企業的成本如何控制精選(九篇)

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第1篇：企業的成本如何控制范文

關鍵詞：經濟師；企I采購成本；風險因素；控制方法

采購成本主要就是指企業在各種采購活動過程中的一種貨幣表現，為了實現采購目標而付出經濟資源代價和價值，或者企業為了獲得一定的物資而花費的費用，就是在物資采購中的包裝、存儲、購買、運輸以及裝卸等環節所要付出的財力、人力、以及物力等資源的總和。但是，當前企業在進行成本控制過程中還面臨著一些風險和影響因素，如人員素質相對較差、供應商管理不當、缺乏完善的采購計劃等，這些嚴重影響著企業的成本控制效果，需要經濟師采取有效措施進行解決，這樣才能推動企業的可持續發展。

一、當前企業采購成本面臨的風險以及影響因素

（一）風險分析

1. 固有風險。其主要就是指在不對外部因素和內部結構進行考慮的情況下，采購中的某一環節可能存在的失敗風險。通常情況下，企業所面臨的固有風險就是指市場風險，通常因為市場價格存在較大的不確定性，從而造成企業采購活動失敗的風險。在采購中雖然提倡堅持“公平、公開”的基本原則，但是由于客觀條件和主觀因素的限制，無法保證購買商品的質優價廉性，從而預期目標的實現也得不到保證。

2. 計劃風險。企業在進行采購活動中，如果經濟師沒有對市場和供應商進行科學全面的分析，制定的采購計劃存在不合理的現象，那么很容易形成計劃風險，在采購數量、交貨日期、商品質量以及技術要求等嚴重偏離了預期采購目標，這不僅會影響著采購工作的順利進行，同時還嚴重影響著成本控制效果。

3. 合同風險。在與供應商簽訂采購合同后，有的供應商會出現延期交貨、商品質量不達標、數量不夠等違約行為，合同中雖然制定了一系列的違約處罰條例，但是合同履行會受到很大的影響，商品沒有及時到位，很容易影響企業的生產經營進度或者正常發展。因此，經濟師應該充當市場調查的角色，將各商品供應商進行綜合分析考慮，盡量選擇信用良好、生產能力強的企業進行合作，確保物資能夠保質保量按期到位，推動本企業各項生產經營活動的順利進行。

（二）影響因素

1. 人員素質相對較差。在企業發展過程中，普遍存在著采購人員綜合素質差的現象，由于企業忽視了物資采購工作的重要性，所以缺乏對采購人員進行各種教育培訓工作，使得采購人員的采購能力相對較差。而且在商品采購過程中，有的經濟師不是很熟悉和了解商品的真實價格。在商務談判時也只能對商品價格進行簡單的橫向比較，沒有對商品成本進行科學全面的分析，所以只能將商品報價作為商務談判的主要條件，這樣無法保證物資購買成本的最低性。

2. 供應商管理不完善。經濟師在控制采購成本分析中，缺乏對供應商進行動態維護和管理，沒有根據市場變化和自身發展情況進行最優化的供應商選擇，長時間內都是認準一個供應商，很容易形成供應商的壟斷行為，從而使買賣雙方存在不平等交易現象，導致企業無法通過合理的價格來進行物資的采購。

二、加強企業采購成本控制的有效策略

（一）制定完善的采購計劃，有效降低企業采購風險

1. 明確物資采購數量。經濟師在制定采購計劃過程中，要堅持適量原則，雖然采購數量越多價格就越優惠，但并不是采購數量越多越好，采購成本很容易受到庫存成本和資金周轉率的影響。首先，采購部門和經濟師要認真核對和審查物資購買清單，將物資購買數量控制在合理的范圍內。其次，認真核對商品使用部門領導是否在請購單上進行簽字同意。在采購那些需求量較大的原材料中，如零配件等，經濟師要通過多種采購數量所產生的成本影響進行分析。成本分析通常包括：歸類各項清購項目，通過經濟指法進行成本測算；在對采購數量較少的物品，可以通過對照資金來進行成本控制分析。

2. 供應商的精確定位。采購部門在采購活動之前，需要將自身的購貨單發送到各個供應商手中，并且向他們索要商品的供應價格、付款條件、質量指標、交貨時間以及折扣標準等。然后根據以上資料對各供應商進行全面充分的對比分析，從中選擇成本最低、信譽良好的供應商進行合作。同時，在進行采購活動中還要堅持“適地”原則，盡量選擇本地或者距離本企業較近的供應商，這樣不僅能夠有效降低商品的運輸成本，而且還有利于進行溝通和協調，促進合作的順利進行，進而從整體上降低采購成本。

3. 合理確定采購時間。如果商品采購不及時，延誤了物資到位時間，那么很容易使企業發生待料停工的現象，進而影響著生產和銷售活動的順利進行。因此，經濟師應該合理分析企業的生產經營情況，合理確定物資采購時間，結合時間特點采取針對性的采購方法。例如，對于那些現用現購的物資，應該根據物資的具體使用日期來測算出準確的采購時間；在堅持最佳成本的采購原則時，需要通過公式將采購時間長短計算出來；在控制存貨過程中，應該運用存量控制來確定采購時間；對于那些需要定期進行采購的物資，需要制定采購時間表，保證物資能夠按時進行采購。

