企業(yè)財務共享管理精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)財務共享管理范文
關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制 文獻標識碼：A
中圖分類號：F811 文章編號：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080
1 概述
隨著經濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。
2 財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義
2.1 財務共享服務模式分析
財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內部業(yè)務進行合理的調整，實現資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
2.2 有利于提高財務管理水平
就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經營決策提供重要的參考信息。
2.3 降低企業(yè)運營成本，實現規(guī)?；l(fā)展
財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現規(guī)?；l(fā)展，我國多數企業(yè)在發(fā)展的過程中內部管理出現各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。
財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業(yè)務流程實現規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業(yè)務數據進行處理，并解決企業(yè)內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。
3 財務共享服務中心的構建
3.1 做好前期調查與設計工作
構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。
3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作
財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。
4 結語
企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的
發(fā)揮。
參考文獻
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第2篇：企業(yè)財務共享管理范文
【關鍵詞】財務共享中心；集團企業(yè)；問題和缺陷；應對措施
一、引言
數據不暢通是以往大多數集團企業(yè)比較困擾的問題，由于集團企業(yè)往往分支較多，區(qū)域跨度大，各個分支間的財務數據不能很好的實現共享，這自然不利于集團企業(yè)的宏觀把控和統籌規(guī)劃?；ヂ摼W和信息化的到來極大的減少了集團企業(yè)諸如此類的困擾，財務共享中心便是解決此類問題的有效工具，不過畢竟屬于新事物，集團企業(yè)仍需面對許多新問題：財務共享中心不適用于集團實際情況；由于財務共享中心為集團財務工作帶來的變化；集團財務工作人員的新要求；內部各分支部門的財務規(guī)范化等。只有處理好這些問題，集團企業(yè)才能良好的運用財務共享中心。
二、財務共享中心為集團企業(yè)帶來的問題
1.財務共享中心并不適用于所有集團企業(yè)
作為集團企業(yè)，其經營規(guī)模相對于其它企業(yè)而言比較大，集團企業(yè)為了自身的發(fā)展壯大，謀求產業(yè)升級的意愿強烈，更愿意嘗試新生事物在企業(yè)內用于應用。財務共享中心作為針對于跨空間跨區(qū)域應運而生的財務處理工具，自然非常吸引集團企業(yè)的興趣，導致許多集團企業(yè)紛紛盲目引進。財務共享中心是對企業(yè)信息化要求較高的工具，而對于譬如制造型這類信息化程度較低的企業(yè)引進財務共享中心并不能充分的進行運用，還要額外投入大量資金維護該系統；另外，集團企業(yè)如果僅僅是站在降低財務成本的角度引進財務共享中心，如果財務中心的應用地點位于類似于北上廣這類高薪酬的城市，財務共享中心的維護管理費用甚至會高于原有集團財務管理模式，并沒有起到節(jié)約財務成本的作用。
2.財務共享中心為企業(yè)財務帶來的變化
財務共享中心可以說是集團企業(yè)財務管理的一大革新技術，其影響力必然會體現在企業(yè)管理的許多方面。凡事有利必有弊，財務共享中心在為集團企業(yè)帶來許多便利的同時，也會產生一些不良后果：財務工作與生產銷售等第一線脫離，財務人員與企業(yè)業(yè)務接觸減少，這一定程度上必然會影響財務人員對參與企業(yè)管理的判斷力和準確性；財務工作人員集中在總部，各分支部門不再擁有財務機構，財務管理職能不能具體發(fā)揮到區(qū)域，實際上降低了集團對下屬的管理力度；稅務方面，財務共享中心使財務工作人員不再接觸各個區(qū)域地方稅務局，使其稅務敏感度大大降低，另外財務共享中心和財務人工處理始終是機器與人工的區(qū)別，稅務事宜又經常發(fā)生變動，財務共享中心的使用有很多的幾率觸發(fā)稅務風險，也不利于稅務籌劃。這些都是財務共享中心為企業(yè)帶來的不利變化。
3.集團企業(yè)財務工作人員的綜合素質欠佳
由于財務對企業(yè)的重要性影響，集團企業(yè)對財務工作人員的素質要求都會比較高，在引進財務共享中心后對財務工人員的要求需要更一步提高。大多數集團企業(yè)下屬分支的會計工作人員還停留在財務會計這種相對初級的階段，而財務共享中心在賬務處理流程中會減少很多工作量，這并不意味著會計工作變簡單了，這個要求財務工作人員更多的利用專業(yè)知識進行管理工作，從財務會計到管理會計的轉變。財務共享中心在使用過程中，必然會出現許多實際問題，而這些問題很多需要財務工作人員發(fā)揮其專業(yè)能力才能處理以及對財務共享中心的認識與應用，如果財務工作人員專業(yè)技能不夠強硬、不能靈活應用財務共享中心，自然不利于集團企業(yè)的財務管理。
4.下屬企業(yè)財務核算未規(guī)范統一
集團企業(yè)往往規(guī)模較大，下屬分支多且復雜，管理難度相對而言比較大，財務管理作為集團管理的重要板塊，其管理同樣復雜且難度較大。尤其是部分集團企業(yè)的下屬分支財務處理程序沒有統一，譬如某集團企業(yè)下屬的A分公司在材料采購階段采用計劃成本法核算，B公司又采用實際成本法核算；或者本身屬于同一科目核算的會計要素，由于不同分公司對明細科目的名稱不同而分別核算等。這些混亂都不利于財務共享中心的使用，大大加強了企業(yè)財務管理的難度，這樣開出來的財務報告也會與企業(yè)實際財務情況失真，有悖于財務工作的嚴謹性，也非常有可能引發(fā)財務風險。
三、針對財務共享中心對集團企業(yè)財務管理水平提升的建議
1.根據企業(yè)實際情況決定是否引進財務共享中心
財務共享中心固然能夠方便集團企業(yè)的財務處理，避免了地理區(qū)域造成的不便，理想狀態(tài)下，還能減少財務支出費用，降低企業(yè)運營成本。不過由于現目前的財務共享中心的實際情況，其還不能廣泛用于所有類型企業(yè)，財務共享中心對企業(yè)的財務信息化要求比較高，另外財務共享中心也需要相關人員對其進行維護升級，由于工資薪酬等原因，總部位于一線二線城市的人工維護費用也會比較高，財務共享中心需要的硬件設備也是一筆比較高昂的費用，如果只是為了節(jié)約財務費用而引進財務共享中心，就很有必要根據集團企業(yè)自身情況試算衡量，避免財務費用的不減反增。當然，財務共享中心是不斷更新升級的，暫時不能適用的集團企業(yè)可以關注它的發(fā)展動態(tài)，根據具體情況引進和使用財務共享中心。
2.及時調整財務共享中心帶來的財務管理變化
財務共享中心的引進為集團企業(yè)帶來的財務管理是巨大的，許多原有的財務工作內容會隨之改變，這些改變有利亦有弊，對于財務共享中心帶來的弊端，集團企業(yè)就應該及時發(fā)現并進行調整：比如開通財務工作人員與業(yè)務銷售人員的溝通渠道，避免財務分析只基于財務數據判定，應該財務分析的理論數據與實際業(yè)務的具體情況相結合，出具更客觀合理的財務分析；定期安排財務工作人員到各分支機構進行實地考察，對各分支機構的具體財務狀況具體分析，并提出有針對性的財務建議，充分發(fā)揮強化服務、參與管理的積極性；對于稅務問題，要更多的發(fā)揮財務工作人員的主觀能動性，配合財務共享中心技術人員，實時的調整稅務變化，積極構思稅務籌劃。集團企業(yè)應該積極認知和不斷調整財務共享中心帶來的不良變化。
3.引導財務工作人員從財務會計到管理會計的轉型
