企業全面成本管理精選(九篇)
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第1篇：企業全面成本管理范文
近年來，我國鋼鐵企業在成本管理的理論與實踐方面做出了友誼的探索，進入新世紀以來，科學技術出現了日新月異的發展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生產、供應鏈管理、計算機集成制造系統(CIMS)為代表的先進制造方式也應運而生，建立于高新技術基礎上的生產高度自動化，傳統成本管理方法已不適應現代的生產制造模式。我國的鋼鐵企業多年來引進新的管理模式和現代信息技術，取得了顯著的成績。中國加入WTO后，鋼鐵企業經受著來自世界先進鋼鐵企業的嚴峻挑戰，而成本競爭力始終是產品競爭的基礎和關鍵。建立企業內部嚴密、科學的成本管理模式是確保企業經營有序、快速高效的前提。如何更好的推動全面成本管理，對于鋼鐵企業穩步發展和產業機制改革都具有重要意義。
一、成本管理模式分析
(1)面向責任體系的成本管理
模型中責任層次體系表明企業成本管理功能和成本管理活動在企業管理及組織的各個層次中的分布。現代企業成本責任體系是一個目標多元、職責多層、責任明確、相互制約的有機體。包括三方面內容。
①社會成本責任。企業在生產經營過程中都應該遵守節約資源、提高社會效益的原則，企業目標與社會目標必須統一，也就是說企業在成本問題上必須受到社會責任的約束。鋼鐵企業是典型的能源和資源密集型產業，鋼鐵工業對可持續發展戰略的實施具有重大的影響。因而，鋼鐵企業應擴大其成本的研究范圍，環境成本、自然資源成本等社會成本在鋼鐵企業成本管理中發揮越來越重要的作用。
②經營成本責任。企業作為資產受托經營者，有責任合理使用資源，努力降低成本，不斷提高企業效益。經營成本責任是成本責任體系的核心，是企業外在壓力與內在壓力的交融點，也是形成自我約束與內在壓力的基礎之所在。
③內部成本責任。在企業內部必須落實成本責任制，將成本責任目標與措施分解落實到企業內部各部門、各環節與全體員工身上，并通過上下努力來達到成本責任目標。因此，內部成本責任是社會成本責任與經營成本責任的最終落腳點。邯鋼經驗中就具有全員參加的特點，體現了內部成本責任體系，各個分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。
(2)面向生產過程的成本管理體系
企業成本管理理論和方法與企業戰略、生產制造、技術開發、經營計劃與供應、營銷等企業的其他職能工作有著密切的關系。面向過程的成本管理體系反映了成本管理功能的過程集成，即設計與開發過程的成本管理、制造過程的成本管理、營銷過程的成本管理、使用與維護成本管理、服務成本管理等功能的整合。面向過程的成本管理體系是沿產品形成一直到消亡的過程展開的。
鋼鐵企業的生產過程介于離散生產過程和連續生產過程之間，是一種混合型生產過程，既有流程型企業的特點，又有離散企業的特點。鋼鐵企業這種生產過程的復雜性造成了成本控制同樣有復雜性的特點，具體表現在：鋼鐵企業是多階段生產、多階段運輸、多階段存儲的大型生產和管理模式，工序多、形式不一，這種特點使得成本發生的地點分散，且有各種原材料、在制品和產成品，使產品成本構成分散。由于鋼鐵企業生產過程的復雜性，對任何一道工序失控，一個生產環節不協調，一部分人管理的疏忽都會可能導致生產成本的升高。
(3)面向對象成本管理體系
隨著成本管理的范圍不斷擴大，成本管理的層次得到了顯著的提高，對于企業管理的影響也越來越大。成本管理也從傳統的產品成本核算和經營控制轉變為更廣義的戰略成本管理。戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位的目的。競爭優勢戰略和戰略成本動因理論是戰略成本管理的兩個主要內容。
競爭優勢戰略觀點和價值鏈(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，為企業提供了分析企業成本戰略的方法。該理論首先進行戰略價值鏈分析，通過對行業價值鏈的分析，了解企業在行業中的位置，通過對上下游價值鏈的分析，確定企業的戰略定位。此外，競爭優勢還體現在規模基礎上的綜合議價能力，在原料定價權集中在少數寡頭外國礦業集團、國際化競爭加劇的情況下，這種矛盾顯得尤為突出，對國內鋼鐵企業成本管理的影響程度顯著增強。
二、鋼鐵企業降低成本的策略
我國鋼鐵企業在國際上競爭力不強已成為非常嚴峻的事實。對于成本管理的策略與途徑有宏觀的、外部的，但我國鋼鐵企業自身管理的整體水平相對落后，是重要的、帶有根本性的原因之一。加強鋼鐵企業成本管理，降低成本的策略概括起來主要體現在幾個方面的問題，即企業基礎管理水平、經營管理與決策水平、人力資源素質水平以及信息化水平等。
(1)提高企業經營管理決策與實施能力水平
領導在企業的經營管理決策及實施等方面都具有極為重要的作用，事實上，沒有公司高層領導的重視，任何戰略都不能得到有效的實施。領導者除了實施組織、協調、指揮和控制職能，運用各種管理方法和技巧，承擔管理責任以外，還需要扮演各種不同的領導角色，如經營戰略家、關鍵管理者、危機處理者、鼓動宣傳者、變革創新者、資源配置者等。由于不同的戰略對戰略實施者的知識、價值觀、技能及個人品質等方面有不同的要求，因此戰略要發揮出最大的功效，需要戰略與領導者特點的匹配。
(2)提高基礎管理水平
管理需要“積累”。因而企業的基礎管理需要一個有目標、有意識、有方法的連續改善和積累過程。我國鋼鐵企業在管理積累上還有相當長的道路要走，這不僅有時問上的問題，更重要的是需要系統、全面的管理技術(如工業工程)的支持。而美國等西方發達國家的鋼鐵企業已在市場經濟環境下發展了上百年，就是日本的鋼鐵企業在二戰后也發展了50多年，具有相當雄厚的管理積累。
(3)提高人力資源素質水平
企業成本管理與企業整體人力資源素質水平密切相關。通過提高職業能力水平，自覺地執行操作規程和工作標準。提高知識文化、企業管理知識以及掌握能力水平，提高管理與工作技能水平，對于基礎的管理技術掌握能力低，工作憑經驗、憑爿慣來做，往往容易造成人為成本增加。雖然近年來很多企業人員結構有了很大的變化，現有員工受教育的程度明顯提高，員工隊伍年輕化，但是從市場競爭要求來看相差甚遠。人力資源的素質對降低企業成本乃至提高企業的整體管理都具有根本性和戰略性的意義。企業人力資源素質的提高要依靠體制改革(特別是人事體制改革)和強化培訓來解決。
