文件一般根據業主提供的設計任務書進行編制，包括設計總說明和各專業的設計說明書、設計圖紙、主要設備及材料表和工程概算書等四部分組成。弱電專業在初步設計階段，根據業主所提出建筑功能需要、經濟因素，結合相關國家標準，選擇哪些弱電子系統，系統集成到哪個層次，確定各子系統的規模、功能、參數指標和采用何種的技術實現方式。

3.2.2.2設計系統的組成結構。

明確了業主對弱電系統的需求，即可進行系統組成結構的設計。根據需求中不同的功能需求確定相應的子系統，同時根據不同子系統的實際情況和資金情況，來決定系統集成方式，即是分層次進行集成，還是整體直接進行集成；是分階段進行系統集成，還是一次性實施集成。一般應考慮一期、二期工程等各自需要的功能。

3.2.2.3集成系統的深化設計。

這一步驟是系統集成設計的重點。系統組成結構確定后，即可著手各子系統的功能深化設計，同時匯總各子系統對外的接口，分析各個接口的通信和協議要求，以確定各子系統互聯的方式，并具體進行系統集成的深化設計。系統集成深化設計的同時還應考慮到系統的投資。系統功能越完善，投資的費用就會越高，因此，系統功能的需求應該是合理的，并符合實際需要的，還應量力而行。

3.2.2.4集成系統現場監控點和信息的設置。

進行系統集成的深化設計后，各子系統的功能要求均已具體明確化，根據這些功能要求可確定這些子系統監控點和信息點在建筑平面圖上的設計位置的數量、確定樓層信息點的分布和數量，以及弱電系統共走線槽的問題。

3.2.2.5集成系統設備清單的編制。

根據集成系統中各子系統的監控點、信息點的配置和數量可具體統計出需要相應硬件設備的數量。同事根據每一個監控點的功能要求，可確定硬件設備的傳感器或執行器的精度，并進一步確定產品的型號，從而可編制出集成系統的設備清單，以供集成系統的工程預算。弱電系統深化設計的流程如圖1所示。

3.3施工圖設計深度。

3.3.1施工圖設計根據已批準的初步設計進行編制，以圖紙內容為主，弱電專業施工圖設計深度至少應滿足如下要求：

（1） 能夠明確有哪些弱電子系統，各系統要實現哪些功能，以系統圖體現；

（2）能明確各子系統關鍵設備的技術指標和技術類型，以設備材料表和系統圖體現；

（3）能明確各子系統的點位數量、布置和弱電井、控制室位置，以平面圖體現；

（4）能明確公共區域線槽規格路由，預留孔洞，暗埋管路，以平面圖體現；

（5）能夠可以進行工程招標，不局限于某特殊產品或系統。

（6）使投標單位的商務報價具有可比性。

3.3.2深化施工圖設計深度。

《建筑工程設計文件編制深度規定》（2008版）中規定了各專業施工圖設計深度要求：

（1）能據以編制施工圖預算；

（2）能據以安排材料、設計訂貨和非標準設備的制作；

（3）能據以進行施工和安裝；

（4）能據以進行工程驗收。

3.3.2.3對于弱電專業，由于以前所敘述的原因，上述要求只能在深化施工圖設計階段達到。該階段設計圖紙內容及深度詳述如下：

（1）圖紙目錄。先列新繪制圖紙，后列選用的標準圖或重復利用圖。標明圖紙內容、圖號、圖幅。

（2）設計說明及圖例。設計說明按各弱電子系統分別敘述。應說明設計的依據（原設計院的施工圖和招投標文件）、遵循的標準，各子系統功能及配置概況、各子系統施工要求、設備材料安裝高度、與各專業配合條件、各施工需注意的主要事項、接地保護內容，注明圖紙中有關特殊圖形、圖例說明，對非標準設備的訂貨說明。