會計信息化是未來會計工作的趨勢，財務共享中心就是這個趨勢的具體體現，在未來的會計工作發(fā)展中，填制憑證、編制財務報表不再是會計的主要工作，會計工作應該更多地面向參與管理，指導發(fā)展方向等方面發(fā)展。作為集團企業(yè)，其財務工作復雜，需要分析的財務數據眾多，財務共享中心的投入運用，極大的減少了財務會計的工作流程和難度，這就要求企業(yè)財務工作人員的轉型升級，由財務會計轉型為管理會計，對財務工作人員有了更多的要求，企業(yè)應該積極組織財務人員的專業(yè)素質培養(yǎng)和對財務共享中心的靈活應用。另外，財務工作人員也應該努力提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，積極參與集團企業(yè)的管理。
4.統一規(guī)范集團下屬企業(yè)的財務管理制度
集團是由多個企業(yè)分支構建而成，管理難度上自然比單一企業(yè)更難，尤其是財務管理，涉及到內容往往繁多而細致，財務工作本身也要求嚴謹，作為一個團體，統一規(guī)范的財務管理制度必不可少。高質量的財務管理是基于有對比性的財務數據，集團企業(yè)應該制定文字性的財務管理制度下放各分支，并組織企業(yè)財務人員學習。只有規(guī)范的財務管理，財務共享中心才能發(fā)揮其在集團企業(yè)中的積極作用，并引導企業(yè)財務走上科學發(fā)展道路。
四、結論
財務共享中心是未來企業(yè)財務管理發(fā)展方向的趨勢，必然又是會計信息化的一次大飛躍。不過作為新生事物，它還有其不成熟性，先目前也不適用于所有企業(yè)的推廣運用，集團企業(yè)應該就引進的財務共享中心實時調整它所帶來的財務工作變化，會計工作人員也要有提高自身專業(yè)素養(yǎng)的意識，當然財務共享中心的良好運用也離不開集團企業(yè)規(guī)范的財務管理制度。
參考文獻：
第3篇：企業(yè)財務共享管理范文
隨著中石化企業(yè)集團的發(fā)展壯大，企業(yè)的人力資源、財務管理成本等也在不斷增加，成為影響企業(yè)經營成本居高不下的成本之一，這必然會對公司的發(fā)展造成一定的影響。同時伴隨著企業(yè)集團與各子（分）公司之間的財務管理問題的凸顯和經營風險的增加，企業(yè)集團迫切需要將財務管理工作進行統一協調與整合，而此時財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，它是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。因此，在此背景下中石化企業(yè)集團引進財務共享服務中心，并將企業(yè)集團的會計核算職能全部遷移到財務共享服務中心中。企業(yè)集團由此也產生了財務部門工作職能轉變及財務管理體制與模式的重建，而財務管理體制與模式的有效建立關系著企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標的實現及所有者的利益情況。研究企業(yè)集團財務管理體制與模式的構建是企業(yè)財務管理部門的重要工作，具有重大的研究價值。
二、材料背景簡介
隨著中石化集團公司的不斷發(fā)展壯大，中石化集團已經成為中國最大的一體化能源化工公司之一，其現有的全資子公司、分公司、控股和參股子公司共80余家，最大的股東是中國石油化工集團。在企業(yè)集團擁有眾多子公司、分公司的同時，企業(yè)的財務管理成本也在不斷增加，成為影響企業(yè)經營成本居高不下的成本之一，這勢必會對公司的發(fā)展造成一定的影響。另外，企業(yè)集團在各個地區(qū)均設有子（分）公司，而不同地區(qū)的子（分）公司的財務管理、人力資源管理、資源配置等都各自為政，沒有統一的標準和規(guī)范進行協調，企業(yè)集團難以實現統一管控，處在不同地域的子（分）公司財務、績效得不到正確反映，股東無法預測投資結果，不愿意盲目投資，使企業(yè)擴張受阻，且集團公司旗下某一個分子公司出現問題，可能會牽涉到其他分子公司并產生連鎖反應，企業(yè)集團的經營利潤受到嚴重損失。在此種情況下，企業(yè)集團于2014年7月實施了財務共享服務模式上線試點運行，企業(yè)集團財務的會計核算職能統一遷移到財務共享服務中心，原企業(yè)集團財務僅保留財務管理職能。而面對新形式、新挑戰(zhàn)和新常態(tài)，企業(yè)集團的財務管理人員必須對集團公司財務共享后所帶來的財務管理體制機制的變化和工作職能轉型的調整進行深入研究和探討，認真面對新形勢下財務管理工作的新機遇和新挑戰(zhàn)，為企業(yè)財務管理實踐和管理創(chuàng)新提供理論和實務支持。
三、集團公司財會管理模式特征分析
1、直接管理與間接管理相結合的財會管理模式
集團公司對旗下股份公司財會管理工作實行間接管理，對資產管理公司和直屬非上市企業(yè)財會管理工作實行直接管理。集團母公司對股份公司，依法享有投融資、資本運作等重大財務事項出資人財務權利。股份公司財會管理采用的是e一級法人為主、三級管理，實行集中決策、統一控制和專業(yè)化經營。集團非上市企業(yè)實行多級法人，分級管理的集權與分權相結合的財務管理模式。集團總部主要對投融資、財務預算、重大資產和產權的管理和處置、重要財會政策的制定等涉及財會管理方向性、戰(zhàn)略性的相關業(yè)務和事項進行集中決策和管理。對成本管理、費用控制、日常資金運營調配等具體性的、戰(zhàn)術性的財務管理事項則充分放權給直屬企業(yè)。
2、監(jiān)管到位的預算管理機制及資金管理機制
企業(yè)集團財務體制改革將企業(yè)所有生產經營活動的收支全部納入預算范圍內部，同時建立了閉環(huán)式的完整預算管理控制過程。在預算制定過程中鼓勵全員參與，并建立清晰明確的預算管理責任制度，讓全體員工共同把控好預算關。另外，企業(yè)集團在資金管理方面已經建立了統一管理、統一運作、統一監(jiān)管的資金管理運行機制。企業(yè)集團通過與國內多家實力銀行進行戰(zhàn)略合作，將各企業(yè)的籌融資權利統一籌融資平臺，并以資金集中管理信息網絡系統為載體，以財務公司和盛駿公司為資金池，對資金實行統一運作和統一調控。除此之外，企業(yè)集團財務部門對各企業(yè)的票據管理、賬戶管理、股利分配、報表管理、資本結構、銀行授信、投融資、大額款項支付、擔保、金融衍生業(yè)務等進行監(jiān)控。
3、規(guī)范高效的資產管理運行體系
企業(yè)集團建立了規(guī)范高效的資產管理運行體系，形成了產權明晰、資產管理責任主體明確的資產管理體系。同時，針對企業(yè)集團資產產權處置工作量大、情況繁雜等特點，企業(yè)集團還建立了嚴密的資產產權管理制度體系。按照管理有序、審核嚴格、權責清晰、層層把關的原則，從資產評估、產權登記、產權轉讓，到資產產權處置和資產減值損失及審計監(jiān)督等每一個環(huán)節(jié)都制定了嚴密的工作程序，既提高了資產產權運營的規(guī)范性和嚴謹性，又防止資產隱蔽性流失。
四、企業(yè)集團財務共享后財務管理體制與模式構建
企業(yè)集團財務共享后，旗下企業(yè)財務會計核算職能統一遷移到了財務共享服務中心，原企業(yè)財務會計的會計職能從企業(yè)剝離出去，企業(yè)的財務管理工作則需重新調整與規(guī)范。通過結合企業(yè)集團財務管理工作的特征及企業(yè)自身的發(fā)展情況，以下為企業(yè)集團財務共享后財務管理體制與模式構建的具體措施。
1、重新梳理財務共享后企業(yè)集團內部的財務管理工作
財務共享后，會計核算職能與原企業(yè)剝離，企業(yè)的財務部門主要職能則為財務管理職能，企業(yè)集團財務部門管理人員應重新梳理企業(yè)集團內部的財務管理工作及明確集團各成員間的產權關系，根據梳理出來的集團各成員間的工作關系，明確財務管理部門各崗位的工作內容，同時，根據工作內容制定明確的崗位職責，再根據崗位及工作職責合理安排合適的財務工作人員。
2、創(chuàng)新設計財務管理組織結構
財務組織結構設計是財務管理模式得以構建的基礎之一，科學有效的財務組織結構是財務管理工作高效運行的有力保障。由于中石化企業(yè)集團子（分）公司數目較多、類型復雜，使得中石化企業(yè)集團的財務組織結構呈現出財務管理權責差異化、理財主體多元性、財務組織機構之間聯系多樣性、財務管理組織多層次性等特點，因此，企業(yè)集團財務部門應該認清集團的財務特點，以統一企業(yè)集團各成員單位的財務行為、協調集團內部各成員單位的利益關系、最大限度發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢為目標來設計財務管理組織結構。同時，正確規(guī)劃集團財務、事業(yè)部財務、股份公司財務、下屬企業(yè)財務等之間的權責利關系，通過設立中石化企業(yè)集團財務委員會，加強對企業(yè)集團財務管理人員和財務資源配置能力的集中管控。
3、創(chuàng)新財務管理方法和技術手段