(4)提高企業信息化水平
第2篇：企業全面成本管理范文
摘要：對于建筑施工企業而言，成本管理是其經營管理活動的重要的內容，成本管理通過圍繞項目管理的整個過程展開，能夠對企業的經營管理活動產生一定的作用，進而對企業的競爭力以及長期發展有著重大的影響。本文主要介紹了全面成本管理的涵義及其必要性，并提出有效的全面成本管理措施，從而促使建筑施工企業成本管理的提高。
關鍵詞 ：全面成本管理；建筑施工企業; 措施
一、全面成本管理的涵義
全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照當前企業成本的規律，以規避成本風險、健全成本結構、優化成本投入為目的，對企業經營管理活動實施多維性、動態性、廣義性以及全過程控制的理論。實施全面成本管理不單單是為了體現出全過程、全面以及全員，還要與一致性、主動性以及科學性相結合。促使員工有效的降低企業的生產經營成本，從而促進了企業的長期穩定發展。
二、全面成本管理的實施對建筑施工企業的必要性
1. 成本的作用以及市場地位推動建筑施工企業實施全面成本管理
對于建筑施工企業而言，決定利潤的關鍵因素是成本，所有的生產經營方式都要對成本進行計算，不然，就不能有效的確定企業的盈利情況。成本是產品價格的重要構成部分之一，通過成本控制能夠促使企業利潤的最大化。不同成本因素的合理組合，能夠對企業的生產規模進行科學的預測，進而能夠指引企業正確的擴大或縮小生產規模，對企業投資決策有不容忽視的作用。對于建筑施工企業而言，其市場競爭實際上就是成本的競爭，怎樣對成本進行有效的管理是當前建筑施工企業的重要內容。
2.傳統成本管理具有局限性
目前，建筑施工企業對于成本管理的認識還是比較薄弱，甚至認為成本管理就是為了降低損耗，從而大大削弱了成本管理的作用。單從表面看，在市場中產品競爭的核心是質量和價格，但從實質看，其競爭的核心是成本水平、人力資源的有效使用以及科技的使用。對于傳統的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通過擴大生產經營規模、生產費用、生產領域這三個層面來促使企業獲得更多的經濟效益，但這種降低成本的方法并不全面，從而面臨著巨大的挑戰。
3.建立現代企業制度的需要
全面成本管理是一項綜合管理，結合了全方位管理、全環節管理、全過程管理以及全員管理。建筑施工企業必須要實施全面成本管理，才能促使經濟效益的提高，才能促使企業經營戰略目標的實現。
三、實施全面成本管理以提高建筑施工企業成本管理的措施
全面成本管理體系包括考核體系、核算體系、指標體系、責任體系等，能夠確保成本管理目的的達成，并符合當前建筑施工企業發展的需求。
1.重視對員工的成本教育，并促使員工成本意識的提高
在建筑施工企業的成本管理中，其內容包含了管理、技術、生產以及產品設計這幾個環節，為此，建筑施工企業要重視對員工的成本教育，并促使成本教育與生產、技術、工程這幾個環節相結合，進而使企業的員工樹立科學的成本意識，加大對成本控制的重視。
2.建立健全的成本責任機制
對于建筑施工企業而言，成本分級歸口管理是指通過各部門對成本進行相關的控制，成本分級歸口管理實際上就是成本責任制,其內容有兩個方面。第一，明確成本管理中心和下級人員在成本管理中的關系。其中要以成本管理中心為核心的，并通過劃分成本管理的相關內容，促使兩者的科學結合。第二，明確財務部和其他部門在成本管理中的關系。通過了解各部門的成本管理的內容，把設計、勞動工資、技術、生產等工作和財務工作相結合，從而促使具有系統性的成本控制系統的建立。成本管理中心的職能有以下幾點。第一，根據相關的法律法規，制定符合建筑施工企業實際的成本管理制度，并提高員工的成本管理意識。第二，明確建筑施工企業的成本管理目標，并對成本管理目標進行科學的預算和分析，有效的下派成本任務。第三，根據相關的成本信息，加大對建筑施工企業成本的控制。第四，按照成本的預算，詳細分析并對各負責人進行考核，進而建立健全的成本責任機制。
3.健全建筑施工企業的全面成本管理機制
對于傳統成本管理而言，其運行機制主要是通過行政手段來促使成本管理約束力的增強，從而很難促使人們創造能力以及積極性的發揮，不利于企業的健康發展。
第一，健全成本激勵和約束機制。對于建筑施工企業而言，實施成本績效管理和管理者收入相掛鉤，能夠促使管理者進行有效成本管理。當企業管理者真正意識到實施成本管理有利于自身的經濟收入時，就會充分發揮其工作的積極性并激發其進行成本管理動力。
第二，建立健全的成本分析機制。就日常工作而言，核算人員會按照每一個月對資料進行整理和收集，對成本進行核算，把當月采取的成本與預算的成本進行核對和分析，從而找出不同點，并及時報告給負責成本管理的部門，從而能夠及時采取有效的措施對成本管理進行改善。在建筑施工項目完成后，項目的相關人員要對成本進行合理的分析，并形成成本管理報告，最終有利于建筑施工企業成本管理的提高。
第三，建立完善的考核機制。首先，建筑施工企業的成本管理中心要制定科學合理的成本目標，并層層進行分解，所下達的任務指標一定要在預測的范圍內。指標下達后，要建立完善的考核機制，進而能夠明確不同管理層次的權利和職責。此外，建筑施工企業在實行考核的時候要確保數據的真實性，并要做到公平公正公開，不徇私舞弊，進而促使考核機制的有效實施。
第四，建立完善的獎罰機制。建筑施工企業在加大對責任成本管理的同時，要有效的促進員工工作的創造性和主動性，從而促使企業經濟效益的增加，最終對企業的發展起到了保障的作用。責任成本管理要以成本預算為前提，并按照企業的質量目標以及安全目標，有效的實行獎罰機制。同時，責任成本管理要以企業的經營戰略目標為基礎，通過確定各項指標，包括工期、質量、上交款項等，為考核的標準提供參考，進而保證獎罰機制的客觀公正。
建筑施工企業必須要通過實施全面成本管理來促使自身成本管理的提高。對于很多的建筑施工企業而言，其成本管理依舊不夠完善，為此，要通過采取全面成本管理的相關措施才能促使建筑施工企業成本管理的完善，進而促使了建筑施工企業健康穩定的發展。
參考文獻:
[1]張晶林.淺析建筑工程項目的全面成本管理[J].山西建筑,2011.
