商業模式的總結精選(九篇)
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第1篇：商業模式的總結范文
我們看看近幾年來漫天飛的報道，也不得不感嘆創業者無不被投資人動輒張口即商業模式的問題所蠱惑，如此，創業者不得不編造一些所謂的商業模式以期望投資商獲得投資資金，但是，之后創業者總是莫名其妙地被投資人冷眼面對。這又是為什么呢？很多創業者總是丈二莫不著頭腦，殊不知，是創業者并沒有搞清楚什么是商業模式，而投資人也沒有耐心讓創業者搞清楚什么是商業模式，或指點這些懵懂的創業者，才有了這樣的結果。
筆者經常收到過很多商業計劃書，許多創業者會對我說，他創業企業的商業模式很好，但實際上當你多問他幾個企業的細節問題的時候，他就無以應對。筆者以為對于許多創業者而言，馬上總結一個成功的商業模式未免為時尚早。正如很多成功卓越的企業一樣，都是成功之后才會總結出來企業成功的商業模式或者不斷在實踐中摸索、改善、優化。
實際上，大家所說的商業模式，我們認為通常可以分為兩類：一是，狹義的商業模式；二是，廣義的商業模式。狹義的商業模式，即企業的價值主張和成本結構之間的關系，說的是企業如何去賺錢；而廣義的商業模式，可以概括為企業做生意的方式，就是怎么樣持續去賺錢的問題。國際上的一些專家把商業模式總結為價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備與核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式等等內容。對如此復雜的因素，在創業者實踐中，大部分人都是憑著自己的熱情與經驗來創業，創業者根本不會有如此專業的思考或者通過專業的學習來構建自己企業的商業模式。
很多創業者提交商業計劃書的時候，創業者會說項目正在實施，但是你仔細研究他們的商業計劃書時候，你會發現，這只不過是一個商業創意而已，商業創意在某一些條件因素影響下，可能會變成商業模式，也可能僅僅是一個無法實施沒有商業持續性價值的創意而已。而我們諸多的創業者常常會把商業創意誤認為，它是商業模式。那么，什么是商業創意呢？商業創意是針對市場或買方效用的一種說法，即企業對買方或者潛在客戶提供怎么樣的前所未有的價值，它是基于市場運作層面的（這一點經常被創業者看好），可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企業能否從中獲得持續利益是具有很大的不確定性和風險性。而商業模式，是一個企業生態系統，是反映了業務為企業組織獲取利潤的能力及相關的系統設計。通常認為，一個可實現的成功的商業模式并非一定具有最佳創意，但沒有經過系統化設計的商業創意并不能夠構成商業模式，是否具有商業投資的可行性更有待商榷。
也曾經有人認為，基于藍海戰略的商業模式是最佳商業模式，筆者并不敢茍同。藍海戰略是基于買方（顧客最大效用）效用，推出戰略定價（持續盈利能力成本保證），到目標成本，再到促進接受，使得這個戰略能夠有效地執行。這就是藍海戰略模式的核心。藍海戰略業務必須滿足的4個主張：
1、價值主張：即買方的效用，涉及到你的商品或者服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值，給予客戶是驚喜價值，即最大化價值。
2、價格主張：即戰略定價。當你有了顧客需求，你如何抓住市場，尤其是大眾市場；你采取什么樣的一個定價才能抓住這個市場的主體。
3、成本主張：從狹義的商業模式分析，當企業滿足了前面兩個條件，企業能否有一個持續的模式賺錢？還是企業僅僅是服務了買方的大眾市場，自己卻入不敷出？這個問題就涉及到總目標成本與利潤之間的關系。這也決定了你的企業在市場是否具有持續的盈利能力？
4、流程及人員主張：流程及人員涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業成功實施了藍海戰略的前三項主張，那么企業就具有了成功設計了商業模式。商業模式的實施、執行，最后的落地生根都是需要我們考慮到管理流程以及人員的主張。
從藍海條件分析看來，一個最佳商業模式肯定是藍海戰略，而藍海戰略并不一定是最佳商業模式。
第2篇：商業模式的總結范文
[關鍵詞]商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。
四、結束語
第3篇：商業模式的總結范文
關鍵詞 商業模式 構成要素 路徑
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。
1 商業模式的內涵
商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。
經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。
運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。
戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。
由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。
2 商業模式的構成要素
從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。
這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。
3 商業模式的生成路徑
不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。
商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。
4 研究啟示及意義
通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。
注釋
① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.