（二）進行科學的價值分析

要想將采購成本控制在合理的范圍內，首先就需要經濟師做好科學的價值分析，為采購活動提供經濟性和合理性的指導。首先，效用分析。通常情況下，物資類型不同其效用也不同，但是也存在一些物資在某一方面的效用相同。所以，經濟師要充分了解每一種物資的效用，從可行性和經濟效益角度出發進行全面的比較分析，最終做出合理的選擇。其次，成本分析。對企業的各項工作成本進行具體分析，充分掌握項目運作成本和所需物資成本的變動規律。再次，對商品內部的各構成要素進行分析，如商品的尺寸、零件、形狀、公差等要素，從而確定能夠有效降低成本的方法。最后，功能分析。將零件作為對象、商品功效作為目標進行零件的分析對比，全面考慮這一零件是否可取消、是否可調整以及是否可替代，從而找出最優的設計方法。

（三）創新物資采購途徑和方法

近年來，隨著網絡信息技術的發展，出現了各種電子商務平臺，為人們的生產生活提供了極大的便利條件，經濟師也可以將眼光放到網絡環境中去，通過電子商務平臺進行物資的采購，在降低采購成本的同時，也能夠提升物資采購效率。通過電子平臺能夠方便經濟師更加全面、清晰、透明的了解供應商們的生產經營情況，可以從用戶評價、商品庫存數量、商品價格、廠家地址等多個方面進行對比分析，從而選擇距離最近、評價信用良好、庫存充足的供應商進行合作。同時也可以與供應商進行在線協商和議價，這樣不僅縮減了供應商的分析時間和談判時間，同時還可以減少大量的人力、物力、財力投入，減少物資采購中不必要花費的成本。此外，企業也可以與其他同類企業合作進行聯合采購，有效解決因為單個訂單數量少而無法滿足優惠條件的矛盾，這樣不僅可以加強同類企業之間的合作，相互之間交換情報，增強采購績效，同時還有利于實現雙贏的目標。

物資采購活動作為企業生產經營活動的重要組成部分，要想在這一環節實現成本的有效控制，就需要充分發揮經濟師的市場分析、內部管理作用。經濟師在進行成本控制工作中，應該充分考慮當前企業物資成本面臨的各種風險，結合自身發展和市場情況制定科學的采購計劃，合理確定物資采購數量和采購時間；對供應商以及商品類型進行全面的價值分析，做出正確選擇；創新物資采購途徑和方法，加強與同類企業的合作，在有效降低采購成本的同時，加強企業間的交流與合作，實現企業的可持發展。

參考文獻：

[1]趙敏.淺談企業采購成本有效控制的重點工作[J].物流工程與管理，2010（01）.

[2]王紅.淺談企業采購成本管理與控制[J].中國錳業，2010（01）.

[3]王健.淺談企業采購成本的控制[C]. 2005年度中國總會計師論文選，2016.

[4]周凌.淺談企業采購成本內部控制有效性[J].合作經濟與科技，2015（06）.

第2篇：企業的成本如何控制范文

【關鍵詞】石油企業；成本控制；管理

一、引言

在當前社會經濟生活中，石油日益發展為推動國民經濟發展的重要產業。但是，油價波動起伏嚴重影響著石油企業經濟效益，對石油企業逐漸發展壯大產生限制。所以，當前石油企業亟待對其成本控制與管理措施展開研究。

二、加強成本控制與管理的重要意義

第一，石油企業實現健康可持續發展的必然舉措即為強化成本控制與管理，保證企業良好的開采能力，開展良好的成本補償必須進行成本控制。第二，石油企業增加利潤必須通過強化成本控制與管理這一有效途徑，企業成本利潤提升的途徑有兩種，一種是既定成本下提高企業產量，另一種是既定產量下減少成本，第一種受限于企業產能，企業利潤提升存在不穩定性，而第二種存在較大的空間，不僅能提升企業利潤，還能為創造良好的經濟效益。第三，石油企業提升市場競爭力的重要途徑之一即為強化成本控制與管理，是適應市場的需要。社會經濟的發展必須有能源作為支撐，原油市場不穩定性增加，由于國家不斷提高開放化水平，石油企業必須和市場化需求相適應，為提高企業管理水平，必須提高經營管理能力，強化成本控制與管理。

三、石油企業加強成本控制與管理的有效措施

1.強化石油企業成本管理意識

首先企業領導必須高度重視成本管理，強化對成本管理的意識，了解其作用與價值。其次，石油企業的成本管理不僅僅是由財會部門負責，也不僅僅是財務負責人的工作，而是需要依靠項目全體員工來完成。所以，要充分調動員工對成本管理的主動性與積極性，潛移默化影響員工，讓成本管理逐漸內化為自身的行為。最后，必須通過合理的獎懲與激勵機制，良好地結合成本控制與員工的立意，提高其成本管理的責任感，使員工能在無形之中主動進行該項工作，進而保證提升成本管理的效率，同時提高企業利潤水平。