財務管理方法和技術手段的創(chuàng)新是目前知識經濟時代對財務管理部門提出的迫切要求，企業(yè)財務管理工作的內容也正從靜態(tài)的物質型向動態(tài)的知識型轉化。在財務管理工作中，從財務預測、決策和反饋等各個階段，財務管理工作人員都需要積極地吸收和運用金融學、統計學、經濟學等相關學科的理論與實踐知識，才能使財務預測、決策及管理等工作更加的精確合理。同時，隨著會計電算化在財務管理領域的廣泛運用及大數據技術的普及，信息化數據倉庫技術手段成為企業(yè)財務管理體制創(chuàng)新中的重要成分。企業(yè)可以通過大數據技術，建立高效的財務管理信息系統，優(yōu)化企業(yè)財務數據庫，對大量的財務信息實施快速有效的對比，建立科學高效的多種數據模型，并對財務數據進行量化分析，使財務分析數據更加科學合理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策效率。
4、激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質
中石化企業(yè)集團屬于國有企業(yè)集團，故存在國有企業(yè)中人力資源的某些特性，由于國有企業(yè)員工存在鐵飯碗現象，大多數國有企業(yè)中都有部分財務管理人員綜合素質偏低的現象。財務管理人員的綜合素質偏低，一方面是其自身的學歷和知識結構較低，另一方面則是單位缺乏有效的激勵措施和危機制度，導致部分財務管理人員不思進取，得過且過。要提高企業(yè)集團財務管理人員的知識結構和法律意識及法制觀念，企業(yè)集團必須實行激勵機制與培訓制度相結合的模式從根本上來提高單位財務管理人員的綜合素質，從制度上約束管理存在的漏洞。在激勵考核制度設置上要定性與定量相結合、獎勵與處罰相結合，科學合理地設置考核標準并嚴格執(zhí)行。在培訓機制設置上應培訓與自學相結合，以自學為主、培訓為輔，定期對財務會計知識進行考核，對考核不符合標準的工作人員給予一定處罰或調離財務管理崗位，只有員工存在危機意識，才能激發(fā)他們上進的積極性，才能提高財務會計部門的整體業(yè)務水平。
第4篇：企業(yè)財務共享管理范文
關鍵詞：財務共享模式 企業(yè)集團 財務管理 意義 流程
隨著社會經濟的發(fā)展，很多企業(yè)規(guī)模不斷擴大，向集團化發(fā)展，其下屬公司也越來越多。企業(yè)內部管理更加復雜，而伴隨著交易的復雜和資金流動的加快，企業(yè)集團的財務管理也面臨著極大的挑戰(zhàn)。傳統的財務管理模式下，由于各個分公司都設立了相應的財務管理部門，這就增加了企業(yè)的成本投入以及閑置崗位的增多，雖然財務部門多，但是卻降低了財務管理工作效率。隨著企業(yè)互聯網與工業(yè)4.0信息時代的開啟，財務共享服務模式在許多跨國公司和國內大型集團公司得以興起和推廣。作為一種新的財務管理模式，其在優(yōu)化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價值方面起到了重要作用。本文將會對財務管理模式在企業(yè)集團在財務管理中的應用進行研究，旨在為企業(yè)集團建立財務共享中心提供指導。
一、財務共享模式在財務管理中的優(yōu)勢
傳統財務管理模式下，企業(yè)集團缺乏統一的管理制度和規(guī)范，財務人員專業(yè)素質和綜合素質較低，內部控制不到位，造成了企業(yè)集團財務管理混亂，財務數據不真實，甚至出現舞弊現象。工作效率低下，給企業(yè)集團帶來了很大的損失，不利于企業(yè)快速健康的發(fā)展。而財務共享模式作為一種新型的財務管理模式，對于解決企業(yè)集團財務管理中存在的問題具有很重要的現實意義。主要優(yōu)勢表現在以下幾點：
（一）降低運作成本
傳統的財務管理模式下，企業(yè)集團的各個分公司均設立了財務管理部門，配備相應的財務管理資源和人員，這一點相較于財務共享中心的建設來說，企業(yè)需要投入的成本更多，包括人員和設備等。此外，財務共享中心的設立通常會選擇在薪資水平較低的地點，統一為各個分公司提供服務，人員也會精簡，財務管理設備的投入也會明顯減少。
（二）提高財務管理水平和效率
由于企業(yè)集團缺少統一的財務管理制度和規(guī)范，各個分公司的財務管理部門往往會形成自己一套財務管理規(guī)范，匯報到總公司后，財務數據形形，管理和分析起來具有很大的難度。此外，由于總公司對分公司的財務管理工作監(jiān)管力度不夠，其在準確信和真實性上都有所欠缺，財務管理水平較低。這樣不利于企業(yè)管理者及時發(fā)現問題和做出決策。財務人員的專業(yè)水平較低，綜合素質不高，明顯拉低了企業(yè)的財務管理水平和效率。而企業(yè)集團建立財務共享中心后，可以建立一套完善的財務管理制度和規(guī)范，挑選專業(yè)水平較高的財務人員，擁有所有子公司的財務數據，在財務共享中心建立的新型組織結構和合理的激勵制度，這樣能夠顯著提高員工的工作效率，形成良好的企業(yè)文化。
（三）為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持
企業(yè)集團建立財務共享中心以后，能夠對整個企業(yè)的財務情況進行匯總和分析，管理者通過財務信息來判斷企業(yè)當前的發(fā)展，發(fā)現問題并及時作出決策。此外，采用財務共享模式可以降低企業(yè)成本，增加盈利，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實施提供支持資金和管理上的支持。
（四）增強企業(yè)核心競爭力
采用財務共享模式，能夠降低企業(yè)成本，通過財務人員、地點、設備的集中能夠實現企業(yè)資源的整合，優(yōu)化資源配置，增加企業(yè)盈利。企業(yè)的正常運轉依靠強大的財務支持，財務的增加能夠顯著增強企業(yè)的核心競爭力。
（五）提高財務信息的真實性和準確性
財務共享中心能夠匯集集團全部的財務數據和信息，對財務資金進行統一的支付和核算，能夠明顯減少財務管理中不規(guī)范的行為和現象。并且，財務專業(yè)人員集中于財務共享中心，能夠解決傳統管理模式中由于財務人員專業(yè)水平參差不齊造成的財務風險，顯著提高財務信息的準確性和真實性。此外，統一的財務管理流程和制度能夠規(guī)范財務管理行為，提高財務信息匯報的及時性和準確性。
二、企業(yè)集團建立財務共享中心的對策
（一）確立財務共享中心建設目標
建立財務共享中心的目的是為了能夠在一定區(qū)域內實現企業(yè)財務管理的集中化，節(jié)約運營成本，提高財務管理的效率和質量，有利于財務管理的監(jiān)督。對于企業(yè)集團來說，建立財務共享中心是重新建立完善的財務管理制度和規(guī)范合理的會計流程，實現財務管理的信息化。企業(yè)集團在建立之前需要明確這一目標，有的放矢，思路清晰的實施。
（二）按照流程建立
企業(yè)集團首先要建立相應的項目工作小組。然后要對財務共享中心建立的地點進行考察，高層管理者和項目實施人員進行交流，進行實地參觀，對當地的商業(yè)環(huán)境、人力資源、政府政策支持以及城市環(huán)境等進行評估，根據企業(yè)集團自身的情況對是否適合在此地建立財務共享中心進行評估。之后，對財務共享中心建立的備選地點進行篩選，根據企業(yè)自身狀況，選擇最佳的建立地點。之后進行財務共享中心的遷移，選擇專業(yè)水平和綜合素質較高的財務人員，設立關鍵崗位，精簡閑置崗位，購置財務管理設備和資源。
（三）管理思維的創(chuàng)新和改變
建立財務共享中心是對傳統財務管理模式的變革，其是否能夠實施成功最重要的企業(yè)管理思想和模式是否能夠更新。企業(yè)集團的管理層首先應該更新管理思想，在企業(yè)內部做好財務共享中心建設的宣傳，形成良好的共享中心建設氛圍。企業(yè)內部人員要更新財務管理思想，響應領導的響應。打破傳統的認識和習慣，按照財務共享中心的專業(yè)化、流程化和集約化的標準進行內部組織的構建。大力推行財務管理的信息化建設，增強計算機技術的培養(yǎng)意識，建立正確的財務理念，使財務管理更加公開、透明和真實。
（四）建立信息技術平臺
財務共享中心的順利實施需要通過建立信息技術平臺來加強企業(yè)集團的財務管理，強化企業(yè)內部監(jiān)管，降低企業(yè)的財務風險，提高企業(yè)的財務管理工作效率和質量。企業(yè)集團通過建立信息技術平臺，能夠將各個分公司的財務信息進行匯總和分析，對財務項目進行事前、事中、事后的分析。此外，還能夠減少財務人員的人工作業(yè)，提高了財務人員的工作效率，實現財務信息的資源共享。并且能夠根據不同的需要形成報表。通過建立信息技術平臺，能夠跨越地理距離的障礙，對分公司提供持續(xù)、迅速的服務。能夠保證總公司的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效落實。
（五）進行人員培訓
財務共享中心建立之后對財務人員的能力提出了更高的要求。由于分公司不再設立財務管理部門，這就需要財務人員要具備良好的溝通技能進行遠程交流。此外，財務人員要對共享中心財務管理工作的流程有一定的了解。這就需要企業(yè)集團在財務共享中心建設初期對財務人員進行培訓。財務管理部門可以通過購買專門的培訓教材，由內部組織財務人員的培訓工作。
（六）進行組織架構調整
建立財務共享服務中心必須要進行組織構架的調整，重新設立部門和負責人員，為共享中心滿足提供準確真實的財務信息建立基礎。傳統的分權式組織構架無法滿足現代企業(yè)集團發(fā)展的需要。財務共享中心可以通過建立流程職能部門和服務支出部門來分工。