第3篇：企業全面成本管理范文
關鍵詞：全面預算；成本預算；管理控制
全面預算管理體系是一種能對企業預算成本進行全方位管理的成本管控系統。由于其具有的獨特優勢，在企業中得到了廣泛的應用。但在實際的運用過程中，還存在著許多問題。比如，企業預算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企業的經營狀況，會對企業的經濟效益產生不利影響。需要在全面預算管理體系下，探討企業優化預算成本管理和控制的方法與策略，以提高企業的經濟效益，促進企業的可持續發展。
一、全面預算管理體系下企業預算成本綜述
（一）企業預算成本與企業經濟效益的關系
企業預算成本與企業經濟效益密切相關，是影響企業的市場競爭力和未來發展的關鍵因素。若企業的生產總值增長率小于企業的成本總量增長率，則會降低企業的經濟效益。如果企業的生產總值增長率高于企業成本總量的增長率，則企業的經濟效益得到了提升。企業的經濟效益、市場競爭力不僅與企業的成本相關，還與企業的利潤目標有關。在企業利潤總量一定的情況下，企業成本是決定企業經濟效益的關鍵因素。因此，企業要提升自身的經濟效益，提高管理效率，需要在保證利潤的前提下降低企業的預算成本，實現企業成本的有效管理和控制。同時，還需要減少資源消耗，實現企業資源的高效利用。
（二）企業預算成本與目標成本的關系
企業預算成本管理是通過分析、控制和管理企業的目標成本，實現企業最大化的經濟效益的成本管理模式。企業預算成本管理的目標包括兩個方面，一是通過對企業目標成本的管控，最大限度地降低企業的資源消耗，降低預算成本。二是通過引進先進的技術和管理經驗、改善企業管理體系和制度，調整企業的生產組織，實現企業效益的提升和成本的控制。在面臨激烈的市場競爭的情況下，企業預算成本管控目標是將企業自身的經營狀況與所處的市場環境相結合，在收集企業市場競爭對手成本費用信息的基礎上，分析企業自身的成本預算，并制定出詳細的具有可行性的成本預算管控方案。
二、全面預算管理體系下企業預算成本管理與控制
全面預算管理體系是對企業內部和外部成本進行調節和管控的一種現代化管理方式，能夠對企業預算成本做出合理的規劃，切實提高企業的經濟效益。下文將從三個方面具體闡述企業預算成本的合理管控。
（一）企業預算成本的事前預測管理
在企業預算成本的事前預測管理中，首先要明確預算編制的基礎是企業的產品銷售預算編制。切實了解每一種產品的具體銷售情況，并將產品銷售量與預算成本編制相結合，使企業的成本預算目標符合企業的未來發展戰略。成本編制過程中，要注意各部門的協調和溝通，建立企業部門合作成本預算編制機制。并將成本預算與各部門的績效考核掛鉤，使預算目標能夠得到切實執行，保證成本預算的真實性和可靠性。此外，還要加強企業員工的成本管控意識，通過建立合作機制，使企業員工也能參與到成本預算編制之中，有利于提高各部門的管理水平和效率。例如，在編制企業的材料采購成本時，采購部門必須參與其中，向預算部門提供主要原材料、輔助原材料、能源及備品配件等的預計采購價。在編制企業生產成本時，生產管理部門必須參與其中，根據現有工藝水平或預計達到工藝水平以及歷史經驗數據等，向預算部門提供主要技術經濟指標的預算值。
（二）企業預算成本的事中控制
1. 預算成本的部門控制
企業預算成本管理是整個企業管理的核心工作。因此，企業應在各部門中實施成本管理責任制度，將部門權益與成本管控責任相統一，并在各部門預算成本管理控制中體現出來。企業將成本預算的責任和任務進行劃分，使之落實到每一個部門。企業成本預算管控需要各部門員工的積極參與，部門負責人要明確部門的責任和任務，對部門中生產經營過程中的各項支出和費用要有全面的把控，并且部門業績考核與成本控制相聯系，這使得企業部門管理者必須充分重視部門可控成本的管理，實現企業預算成本的有效管理和控制。此外，企業部門管理者還要充分發揮其主動性和積極性，動員部門員工樹立成本管控意識，參與到成本管控工作中去，提高自身的技能。同時，將企業成本預算管控目標進行分解，使其細化到每一位員工。將企業部門員工的利益與部門成本預算管控目標相結合，充分調動員工的積極性和主動性，使其能夠在工作中主動參與成本管控任務，實現企業預算成本的合理有效管控。例如，在生產部門中開展一些專題性的勞動競賽活動并建立獎懲機制，激勵企業員工通過創新生產技術或生產管理方法，將這些技術和方法運用到企業實際生產過程中，使所在部門的經濟效益有所提高，并對相關人員進行現金或實物獎勵，對浪費企業生產資源的員工進行懲罰，以此鼓勵全企業的員工能夠主動參與到成本管控的過程中來。
2. 加強對預算成本執行狀況的動態監測
在全面預算管理體系下，不僅需要對企業預算成本實行部門責任制，還需要加強對企業預算成本執行狀況的動態調整和監測，防止企業預算編制出現混亂，導致企業資金出現周轉緊張。在制定了企業的年初預算成本方案后，需要對企業各部門預算成本的支出執行情況進行實時的跟蹤和監測，分析各部門預算執行狀況的差異，及時找出導致差異的原因，并對其進行合理的調整。在對各部門預算進行實時跟蹤分析時，還需要建立成本預算預警機制，各部門責任中心與企業財務部門要進行及時有效地溝通，對各部門執行情況出現差異的原因進行分析，并制定切實有效的解決方案。例如，企業的銷售部門出現成本執行差異，銷售部門的負責人應對銷售產品的價格和銷售量進行核查，明確造成差異的原因是來自內部還是外部，若是內部原因，則需要對銷售人員組織進行重新調整，對銷售任務進行重新分配，從而降低銷售過程的成本，減少部門資源的消耗。一般而言，企業制定的年初預算不輕易進行調整，只有在對預算目標具有重大影響的事項上才會進行調整。
（三）企業預算成本的事后調整
在分析了企業預算成本的事前預測和事中控制執行情況之后，需要對成本預算進行事后的分析和調整，以實現企業預算成本的全過程管控和內部調節。要建立企業成本對比分析機制，設立成本對標目標，對企業歷年來的成本執行情況進行縱向的對比分析，明確歷年成本管控出現差異的原因，并為下一年制定成本預算目標做出有效的參考。同時，企業還應對成本預算進行同企業的橫向比較，向成本預算管控效率較高的企業學習經驗，改進自身的預算成本管控方法，將其運用到下一階段的成本預算管控中去。此外，還需要將企業財務部門和審計部門相聯系，對企業各部門的成本費用支出進行審查和核實，并對各部門的預算執行情況進行監督。這也有利于實現各部門的有效溝通和互動，能有效加強企業各部門成本預算的內部管理，提高成本管控效率，落實企業成本預算目標。
三、結束語
隨著市場競爭越來越激烈，各企業必須重視預算成本的管理和控制，以最小的成本實現最大化的經濟效益。在全面預算管理體系下，企業要充分調動各部門的積極性和主動性，使企業員工主動參與到成本預算管控中去。企業財務和審計部門要加強對成本費用支出的監督和核查，與出現成本差異的部門進行及時有效的溝通，制定詳細的解決方案，提升企業的成本預算管理水平，實現企業的可持續發展。
參考文獻：
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第4篇：企業全面成本管理范文
關鍵詞：鐵路企業 預算 成本控制