（3）設備材料表。分系統羅列各系統的設備材料的選型規格、數量、品牌。

（4）系統圖。表現系統原理、系統主要設備配置和構成、系統設備供電方式、系統設備分布樓層或區域、設備間管路和線纜的規格、系統邏輯及連鎖關系說明。對于樓宇自控系統，還需表現所監控的機電設備的工藝流程及監控點設置、監控點的類型（AI、AO、DI、DO）及供電等級、控制器的劃分、相關的機電設備和電氣控制箱編號等。

（5）平面敷設圖。分層表現該層上弱電相關設備的位置、標高、安裝方式，線槽和管路的規格、走向、標高和敷設方式，線纜的規格、走向，弱電井的位置及井內設備材料布置示意，控制室的位置。

（6）弱井，控制室布置平、剖面圖。表現弱電井內的設備、線槽、管路的布置，控制室內的操作臺、顯示屏、工作人員衣物柜的布置。明確弱電井內的電源要求、控制室內的裝修要求和電源要求。由于弱電井內還有消防系統的設備，井內布置時需業主、監理、消防等相關方協商確定。

（7）室外管線圖。標明室外弱電管線的敷設方式、埋設深度、線路坐標、架空線路高度、桿型、各種管線的規格型號，與其他管線平行和交叉的坐標、標高，與城市或園區管網的銜接位置。

（8）設備配線連線圖。各系統外接線量復雜的設備需提供接線圖，如樓字自控系統的控制器、門禁管理系統的控制器、停車管理系統、電視監控系統控制室內設備間連線。背景音樂控制室內設備間連線等等。外接線簡單的可注明參見設備說明書，如攝像機、揚聲器等的接線。

（9）電氣接口圖。表現樓宇自控系統與電氣控制箱的接口方式。

（10）安裝大樣圖。表現機房內設備的安裝位置和安裝方式。

3.4深化施工圖設計階段注意事項。

（1）在弱電深化施工圖設計階段，一般其他專業的設計已經完成，但仍有局部的修改。該階段，弱電工程商要注意處理與主導設計院所的技術界面，業主也應及時將相關專業圖紙的變更修改通知弱電專業。

（2）深化施工圖與施工圖最大的不同在于前者更著重于某個品牌的系統設備在工程上的具體應用，所以設計者應首先注意對該選型系統設備的外特性、配置、通信方式詳細了解，例如不同品牌的樓控控制器的點數及AI、AO、DI、DO分配不同，深化施工圖設計需要明確到某一控制器的某一通道接入到某一傳感器或執行器，以及接入的線纜的規格和管路的規格及走向。

（3）由于深化設計時，已經很難有各專業的管道匯總，所以設計中涉及到公共區域的設備如公共區域的線槽等的定位、標高需要高度注意，需要與業主、監理一起進行統一協調，否則很容易引起管道打架，造成返工。

4. 結論

第8篇：施工總承包分包管理辦法范文

關鍵詞：工程總承包；項目；管理控制

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

隨著建筑市場的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實現強強結合，一種新的項目承包模式――EPC工程總承包管理模式慢慢隨著一些大型重點項目的中標和實施而呈現在人們眼前。EPC工程總承包的宗旨就是強強聯手、優勢互補，組成一個有效的項目管理團隊，體現集設計、采購、施工于一體的優勢，順利實現項目目標，那么如何做好項目的管理控制，取得的好的效果，這是擺在我們面前的課題。

一、EPC工程總承包模式下的承包商類型

目前，我國EPC模式下的承包商主要有下列幾種類型：一是具有設計資質和施工資質的承包商；二是具有工程總承包資質的設計院直接作為承包商，再將施工部分委托有施工資質的承包商；三是專業設計院與具有相應資質的施工企業組成的承包商聯合體。全過程參加工程的投標、實施項目設計、采購、施工、項目管理、竣工結算等工作。