三、結束語
隨著經濟全球化的發(fā)展和信息技術水平的提高，財務共享模式逐漸被運用于很多大規(guī)模企業(yè)集團。在這樣的背景下，企業(yè)集團如果仍然按照傳統的財務管理模式進行管理，勢必不能夠滿足公司發(fā)展的需要，甚至會減慢公司的發(fā)展。建立財務共享中心，利用新型的信息技術手段，能夠顯著提高企業(yè)財務工作的效率和質量，優(yōu)化公司資源配置，降低企業(yè)運營成本，大大提高了企業(yè)財務核算和支付的效率，大大提高了企業(yè)財務核算的統一性、規(guī)范性，解決了現代企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的財務管控的問題，增加企業(yè)盈利。對于企業(yè)集團來說具有很重要的現實意義。
參考文獻：
[1]劉玉愛.財務共享模式在企業(yè)集團財務管理中的應用分析[J].財政與收，2016
第5篇：企業(yè)財務共享管理范文
關鍵詞：財務共享 信息系統 大型企業(yè)
一、財務共享信息系統建設的背景和意義
隨著集團多項目、多基地、多業(yè)務、跨國界發(fā)展格局的基本形成，給集團財務管理工作帶來巨大的挑戰(zhàn)。一是集團的快速發(fā)展，特別是多業(yè)務、跨國界、跨區(qū)域的分子公司的增加，導致財務管理難度加大，處在不同地域的公司財務基礎工作的規(guī)范通過行政管理的方式顯然已經不再適用；二是每家公司均設立財務部并配置完整的財務人員，導致公司成本的上升；三是大部分財務人員既做會計核算，又做財務管理，缺乏專業(yè)化分工所帶來的高附加值，難以在戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務上有所作為。財務共享中心的建設從根本上解決了這個問題。
財務共享中心的建設，不僅僅是實現了人員上的集中，最重要的是建設了一套全電子化的信息化系統。當前國內外的財務共享服務已開始應用，其中以下幾個較為典型的實施案例。摩托羅拉公司于1999年在天津成立“亞洲財務結算中心”，隨著業(yè)務的擴大，更名為摩托羅拉全球會計服務中心，它承擔了公司90%的全球應付賬款業(yè)務。輝瑞公司作為全球最大的制藥公司之一，在大連成立了全球財務共享服務中心亞太部分，將會計處理業(yè)務集中在此，如此各個國家的機構就能夠專注于其核心業(yè)務。2008在西安，中興通訊全球服務共享中心正式掛牌成立。將財務的基礎業(yè)務向西安集中，將進一步促進集團管理降低成本、優(yōu)化資源配置，提高效率，增強企業(yè)的核心競爭力。
寶鋼集團是中央企業(yè)中最先實現財務共享的企業(yè)集團，中興通訊在實現了財務共享之后，首先是實現了財務信息系統的統一，其次是財務人員減少了三分之一，有效地降低了成本，財務共享的實施，對寶鋼集團規(guī)?；洜I和提高上市公司的財務報告的質量，也起到了積極的作用。
高度集成各類財務應用軟件，區(qū)分不同崗位對系統的使用，建立全集團統一的財務共享服務平臺是很有必要性的。應用統一的財務共享軟件，使財務信息與業(yè)務流程融為一體，可以有效地提高企業(yè)內部控制的水平。企業(yè)通過引進或自行開發(fā)的手段，使用財務與業(yè)務一體化的財務共享軟件，實現對整個集團的經營管理全過程的信息流、財務授權、資金流、支付流的集成和數據共享，保障企業(yè)預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化。財務管理信息系統是整個企業(yè)管理信息系統的核心子系統，加快財務管理信息化建設，不僅要對建立財務管理信息系統實行規(guī)劃，而且，必須對整個管理信息系統進行整體規(guī)劃。加強和提升會計信息化技術，創(chuàng)新財務管理，加強預算管理，完善成本核算制度，在財務管理方面摸索到了一條發(fā)展的有效途徑，信息技術將為財務管理騰飛的翅膀。
財務共享信息系統對企業(yè)提高內控的管理作用：財務共享信息系統對提高企業(yè)內控的作用應該說是明顯的，特別是對統一工作流、財務授權管理、主數據統一管理、費用標準控制、會計憑證規(guī)范、資金支付安全等方面，具有明顯的管理提升的作用。
二、財務共享信息系統提升企業(yè)管理的主要途徑
（一）統一支付審批模式，為大型企業(yè)集團快速發(fā)展奠定基礎
對于大型企業(yè)來講，快速的擴張，首先帶來的問題如何將現有企業(yè)的管理文化和程序，快速的復制到新設立的公司或區(qū)域中去，并覆蓋到全集團，信息化為此帶來了可能。在現有的成熟和管理典范企業(yè)的管理經驗的基礎上，總結出一套成熟的審批流系統，并將它迅速復制到新設立公司中去，這樣可以將現有的企業(yè)文化和管理迅速滲透到集團的企業(yè)中去，加強集團對這些企業(yè)的影響。財務共享信息系統通過在全集團實現財務共享，推廣財務共享信息系統，可以以低成本的方式快速的實現財務支付流程在全集團的規(guī)范和統一，因此，財務共享信息系統不僅僅是一個財務的信息系統，更是一個管理的信息系統。
大型企業(yè)的快速發(fā)展，信息化和財務共享是內控的重要手段，特別是面向境外和偏遠地區(qū)的快速擴張，企業(yè)的管理者往往更加倚重財務共享的信息化系統，因為這套信息系統中的審批流系統將使各公司的審批流趨于一致，也使新設立的公司能夠迅速到融入企業(yè)的管理文化中來，同時也減少了新設立公司的管理成本
（二）統一管控的財務授權，是財務內控的重要手段
財務共享信息系統上線之前，各公司的財務授權主要是依靠人工控制，這樣對于運行財務授權相對簡單的公司來說，財務共享一般還可以清楚的記得每個部門經理和公司領導的財務授權，但是對于一些財務授權比較復雜的公司，財務人員往往很難記得清楚，例如有一些大型的公司，往往存在一個人有多項兼職的情況，一位領導在職能部門和在項目公司或分公司的財務授權會有所不同，有時在不同的業(yè)務領域財務授權也有所不同。在使用財務共享系統之前，往往將財務授權的審核責任賦予了財務核算人員，這樣對財務審核人員的要求就非常高，在使用財務共享系統之后，財務核算人員不再需要審核每筆支付的財務授權，回歸財務核算人員核算的初始職責。
一般企業(yè)的財務授權管理，是財務內控的核心內容之一，大部分企業(yè)均有財務授權管理制度，并且按級設置了財務授權體系，財務授權制度一般要經過公司董事會審批，事實上一般公司領導和董事會很難判斷本公司財務部門制訂的財務授權管理制度是否合理，是否在集團的框架之內，那么財務共享信息系統通過將集團統一的財務授權管理系統植入財務共享信息系統，各公司只需要在現有的框架內調整各崗位或人員的財務授權金額即可，這樣做將有效將集團層的財務授權的管理的精神落實到各下屬公司，有效地加強了企業(yè)財務的內部控制。
（三）統一主數據和財務核算信息管理，是財務信息系統標準化和快速復制的基礎
統一的主數據管理是企業(yè)加強內部控制、統一管理標準，以及后續(xù)加強數據分析的基礎，企業(yè)多個信息系統，必須要實現主數據的同步管理，從而使各個信息系統的主數據來源一致。
財務共享信息系統一般需要從公司的ERP系統中調用采購類的供應商主數據、客戶主數據、銀行主數據；財務類的預算主數據、會計憑證相關主數據等，筆者試圖將財務共享信息系統變成財務核算系統的輔助系統，即將前端業(yè)務與財務核算業(yè)務通過一定的邏輯有機的結合在一起，這樣可以有效地提高財務核算和支付的準確性和效率，也有效地降低財務作假可能性。經過研究表明，對于采購類、預算類、成本類等大部分的主數據的調用，一般在員工發(fā)起申請的時候就應該實現，這樣就可以保證在整個流程中數據的一致性，但是對會計憑證和支付相關的主數據同步，也可以在財務核算環(huán)節(jié)實現。總之，對于主數據的調用，筆者主張在業(yè)務發(fā)生的第一步就實現。
財務共享信息系統的起點和終點應該都是公司ERP系統，中廣核財務共享系統的主數據全部來自于公司ERP系統，包括ERP系統人資系統的組織機構、人員歸屬、人員級別，商務系統的供應商信息，銷售系統的客戶信息，財務系統的會計科目、銀行信息等，主數據的一致是財務安全性和規(guī)范性的基礎。
財務共享信息系統與公司ERP系統預算數據的同步，包括預算凍結和釋放的功能，是實現財務共享工作的基礎。眾所周知，財務共享一般共享公司都分布地域較廣，人員之間大部分并不熟悉，如果支付申請到了財務共享中心的會計核算環(huán)節(jié)，才發(fā)現記賬的成本對象沒有預算，再與業(yè)務財務或者發(fā)起人協調預算的調整，是非常困難的，因此在財務共享信息系統中，必須要設置發(fā)起環(huán)節(jié)預算凍結和會計環(huán)節(jié)預算釋放的功能。
供應商支付信息的自動傳輸，企業(yè)財務共享中心，實際上是一個小型的銀行結算中心，供應商支付信息從財務共享信息系統在銀行的網銀系統的自動傳輸，可以有效地保證支付信息的準確性，也徹底改變了公司出納工作的流程，公司出納將由操作人員，轉變?yōu)橘Y金審核人員，同時系統自動生成的支付信息，較手工錄入支付信息，信息質量也有了質的飛躍。