全面預算管理自從上個世紀20年代被提出以來，作為一種全新的管理手段一直在各個行業中備受關注，尤其是當美國的一些企業在采用全面預算管理取得驕人的成績之后，中國的各行各業也爭相效仿，全面引進這種管理的手段，以期用這種新型的管理方式來控制企業的成本。隨著其在國內運用的日漸成熟，鐵路運輸企業也從2003開始使用全面預算管理來進行成本控制。為了分析鐵路運輸企業全面預算控制與成本控制，本文僅從一下幾個方面進行淺析。
1、鐵路運輸企業成本控制的問題
在我國，鐵路運輸行業有90%以上屬于國有產業，鐵路運輸行業在全國各地的發展日趨一致，它們沒有辦法像其他企業一樣，通過提供有差異的商品，通過不同的促銷方式等等來提高自己的效益。鐵路運輸企業的國有體制決定其必然受國家總體宏觀調控的影響，特別是鐵路運價完全被國家宏觀調控所左右，以各種其他手段來增長運輸收入都顯得十分有限。鐵路運輸企業只有加強內部的管理與控制，即加強成本的控制，從源頭上面來增加企業的收益。
而當前鐵路運輸企業在成本控制中還存在很多的問題。第一，鐵路運輸行業由于歷史悠久，形成了一整套所謂的“規則”，這些陳舊的思想和觀念的存在，嚴重的影響了成本的控制優化，成為成本控制管理方式改革的“絆腳石”；第二，當前的成本管理方式基本沿用的是長久依賴傳承下來的管理方式，沒有根本上的改革，這種管理方式的落后，造成成本資源的分配不合理，支出結構的不優，從而導致成本的嚴重浪費，最終影響鐵路運輸企業的收益，制約了其經濟的發展；第三，參與成本控制的工作人員的專業素養不夠，本身經驗的缺乏導致其不能對成本進行最優的分配和控制，編制出來的成本控制方案太過理論化，脫離客觀實際，不能實現真正意義上的成本控制，有的甚至對成本控制有拘束的作用；第四，企業內部各部門之間的脫節，成本的消耗并不是只涉及某一部門，運輸生產以及主管運輸生產的業務部門等都會產生成本，而當這些部門之間聯系不夠緊密甚至脫節時，各部門往往只關注自己部門的業務，而不是從整體上進行考慮，這往往導致成本控制的方案不能很好地付諸實踐。
2、全面預算管理在成本控制中的應用
全面預算管理是一種新型的管理方式，它可以促使企業內部實現人力、財力、物力等等各種資源的優化配置和有效利用。總的來說，全面預算管理是提高企業的經營管理水平、提高企業的管理效率、優化企業內部結構，從而有效配置企業的各種成本資源的高效管理方式。自從其在美國的通訊等行業中運用并取得驕人成績以后，已經逐步成為中國各行業中成本控制的主要手段，鐵路運輸行業在2003年起開始推行全面預算管理這一管理機制，經過多年來的探索和改進，其在成本控制中已經取得重要的作用。
3、全面預算管理在近年來應用中面對的問題
全面預算管理雖然是十分有效的成本控制方法，但是在推行的過程中也會出現很多需要注意的問題。首先傳統的管理體制抑制了企業健全成本管理機制的主動性。很多基層單位的市場經濟觀念淡薄，還沒能完全轉變思想，有些基層的領導也不能從成本經營的角度上來管理企業，自覺強化成本控制的重要性。其次，全面預算管理是為了講企業的各項資源保持在可控制的狀態中，提高管理的效率，從而能夠提高企業的經濟效益。但是現在的鐵路企業還不能完全轉變成這個思想觀念，只是為了完成上級考核指標的任務，并不能積極地重視成本控制。最后，還有成本控制單一性的問題。成本控制也是有導向性的。我們不可能只去注重生產成本而忽略的營銷成本。各個成本之間都是有著必然的聯系的。只有重視企業整個生產的過程，將成本控制涉及到每一個方面，把握各個活動間的聯系，才能將預算管理與成本控制的作用發揮出來，為企業帶來效益的提高。
4、全面預算管理在鐵路企業成本控制中的改進措施
作為一個超過90%以上屬于國有體制的行業，鐵路運輸企業在其財務的改革過程中已逐漸從過去的粗放型經濟向集約型經濟轉變，但是其成本控制的改革上面就沒有那么順暢了，甚至鐵路運輸企業的成本支出在現在還是粗線條的，這就給全面預算管理提供的平臺，而且經過多年的實踐，已經取得了顯著的成效。全面預算管理能取得這些成績，其有別與傳統管理方式的實施措施當然至關重要。
4.1、注重全員參與
全面預算管理與傳統的成本控制方式不同，成本控制不再僅僅是領導和財務人員的工作，它要求在企業中樹立“全員、全面、全過程”的成本控制意識，要求上至企業領導，下至普通員工，人人都要參與到成本預算的制定實施中來，領導以及各部門的負責人應該加強宣傳，組織員工進行成本控制的學習和調研，讓成本控制的觀念深入人心，讓每個人都樹立自己是成本控制過程中的重要一環的思想，為成本控制營造良好的氛圍。
4.2、增加各項費用使用的透明度
傳統的成本控制方式由于長期脫離實際，往往存在很多的漏洞，因而領導和財務人員貪污挪用公款的行為屢見不鮮，讓下面的員工失去信心，認為自己努力工作也沒有得到相應的回報，從而消極怠工，這嚴重影響到了企業的發展與收益。而全面預算管理的實施改變了這種情況，所謂全面，是指無論多小的一筆開支都被涵蓋在內，把所有的經費支出利用都作為管理的一部分，在使用的同時使每一筆經費的具體使用都透明化，讓所有的員工來監督經費的使用是否合理有效。
4.3、提高成本控制人員的工作水平
首先，制定全面預算計劃的財務人員以及省察的領導應該具有相應的專業素養，他們應該有過相關的專業知識的學習，至少理論上她們能夠編制出正確合理的預算；然后，光是具有理論的知識當然不夠，雖然全面預算管理要求摒棄陳舊的思想的束縛，但是必要的經驗判斷還是重要的，現實情況千變萬化，光是理論知識絕不足夠處理所有的現實問題，這個時候必要的正確的經驗就能夠幫我們作出很好的決策；最后，鐵路運輸企業中一線工作人員對工作質量的考慮遠高于對成本的考慮，對他們來說自己的工作質量更加重要，成本永遠是第二位的，這就導致從一線人員所提供的數據這個源頭便是不利于成本控制的，因而應該對他們進行再教育，同時組織財務人員參觀他們的作業，讓財務人員也了解數據源頭的問題。
4.4、建立科學、合理、有效的企業制度和考核體系
一個企業的制度是一個企業的框架，任何的措施都要在這個框架下進行，因而，建立科學、合理、有效的企業制度是實施全面預算管理的前提也是其結果。在實施全面預算管理時必然要適當地改革企業制度，使之與全面預算管理相適應，然后以制度約束行為，靠習慣形成觀念，在反過來促進全面預算管理的實施。
當然，全面預算管理的全面也包括對員工的績效考核，這就要建立科學、合理、有效的考核體系。考核指標應該涉及預算的編制指標、預算的調整指標和預算的執行指標三類，涵蓋預算的整個過程，將預算融入與員工最息息相關的績效當中，增強了其執行力。
5、結束語
將全面預算管理與成本控制相結合，有助于鐵路企業現狀的改變，提高管理效率，從而提高經濟效益。雖然到現在有些企業還未能成功的徹底轉變，但是整體來說，全面預算成本控制已經初出成效。未來還有很多問題可能需要面對，在實踐中改進方法是我們走向成功的道路。
參考文獻：
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第5篇：企業全面成本管理范文
關鍵詞：加強全面成本管控；積極應對煤炭市場