2.實行成本控制責任制度

第一，必須抓住準確的成本控制關鍵點。確定有效的管理方法，將各個層面的因素逐層分解，將成本責任落實到各基礎控制點和責任主體，對設計、工藝、制造等責任主體對物耗量的責任，采購、外包等部門對價格的責任進行有效強化，并精細化分成本管理。第二，對案例進行準確分析，找準問題的癥結，樹立典型，宣傳經驗，確定有效的完善方案，將成本管理的問題處理好。第三，為強硬約束成本控制，各石油企業必須構建健全的成本控制績效考核制度。經過科學合理的獎懲機制，對各部門、員工的成本控制行為進行有效規范，結合責任分配合理制定量化數據，使成本控制與企業管理層業績、員工薪資緊密結合在一起。

3.全面推行目標成本管理

目標成本管理的依據即為企業的預算，以企業經營發展為目標，基于成本預測、成本決策、測定目標成本等內容，有效開展目標成本的分解、控制、考核、評價等成本管理相關工作。通常來說，制定目標成本必須基于企業的整體目標，逐級分解形成基層的詳細目標，這種管理方式對執行人參與和專業人員的輔助較為重視，強調將各級管理人員和所有員工的創造性與積極性激發出來。為實現目標成本管理的全面推動，石油企業必須以企業決策層為主體，預算委員會擔任各個職能部門的負責人，經過深入探究與考察，確定各個責任中心的目標。通過合理分解目標，石油企業必須有效結合橫向分解與縱向分解，尤其是要重視，要嚴格按照量力而行的原則分解目標成本，在對客觀因素不產生影響的情況下將成本控制的任務下達各單位，企業一味追求利潤最大化和價值最大化目標相互排斥，因而會產生不良的發展后果。

4.創新企業成本控制與管理方法

面對市場競爭日益加劇，石油企業應當通過提升自身技術實力與創新能力，進而實現最終發展。第一，石油企業進行成本控制與管理時，應更新管理方式，引進先進生產技術，減少能源消耗，進而有效減少成本。第二，石油企業進行成本控制與管理時，必須以質量成本作為控制的主要目標，從精益生產到批量采購到庫存計劃等一系列環節實現該目標。第三，利用系統的廣泛普及，提高成本控制管理信息化水平，促進其和企業各項系統的有機結合，實現成本預算與產品同時發展的目標。并且針對企業生產、銷售及供給等方面，使企業成本減少，為企業利率的提升做出貢獻，進而良好地改善企業整體盈利水平。

四、結語

綜上所述，石油企業提高自身競爭實力，創造良好的經濟效益，推動可持續發展的一個重要途徑即為成本控制與管理。所以，石油企業應當通過良好的對策，逐步提升企業成本控制管理的水平，最終實現減少企業成本的目標。

參考文獻：

[1]曹斌. 論石油企業加強成本管理的意義和必要性[J]. 財經界（學術版），2012，11：61.

[2]姚光軍，王瑞麗. 石油企業成本控制管理研究[J]. 河南科技，2013，06：224-225.

[3]王英華，武義雙. 探究石油企業成本控制管理[J]. 財經界（學術版），2013，19：74+91.

第3篇：企業的成本如何控制范文

一、企業并購成本的構成及并購效應分析

1.企業并購成本構成

(1)直接并購成本

所謂直接并購成本，是指企業為了取得被并購企業的實際控制權，而直接支付給后者股東的支出，也即通常意義上的并購價格。另外，并購過程中所發生的各種交易費用，如并購方支付給中介機構的咨詢費和顧問費等，也屬于直接并購成本。一般而言，并購行為都會產生一定的商譽，其等于并購價格與賬面價值之差，而商譽的大小通常取決于并購雙方議價能力的高低。

(2)并購融資成本

一般而言，企業并購活動的完成需要巨大的資金量作為支持，企業單憑自有資金的力量通常是很難實現的。為此，并購活動必然需要外部融資加以支撐，如發行債券、股票、銀行貸款等，而這些融資方式都會產生一定的成本；另外，許多企業在并購活動中還采取了以實物資產出資的方式，包括土地、房產、機器設備、專利技術等，這些資產的溢價也屬于并購融資成本。

(3)并購機會成本

從理論上說，當企業出于并購的目的而支付一部分資金或資產給并購對價方時，其同時必然也就產生了機會成本。雖然這種成本一般是不可度量的，但并購決策的成敗主要就取決于機會成本的高低；成功的并購決策所產生的機會成本較低，失敗的并購決策所產生的機會成本較高，這屬于一個經濟學命題。在很多情況下，某些企業的急速擴張會導致資金鏈危機，得不償失。

(4)并購整合成本

實際上，除上述直接并購成本外，并購融資成本和并購機會成本都屬于間接并購成本，而并購整合成本也屬于后者的一部分。在并購完成后，企業為了規模經濟效應的實現，必然會對被并購企業進行經營資源和人力資源的整合，而這種整合與協調活動必然會產生一定成本。另外，人沖突所造成的不作為也會增加并購的整合成本，且在很大程度上會決定并購的成敗。