在大型企業(yè)中，統一的主數據和財務核算信息管理，是企業(yè)財務核算管理的基礎，也使財務信息系統的快速復制成為了可能，因為企業(yè)的信息化的實施過程中，將不再需要向一些業(yè)務和系統均不太熟悉的人調研所謂的系統需求，從而開發(fā)出來一套半成熟的系統，業(yè)務財務信息系統的實施已經有了標準版，信息系統實施容易只需要按照標準進行實施，后臺審核人員也根據標準對實施的成果進行檢查即可，財務信息系統的快速復制，也將極大地降低企業(yè)信息化的成本。
參考文獻：
第6篇：企業(yè)財務共享管理范文
摘要 : 會計集中核算是施工企業(yè)財務管理必然發(fā)展趨勢，文章結合實際工作經驗在簡要分析會計集中核算對施工企業(yè)財務管理產生諸多影響的基礎，提出綜合性的會計集中核算發(fā)展策略，可為相關工作者及施工企業(yè)提供參考。
關鍵詞 : 會計集中核算財務管理施工企業(yè)
隨著我國建筑施工企業(yè)的迅速發(fā)展以及相關制度規(guī)范的逐步完善，建筑施工企業(yè)內部經營管理模式已經發(fā)生了根本性的變化，為了適應建筑施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要求，需要建立與其相符的財務管理體制及會計核算流程，因此，會計集中核算應運而生，成為了當前建筑施工企業(yè)發(fā)展的一種重要趨勢。會計集中核算從本質上講，就是企業(yè)所成立的核算中心承擔下屬單位的“記賬”業(yè)務，而下屬單位則將主要精力放在財務管理方面，合理的籌集和運用資金，做好財務風險的防范和化解工作。從會計集中核算的基本運作模式來看，其特點主要表現為 “三分離一公開”，即會計業(yè)務決策者與執(zhí)行者分離，財務審批與會計監(jiān)督相分離，會計憑證存放管理與形成單位相分離，會計業(yè)務處理的公開。會計集中核算這種機制上的創(chuàng)新無疑會給施工企業(yè)財務管理帶來了眾多利益和便利，但也會產生一些不利的問題，因此我們在發(fā)現會計集中核算給施工企業(yè)財務管理帶來積極影響的同時，也要針對存在的問題，提出綜合性的解決策略，以促進集中核算模式下施工企業(yè)財務管理的健康發(fā)展。
一、會計集中核算對施工企業(yè)財務管理的影響
從會計集中核算制度在建筑施工企業(yè)的實際運作情況來看，對優(yōu)化企業(yè)財務管理效果是比較明顯的，主要表現于以下幾個方面。
（一）會計集中核算對施工企業(yè)財務管理產生的積極影響
1.有利于施工企業(yè)有效的資金管理
（1）有利于提高建筑施工企業(yè)的資金使用效率。會計集中核算可以有效防止資金中途被克扣、截留等現象的發(fā)生，同時，在執(zhí)行收支兩條線的資金管理制度后，加快了資金回籠，減少了融資成本。特別是在資金投資方面，會計集中核算使整個集團內部項目資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，從總體上把握投資方向。集中資金對重點項目投資，避免投資分散重復建設，提高資金使用率，確保合理有效使用。
（2）有利于提高建筑施工企業(yè)資金管理的透明度。會計集中核算實現了使用權、所有權、撥付權的三權分離，改變了資金的監(jiān)控手段，避免了財權分散、下屬單位各自為政、成本費用難以控制的不利局面，增加了各單位資金的透明度，從源頭上遏制了腐敗現象。
（3）有利于提高建筑施工企業(yè)預算的科學性。會計集中核算可嚴格執(zhí)行預算程序，保證了支出的有序性、計劃性，做到預算有依據、執(zhí)行有監(jiān)督、安全有保障，從根本上提高了預算的科學性和準確性。
2.有利于控制施工企業(yè)成本費用
會計集中核算在嚴格執(zhí)行“以收定支”的基礎上，規(guī)范了成本費用的支出項目，杜絕了超預算、超標準及挪用、浪費等現象的發(fā)生，有效保證了資產資金的安全。
3.有利于規(guī)范施工企業(yè)會計基礎工作
會計集中核算統一了會計核算方法，減少了會計工作中的盲目性，提高了會計信息質量，保證了會計核算資料的真實性、完整性、及時性及統一性，不但能對外提供完整可靠的財務信息，而且能及時地為公司領導提供各項經營指標。
（二）會計集中核算對施工企業(yè)財務管理產生的負面影響
雖說會計集中核算會對建筑施工企業(yè)財務管理產生諸多積極的影響，但在發(fā)展過程中，常常會因為方法、制度、人員等要素不合理的應用，而不可避免會產生一些負面效果，筆者總結出以下幾個方面。
（1）割裂了施工企業(yè)會計核算與財務管理之間的相互聯系。多數施工企業(yè)實行會計集中核算之后，會計核算集中到總公司財務部進行，但財務管理工作卻仍舊分散在原下屬單位進行，這使得會計核算與財務管理工作嚴重脫節(jié)，不利于施工企業(yè)財務管理工作的順利開展。
（2）施工企業(yè)報賬會計的角色定位不準確。大多數施工企業(yè)在實施會計集中核算過程中，報賬會計往往儀充當“出納”的角色，并未把自身置于企業(yè)財務管理的高度，因此，無法充分利用自身能夠方便獲取財務信息的優(yōu)勢，對施工企業(yè)的資金運動和經濟活動進行全程控制，無法將相關人員和部門的經濟責任系統地反映出來。
（3）弱化了施工企業(yè)對會計核算的有效監(jiān)督。施工企業(yè)實施會計集中核算后，雖然從形式上起到了監(jiān)督作用，但更多關注記賬等具體事務，未能充分發(fā)揮其監(jiān)督管理職能，不利于調動企業(yè)進行財務管理的積極性。由于會計集中核算中心人員有限，且工程項目數量及種類繁多，使施工企業(yè)很難有能力和條件對各項目實施嚴格的會計監(jiān)督，且由于施工企業(yè)往往過分強調企業(yè)會計人員的事后監(jiān)督職能，弱化了其監(jiān)督職能，缺乏完整的源頭監(jiān)督體系和切實可行的控制制度。
二、會計集中核算對策
可以看出，會計集中核算過程中存在著一些負面影響，為了有效發(fā)揮會計集中核算的作用，筆者總結出以下綜合性的策略，以提高施工企業(yè)財務管理水平。
（一）會計集中核算實施內外環(huán)境的優(yōu)化
1.外部環(huán)境的優(yōu)化
會計集中核算實施有效實施的一個重要保證就是相關政策體系及會計法律法規(guī)體系，要加大財政形勢、財經政策及各項法規(guī)的宣傳工作，嚴格按《會計法》、《預算法》、《會計基礎規(guī)范》等法律法規(guī)執(zhí)行和推進施工企業(yè)會計集中核算工作。
2.內部環(huán)境的優(yōu)化
會計集中核算實施內部環(huán)境的優(yōu)化主要表現企業(yè)內部各項有關會計集中核算規(guī)章制度的建立和完善，主要表現于以下幾個方面。
（1）健全會計核算管理體系。以《企業(yè)會計準則》為準繩，根據企業(yè)自身的不同特點，借助網絡信息化系統，建立企業(yè)會計核算中心賬務系統，并制訂會計集中核算管理制度，明確工作職責、完善管理程序。施工企業(yè)會計核算中心的工作應建立在會計主體明確、責任定位清晰的基礎之上，核算中心的會計人員應具備過硬的專業(yè)素質和豐富的實戰(zhàn)能力。按照財務事前預測、會計過程監(jiān)控、數據決策分析三階段設置相應的工作崗位，外派到工程項目或分公司的會計人員（報賬員）主要履行會計監(jiān)控職能。核算中心會計人員應定期到二級單位（工程項目或分公司）調研了解情況，并充分發(fā)揮審計監(jiān)察人員的職能作用，使其對財務支出的真實性承擔審核工作。立足于電算化、網絡化的現代信息技術手段建立遠程報賬、查賬等功能系統，充分發(fā)揮報賬員的工作能力，轉變核算中心會計人員的工作職能，實現財務數據資源在企業(yè)總部、分公司、工程項目之間的自動化和共享化。
（2）健全會計核算內部控制制度。施行會計集中核算要進一步健全和完善會計核算中心運作的各項管理制度，加強內部管理，做到各項工作有章可循、有法可依，確保財務工作高效運轉。要建立內部控制制度體系，防范財務風險，保護資產的安全、完整，提高財務信息質量，審計部門要定期對會計核算中心等進行審計監(jiān)督和獨立評價等。內部控制制度主要內容有：原始記錄管理制度、財產物資的管理制度、定額管理制度、全面預算制度、崗位責任制和授權批準制度、內部稽核制度、經濟活動分析制度、財務信息報告體系、統一的會計核算體系、電子信息系統內部控制體系、風險管理體系等。
（二）會計集中核算具體實施
（1）充分發(fā)揮核算中心服務監(jiān)督職能。會計核算中心要從核算型會計向管理型會計轉變，加強預算資金支付的事前控制，并著重預算執(zhí)行的信息反饋工作，在決定資金支付之前應確定是否應該支付、如何支付，是否符合有關政策規(guī)定、占用何種指標、列支何類科目等。核算中心應真正實現會計的事前預測指導、事中監(jiān)督控制之主要職能，為決策領導層提供及時、可靠的會計信息資料。對于審批手續(xù)不齊全的、超出預算范圍的、違反規(guī)定的財務收支，應當予以退回，或要求補充、糾正；對于缺乏真實性、以虛假發(fā)票套取資金的，堅決予以制止。