今年以來，煤炭市場更加艱難，經營狀況迅速惡化和明顯分化，各地煤炭企業都面臨產能相對過剩、價格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停產放假的殘酷考驗。部分煤炭公司首季利潤大幅下降，上市公司神華、中煤等四家公司的利潤占上市公司總利潤的73.5%，而部分煤炭企業利潤下降近八成，兗州煤業一季度利潤同比下降77.5%。安徽省煤炭企業一季度凈虧損10億元，利潤減少35.5億元，河南省煤炭企業部分停產放假，山東省煤炭行業投資出現負增長……面對這種大形勢，煤炭行業在進行深層次的調整，要適應市場、提高企業競爭力，就必須內部挖潛、降低成本。因此，全面成本管控是煤炭產業整體形勢的要求。
一、充分認識全面成本管控的重要性和必要性，增強大成本意識。
在煤炭行業大格局中，集團公司經營形勢也受到很大影響，公司領導在講話中指出，“集團公司受宏觀經濟影響，無論是煤炭產業，還是作為支撐的其它產業，大部分產品價格持續下降，企業效益全面收縮。”作為我們煤炭企業正處于礦井技術改造即將完成、全面驗收的沖刺階段，資金支出較大，經營十分困難。嚴峻的市場形勢，對我們來說是雪上加霜。目前，受市場以及各種因素影響，各單位的煤炭銷售都遇到了困難，售價一降再降，甚至降價也賣不出去。煤炭成本和售價倒掛嚴重，加劇了我們的虧損。在這種情況下，如果我們不重視全面成本管控，還是認為“干也行、不干也行”，肯定不能適應形勢要求。我們一定要樹立大成本意識，把全面成本管控作為關系生存發展的大事來抓。
二、以提產增效為核心，定目標，定措施，堅決打贏全面成本管控攻堅戰。
樹立“大成本”意識，把降低全面成本作為自覺行動，切實打好全面成本管控攻堅戰。結合當前工作實際，具體要做好以下幾方面工作：
1、準確理解全面成本管控的科學內涵，解放思想，提高認識。
什么是全面成本管控，多數職工沒有準確理解，存在一些錯誤認識。有的人習慣了有錢就花，光想花錢，在當前嚴峻的形勢面前，沒有緊迫感，不能正確認識行業特點，認為反正是企業經濟形勢不好，能花就多花，虧多少也是虧，不僅不管控成本，反而是更多地浪費，根本不想企業能不能掙回錢來，破罐破摔。
有的人認為管成本是財務的事，是經營上的事情，安全、生產都沒關系，甚至說是個別人的事。全面成本管控是一個系統，我曾經說過，煤礦上管經營的什么也能管，能介入各個系統。同時各個系統也必須有經營意識，這是一個整體，成本管控是大家的事，所以一定要把全面成本管控傳達到全體干部職工，傳達到所有崗位，形成統一的思想認識才行；
還有的人把全面成本管控單純當成“省”和“摳”。各煤炭單位本身資金緊張，而由于驗收和打進尺，正是大量花錢的時候，錢根本就不夠用，這種情況下，學會更好的花錢才是全面成本管控的核心，就是要把好鋼用在刀刃上，全面成本管控在現階段的主要任務，不是單純節省，節省也節省不出資金來，而是要從提高單產單進、創新工藝、合理安排資金、提高人工效率等方面綜合應用，最大限度實現成本的降低，安全、經濟、高效，這才是全面成本管控的關鍵。
2、完善全面成本管控體系，明確目標，責任到人。各單位都已經建立起全面成本管控體系，但總體看，不夠完善，特別是總體目標不明確。各單位要根據自身實際，提出切實可行的經營目標，特別是虧損企業，要有危機意識，把成本管控目標定為企業生存底線，應用倒逼機制，明確各系統控制目標，把責任落實到崗位上。這里面各級領導干部是關鍵，如果主要領導沒有決心，分管領導沒有壓力，工作就不會有效果。我們的領導干部一定要脫離單純生產的思想，向經營型轉變，摸清企業經營大賬，研究成本管控的方法和措施，重點要關注影響成本的大項目，比如在提高單產單進、礦井支護、設備維護、減少用人等方面，要集中集體智慧，組織重大項目和生產環節的成本控制。同時，建立成本管控體系，實行全面預算管理，一定要明確基層隊組、班組的指標，在充分調查、研討的基礎上，分解指標，責任到人。只有責任到人，才能充分調動所有人的智慧，形成成本管控的合力。
3、積極應對市場，堅持“以量取勝”。面對嚴峻的市場形勢，以量取勝是當前我們唯一的出路：一是客觀條件上，各礦沒有品種煤優勢，原煤煤質差，只能是靠上產量來競爭市場。只有上產量，我們的綜合成本才能降低，才能和其它煤礦企業競爭。二是要落實“工期就是最大的效益”，加快技改建設進度，早投產早見效。盡管經濟形勢發生變化，但不能悲觀發愁、被動等待。積極應對的策略就是苦練內功，加強全面成本管控。企業基礎差、起點低，但是我們要表現出高的組織管理水平，堅定不移地克服資金、銷售、外運、供應等困難，把產量組織上去。
4、強化現場管理，堵塞管理漏洞。要以現場消耗為重點，保證該上的設施和日常消耗必須上，不該有的材料浪費不能有，這是大原則，也是一項長期性的基礎工作。主要從三個方面入手：一是要加強材料使用管理。二是要規范現場操作。操作不正規引起的事故，這種成本代價非常大。三是要合理薪酬分配，調動人員積極性。用人少才能效率高，人工成本是成本里的大項。按照薪酬管理原則，要堅持效率、效益和薪酬掛鉤的辦法，及時跟進，調動全員積極性。
綜上所述，加強全員成本管控從提高意識、發現問題、到解決問題，并配合監督措施等一系列工作貫穿了企業經營的整個環節。只有全面加強成本管理，提高全體員工的成本意識，形成全員參與，全過程控制，才能取得更好的效果，才能促進企業又好又快發展，最終提高企業的經濟效益。（作者單位：山西省陽泉市陽煤集團一礦）
參考文獻：
[1]《精細化成本管理》 作者：劉俊勇，韓向東 機械工業出版社
[2]《目標成本管理》 作者：吳雪林 經濟科學出版社
第6篇：企業全面成本管理范文
關鍵詞：施工企業，責任成本，全方位動態控制
工程項目責任成本是按照項目責任者的可控程度歸依的應由責任者所負擔的成本, 且在特定時期及特定責任中心的責任人可以計量、掌握其責任成本發展的情況, 并可以及時對責任成本進行相應的調節。責任成本管理是將成本完成結果與相關責任人責任相掛鉤的一種管理模式。實踐證明責任成本管理是施工企業內抓管理, 提高施工企業經濟效益的一種有效方式, 是建筑施工單位立足市場, 在市場中求生存、求發展的必要手段。
1責任成本管理的原則
項目經理部作為施工企業的成本中心,管理的好壞, 特別是成本管理的好壞, 直接關系到企業的生存和發展, 在責任成本管理過程中應遵循以下原則:
1.1全面及動態的管理
工程項目部根據責任成本承包合同及工程項目的實際情況, 對工程項目實行全面動態管理。項目部對工程項目目標成本進行層層分解, 層層簽訂經濟風險承包合同, 實行責任目標成本風險抵押承包, 調動全員參與、責任共擔、利益共享的積極性。項目責任成本第一管理者應對責任成本要求進行分析, 使降低成本指標與項目部人員的經濟利益掛鉤, 使全員都為責任成本管理盡職盡責。
1.2“責”、“權”、“利”相結合的成本責任制
責任成本管理必須遵守“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的責任分解原則及“收益和成本掛鉤、分配與上繳掛鉤”的控制監督機制, 工程項目責任成本承包合同的簽訂, 就是責任成本管理的開始, 責任成本控制過程的實質就是合同的履約過程。項目經理部的上級機關對合同的履約、兌現, 實行宏觀管理, 項目第一責任人對合同進行微觀管理與控制, 建立以落實責任成本責任制為手段, 以降低成本提高效益為目的的成本分析與考核體系。
1.3工程項目成本目標的科學及合理的有效性