② 孫永波，陳柳欽.商業模式創新的動力機制及其路徑選擇[J].發展研究，2011（11）：78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.
④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.
⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.
⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
第4篇：商業模式的總結范文
關鍵字：商業模式價值網絡破壞性創新
商業模式（businessmodel）作為管理學領域一個新的研究熱點，已經引起了學術界的高度關注。從國外的研究成果來看，商業模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業模式創新研究。在梳理相關文獻的基礎上，本文化零為整，從宏觀層面深度分析商業模式中的整個系統性資源的整合，指出現有研究仍存在的問題，并提出了今后的研究方向。
在《企業商業模式創新：基于租金理論的解釋》一文中，作者打破了關于商業模式的傳統觀念，企業不再僅僅關注產品的市場占有率，商業模式呈現多樣化，除了占有率外，企業也開始關注品牌、利益相關者和客戶滿意最大化等方面，而且，企業也不再滿足于現有商業模式的逐步調整，而是隨著市場環境的變化、利益共同體的聯系日益緊密，企業期待對現有商業模式進行破壞性創新，力圖發展出一種或多種更具吸引力的商業模式。
在現在的商業模式創新中，企業不再作為一個單獨的個體來通過商業模式獲利，而是處于與利益相關群體所形成的整個網絡中綜合考慮其他群體來共同吸引更多顧客、實現共同目標。經濟租金理論修正了交易成本理論存在的一些缺陷，它更關注企業自身及所處的利益群體網絡，而且，經濟租金提出的"超額剩余"概念實際上指的是企業收益，通過企業的努力可以不斷增加，但是交易成本的減少與節約理論上講是有限的、可以窮盡的，因此經濟租金理論能夠更好的解釋企業商業模式創新的內涵。
在這篇論文中，作者指出企業不再作為單獨個體來創新商業模式，而是應該對整個系統（包括內部和外部）進行價值鏈分析，這與《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》一文的觀點不謀而合，不僅如此，這篇論文還對其進行了發展補充。
在《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》中，作者指出，企業不再是依靠單純的線性思維，通過在價值鏈上降低生產成本、與對手競爭吸引更多顧客來建立商業模式，賺取利潤，而是認為合作和競爭同樣重要，企業如果一味的注重競爭，可能會忽略利益相關者關心的問題，從而失去相關方的支持，最終難以創造更大利潤，獲得更廣闊的市場。
企業關心的不僅僅是自身的利益，還應該考慮價值網內其他主體的收益，以實現多方共贏，通過集合各個主體的資源、優勢和能力，獲取更大的市場份額。另外，在價值網觀點下，企業不僅要與顧客、供應商、互補者之間展開競爭以獲得價值（價值分配的過程），更要與顧客、供應商及互補者合作以實現雙贏并創造出更高的價值（價值創造的過程）。
本文著重探討了重構模式下的商業模式創新，企業在塑造商業模式時，必須考慮的兩個問題是如何創造/傳遞顧客價值和如何實現企業盈利，傳統模式下，顧客習慣付高價來獲得高質量的產品或服務，企業需要關心的是如何通過創造客戶價值來實現企業盈利，但是，隨著電子商務、全球化、競爭加劇等，顧客漸漸開始希望以低價甚至是免費獲取高質量產品和服務，企業創造客戶價值和實現盈利的過程逐漸分離，即使企業吸引了更多的客戶也未必能夠實現盈利，這就對企業現有的商業模式進行解構和重構：主導產品未必給企業帶來收入，企業要獲利就必須重構產品組合或服務組合；目標顧客未必給企業帶來收入，企業必須重構用戶組合以拓展新的收入源。主要途徑有組合價值、附加產品、顧客分類、第三方市場等。
Fuller&Morgan（2010）把商業模式的構成要素稱為"菜單"，認為它給管理人員和學者們提供了一種方式，來描述和區分我們在現實世界中發現的不同類型的企業行為，從而為他們提供已經嘗試過或試驗過的理想類型的商業模式的例子，理論上其它企業可以跟隨。從1998年對商業模式的構成要素進行研究開始，學者們就把供應商、顧客納入商業模式的研究范圍，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顧客界面（目標顧客、配送渠道、顧客關系）和架構管理（價值結構、核心能力、伙伴網絡）是商業模式創新的重要組成部分。但是，商業模式并不是各構成要素的簡單相加，還應包括各要素間的規則集及作用關系，只有這樣才能有特定的產出。Amit&Zott（2012）指出，商業模式的變革可能是細微的，甚至它們還沒有潛力破壞一個產業，但它們仍能對創新者產生重要的收益。他們認為，商業模式創新形式之一就是通過增加新穎的活動，如前向或后向一體化，他們把這種形式的商業模式創新稱為新活動體系的"內容"。
姚偉峰，魯桐（2011）指出，利益相關者管理理論認為，企業的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行管理活動，企業追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。當企業為謀求發展進行商業模式創新時，需考慮利益相關者的需求，在各方利益間尋找平衡感。王鑫鑫、王宗軍在《國外商業模式創新研究綜述》一文中，對商業模式創新途徑的方向性做了研究，研究指出從企業組織形式出發考察企業商業模式創新途徑問題，并認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的動力和方向。
理論應該隨著存在于案例及其背后內在邏輯中的各種新型關系模式的出現而不斷發展。本文正是在文獻研究的基礎上，首先分篇總結商業模式價值創新系統的不同渠道，然后對企業整體商業模式創新的機理進行了系統思考，主要涌現出以下結論與啟示。
一，這種方向性研究的優點是拓寬了研究企業商業模式創新途徑的思路，但這種方向性研究離實施還有一定距離，還不足以指導企業的實踐。
二，商業模式及其創新價值難以做出科學評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。
參考文獻：
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第5篇：商業模式的總結范文
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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第6篇：商業模式的總結范文
關鍵詞： 商業模式；結構體系；設計；優化
Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依據原磊(2007)的分析，商業模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發表的《論多階段、多局中人商業博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業模式進行了多視角、多層面的研究，，商業模式的本質是企業的價值創造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業的經營活動被描述為順序關聯的價值活動構成的價值鏈并體現在更為廣泛的供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業模式是在外部環境及內部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現價值創造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。
二、構建商業模式結構體系
從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯系，一是上游價值鏈和企業價值鏈之間的資源界面，二是企業價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據此，對應地構建了商業模式的資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個二級子模式。同時依據價值創造來源于運營過程中進行的相互分離且聯系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業模式的三級子模塊 ，形成完整的商業模式結構體系。如圖1所示。
假如我們將資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式的子模塊，商業模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同時，也可以直接得到商業模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商業模式（Business Model）。
由此，可以認為，商業模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數。這樣一來，企業就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發生變化，商業模式都會因此而改變。由于企業的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業模式當中，并非全部有效。在商業模式設計時，我們所關注的是能夠創造價值，有效且促使企業成功的商業模式。
三、商業模式的設計
商業模式設計是一個復雜的系統工程，是企業內部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業模式研究的根本目的。
1．商業模式設計的基本思路分析
從常規性的理解出發，按照“謀定而后動”的原則，商業模式設計主要包括三個基本步驟：商業模式調研、商業模式設計和商業模式實施。
上述商業模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業可以照此去運作。然而，當環境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調研，但也很難準確預測，無法為商業模式設計提供可靠依據；同時，在這種情況下，企業也不能等到設計出完全滿意的商業模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業模式；另外，在商業模式的設計上，雖然強調理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業模式設計過程。兩種商業模式設計過程比較見圖3。
2.商業模式的三維設計方法研究
商業模式設計是從客戶需求出發，通過對企業外部環境和內部資源分析，明確企業的資源優勢，形成核心能力，確定企業與市場的契合點。具體的商業模式設計方法可依托商業模式結構體系，將資源關系模式、企業運營模式和收益實現模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業模式，以此類推，便得到多種不同的商業模式，企業可根據自身實際運營狀況進行篩選。
四、商業模式的優化
商業模式是資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式共同構成的整體，商業模式的優化自然也應從這三個方面出發。
1.整合資源關系，形成企業能力，提高企業資源管理水平
市場經濟條件下，企業可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業中，企業之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協調和運用能力。如何明確企業內外部資源，判斷和運用企業資源優勢，形成企業自身核心競爭力，并使之市場化和商業化，已經成為現代企業競爭的焦點，更是企業商業模式優化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業成功的可能性，而且這種可能性對于同行業當中的所有企業都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業才可脫穎而出，獲得成功。
在整合資源關系方面，企業可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優化。
2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業整體運營效率
運營過程是企業運營效率和運營成本的直接體現，運營成本又是企業獲利能力的直接因素。企業在優化運營過程時，可從運營流程再造、運營規則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現代管理理論及技術，如業務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產（LP）、準時制生產（JIT）等方法和工具，提高企業運營能力和水平，進而優化企業商業模式。
3.創新收益實現，改善客戶效用，拓展企業價值創造能力
商業模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創新收益實現是改善客戶效用，拓展企業價值創造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業獲取利潤，實現增長的根基。進行商業模式優化，企業必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現，優化商業模式。