（2）建立責任中心，實行責任會計。為了防止會計核算與財務管理相分離局面的產生，有必要建立責任會計運行模式。責任會計目前主要采取結算、責任審計等方式進行，為了正確處理財務管理與會計核算的關系，應進一步研究財務報賬會計向責任會計轉化、融合的問題，使之對資金運動和經濟活動起到事前預測、事中控制和事后分析的作用，成為聯系會計核算中心與具體經濟活動單位的樞紐。在施工企業(yè)實行責任會計應以企業(yè)內部管理制度為出發(fā)點，依據施工企業(yè)會計核算辦法，設置一套既便于日常操作又便于財務管理需要的運行體系，從而不斷加強會計集中核算制的科學化、制度化和規(guī)范化建設，把握好會計核算與財務管理的雙重職能作用。
（3）深入會計理論創(chuàng)新，探索會計職能轉變。為了適應建筑施工企業(yè)發(fā)展趨勢，會計核算中心應徹底扭轉將其單純作為核算機構的觀念，職能要從核算型會計向管理型會計轉變。在會計集中核算這種新型的會計管理體制下，應充分理順會計監(jiān)督與理財服務兩者之間的關系、分清兩者的責任。此外，應切實加大對核算單位資產經營責任的審計力度，壓縮不必要的支出，杜絕損失和浪費，堵塞支出管理漏洞。
（4）全面推進信息化管理系統建設。會計人員大量的工作都集中在憑證的整理和摘要的輸入上，建立遠程查賬和報賬系統后則只需審核和修改，可以減輕核算中心工作人員的工作量，從而能使會計人員有更多的精力從事單位的財務和預算管理工作。對單位而言，報銷和憑證的輸入工作可以在幾天的時間里分散進行，到核算中心報賬時可以減少報賬等候時間。整個管理流程完全自動化，單位、前臺、后臺之間數據資源完全共享，避免重復勞動，從而實現系統優(yōu)化。
（5）提高會計人員素質，做好報賬員的業(yè)務管理工作。會計集中核算下的財會人員，一方面應盡職盡責，及時向單位提供真實可靠的會計信息資料，滿足其財務管理的需要；另一方面應有為單位當好家理好財的思想，要盡心盡力管理好單位資金，實現會計監(jiān)督的職能。對于審批手續(xù)不齊全的、超出預算范圍的、違反規(guī)定等的財務收支，應當予以退回，或要求補充、糾正；對于缺乏真實性、以虛假發(fā)票套取資金的，應堅決予以制止。其次，核算中心人員要加強對工程造價知識的學習（比如參加造價員、建造師的培訓等），并適時深入施工一線，了解施工流程，盡可能參與核算單位的管理，熟悉核算單位的收支項目，防止部分收入體外循環(huán)等。此外，還要加強對各核算單位實物資產的定期清查盤點，對往來款項也要及時清理，避免資產流失。而財務報賬員則應具備會計上崗證，據實登記經濟業(yè)務臺賬，對報賬單位會計事項的合法性進行審核，向會計核算中心報賬并說明相關經濟業(yè)務票據的真實情況等。
三、結語
隨著建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，施工企業(yè)必須不斷提高會計集中核算方式下的財務管理水平，以促進其良性發(fā)展，文章只是結合筆者實際工作經驗總結出了相關建筑施工企業(yè)會計集中核算發(fā)展對策，而在實踐過程中，還需要結合企業(yè)實際，綜合性從制度、方法、技術等方面加以實踐。
參考文獻：
第7篇：企業(yè)財務共享管理范文
關鍵詞：項目部；財務管理；內部財務控制
一、引言
當前公路、鐵路建筑市場發(fā)生了深刻變革，就工程施工企業(yè)來說，工程建設有其固有的特殊性，具有變動因素多，投資規(guī)模大，地域性強，施工條件復雜等情況，因此造成施工企業(yè)項目部分散，流動性強等特點。成本預算考核執(zhí)行較差，給日常經營管理、會計核算和績效評價都帶來一定困難。盡管這樣，我們的每個項目既是成本中心，也是利潤中心。項目部作為企業(yè)效益的源泉，我們必須以效益為根本，以質量為目標，努力加強成本控制，強化項目財務管理，來實現企業(yè)利益最大化，項目部財務管理的主要是對工程項目成本的管理與控制，項目成本的管理與控制永遠也離不開科學的項目財務管理。
二、施工企業(yè)項目部財務管理現狀的思考
1、工程項目資金預算與集中管理情況
在項目開工之前，依據項目工程實地考察對當地市場環(huán)境，人工、物價及其它消費等進行了調查，并配合工程預算施工組織設計等原始資料選擇了最優(yōu)施工方案，按照工程項目各項費用支出類別，支出時間及數額編制了項目資金各時段需求預算，為適時投入資金提供基本依據。但在項目部實際工作中執(zhí)行不到位，當客觀情況發(fā)生變化時應及時調整資金需求預算。項目部在資金集中管理制度方面執(zhí)行情況差，統一管理與分級管理相結合不盡如意，有些是業(yè)主方監(jiān)控資金流向，?？顚Ｓ?，有些是個別項目領導資金管理意識淡薄和沒有資金時間價值觀念，沒有大局意識和全盤觀念。有錢時大把大把的花，沒錢時就發(fā)愁，也不考慮企業(yè)的資金周轉使用效率，不愿意將資金放入企業(yè)資金結算中心，各自為政，資金使用率低，沉淀資金比例大，難于有效監(jiān)督，風險較大，項目部應加強資金集中管理模式，嚴格執(zhí)行內部控制制度，收到業(yè)主工程款后及時存入企業(yè)資金結算中心，資金需求預算必須經項目部資金委員會討論，執(zhí)行情況應及時向企業(yè)主要負責人和主管部門匯報，企業(yè)財務負責人負責資金預算的審查和平衡，然后報分管領導批準并撥付，項目經理要積極配合，以大局為重，充分利用好項目資金。
2、工程項目統計施工產值與確認收入情況
施工產值是指建筑安裝企業(yè)或單位自行完成的按工程進度計算的建筑安裝生產總值，包括業(yè)主已計量的和未計量的工程量，項目財務部根據財政部頒發(fā)的會計準則（建造合同）執(zhí)行，確定好預計總收入與總成本后每期按完工百分比來確認當期收入的，然而現實情況是由于分包隊伍工程款結算不及時準確，有些成本費用攤銷入賬不準確造成合同成本不真實引起完工百分比與施工產值不相符，最后導致項目部在期間收入確認不真實，使得企業(yè)財務報表反映不出當期的實際損益，直接影響企業(yè)進行成本分析及財務決策。項目部應于月末經營部門及時結算分包隊伍的工程款交財務部入賬，對已完工未能計量的進行預結算，這樣財務部確認收入更準確，下月將預結算部分已計量回來的進行調整結算，這樣在期末確認的收入與發(fā)生的成本相配比，并且與施工統計產值差異也很小。
3、項目部成本核算與控制情況
工程項目施工工期長、規(guī)模大、施工條件復雜、變化因素多等特點，施工企業(yè)項目部成本入賬有著其不確定性，工程主要成本工、料、機三大塊因項目部實際結賬不一致而導致成本入賬不及時準確，從而不能真實反映當期實際損益。下面通過分包工程、材料核算與控制來分析一下項目部成本核算與控制的現狀。
（1）分包工程的成本核算與控制。大多數施工企業(yè)都是走效益管理型模式，不在是傳統型施工企業(yè)了，項目中標后將工程交由項目部來管理，項目部再將工程劃分成段落或單項分解給各施工隊伍，項目部在進行成本核算時按分包隊伍所施工的工程為核算對象，其分包工程的成本控制主要程序是在簽訂工程分包合同時確定各明細項目單價及工程總量，月末項目部經營部門根據現場技術管理人員報出的工程量結合合同單價計算分包成本，對分包隊伍調撥材料根據工程進度和施工定額進行控制與考核監(jiān)督，掌握各隊伍材料消耗和工程款支付情況；執(zhí)行中期計量結算支付各分包的工程款，及時扣回分包隊伍應承擔的其他費用。在這里特別應注意的是對分包工程做到除了嚴格對分包隊伍的資格、信譽審查外，還要科學、合理地確定分包工程單價，并不是分包單價越低越好。要充分利用市場經濟條件，用業(yè)主對待項目部的一系列管理辦法來對付分包隊伍，既要劃清界線，又要把隊伍當成自已人看待，現在分包工程比例越來越大，管理不好容易出問題，要把好合同簽訂和工程款支付、履約保證金、質量安全保金證的扣留等，嚴格為分包隊伍代辦材料及其他墊付款的扣還手續(xù)。要特別加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：首先要參與選擇和審批分包隊伍；其次要監(jiān)督審查合同內容，特別是分包工程總量和價格；最后要監(jiān)督工程質量進度和工程款的支付。項目部經營部門在做好分包隊伍結算臺賬的同時財務部門也必須要對分包工程建立臺賬，按合同編號、分包隊伍、工程總價及時記錄結算支付及扣款情況。
（2）材料費的核算與控制。工程材料與項目庫存資金不一樣，庫存資金容易盤點，現場材料盤點工作難度就大些，有些材料已經加工成半成品，有些已經在施工現場使用中，有些材料還在分包隊伍臨時堆放場所，每月要進行材料盤點，工作量大，要為進行價差和量差分析提供依據。材料盤點準確及時給財務部月末入賬材料消用成本有影響，因此項目部材料盤點必須由材料部牽頭與財務、經營、技術部門共同進行盤點。工程施工中材料成本比重大，材料從采購到領用節(jié)約的潛力空間較大，控制材料成本是降低工程成本的關鍵，項目部大宗材料采購以公開招標的方式，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，把好材料采購與消耗關，根據施工圖紙和定額計算各種材料用量，按照施工進度有計劃地組織材料供應，以免造成庫存積壓與損失，加強材料動態(tài)管理，保材料的預算、采購、保管、領用等各個環(huán)節(jié)應責任到人，實行限額領料制度，提高材料的利用率，減少場內倒運和二次搬運費，分清材料是項目部負擔還是分包隊伍承擔，建立好材料調撥領用臺賬，監(jiān)督分包隊伍合理使用材料的同時防止分包隊伍變賣材料。若遇到材料價格上漲，超過中標價的情況，應做好記錄，保存好原始資料，后可通過取得業(yè)主、監(jiān)理的簽證認可，要求業(yè)主給予材料價差的補償。