下達指標、制定措施、檢查監督及其他經濟手段和法制手段, 是保證責任成本管理實施有效性的重要途徑。為確保責任成本管理的有效實施, 在成本管理過程中,應充分運用目標管理方法、量本利分析法和價值工程法等預測與決策方法, 使各個管理層次的責任預算必須保證上一級利潤指標的完成, 且責任預算要根據不同層次承擔的施工內容, 編制詳細的工料機消耗量和責任單價, 要具有可操作性強、透明度高、便于核算等特點。
1.4統一領導、分級負責、歸口管理
責任成本管理應有項目經理部、上級機關主管經理統一領導工程項目責任成本管理, 工程項目經理為責任成本第一責任人,代表項目經理部( 責任成本管理中心) , 對工程項目實行全過程管理做到責任成本、上繳利潤、上繳費用等的分析測算及責任成本業績、執行過程分析等工作統一歸口管理。
2合同管理是深化責任成本管理的突破口
2.1合同管理責任體系
工程項目責任成本管理應以“質量效益型管理”為根本, 根據責任成本的組成及項目責任成本責任人, 對成本的可控程度, 形成以合同管理為中心的責任成本管理體系。通過合同管理來聯系和約束項目內外的經濟關系, 合同履約的過程實際就是成本發生和責任成本控制的過程。各級合同的簽訂和改造,必須滿足責任成本控制的總要求, 通過強化合同管理, 以加強和完善責任成本管理。
2.2“責”、“權”、“利”
責任成本合同管理是確認企業同項目管理者及項目管理者同成本責任者之間“責”、“權”、“利”關系成本承包合同文件, 應明確責任成本的構成、合同雙方的“責”、“權”、“利”關系和考核要素及相應的激勵機制。責任成本承包合同的簽訂, 應建立在對工程成本充分預測、預控的基礎上, 成本預測和風險分析是責任成本管理的首要工作,合同的內容是成本預測結果的直接體現。
2.3責任成本合同履約管理
責任成本承包合同的履約管理, 是責任成本管理和控制的體現。通過合同管理, 可以提高責任成本管理的質量, 使責任成本的預控、預測落到實處。為此, 要根據不同的工程項目和各類責任成本承包合同中體現的成本預測結果及自身管理水平, 編制詳細的成本計劃和切實可行的降低成本措施, 細化成本核算人員為主、全員參與、各負其責的責任成本管理和監督控制網絡, 建立健全成本管理各項基礎管理工作。同時, 要從第一成本責任人到成本的具體控制者建立以落實責任制為手段, 以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析和考核體系, 各級成本責任者都應有自己的經濟責任狀, 發現問題及時糾正。同時, 對經濟責任合同的考證和分析也是加強合同管理和有效控制成本的重要手段。
3施工企業項目責任成本管理辦法
3.1項目投標的成本預測和成本決策
施工企業進行項目投標時，首先要對所投項目做包括工程地質條件、用料價格和施工環境等內容的市場調查，然后按照相關規定編制工程投標書，其中工程投標價要依據項目完成的直接費、需繳納的項目營業稅及附加施工所需技術裝備費以及企業的目標利潤來確定 這就需要在項目投標前做深入細致的市場調查，對項目成本做出有效的預測，并進行相應的成本決策，制定出合理的能夠使建設方和施工方都可以接受的工程投標價格，以保證工程中標。
3.2項目施工的預算成本和成本控制
想要加強項目施工的成本控制，就需要引入強有力的成本控制手段。目前，項目經理負責制在施工企業項目成本控制中有較廣泛的應用，且取得了良好的效果。所謂項目經理負責制就是指在工程中標之后，總公司再與內部各個施工單位的項目經理簽訂承包合同。
總公司按照承包合同的相關條款對施工質量和工期做出規定，項目利潤按比例對總公司和項目經理進行分配，由此實現質量與經濟效益掛鉤；同時制定相應的獎懲制度，激勵各項目經理發揮優勢，保證工程質量，降低施工項目成本。
除此之外，加強對成本各構成要素的控制，也可以達到成本控制的目的主要包括加強材料的控制 人工費開支的控制以及施工必需機械費用的控制等 具體的方法是每月按項目工程形象進度，作出預算成本的分割，根據分割預算與實際成本對比，找出人工費 材料費，機械費等是否超出預算成本，從中分析超降的原因；與此同時，要注重應用科學技術手段，推行技術革新與改造以及優化人力資源管理通過這些手段達到提高效率和質量的目的，從而實現對項目成本的有效控制。
3.3項目施工過程中的成本控制
施工企業在工程項目施工過程中，根據施工具體地點及工程特性，很有可能改變原有設計方案，或增加施工量；還有施工中不確定因素的出現導致費用的增加，特別是有些隱蔽工程項目。因此，一定要做好施工資料的準備工作，并上報建設單位認可，以備工程竣工決算中提供依據。在項目施工過程中，每月或季度上報進度后，要及時根據上報的形象進度，出據相應的項目預算成本，提供給財務部門，以和項目的實際成本對比，這樣能及時找出工程盈虧的因素。對比的結果要及時提供給企業決策者，決策者根據盈虧的原因，對工程項目加以管理，從而揚長避短，真正做到有的放矢地控制實際成本。
3.4項目竣工的成本分析和成本考核
在項目竣工之后，要對施工過程中所支付的各項成本費用進行匯總分析。對工程投標價格和實際支付的施工成本費用進行比較分析，尋找出成本超支和成本節約的原因，為日后的成本控制工作積累經驗。同時將成本分析的具體數據材料等會計信息進行相應管理，便于今后遇到同類工程時，作為制定工程投標價格的參考；還要進行考核兌現獎懲，以制度來約束人。
4結束語
總之，施工企業工程項目成本控制是一項系統工程，涉及成本預測、成本計劃、成本控制，成本分析，成本考核等多個階段，涉及經濟、技術、質量、管理、合同等多個方面，只有抓緊項目成本控制對象，樹立項目成本控制的意識，完善項目成本管理制度，強化激勵約束機制，才能實現全方位 全過程 多角度的工程項目成本的有效控制。
參考文獻
[1]任漢波等.工程項目責任管理成本與控制[M].中國建材工業出版社, 2009
第7篇：企業全面成本管理范文
在新的時期，企業發展迎來了新的春天，同時也強調企業強化內部控制的重要性。基于企業資本論而言，無論是藥品的研發創新，還是生產、銷售，都是企業資金不同形態下的流通，而對于資金形態的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業而言，具有十分顯著的內在需求。就當前企業預算管理的內在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制
在企業的生產過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現成本的有效控制。
（1）直接材料費控制。在企業的生產、運輸及庫存的過程中，都伴隨有直接費用，其中主要有材料的采購、運輸儲存、消耗等。從實際而言，這一項目的成本控制，可基于材料的各環節注意控制；諸如，在企業的實際生產方面，可以通過高標準生產，以實現企業商品的高合格率。這是企業發展的需求，也是成本控制的重要目的；
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產效率，減少工人作業時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環節的控制中，主要基于生產方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產設備的維護、生產技術的優化等，都是制造成本控制中的重要內容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業作為連續式生產企業，其產品經過許多相互聯系的加工步驟最終形成產品。對于這類企業，應依據各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，實現有效的目標成本控制。具體實例：企業A生產的B產品符合連續式生產的特點，需要三個工序之后形成成品。現假定B成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制