五、研究不足與展望
本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業模式，構建了商業模式結構體系，并探討了商業模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現在以下兩個方面：一是商業模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。
雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業模式的研究提供了新角度；其次，構建商業模式結構體系的方法，為商業模式的系統研究和定義展示了新思路；再次，商業模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業模式的研究、設計和優化提供了新思維。研究者可根據自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業模式定義、結構和設計方法。
此外，今后對商業模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統、科學的探討和分析；二是商業模式選擇的評價方法。本文探討了商業模式設計方法，但對商業模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業模式研究的最根本性問題。
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第7篇：商業模式的總結范文
然而，免費的商業模式并非數碼時代的首創，早在傳統媒體報刊、廣播、電視出現的時代，這個曾經的（輕資產）“新”媒體產業就發明了由第三方（廣告商）買單的免費商業模式：觀眾可以免費獲取需要的信息與娛樂，而廣告商也借此將商業信息傳遞給目標受眾。進入互聯網時代，我們再次迎來了數碼化的新媒體，不過這看似超前的技術手段卻并沒有更新“老”媒體的商業模式，迄今為止幾乎有點營收的在線商業，如搜索、視頻網站，依然與廣告脫不了干系；而這個已經由單向傳播晉級為雙向互動的數字載體，除了在主要針對“三低”（低學歷、低收入、低年齡）人群的游戲上尋得了一些非廣告類微薄收益之外，并沒有實質性的商業模式創新。
我們都知道數碼時代回避不了免費的商業模式，你不免費別人也不一定與你看齊，看一下APP市場就不難看出：今天你若再給任何風險投資VC描繪一個收費APP商業模式，幾乎沒人會有任何耐心聽你講完，因為免費APP都不一定有任何被人下載的機會，更不用說收費APP了。科技進步了而商業思維依然滯后，這其實是很悲催的一件事。
免費的本質
既然當今的“免費”商業模式仍是裝入新瓶的舊酒，我們不妨先耐下心來了解一下經典的“免費”商業模式。既然是商業，那肯定不是真正免費的，商家只是以“免費”為手段，再從不免費的部分把錢掙進來。在克里斯?安德森的又一巨著《免費―商業的未來》中，將免費的商業模式歸結為四類，假如我將其進一步簡化的話，其實它只有兩種形式：1.供應方（商家）直接從接受免費產品或服務的顧客身上，通過非免費產品或服務獲利。比如限時免費試用的軟件、買手機送話費（或預付話費送手機）等等；2.供應方（商家）為顧客提供免費產品/服務，但從第三方身上獲得補貼來獲利。如傳統媒體與新媒體的廣告貼補模式；又如免費贈送給廣大用戶的Adobe PDF閱讀軟件與收費的Adobe PDF文件制作軟件，因為閱讀軟件的廣大安裝基礎，使部分人愿意為這個人群去制作Adobe PDF文件，那就得購買Adobe PDF制作軟件。
以上這兩種就是真正意義上的“免費”商業模式，也就是顧客可以獲得免費的商品或服務（雖然在其他產品上有可能會有真實的付出；或者其他人會因為你消費了這份免費而產生潛在的獲利，這個第三方會由此為你買單）。以上這兩種商業模式正是狹義的“免費”商業模式。縱觀當今數字時代的種種創新商業應用，如衛星導航、在線游戲、移動互動社交等，只要是免費的，都沒有突破這兩種狹義的免費商業模式。
微利模式
而廣義的“免費”商業模式還包括“微利”模式，也就是讓顧客付出自己視為可以忽略不計的價格來獲取有用的商品或服務。在傳統經濟時代，“一元”商店Dollar Store就利用了顧客的這種消費心理學特征；在移動互聯時代，喬布斯創新型的“一元一歌”iTune、“一元一App”App Store也很好地利用了這一基于消費心理學的“微利”模式。可惜的是，即使蘋果自己都沒有完全看透“微利”模式的本質，在其他國家推出時，簡單粗暴地將相關歌曲與APP一美元定價直接兌換成了相應的當地貨幣，這在中國就變成了6元多人民幣。這個定價絕對沒有低到中國人可以“忽略不計”的心理防線之下，由此這個在美國獲得巨大商業成功的新模式在中國與其他國家遇冷也就不言而喻了。
第8篇：商業模式的總結范文
縱觀整個現代企業的成長史，每一階段競爭的焦點都各不相同。新世紀的十年，則進入了商業模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內部效率已經無濟于事，墨守成規、堅持老一套的管理模式而不加以創新、變革，企業將難以生存。只有具備長遠的眼光，具有獨具特色的創新的商業模式，才能在動蕩的環境中立足和生存。
隨著“商業模式”成為媒體的新寵，當“商業模式”這個概念開始在實業界引起一波又一波的熱切關注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內涵卻越來越空洞與模糊，“商業模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業舉措，無論是技術創新、產品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業模式”的光環。隨著“商業模式”的走俏，其副產品――關于商業模式的各種謬誤、錯誤的理解與應用也不斷浮出水面。因此，當“商業模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業模式的概念進行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業模式應用與創新就無從談起。
商業模式的三維立體模式