4、項目部成本績效考核情況分析
當前，施工企業(yè)對項目施工前期的準備工作大部分僅限于工程技術，施工組織方面，而涉及財務內容方面較少；考核工程項目的經營績效也局限于工程質量和絕對利潤數，很少考慮工程項目的成本控制到位與否，項目的中標單價及各項目施工難易程度，這樣就使得部分標價高等情況的工程在考核時占有很大的優(yōu)勢，結果造成企業(yè)對工程項目部的考核不太合理，不利于調動企業(yè)員工的工作積極性，大家都愿意去好的項目部。不同的項目應根據實際情況不同的對待，在工程中標后在做好工程技術方面的準備工作的同時也應當以中標價為基礎，根據施工圖和施工定額并參照相應的概預算編制規(guī)定中的費用及費率和企業(yè)的歷史成本水平、工程項目的實際情況編制施工預算，據以制定該項目的目標成本和利潤，作為企業(yè)考核項目成本利潤的依據，對于條件艱苦，施工難度大的項目，在全體員工付出巨大艱心取得好的效益的項目部應設重獎。
5、項目部合同辦理與實施情況分析
一些項目管理層負責人只知道抓生產進度而對合同管理意識不強，談判簽訂施工合同時不讓財務部門參加，有些單位也制定了財務人員參與合同談判簽訂，但大多也只流于形式，有的甚至未簽訂合同就進場施工，結果造成施工中經常返工、扯皮事件，不按經濟合同法辦事，所簽合同不規(guī)范、條款不明確，引發(fā)經濟糾紛甚至訴訟，給單位造成經濟損失，同時財務人員也要加強學習，提高全面素質，熟悉合同、經營等知識。
三、施工企業(yè)項目部財務管理對策的探討
1、做好內部財務預算和費用定額的編制審查工作
項目財務管理職能要充分發(fā)揮首先是以準確的工程預算標準為依據。預算化管理是現代化企業(yè)制度對財務管理的客觀要求，明確成本目標管理，做到事前控制和科學理財。制定目標成本要根據工程項目承包合同、業(yè)主要求、行規(guī)企業(yè)自身特點和技術水平、人力設備狀況等，進行綜合平衡，結合定額、實際市場供求條件進行預測，確定目標預算，要具有實用性和可操作性，并要對工程項目成本費用目標按工序，層次和結構部位層層分解，執(zhí)行過程中每一工序工程所耗工料機等費用均由財務人員按預算進行審核支付。財務人員在執(zhí)行過程中及時發(fā)現問題找出差距和原因，同時也可防止跑、冒、滴、漏等現象發(fā)生。
2、重視工程資金集中管理，對項目資金運行實行動態(tài)的財務監(jiān)控
項目財務部門應及時準確提供項目財務會計狀況供企業(yè)決策層參考，項目部加強資金的計劃管理與監(jiān)控，加強工程的計量和工程款催收工作，及時收回結算資金。實行資金集中控管與項目部分工管理的制度，財務部門根據預算與工程施工實際需要，分清輕重緩急，按月編制資金使用計劃，經項目部資金委員會批準報公司審批下撥資金，使資金充分利用，有條不紊。
3、加強項目部財務控制制度建設和各相關部門業(yè)務協調
項目財務、經營、物資部門之間業(yè)務相當密切，加強業(yè)務間的溝通衍接，努力使工作業(yè)務流程簡單易行，經營部的分包成本及時結算，材料部門的材料消耗成本，都影響財務入賬成本，使當期確認收入與施工統計產值相近，反映當期收益準確，增強每位員工的財務意識，使其認識到財務管理職能已不僅僅是財務部門的事情，而要拓寬到各個業(yè)務部門，只有這樣對發(fā)揮財務監(jiān)督管理職能才能有一個強有力的支持。
4、加大項目部合同管理和目標成本執(zhí)行情況的檢查
合同管理主要放在經營部管理，但也是財務管理中一個非常重要方面，財務人員要參與，對合同條款要認真研究，雙方分清責任，不能草率簽訂一些合同，最好采用公司固定格式，以事實為依據，公平公正的簽訂，降低合同風險。有了規(guī)范的合同，財務管理職能的發(fā)揮將會更加得心應手。中標后的責任成本分解只中明確了成本管理的目標，執(zhí)行好壞不能等到完工后再算賬，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。在檢查過程中要對工程結算支付，材料采購與庫存，資金往來，備用金，間接費用等全面檢查，責任到人。
5、加強項目財務管理工作還應注意的幾個問題
（1）要建立高效的內控制度，實行項目標準化管理，保證項目從開始到完工始終處于可控狀態(tài)，樹立項目成本管理是全員參與的事情。
（2）強調項目經理成本責任制，把選準項目經理，組織好項目管理層，作為加強工程項目管理的重點，不能頻繁更換項目經理和項目管理班子人員。
（3）項目財務管理既然重要，那么就要提高財務人員的業(yè)務素質，加強學習，不僅要具備成本核算的專業(yè)知識，還要掌握施工流程、工程預算等相關知識，是保證工程財務管理工作水平高低的關鍵。同時也要提高財務人員地位，參與項目管理和成本決策。
（4）認真開展工程項目的進度審計和竣工審計，確保工程項目最終實現效益的事實可靠準確。
四、結束語
項目財務管理是項目施工管理的重要組成部分，貫穿于施工經營的全過程，與項目成本控制是相輔相成的，只有加強了財務管理，才能控制項目成本，不管工程技術、質量有多高，社會效益多大，只有達到項目成本控制的目標，加強施工管理才能有意義。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺?？傊?，加強工程項目部財務管理工作很有必要，勢在必行。因此，我們必須明確工作方向，理順工作思路，狠抓能力建設，夯實基礎，提高管理水平，創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績。
參考文獻：
1.劉長存，《論公路工程施工項目的財會管理與資本控制》，科技與信息2007（28）
2.韋小華，《公路施工企業(yè)財務管理的現狀與對策》，當代經濟2009（6下）
第8篇：企業(yè)財務共享管理范文
一“、營改增”對施工企業(yè)財務管理的影響
1.對稅收負擔的影響
“營改增”的實施為部分施工企業(yè)降低企業(yè)稅負。然而，國內很多施工企業(yè)沿用了傳統的粗放式管理方式，而且財務管理制度也不夠完善，承包模式相對滯后，使得一些施工企業(yè)無法實現有效管理，也不能夠對進項稅費進行直接控制，在這種情況下，部分施工企業(yè)的稅收負擔反而增加。
2.對發(fā)票管理的影響
施工企業(yè)繳納的增值稅額與所開具的增值稅發(fā)票是息息相關的，其既影響著施工企業(yè)在對外服務過程中形成的進項份額與銷項份額，也會對國家財政收入產生間接的影響。一般來說，施工企業(yè)的工程項目都分布的十分廣泛，而且數量較多，不利于發(fā)票管理。在“營改增”下，進項稅票要在180天內完成認證，方可實現抵扣，但是，對于施工企業(yè)來說，在收集、審核及整理發(fā)票方面存在較大的難度，很難在較短時間內完成。
3.對財務報表披露的影響
隨著“營改增”的實施，施工企業(yè)在財務報表披露上出現了很多問題，由于存在工程墊付款，加上質保金等均會引發(fā)現金流量問題，而且在竣工結算的過程中，部分暫扣款并未支付，然而，根據稅法的相關規(guī)定，必須要在當期繳納增值稅，這樣一來，就會增加現金流量支出，也加大了施工企業(yè)的資金成本，出現資金緊張等情況。與此同時，沒有充分分解報表信息，也沒有形成統一的分類標準。此外，報表附注披露內容有所缺失，相關數據的更新也不夠及時，降低了財務報表的價值。
4.對財務管理的影響
隨著“營改增”的實施，增值稅賬務的處理方式有所改變，主要體現在營業(yè)稅額和賬面價值等方面，從而對施工企業(yè)的財務管理帶來相應的影響。從整體來看，在施工總投資中，勞務費用的支出一般占據30%的比例，然而，一些建筑勞務企業(yè)尚未成為“營改增”試點，所以，這些企業(yè)不能夠提供相應的增值稅發(fā)票，對于施工企業(yè)來說，自然也不能夠抵扣相應的費用。在這種情況下，施工企業(yè)不得不承擔相應增值稅，從而導致企業(yè)稅負增加，成本升高，也使得財務管理面臨更大的難度。
二“、營改增”在施工企業(yè)實施中存在的問題
1.一般納稅人企業(yè)出現稅負增加現象
一方面，建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，因而人工成本所占比例很大。近幾年，人工成本的普遍增加，使得施工企業(yè)的人工成本隨之加大。與此同時，建筑產品一般需要較長的施工周期，而合同的中標價格不可隨意進行變更，在這種情況，施工企業(yè)的毛利率就會降低，加上人工成本沒有相應的進項稅進行抵扣，從而導致“營改增”后稅負增加。另一方面，對于施工企業(yè)來說，主要成本為耗材，受獲得材料渠道的復雜性與多樣性的影響，導致一些材料缺少增值稅發(fā)票，難以抵扣進項稅額。與此同時，施工企業(yè)往往是利用很多大型的機械設備進行施工的，因而會產生固定資產折舊成本。而“營改增”政策規(guī)定，之前年度采購的設備不可以抵扣進項稅款，從而導致施工企業(yè)稅負的增加。除此之外，還有很多因素會導致施工企業(yè)稅收負擔的增長。目前，在建筑行業(yè)中，仍然存在著工程款拖欠的情況，而對于施工企業(yè)來說，為了得到工程，只能由自身取得融資來墊付工程款，而借款費用是不能夠進行進項稅抵扣的，從而導致稅負增加。