二、EPC工程總承包模式的特點

目前，我國EPC工程總承包模式下的主要有以下幾方面特點：

1、在EPC工程總承包模式下，承包商在設計的前期階段就參與了項目，因此能夠將其在施工方法、降低成本、縮短工期、設計在施工中實現的可行性等方面的專業技能體現在設計文件中，從而有效地優化設計。

2、由于設計和施工人員在設計階段就開始接觸和交流，在項目實施過程中，遇到需要設計解決的問題時，由于有了前期的交流溝通，問題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設效率的提高。

3、EPC工程總承包模式將傳統模式下業主需要承擔的常見風險轉移給承包商。對承包商而言，如果因設計圖紙或技術要求說明等情況出現錯誤，在傳統模式中承包商對此所享有的索賠權將不復存在，必須由承包方來支付這筆費用，承包商風險加大。

4、EPC工程總承包模式有許多成功的范例，但是受我國法律體系、建筑市場競爭環境、企業文化、管理人員和技術人員素質和能力等多方面因素的影響，實施中較傳統模式管理難度也大的多。

三、強化EPC工程總承包項目管理控制的幾點建議

（一）投標階段的策劃

EPC工程總承包聯合體管理項目是一個系統性工程，真正要達到工程總承包的效果，實現優勢互補、1+1>2的目標，需要從項目投標階段就開始策劃。

1、確定項目經理。在項目管理中“人”的因素極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。項目負責人應該是一個能集魄力、遠見、知識、管理頭腦等于一身的復合型人才，不僅要有全面的項目管理知識、良好的工作業績，還要有良好的管理技能、良好的個人能力以及優秀的人格。

2、項目經理參與合同和技術協議的談判，了解熟悉項目業主的要求，作為今后工作注意的重點。

3、確定項目責任體制，明確項目人員組織機構：在組建項目部時，應明確項目的責任體系，明確各單位（部門）在設計、采購、施工等不同階段的管理范圍、管理深度，確定項目責任人，制定合理高效的組織機構以及組織監管制度，以達到責權利統一的目的。

4、制定項目整體目標，簽署目標管理責任書：項目實施前需先制定項目目標管理責任書，即安全目標、質量目標、工期目標、成本目標、收益目標等。通過分析，確定勘察設計成本、物資設備采購成本、設計分包成本、施工分包成本、管理費成本；通過確定的成本目標制定項目的收益目標；通過對合同的分析及對業主的承諾制定項目的質量目標、工期目標。

5、科學合理的項目策劃：項目經理要組織有關人員編制項目策劃、分解項目目標：編制項目策劃文件，包括項目管理計劃和項目實施計劃；進行設計目標分解，制定設計進度計劃；進行采購目標分解，制定采購定標、設備到貨計劃；進行施工目標分解，制定施工總進度目標計劃；進行分包資源目標分解，制定分包單位招標計劃。

6、編制項目管理大綱，確定管理流程，統一標準：為實現設計、采購、施工有效銜接、共同管理，同時為了避免多頭領導、政令不一的現象，應由項目經理根據公司相關管理辦法的要求或聯合體協議書的約定組織制定項目的管理大綱。項目的管理大綱是項目管理的一個原則及標準，如確定聯簽制、責任制、各部門職責、各部門工作范圍以及項目領導、各部門的工作流程。任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

7、制定項目的考核目標及標準：事先制定考核目標和考核的辦法，做到獎懲有據可依，賞罰分明，也作為項目部內部的考核原則，尤其要做到橫向全覆蓋、縱向全過程的全方位考核。

（二）執行階段的管理和控制

當項目進入到執行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應特別注重并落實如下重要事項：

1、目標管理：EPC工程總承包項目的實施應該以實現項目的預期目標為依據，避免目標不明確的現象。制定項目目標后，工程總承包項目部經過分解落實到具體的實施部門及人員，并應該將項目目標通報給所有項目人員。

2、計劃管理：從現代項目管理的角度出發，我們還是要強調計劃管理的重要性，項目計劃是項目實施的關鍵和基礎，對于項目成敗起到至關重要的作用，它可以指導項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。因此，工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應該特別堅持和重視項目的計劃管理。