目前最為管理學界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業模式的定義：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。”本文認為，就其本質和最基本的意義而言，商業模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業賴以生存的基本商業架構，是一種能夠為企業帶來收益的交易結構。商業模式明確了一個企業開展什么樣的活動來創造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。近年來，對商業模式內涵的關注，已經從初期關注企業提供的產品與服務，逐漸開始轉向關注顧客關系、價值提供乃至市場細分、戰略目標、價值主張等――從經濟、運營含義向戰略含義延伸：商業模式的經濟含義，是指商業模式應該以贏利為根本目標；商業模式的運營含義，指商業模式應該覆蓋企業的內部流程及構造，包含產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；而商業模式的戰略含義，主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持――往往是成功商業模式的起點與根本所在。
商業模式成功的三個秘訣
商業模式創新能夠帶來戰略性的競爭優勢，其重要性已經不亞于或者說等同于技術創新。尤其是對于高科技企業來說，永遠不缺乏新價值，缺少的只是一種相應的商業模式來對新價值進行探索和發現。但人們總是習慣用既定的商業模式來衡量和規約新興技術及其帶來的新的經營形態，對其是否具有商業價值充滿懷疑與責難。在這一點上，正如前時代華納首席技術官Michael Dunn所說：“相對于商業模式而言，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”
但即便是在異常強調與重視創新與創意的今天，也并不是任何“創意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業想當然認為的那樣，自己在某一方面的創意就是一種商業模式創新，自己的盈利模式就是成功的商業模式――有關商業模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創新的種類與方法數不勝數，但并不是任何使企業朝好的方向發展的變化都可以稱為商業模式創新，只有那些全新的或行業內未曾應用過的開創性的商業模式變革才能稱之為商業模式創新；同樣，成功的企業、盈利的企業、數不勝數，但并不是任何使企業盈利的方式都能總結為成功的商業模式――成功的商業模式與商業模式創新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：
成功的商業模式是一個組合。一個新的商業模式可能起源于某一方面的創新或靈機一動，但一個成功的商業模式卻必然是一整套產品、服務、運營流程、戰略與資源的組合。企業只有首先對自身能力及現狀進行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰略目標，并為企業的商業模式創新提供基礎，提出核心的產品與服務理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優化整合與資源分配，才能產生一套全新的商業模式。
成功的商業模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業模式創新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創新性的商業模式，從而幫助企業形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創造新價值的同時，打造企業自身獨具特色的品牌價值，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
成功的商業模式具有動態性，能夠增強企業的持續盈利能力。每一次成功的商業模式創新，都能使企業獲得首發優勢，在一定時間內在市場競爭中處于領先地位。但是隨著時間的推移，企業必須不斷地重新思考它的商業模式。很多企業趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產品和服務等關鍵問題，都不甚了解，更妄論持續增長與盈利。實際上，商業模式的創新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態的浩大工程――企業必須不斷隨消費者的需求變化，調整與改變自身的商業模式。
商業模式的三大悖論
媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經的“競爭優勢”、“核心能力”一樣，“商業模式”一詞近年來似乎成為中國商業媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經典案例，更是動輒就將企業的成功之道概括為領先的商業模式。對有些企業來說，商業模式已經成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業模式，如何建立起成功的商業模式毫無頭緒。
雖然一些企業和媒體對商業模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業模式的重要性――在新時期的超競爭環境下，市場競爭的焦點已經從成本、技術、品牌之爭轉向模式之爭，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢、使其在競爭中獲勝的因素已經從顯性的戰略、資源與能力、效率等轉向隱性的商業盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業模式是幫助新時代企業實現盈利與成長的隱形冠軍。
成敗論英雄vs英雄成敗論。關于商業模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學習的所謂成功的商業模式中，有多少是實至名歸，有多少是因為企業的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當然，績效的好壞也是評價商業模式成功的重要指標，失敗企業的商業模式無論多么獨特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關注商業模式本身，關注那些在商業模式上有真正獨到之處的企業，幫助更多企業學習商業模式創新的方法與成功經驗，而不是幫助成功的企業尋找自己的商業模式。
第9篇：商業模式的總結范文
在過去幾年里，“商業模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。
商業模式到底是個什么東西？
商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業模式。
當人們談論商業模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：
商業模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。