建立完善的控制流程長效機制，是企業成本控制的內在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎。長效機制的建立，是基于企業可持續發展戰略下的考慮。多元化的市場環境下，需要企業建立控制流程的長效機制，夯實企業發展的基礎。從實際情況而言，新時期企業成本控制流程長效機制的建立，關鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業個人，都需要進行成本監管。此外，基于企業責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質上優化企業內部控制，而且增加了企業職工的積極性，實現預算指標分解與全面預算的有機結合。2.建立任務小組制度。為確保責任制度的有效執行，需建立任務小組制度，對成本控制進行有效監督。任務小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯系，負責小范圍的成員監督，進而實現主動狀態下的成本控制。建立任務小組制度，提高了對個人的監督管理，是規范各方行為的重要基礎。
（三）成本控制中的質量控制
在企業的成本控制中，注重質量控制既是企業確保質量的必然需求，也是成本控制的重要內容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產方式、技術等的改進，提高生產效率、保證生產質量，最大程度的減少企業生產中的浪費。此外，對于現代企業而言，成本控制的關鍵點也在于進一步建立系統化的成本控制體系，實現成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產工藝、原材料質量以及產品質量檢查等環節，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產工藝等環節實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質量的保障，而且容易造成相關人員偷工減料等行為的發生，這反而不利于企業的戰略性發展。所以，在企業可持續發展的過程中，為確保企業長期經濟效益的獲取，在原材料采購等環節進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業在成本控制中實現經濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念
企業實現低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調戰略目標導向性的重要性，對于各環節的預算實現全面而有效的監督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數字化管理，落實各部門之間的協調配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎之上，實現人力資源開發與利用的最大效率化。此外，對于企業的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調職、責、權的落實，尤其是與利益結合下的有效管理。
二、結束語
第8篇：企業全面成本管理范文
一、全面預算管理的含義和特點
（一）全面預算管理的含義。企業的全面預算管理主要指的就是企業內部經營活動中所產生的財務結果，然后對財務結果進行全面的預測、統籌和把握。在企業的全面預算管理過程中，應該對預算過程進行嚴格的控制和監督，并分析預算目標和實際完成情況，從中找出誤差，然后采取相應的調整措施，從而把握企業經營的目標和發展方向。全面預算管理的主要目的就是要實現企業內部財力、物力等資源的合理配置，在預算。
（二）全面預算管理的特點。通常情況下，全面預算管理的特點主要包括四點：全體參與性、全程管理性、財務管理性和市場導向性。第一，全體參與性主要指的就是需要企業的全體成員進行參與，各盡其職，每個成員都做好自己分內的工作，只有這樣才能使得企業資源得到合理的配置，才能提高每個員工的參與積極性。第二，全程管理性主要指的就是在企業的生產經營過程中要全面的進行預算管理，使得預算貫穿整個經營過程，從而提高了企業對經濟活動的整體把控。第三，在全面預算管理中，財務管理性也是其中非常重要的特點，它屬于企業全面預算管理機制中的一個重要特性，只有充分重視了財務管理性，才能使得全面預算管理的預算編制工作順利進行。第四，市場導向性在全面預算管理中也占有非常重要的地位特性。從我國市場的角度來說，企業只有符合了市場發展的需求，遵循了市場發展的規律，才能使得企業自身在市場經濟中站穩腳跟，最終快速穩定的發展。
二、全面預算管理在企業成本控制中的作用
（一）有助于企業戰略管理能力的提高。在企業的發展過程中，企業戰略管理能力的高低直接影響著成本控制能力的表現程度。企業成本控制能力越強，它的戰略管理能力就越高。企業戰略目標是預算管理進行的立足點和根本出發點，在企業中，戰略管理也可以稱之為全面預算管理。通過加強企業的全面預算管理，有助于企業戰略管理能力的提高和戰略目標的明確。在企業的運營過程中，實行全面預算管理非常重要，它是聯系企業發展戰略與經營績效的主要工具，通過全面預算管理，可以準確的分析出數據誤差，確保各類經濟活動合理、有效地運行，從而提高企業戰略管理水平。
（二）有助于優化資源配置。在成本控制過程中，企業的資源有效配置也是十分重要的。資源的有效配置主要是針對企業的人力、物力、財力來說的，使它們達到平衡狀態。與此同時，企業實行全面預算管理，是符合了我國市場經濟體制的要求，只有跟上時展的步伐，才能促進企業的經濟效益。另外，把企業內部各種資源進行優化配置，使得企業內部的資源得到合理的安排利用，從而保證企業經濟的穩定運行。
（三）有效促進績效考核制度建設，完善企業管理機制。全面預算管理是企業各部門績效考核的參考依據。在績效考核的過程中，企業要根據自身發展的情況進行預算的執行情況，不斷的對績效考核制度進行完善，讓績效考核遵循公平、公開的原則，保證考核結果的準確性和合理性。與此同時，企業實行業績考核制度，不僅能夠提高工作人員的工作積極性，而且能夠實現企業責、權、利關系的規范化發展，從而調動企業全體員工在企業預算管理機制中的參與度。另外，實行全面預算管理，還可以降低市場競爭壓力，減少風險，對企業財務治理活動進行有效控制，避免企業經濟活動的盲目性，從而不斷的完善企業管理機制，確保成本控制工作的順利開展。