2.企業并購效應分析

(1)正效應分析

從廣義上說，并購活動的正效應可體現為并購目標的實現，通過并購達到了起初所預計的規模經濟效應，實現了并購雙方價值的最大化。例如，企業通過橫向并購成功獲取了競爭對手的市場份額，迅速擴大市場占有率，增加了企業自身在市場中的話語權以及議價的能力。與此相對應，成功的縱向并購可使企業拉長產業鏈，掌握原材料供應的主動權，增加自身的銷售渠道，打造行業內的全產業鏈。另一方面，通過買殼及買殼后的資產重組，企業可繞過各種壁壘和限制而達到間接上市的目的，再加之上市所募集的資金無需還本付息，同時還可實現進一步融資，因此出于此類目的的并購案例在國內日漸增多，且從后期來看比較成功。最后，通過并購還可降低交易成本和稅收負擔，前者可使流通環節的轉嫁成本減少，后者通過與虧損企業的合并納稅，必然會降低其所得稅稅負。

(2)負效應分析

與正效應相對應，負效應通常是指并購活動的失效，未能達到并購預期目的，或并購對價超出預期，以及并購方因此而使財務風險陡然升高。在并購活動中，由于并購雙方在其信息上的不對稱，會極大的增加并購風險，隱藏債務、或有負債、資產賬實不符、職工安置等問題都會使其成本額外增加。另一方面，并購活動給并購企業所帶來的巨大資金壓力，也會導致其財務風險的急劇升高；例如，并購實施前所制定的融資策略因為資本市場環境變化無法實現，急需拓展新的融資渠道，而這一般以高融資成本為代價；再如，由于某些環節操作不當，借殼上市無法預期實現，企業為此必定會增加其機會成本，被迫轉而尋求其他方式。另外，高于預期的職工安置壓力，這在國有企業并購中時常出現。

二、新時期企業并購成本控制的相關策略

1.有效控制并購對價

為了積極掌握在并購活動中的主動權，充分降低因信息不對稱所帶來的額外并購成本，企業應從多個方面入手，打破單純依靠被并購方所提供財務信息的瓶頸，通過各種方式積極探尋被并購方資產的實際價值，尤其是隱藏負債、或有負債、法律訴訟、擔保風險等。在信息的搜集過程中，企業應將重心放在與被并購企業經濟業務關系密切的各類企業、行政事業單位上，重點對其供貨方、銷售方進行查證咨詢，是否存在拖欠供應方或第三方的款項，是否存有三角債或多角債，以及是否存在預收賬款形式的抵押物、質保金等。此外，并購企業還應對現存資產進行詳細盤查，重點了解大額資產的實際狀態及現實價值。

與此同時，鑒于并購活動中資產評估方所出具資產評估報告的重要性，并購企業還應據理對該報告的出具方加以交涉，以期可在一定程度上左右該并購對價的形成，但該過程不應以違反法律章程，進而增加法律風險的代價為基礎。在評估過程中，并購企業還需對評估方所使用的資產評估方法進行適當干預，保證其評估方法與評估資產價值類型的合理匹配。而在評估方的選擇上，為避免并購雙方未達成共識，進而訴諸于法律所造成的機會成本，并購雙方應盡量選擇知名度、權威性較高的評估機構，并委托第三方進行評估業務招標。

2.創新并購融資方式

鑒于當前國內金融環境不利的現狀，各企業應積極轉變并購融資方式，盡量減少并購中直接現金出資的比率，增加土地、房產等實物資產的出資，以盡可能的降低其資金壓力，規避償債風險與流動性風險。與此同時，若企業有充足把握通過買殼的方式實現成功并購時，可優先選擇借殼上市{若無充分把握時，以筆者之見則應轉用其他方式，買殼上市所需耗費的時間成本或機會成本過高。而近期隨著銀行信貸規模的持續緊縮，單純采用銀行貸款來予以支付高額的并購對價也已不太可能，且目前的資金成本已處于高位，加之受信貸資金使用的種種限制，各企業必須轉而尋求其他的融資方式，盡快實現并購融資創新。

從目前來看，融資租賃與資產證券化都是在并購活動中較為適用的融資方式，這兩種并購融資方式在西方已使用多年，但在國內尚處于起步階段。以融資租賃為例，目前大多數融資租賃活動的標的為大型機械設備、技術生產線或專利技術，而對于資產組合的使用卻較少。下一步，企業在并購中可通過售后租回的方式，將被并購企業以資產組合的形式出售給融資租賃公司，而后再通過分期付款的方式予以贖回。在此過程中，并購企業只扮演了中間人的角色，在未支付任何現金、未增加任何負債的情況下，獲得了對被并購企業資產的實際控制權，其代價僅是承擔了分期付款式的遠期債務。與此相似，企業在采用資產證券化融資時也僅是扮演了中間人的角色，并購資金實際支付者為第三方機構。