企業的運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以贏利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。
對運營機制的擴展和利用在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續贏利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。
終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業模式。
根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：
第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。
第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
下面我們用環球輪胎公司(設想有這么一家生產汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年，環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值(見圖1中的3個橢圓形所示)：
――針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。
――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。
――針對低端客戶，環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。
這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤。
從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變，都會使整個結構發生大的變化。
如前所述，運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。1999年，環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模――行業領先的生產規模(在圖2中用橢圓形表示)加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章。
在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%到90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
確立商業模式
不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手。
可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式：
第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客。
第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。
第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。
第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。
用這些要素來構建如圖1那樣一個能體現內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。
想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟：
第一，確定一個最重要的優勢，包括能力、關系、知識和有形資產等。
第二，列出你將要開發的其他輔助的優勢。
第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。
第四，確認使你能夠在贏利的情況下創造這一切的關鍵因素。
同樣，可以用這些要素來構建一個像圖2那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。
在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用：
第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務。
第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。
第三，包羅萬象、一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用。
第四，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候。一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業模式，就會主動去發現它的弱點，并適時調整，應對變化。
再造商業模式
只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業才能獲得持續的競爭力。
不斷創新是企業保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的贏利組合。
企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么，什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？
由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業模式的途徑：
第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。
第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業模式已不復存在。
第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
第六，根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內公司如聯想、神州數碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統集成、電子商務，不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造――從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式。