3、組織管理：項目角色和職責在項目管理中必須事先明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，互相推諉，導致最終影響項目目標的實現。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的部門（或負責人）。同時由于角色和職責可能隨時間而變化，在結果中也需要明確這層關系。此外由于在工程總承包項目工作中的人員來自不同的單位或部門，對于人員的需求也可能不是很連續或者不是很平衡，人員配備沒有計劃或計劃不合理就容易造成人力資源的浪費、時間的浪費和成本的提高，因此在項目實施前期應制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節約項目成本，提高項目運行效率。

4、過程控制：科學安排設計、采購、施工進度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構、網絡圖和關鍵路徑、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用，如認真審核設計圖紙，了解設計圖紙的設計意圖和技術要求；嚴格審查施工組織設計及施工方案，確保能夠實現設計意圖和技術要求；正確分析設計變更的目的，確保設計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設計目標、采購目標、施工目標的統一性。

5、溝通和協調：一個組織中的良好溝通和協調是保證組織目標順利實現的重要關鍵因素。EPC工程總承包項目的設計人員、管理人員、技術人員從事不同的技術專業或管理崗位，常常來自不同企業或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協調的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。

6、績效考核與激勵機制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應特別注意根據制定的績效考核標準和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設計、采購供應、施工等環節必須納入考核機制，針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態度、專業知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發和調動項目員工的工作主動性和積極性。

7、重視項目總結和項目積累：總結應該包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。技術經驗、管理經驗是進一步提高工程總承包項目管理水平、加強項目管控的寶貴財富，應針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結，最終這些成果實現共享。

結束語

總而言之，在EPC工程總承包項目管理模式中，設計、施工必須要有機結合、形成優勢互補，在日常的工作中進行充分的協調溝通，加強過程管理控制，將得到認可的、好的管理方法和工作流程固化下來，不斷的在實踐中糾偏完善，真正做到設計、采購、施工的有機結合，真正做到安全、質量、工期、投資的和諧統一，真正實現各方的合作共贏。

第9篇：施工總承包分包管理辦法范文

通信施工企業長期以來利潤就不高，且其項目施工周期較長、投資額高、單項工程多，導致在施工成本管理中很可能會出現浪費，所以必須加強成本管理與控制，而為了實現這個目標，就一定要在工程實施前期做出認真地分析，全面分析項目在進行中所遭遇的各種困難以及造成的原因，以減少損失。本文先從信息技術在項目成本控制中的運用著手，引進通信工程施工項目管理的目標和任務，最后分析移動4G項目施工的成本管理，從而對通信工程施工項目管理提出有意義的建議。

關鍵詞：

成本管理；移動4G項目；成本控制

一、信息技術在項目成本控制中的運用

在現今社會，信息技術越來越發達，計算機已經不僅僅作用在工作中，生活中也越來越普及，影響著人們的工作、交流、管理等方面[1]。很多企業的領導層已經逐漸明白：信息管理對于成本管理，尤其在施工方面，有著很大的作用，我們不能再依靠原先的舊的賬本來尋找問題，必須整體來管理項目，針對重要部分著重管理，這樣才能管理好項目。近幾年來，公司著重發展軟件部分，將公司慢慢轉變為信息管理辦法[2]。在本次西安移動通信建設4G網絡項目實施過程中，運用信息技術平臺，將平常遇到的無法解決的問題代入其中，提出關于平臺的相關問題，保證平臺發展更加迅速。一般公司所用的項目管理系統是特別針對公司問題制作的，它使用的基礎是先進的項目管理系統，它的核心是管理成本，先頭方向是制定計劃，以此來科學規范地制定項目分區，并且要將項目投標、項目前期預算、采購材料、工程外包、合同簽訂、工程期限進度合理地融合在一起，動態地管理項目進度，進而能夠更好地掌握工程每個階段的問題及進展，在企業的協同管理之下，保證項目質量、效率，保證資源得到最大優化、成本最低化、項目最快化。