3.充分降低整合成本

在并購順利完成后，并購企業應盡快對被并購企業的經營資源、管理資源、人力資源加以整合，優化公司治理結構，選擇可行的運作模式，并對其關鍵或核心部門的負責人加以更換，以加強對該企業財務、經營活動的監控。從理論上說，企業管理的整合可包括經營戰略整合、財務整合、人力資源整合、文化整合四個方面；經營戰略整合是指對并購雙方的戰略優勢資源進行整合，通過并購以形成并購雙方的戰略互補關系；財務整合是指并購雙方財務制度體系、會計核算體系、資金管控體系的整合；人力資源整合是指并購雙方企業團隊的整合，優勝劣汰，以及相關的人力資源培訓等；文化整合是指企業價值觀的重新塑造，以企業價值最大化為目標的新文化體系、新價值體系的構建等。此外，企業還需特別關注人沖突行為，通過完善激勵機制來充分規避其沖突成本。

參考文獻：

【1】邢紀梅：對企業并購的成本與效益分析【J】現代商業，2009(12)

【2】歐陽春花：企業并購失敗的原因分析【J】，當代經濟(下半月)，2007(03)

【3】王飛：我國企業并購融資方式選擇分析【J】，北方經濟，2009(04)

第4篇：企業的成本如何控制范文

關鍵詞；房地產；項目；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地產開發工程項目是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建筑目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，文章探討房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。

一、房地產開發企業的項目成本控制概述

房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為后一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。詳見下圖：

二、房地產開發企業的項目全過程成本控制

1.設計階段的成本控制

眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。

2.招投標階段的成本控制

通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕墻等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制

在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制

為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。

三、結語

項目成本的控制對于房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。希望文章的研究對于房地產企業的項目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促進作用。

參考文獻：

[1]辛愛蘭.房地產開發企業項目成本的控制與管理[J].山西建筑,2007(32).

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第5篇：企業的成本如何控制范文

關鍵詞：控制單位 小批量 生產 成本

一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。

一、國內企業成本管理的現狀分析

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％―80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。在企業里，采購部門常常控制著40％―50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

① 不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

③ 不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤ 能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

（5）工藝設計上的成本控制

工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題

現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1） 要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

（2） 注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

第6篇：企業的成本如何控制范文

關鍵詞：施工企業；成本管理　；　控制

中圖分類號： F213.3 文獻標識碼：A

1施工成本管理的概念與作用

針對施工企業的成本管理工作，在進行項目的建設階段主要是施工合同的管理，在進行施工的開工前一定要把施工的具體要求在合同中進行明示；在施工的過程中還要對施工的進度進行控制，不能因為工程的快慢影響到工程的質量；還有就是對工程的安全和成本的控制是十分的必要的，同樣對人員和材料的管理工作也是十分的必要的。在成本管理中最重要的工作就是進行施工的成本控制的問題。施工的成本管理工作是為了把企業的成本支出控制在一定的范圍，追求最大程度的節約成本，使得企業可以有更好的發展。

施工企業的成本管理主要包括成本的預測、成本的控制、成本的核算及成本的分析。其中建筑施工企業應該加強對成本控制和成本核算的工作。成本的計劃工作是以后進行成本的控制和成本的核算的基礎，通過編制預算企業可以按照預算對施工過程中的成本支出進行很好的管理工作。成本控制是貫穿于整個施工的全過程的，因此它成為了成本管理的一項重要的工作，　必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，做到責、權、利相結合，這是成本控制的基礎之一，同時必須給予足夠的重視。施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。其中事中控制最為重要。在事中控制的時候，可以根據具體的施工進行必要的約束，各方責任人按施工成本計劃控制成本費用，當出現偏差時，及時分析原因，采取糾正和預防措施，積極組織工作。

2　施工企業成本控制的基本原則

在進行成本的控制的時候，施工企業可以遵循以下的原則進行管理工作的實施：成本最優化原則、全面管理成本原則、成本責任制原則和成本管理有效化原則。首先，成本最優化原則，企業進行施工項目的成本管理工作最根本的目的就是增加企業的經濟效益，使企業的效益可以最大化，在進行成本管理的工作的時候，要用科學合理的方法對工程的成本進行控制，以達到成本的最小化。其次，全面管理成本原則，在進行企業的成本管理的工作的時候不能只是簡簡單單的從幾個方面入手，成本的管理工作需要企業的所有員工都參與進來，在工程施工的全過程中都要無時無刻的存在著。對施工過程中發生的材料采購、工藝和質量等因素的成本進行控制，對與這些因素相關的所有員工進行嚴格管理，對施工的全過程進行成本控制。其次，成本責任制，實行全面成本管理必然要對施工項目的成本做層層分解，進行分工負責。項目經理對企業下達的成本指標負責，項目部各負責人對項目經理下達的成本目標負責，以此層層落實成本管理責任，劃清責任，確保整體成本管理目標的實現。最后，成本管理有效化原則，有效化原則是指以最少的投入獲取最大的產出，以最少的人力完成成本管理工作。

3　進行施工成本控制的主要措施

3.1　組織措施

企業為了更好的進行成本的管理工作，應該建立起來相應的成本管理的部門，并且這其中的人員都應該是經驗豐富的人員，這樣就可以保障成本管理工作的進行。對于成本的管理部門而言，建立起成本控制的管理體系是十分必要的。本管理的工作人員應該是既懂工程技術，又懂工程造價的工程技術人員。明確人員分工及職責，編制成本控制實施細則和工作流程圖。同時，對成本進行細分，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，嚴格考核，獎罰分明。