（四）降低成本，促進企業經濟效益的提高。在企業的全面預算管理中，企業的成本、費用等屬于其中非常重要的組成部分。在全面預算中都會產生相應的數據結果，把這個數據結果與相應的預算目標進行分析對比，然后分析誤差，從而達到降低成本的目的。如果在分析數據的過程中，產生的誤差很大，就應該及時向上級領導進行匯報，然后找到誤差大的原因并及時進行相應的處理，以免浪費很多的財力。除此之外，全面預算管理還能通過成本費用與收入間存在的配比關系，對成本進行精確的分析，節省成本，落實企業全面預算管理工作的監督措施，從整體上提高企業的經濟效益。
（五）化解各部門矛盾，促進各部門和諧相處。在企業運營過程中，全面預算管理不僅能夠提高企業各部門工作的合理協調，還能促進各部門向同一個目標方向邁進。企業全面預算的最終目標就是讓企業自身取得最大化的經濟效益，同時，在協調各部門的過程中，要減少各部門之間的矛盾和利益沖突，使得企業物力、財力、人力等資源達到一個相對平衡的狀態，減少成本的浪費。此外，企業各部門之間還要互相溝通，共同努力，和諧相處，提高自身的工作效率，從而保證企業的正常運行。
第9篇：企業全面成本管理范文
關鍵詞：建筑施工；經濟新常態；成本管理
一、建筑施工企業成本管理概述
建筑施工企業成本管理是一個動態過程，其目的目標在于對成本支出進行更為有效的控制，促進自身利潤獲取能力的提升，帶動自身更好的發展[2]。同其它層面的管理活動一樣，成本管理作為綜合管理體系中的一環，其往往被看作是重要的內部控制媒介，成本管理狀況好壞與否也會對企業整體管理狀況好壞與否產生直接影響。對于各類型建筑施工企業而言，如何更為有效的進行成本管理已經成為了其持續經營發展中需要認真思考的重要問題，但大多數建筑施工企業對如何進行高質量的成本管理較為茫然，成本管理狀況一直以來都相對較差，一些較為共性的成本管理問題也越發顯著。
二、建筑施工企業成本管理現狀分析
(一)成本管理認識局限性明顯
建筑施工企業成本管理中存在的首要不足體現在思想意識層面，很多建筑施工企業雖然業務能力較強，項目工程建設能力較強，但在財務管理，成本管理等具體管理活動開展中的能力明顯偏低。這一問題的產生同企業的成本管理認識帶有局限性直接相關。思想意識層面對成本管理有一個怎樣的認識會決定其選用什么樣的方式方法進行具體管理，而思想意識層面的重視程度高低與否則會影響到管理活動開展的實際有效性。現階段，由于思想意識層面認識上的不全面，重視程度上的不足，一個良好的成本控制環境往往無法形成，建筑施工企業看似在較為積極的進行成本管理嘗試，但其真實的成本管理能力也勢必會處于較低水平。因此，思想意識層面對成本管理的認識帶有局限性時，建筑施工企業便很難在成本管理活動開展上取得有效突破。
(二)成本管理體系不健全
建筑施工企業成本管理活動開展中也存在著管理體系不健全這一問題，某些中小型建筑施工企業中，成本管理體系甚至處于缺位的狀態之中。這不僅是思想意識層面在認識上帶有局限性引發的一個具體后果，實際上也與建筑施工企業成本管理經驗匱乏，內部控制建設能力偏低有直接關聯。成本管理體系不健全這一問題影響下，建筑施工企業便很難在單位時間內對各項成本管理事宜予以較好兼顧，很多成本管理資源也無法得到較好統籌。配置與運用，機械式的進行成本管理也會成為一種十分明顯的管理特征。長此以往發展下去，各個層面與各個時期成本管理活動開展間的內在聯系會變得越發薄弱，想要在成本管理上取得突破也會變得異常困難，而這都將導致成本管理有效性長時間處于較低水平。
(三)成本管理策略執行效果差
成本管理本身是一個動態過程，特別是建筑施工企業，在不同的項目工程建設中，成本管理策略的實施才是實際意義上的成本管理活動開展過程。當前，雖然部分建筑施工企業在較為積極的進行成本管理嘗試，但成本管理策略與要求在實際貫徹和實施上的狀況并不良好，成本管理策略執行效果較差也成為了一個十分顯著的成本管理難題。特別是在規模較大的項目工程建設中，成本管理主體很難對各個層面與各個時期的成本管理事務予以兼顧，層級轉包下施工人的成本控制理念較為薄弱時，建筑施工階段的成本支出規模會相對較高，且成本控制管理活動在開展上的難度會處于較高水平，很多具體的成本管理策略也無法自上而下的較好貫徹和實施，絕大多數管理資源投入也無法較好轉化為成本管理成效的取得。
三、建筑施工企業更好進行成本管理的建議
(一)強化對成本管理的認識
建筑施工企業更好進行成本管理首先要在思想意識層面進行轉變，即較好的認識成本管理的基礎上，對成本管理活動開展給予更多的重視和支持。例如，杭州市某民營建筑施工企業在2016年便進行了大規模的成本管理優化，其更是將成本管理作為了項目工程建設管理體系中的核心，在確立出了基本的成本管理制度基礎上，結合不同時期與層面成本管理實際狀況，將項目建設以及企業總體的成本管理事務進行了有效分割，一個明晰的成本管理權責關系網絡也最終形成。除此之外，該民營建筑施工企業會定期組織項目負責人進行成本管理知識學習以及能力培訓活動，企業核心領導層以及實際意義上的成本管理人員更加對成本管理有了一個十分全面的認識。其它建筑施工企業也需要對成本管理有一個更為精準、全面的認識，并營造出一個更為良好的成本管理環境，為具體成本管理活動開展提供更多支持。
(二)構建全面成本管理體系
成本管理活動在開展中不能拘泥于某一個或某幾個層面，構建一個全面成本管理體系對于建筑施工企業而言也十分必要。全面成本管理是現階段企業成本管理活動開展中的一個基本趨勢，很多建筑施工行業內的集團性企業已經進行了全面成本管理體系的構建，且在成本管理上取得了很大突破。例如，中鐵六局在2016年便進行了全面成本管理體系的構建嘗試，此后，其更是將全面預算管理作為了全面預算管理體系構建中的一個基本“骨架”，通過全面預算管理體系的構建，預算指標的細化與量化，以及全面預算管理有效性的不斷提升，全面成本管理體系也得到了較好構建。最近兩年時間里，中鐵六局預算同實際間的差異率基本維持在2.4%左右，成本管理能力更是不斷提升。其它建筑施工企業也可以圍繞著全面預算管理法的應用，進行全面成本管理體系的構建，進行更為高效的成本管理嘗試。
(三)注重成本管理策略執行
成本管理不能是一種淺層次的管理，更加不能是一種形式大于內容的管理，對于建筑施工企業而言，不僅要積極的進行成本管理調整與優化，更加要確保各項成本管理策略與要求能夠落實到實處。具體來說，建筑施工企業應當對成本管理策略的貫徹和實施進行有效保障，更加要對不同項目工程建設中成本管理的實際狀況進行評價與監督。通過成本管理相關活動的保障性力度增強，項目建設中成本管理評價與監督機制的更好運轉，建筑施工企業在成本管理上能夠享有更多的主動權，即便是成本管理中存在著一些較為明顯的難點性因素，強大的成本管理執行力也能夠對系列成本管理障礙進行有效突破。從長遠來看，這對于提升建筑施工企業的成本管理能力，以及真實的成本管理有效性都具有重要幫助。
四、結語
建筑施工企業不僅要對新時期的成本管理形成一個全面認識，更是要確保各項成本管理活動在開展上可以落實到實處。成本管理本身是一個動態過程，在成本管理活動開展中更是存在著很多具體問題，且內外部因素也會對成本管理的進行產生這樣或那樣的影響。值得注意的是，相關成本管理問題解決的過程雖然可以看作是成本管理有效性不斷提升的過程，但實際管理活動開展中也要堅持從企業經營實際，施工項目建設實際出發，避免成本管理最終成為一種形式大于內容的管理。
參考文獻：