二、通信工程施工項目管理的目標和任務

第一，施工企業項目管理的目標，施工企業項目管理的目標應符合合同的要求，它包括：A.施工的安全管理目標；B.施工的成本目標；C.施工的進度目標；D.施工的質量目標。根據國際工程慣例，如果分包商是指定的，那么指定分包商的合同在簽約前必須得到施工總承包方或總承包管理方的認同。因此，施工總承包方或總承包管理方應該對指定分包商與施工總承包商簽訂的合約里有明文規定工期目標和質量目標負責任。第二，施工企業項目管理的任務，施工企業項目管理的任務包括：A.施工安全管理；B.施工承包控制；C.施工進度控制；D.施工質量控制；E.施工合同管理；F.施工信息管理；G.與施工有關的組織與協調等。施工企業項目管理工作是施工階段的工作之一，然而，由于設計階段和施工階段在時間上的重疊性，因此設計階段也將歸類到項目管理工作當中。在保修期內，施工合同還是有效的，這是段敏感時期，處在保修期邊緣的時期，在出現涉及工程安全、質量、費用、信息等問題時，就會涉及到準備階段和保修期，而這也屬于施工方的項目管理過程。

三、移動4G項目施工的成本管理

中國移動進行大量的資金投資，建立并不斷完善4G基站的建設，不斷加大國內基站覆蓋率，使網絡得以優化，促進了TD-LTE技術的不斷發展，這樣做使網絡用戶能夠用到更加流暢的網速，中國移動建立更加優化的4G基站，全面覆蓋，不限時長，實現了全方位服務，這樣做不僅能夠讓各種網絡用戶的需求得到滿足，還能讓移動運營商的需要得到解決。因為普通固話和網絡建設的區別是非常大的，如果技術比較先進，基站建立比較健全，這樣做會使通信網絡的質量不斷提高，導致網絡基站建立不斷受到阻撓，難度也不斷提升。目前，正在運行的基站都是很多年前建立的，一些關于基站維護和正常擴建工作難度也在不斷提高，基站周圍民眾對這些工作開始阻撓，主要表現在基站租期到期后通常不能夠再得到續約，使基站建立難度上升，所以這些困難導致目前基站的尋找工作難以開展，可是基站的建立又對網絡質量的好壞產生極大地影響。而且，因為當前基站建立工作出現很多困難，很多對手公司考慮到基站建立可獲取效益不高，周期也比較長，于是就將這次的基站建立機會拱手讓出。當4G設備項目投標的時候，公司答應建設方會降低人工安裝設備的價格。由此看來，項目組認為：該項目僅僅適用于管理工程的成本，由于許多個基站構成了4G項目，許多單項工程又構成了一個個基站，所以從整體項目來看，單項工程的數量很多，如果公司承擔相應的單價給4G項目，若按照傳統的方法，在建設基站時統一管理，利用統收統付的工程管理方式來完成整個項目的結算環節，這樣一來，會導致步入管理的誤區，會使每個單項工程的材料成本大幅上升，使大多數單項工程在收集變更資料方面有一定的難度，給公司帶來巨大損失。公司上上下下因為4G項目的重要性，十分重視該項目，如有關項目的成本管理、質量管理、成本預算管理、進度管理等諸流程，創造的利潤空間也尤為重視。（1）提前做好工程的成本預算；（2）控制整個過程的成本；（3）檢測工程進度；（4）及時計算工程的收入和開支，在收取進度款時要嚴格按照合同條款，將公司的墊資壓力降到最小。在以后的工作和學習中，不斷修訂和完善實際工作中的相關措施，使其更加具有科學性和可操作性，為項目成本管理提供幫助，為企業的健康發展貢獻自己的一點微薄之力。

作者：馬金忠 單位：武漢貝斯特通信集團股份有限公司

參考文獻：