3.2　技術措施

對于建筑施工的企業來說，施工方案的設計直接影響項目的綜合效益，在進行施工方案的設計的時候，要做到技術和經濟的相互結合，設計的方案既要使用還要具有時尚性。在施工階段應采用科學的方法進行數據分析，在滿足施工各項要求的前提下，依據經濟技術指標選擇施工方案。施工方案要對施工組織設計進行細化優化，選擇適合的施工機具，正確調度周轉材料，合理堆放存貯等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技術措施，以便編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案。

3.3　合同措施

對于建筑施工的企業而言，招標文件和施工承包的合同是同樣重要的，為了方便以后的工程施工，對于文件的簽訂一定要做到規范，增強合同管理意識，在發承包雙方協商一致的前提下及時對合同有關條款進行補充或修改。補充合同或協議要用肯定性、確定性語言。

3.4　材料管理措施

在建設項目施工過程中，材料成本和機械設備費用在整個工程成本中占相當大比重，有較大節約潛力。材料采購應通過市場調查，論質比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應采取招標方式，公開競價，擇優選定。同時，要加強現場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。嚴格收發料制度，進場要認真點驗、保質保量，發料要嚴格按照計劃發放，做到賬物相符、臺帳清楚。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備塔吊等機械設備，合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度，提高利用率。

3.5　結算措施

在結算措施方面應該做好技術資料的準備與竣工決算的管理，技術資料是否齊全，是否及時交付和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部要將有關決算資料提交預算部門；加強應收賬款的管理，工程項目竣工后要及時進行結算，明確債權、債務關系。

結語

伴隨著經濟的發展，建筑施工企業的建設工程也在增多，建筑施工企業在進行施工的項目的建設的時候，它的最終目的還是追求自身的經濟效益，企業為了得到更好的經濟效益就必須在成本控制方面做好，成本的下降可以使得企業獲得更大的利益，但是在成本管理方面很多企業還是沒有做到很好，所以對于成本的控制管理工作的重要性一定要給與高度的關注。施工企業通過對建設項目的成本構成和影響成本因素進行分析，了解成本管理工作的方向，有針對性的采取各種有效措施來降低施工成本。其中最為重要的是要根據項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優罰劣，以提高所有工作人員的成本節約意識。

參考文獻

第7篇：企業的成本如何控制范文

【關鍵詞】 企業營銷 成本控制 對策研究 營銷費用

引言

隨著國內市場經濟的不斷發展，國際化水平不斷提高，如何提高企業的經營效益來應對市場競爭，為企業的產業技術升級提供資金和技術上的支持，成為企業生存發展的重要關注點。營銷成本的優化和控制可以降低企業在營銷中的成本，提高資金的利用率，加強企業內部財務管理和成本控制，保證企業健康發展。

1. 營銷成本

1.1營銷成本的內涵

傳統的成本觀認為成本是資產的耗費和流出，是指經營主體為了實現經營目標、獲得經濟效益而發生的各種物化勞動和活勞動的耗費。營銷成本是指企業由產品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費的代價，是企業利潤的必要投入。包括信息成本、設計成本、談判成本、契約成本、運營成本、稅收成本、協作成本與訴訟成本等。所謂營銷成本預算是企業營銷收入及各項營銷費用支出計劃的統稱。它是在預測企業計劃期內銷售量、銷售價格以及銷售收入，并確定未來營銷成本和費用水平的基礎上，預測出企業未來利潤水平，以確保企業營銷目標的實現。營銷成本預算是營銷運營成本管理的一個非常重要的環節。預算制定的好壞直接影響到營銷系統的正常運營。

營銷成本的構成比較多，主要包括固定的成本費用和變動的成本費用。固定的成本費用包括營銷機構的辦公費、工資等，這一部分是比較固定的，比較易于把握和管理，可以納入財務管理當中。變動的成本費用就比較復雜了，包含營銷的調研成本，產品推廣渠道成本，客戶維護和拓展成本，人員成本，廣告費用，倉儲和運輸的成本等。

1.2營銷成本優化和控制的注意事項

企業要制定營銷成本控制制度。企業要根據自身的實際情況，包括產品生產、自身競爭優勢、客戶群體、營銷團隊的特點等制定營銷成本控制制度，明確各個部門的職責，保證營銷成本的控制和實施可以有效的進行，約束成本開支。

企業要明確營銷成本控制的目標。企業要明確營銷成本控制的目標，是在不影響企業利潤的前提下降低營銷成本，不能因為控制營銷成本而制約銷售額的提升。明確的成本控制目標包括企業營銷成本總目標，以及各個部門的具體實施目標，這樣才能使成本控制更加高效、有序的進行。

成本控制需要全體員工的共同努力。營銷成本控制需要營銷人員的全員參加，每個人都應該以成本控制和優化的標準來要求自己的日程工作，樹立節約成本的觀念，力求以較低的營銷成本獲得比較高的銷售額和利潤。