2.企業(yè)人員配備不足且缺乏經驗
“營改增”實施之后，提升了對會計核算的要求，也加大了會計從業(yè)人員的工作量。而且稅款計算的方法和過程也更為復雜，要求會計從業(yè)人員必須具備更高的專業(yè)能力。
3.企業(yè)管理模式相對簡單
目前，國內的施工企業(yè)仍然采用傳統的粗放形式，管理模式相對簡單，財務管理制度也不健全，加上很多施工企業(yè)采用的承包方式都比較寬松，難以有效地管理項目部，在這種情況下，施工企業(yè)就會面臨一定的資金風險、管理風險和技術風險，從而無法有效管理進項稅額。
4.加大投標工作難度
“營改增”實施之后，施工企業(yè)的招標概算編制出現了一定的變化，因而公開招標書中的內容也有所調整。隨著“營改增”的實施，施工企業(yè)的投標工作會更加復雜，在編制投標書時，部分直接成本并不包括進項稅額，如一些原材料，但是，在施工過程中，可以獲得增值稅進項稅額的成本費用的多少往往難以作出準確的估計，從而加大了預測難度和不確定性。此外，在“營改增”下，標書內的投標總價是包括增值稅的，但是，增值稅是價外稅的一種，通常要在價款中進行扣除。針對這種情況，尚未出臺統一的規(guī)定來規(guī)范標書的編制，導致不確定性隨意增加。
三“、營改增”下施工企業(yè)的應對措施
1.增強納稅籌劃能力以降低稅負
施工企業(yè)為了改變“營改增”下稅負增長的實際情況，應該增強納稅籌劃能力，做好納稅籌劃，具體來說，應該從以下兩方面著手：一方面，在更新固定資產時應該考慮到企業(yè)的實際情況，如等到下一年度在購買不急用的機械設備，在提高企業(yè)競爭力的同時，適當降低稅負。另一方面，充分掌握增值稅的抵扣條件，如在購入原材料的過程中，應該選擇一般納稅人進行合作，從而取得增值稅專用發(fā)票，來降低稅負。
2.優(yōu)化員工隊伍并提高業(yè)務水平
由于“營改增”的實施，計算稅款的方法出現了一定的改變，因此，施工企業(yè)應該優(yōu)化員工隊伍，配備足夠的財務人員，并針對稅法政策等內容展開培訓，并同建管部門、稅務部門保持良好的溝通，以了解最新的稅法政策規(guī)定，從而促使從業(yè)人員的業(yè)務水平與工作效率都能得到提升。
3.進一步健全企業(yè)管理模式
施工企業(yè)應該加強對承包方的財務管理。首先，施工企業(yè)需要制定一套新的規(guī)范，來加強發(fā)票管理，從發(fā)票的開立，到領用、使用以及核銷等各個環(huán)節(jié)，都要進行嚴格管理，從而防止由于不正當的使用發(fā)票而引發(fā)法律風險。其次，應該要求承包方確定一個專門的辦稅人員，并對其進行培訓和管理，確保其能夠妥善保管增值稅發(fā)票，從而獲得更多的可抵扣稅款。
4.加強投標與合同管理
第9篇：企業(yè)財務共享管理范文
摘 要 我國國民經濟的快速發(fā)展，帶動了工程項目建設的蓬勃發(fā)展，為了適應市場經濟的要求，建筑業(yè)進行新型的項目管理模式，項目管理是與項目實施階段的承造單位和監(jiān)理單位的管理有實質上的差異，其表現為管理工作的范圍更 加全面，管理要素更加復雜，管理深度也相對宏觀，因此，項目管理是建筑企業(yè)管理之基，效益之本。從近年來的實踐經驗看到，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力和可持續(xù)發(fā)展的能力，項目管理優(yōu)則企業(yè)強盛，項目管理劣則企業(yè)動力弱，舉步維艱，所以加強和優(yōu)化項目管理非常重要。
關鍵詞 工程 項目管理 財務管理 戰(zhàn)略風險
一、工程項目管理
工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設 計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。從工程項目管理的 定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個環(huán)節(jié)，而工程建設施工階段是工程建設最終的實施階段，是形成工程產品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優(yōu)劣的影響是難以更改的。因此施工階段的項目管理是整個工程項目管理的一個重要分支。
二、工程項目管理要分級管理，優(yōu)勢互補
對施工生產，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事，管自己該管的項目、形成優(yōu)勢 互補局面。工程公司全面抓在建、項目管理要“實”，真抓實干；集團分公司要“準”，看人用人準，發(fā)現問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā)；總公司要 “高”?？偣?、集團分公司兩級要明確監(jiān)督管理的重點項目，不要出現該管的項目不管，不該管的項目干預過多的現象。從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋 及時準確；慎重選擇項目經理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施；整合 企業(yè)內外資源，組織生產要素到位，真正形成生產能力；對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現、找出癥結，果斷解決，及時消除危機等專項施工能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。
三、企業(yè)合理組合項目管理是預防企業(yè)戰(zhàn)略風險的根本
項目驅動型企業(yè)在戰(zhàn)略導向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現項目驅動型企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它通過核心能力的形成與核心技術短期的建立與拓展得以實現，其二是項目驅動型企業(yè)的當期經濟績效，它通過產品的組合管理及產品與工藝的組合管理來實現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現實操作中，這兩個目標往往又會產生沖突，從而形成戰(zhàn)略風險。
1．項目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離。合理確定項目驅動型企業(yè)項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結構是企業(yè)項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動型企業(yè)的長期發(fā)展至關重要，也是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，企業(yè)必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并最終使企業(yè)具有較好的經濟績效水平。如果項目驅動型企業(yè)片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內企業(yè)雖可以取得一定經濟績效，但是，隨著時間的推移，企業(yè)的經濟績效和核心技術能力的未來發(fā)展都比較差，即項目驅動型企業(yè)的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業(yè)可能會被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業(yè)的項目投入不應僅以企業(yè)當前的產品結構為調整依據，必須從長計議，不應該被企業(yè)當前的資金狀況所左右。
2．項目組合平衡與戰(zhàn)略目標產生偏差。強調重大項目等長期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業(yè) 重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業(yè)的短期經濟績效和核心技術能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經濟績效也無從體現，因為短期項目的經濟績效要通過產生于它的漸進性項目來實現。但企業(yè)亦不可只從長遠出發(fā)，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目。可以看出，項目組合管理在優(yōu)化項目組合、項目優(yōu)先權確定、戰(zhàn)略風險項目資源優(yōu)化的各個操作層面上都會產生戰(zhàn)略風險，而且這些管理措施是相互聯系、相互影響，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標產生重要的影響。
參考文獻：