2. 營銷成本優化和控制的關鍵方法

質量成本控制。所謂質量成本是指企業為確保或提高產品質量而發生的費用支出，以及由于未能達到質量標準而造成的損失，即質量成本不僅包括為提高質量而實際支出的費用，而且還包括雖未實際支出但已造成的損失。質量成本控制要從質量與成本的關系出發，既要保證產品的質量符合相關檢測，又要盡量降低成本。要做好產品質量的預測，在產品生產出來之前進行相關的研究、討論，預測產品的質量和成本。產品生產出來之后要進行相關的檢驗，確保產品質量的合格，以免因產品質量不合格而出現退換商品帶來的巨大經濟損失。產品質量成本控制既包括前期預測成本、檢驗成本以及損失的成本，對質量成本的這些部分進行控制，減少質量成本支出，可以降低支出的費用，提高企業的經濟效益。

供銷規模控制。企業在生產過程中經常會出現擴大生產規模，縮短生產周期來生產更多產品，搶占市場份額的情況，其實企業的利潤并不總是與生產規模和銷售額成正比例的。企業應該運用最佳期量控制理論，對產品生產和貨物存儲、銷售周期進行控制，合理安排生產數量和運輸周期，提高供銷利潤。

網點布局控制。物流運輸是企業生產成本中占有較大比重的，如何合理的安排網點，減少運輸費用是企業營銷成本控制的一個重要方面。企業要合理安排產品從生產地到銷售地的運輸，包括最短路線選擇、防止出現對流和迂回路線等，最終要確保商品的運輸總費用最低，還要考慮到產品生產地、存儲地和銷售地的費用情況。合理的網點布局，可以大大的減少生產到銷售環節中的成本支出，從而提高企業的收益。

產品推廣渠道成本控制。企業營銷在進行產品推廣的過程中，需要對渠道進行調研和建設，尋找分銷商等，推廣渠道的成本控制需要銷售部門和個人針對企業產品的特點，在實地考察和調研中節約開支，提高工作效率。在與分銷商進行商談時要尋找到雙方利益的平衡點，并盡量確保企業利潤的最大化。

客戶維護與拓展費用的成本控制。穩定而廣泛的客戶源是企業生產經營目標實現的重要保證，所以客戶維護與拓展時企業營銷成本的重要組成部分。企業要建立成本控制制度，建立對銷售人員在與客戶交往中費用支出的監督機制，防止出現企業資金的浪費和流失，并且要把營銷成本控制與銷售人員的業績提成掛鉤，作為激勵和監督機制。

廣告方式控制。隨著現代科學技術的發展，電視、網絡等傳播媒介已經成為人們日常生活不可或缺的一部分，廣告成為影響消費的重要導向，企業投放廣告宣傳的資金比例在逐漸增多，如何提高廣告投放的效率和影響，發揮其對產品銷售的促進作用，是廣告方式成本控制要關注的主要方面。

企業要根據產品的特點和消費群體來選擇廣告的載體，一方面防止了大范圍撒網，費用高卻見效少的狀況，又可以抓住消費群體的眼球，提高知名度。而且，要重視網絡傳播的作用，注重相關網站建設，注重網絡評價的管理和反饋，并根據相關意見改進產品和服務，擴大銷售量。

結束語

企業要建立營銷成本控制和優化制度，加強對營銷成本的管理，建立營銷成本預算體系，降低營銷成本，提高營銷人員的節約成本意識，并且將成本與營銷人員的收益進行掛鉤，提高企業營銷資金的利用率，這可以提高企業的經濟效益，為企業發展提供資金，提高企業的競爭力，應對激烈的市場競爭。

參考文獻：

[1] 韓成魯.如何實現營銷成本優化控制[J].化工管理，2007（02）.

[2] 高照兵.淺談營銷成本控制[J].經濟論壇，2008（01）.

[3] 陳兵.論營銷成本控制[J].企業家天地，2007（10）.

[4] 張勇.如何實現營銷成本優化控制[J].新疆有色金屬，2009（06）.

第8篇：企業的成本如何控制范文

關鍵詞：企業;物流；成本；控制

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）23-0133-03

20世紀90年代以來，企業物流管理觀念開始深入人心。而在不少企業中，物流成本在企業各類成本中占了很大的比例，物流管理的高額成本成為制約企業開展物流管理的瓶頸。若能夠有效控制物流成本，將會為企業帶來更大的競爭優勢，利于企業的更好發展。但目前，企業物流成本還存在各種問題，如成本核算不完善、控制不完善等。因此，如何進行物流資源優化配置，如何管理，如何決策，如何以最少的物流成本為企業帶來最大的效益，成了企業面臨的重要問題。

一、國內企業物流成本控制中存在的問題

中國的物流管理發展起步較晚，物流管理還處于起步階段。20世紀70年代，中國物資經濟學會到日本參加第三屆國際物流會議之后，才將物流概念引入中國。據統計，2007年，中國的物流成本總支出為1．9萬億人民幣，占GDP的比重為20％，比2006年下降了0．2個百分點，比發達國家的平均水平（美國是9．9％，歐洲、日本是10％）高出1倍。根據中國物流權威機構的計算，全國物流成本每降低一個百分點就可以新增1 300億元的社會經濟效益，因此，如何降低企業巨額物流成本，挖掘第三利潤源泉對中國企業有著重要的意義。從中國企業物流成本的現狀看，主要存在以下問題。

（一）物流成本總量偏高

從國家統計局等國家部委聯合公布的數據來看，1991年中國社會物流總成本相當于GDP的24%，2003年這一比例縮小到21.4%，2006年為18.3%。與中國相比，美國等發達國家物流比重約占GDP的10%，一些中等發達國家如韓國也僅為GDP的16%。可見從總量上看，盡管近年來中國物流總費用占GDP的比重在不斷縮小，但是，與國外相比，中國物流水平仍然明顯整體落后。

（二）物流成本壓縮空間巨大

企業物流作為一個系統，主要由包裝、運輸、裝卸搬運、儲存、流通加工及信息處理等環節構成，這就為企業加強物流系統管理，降低各環節成本，從而增強企業競爭力，提高效益提供了巨大空間。據統計，直接產品成本在中國企業的總成本中只占據10%，而物流成本卻占總成本的40%。因此，企業經營過程中物流成本的降低，很大程度上決定企業的成本優勢與核心競爭力的強弱，是企業面對激烈市場競爭提高效益的潛能最大的利潤源。

（三）物流總成本控制的觀念淡薄

由于物流成本的各要素之間存在著“效益背反效應”，所以物流管理必須考慮整體成本最佳，但中國企業往往只關心直接的倉儲和運輸成本，而不考慮存貨持有成本的其他部分和物流行政管理成本，這就影響了物流成本控制的系統化、合理化。

（四）企業物流成本控制手段落后

目前來看，各企業分散進行物流成本的計算和控制。這樣就帶來了管理上的問題：一方面，物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，所有成本都列在費用一欄中，因而，較難對企業發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，由此增加了物流成本管理的難度。另一方面，企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值。由于缺乏相互比較的基礎，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

二、國外企業物流成本控制現狀

（一） 日本企業物流成本控制情況

20世紀50年代物流技術在日本興起，如今已發展成為一套完善的體系，由重視功能變為重視成本，進而變為重視服務。從日本2001年的全行業物流成本調查看，物流成本占銷售額的比重全行業平均水平為5.45%，制造業為5.89%，批發業為4.68%，零售業為4.13%，從近幾年的發展趨勢看，日本各行業、各形態的物流成本基本上保持了平穩的水平，這也說明日本物流成本控制制度化非常明顯，具有持續性的特點。

日本物流成本控制較好，首先體現在創造單位GDP所耗費的物流成本上。據日本現代物流系統協會數據分析，2000—2006年，日本物流成本始終在8.5%左右波動，大大低于中國的18%以上的水平。其次，從產業內部分析，日本企業的物流成本占銷售額的比例1996年為6.45%，2000年下降到5.87%，到2008年則為4.87%。從物流成本的構成比例看，中國的物流成本構成中，管理成本大約占13%，運輸成本約為53%；日本的物流成本中占主要部分的是運輸成本約60%以上，管理成本僅占物流成本的4.1%左右，這說明日本企業對物流管理效率較高，企業重視各種物流技術手段的運用，以提高物流效率和品質。物流成本的有效壓縮對企業確保收益作做出了巨大貢獻。

日本的企業物流成本核算基本上是以作業成本法為基礎，即借助物流費用和成本的兩層分解，最終確立成本對象的成本以及相應的績效。具體說，第一階段是將各種資源分解到業務流程中的活動，從而核算各活動環節所耗費的資源；第二階段再將活動成本分攤到各產品、服務、顧客或部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源，從而能夠更為全面地反映物流作業成本，并且以此為基礎，優化物流活動。

（二）美國企業物流成本控制情況

第9篇：企業的成本如何控制范文

關鍵詞：精益生產；成本管理；企業

在愈來愈激烈的市場競爭環境下，成本管理已不在追求短期的利益最大化，而是一種新的成本管理，即從廣度和深度上精益化成本管理。精益生產以低投入、低成本、高效率、高產出為企業追求的生產目標，實現企業生產的自動化和高效化，最大程度追求消除浪費，以更好的控制企業的生產成本，實現好的經濟效益。精益生產作為一種有效的生產方式，為企業降低了生產成本，促進企業各個部門之間的協調合作，為企業節約了成本、降低了投資，使企業在保證經濟效益的前提下更好地提高企業的競爭力。

1傳統成本管理存在的缺陷

成本管理是企業為提高經濟效益和市場競爭力利用管理成本信息，以實現成本最優為原則，對企業的成本進行的一系列的分析、決策、考核等的科學管理活動。隨著市場競爭的不斷激烈化，企業為求得生存和發展，必須加強成本管理，但是，相對于精益生產的成本管理來說，傳統成本管理存在很多的問題，主要表現在以下幾個方面：

1.1片面追求生產量

傳統成本管理片面的追求企業的生產量，這種管理方式脫離了市場，企圖通過生產量的增加使得單位成本降低的方式實現成本管理，結果造成了產品質量低劣、積壓庫存，從而帶來了更大的經濟損失。

1.2成本管理沒有連續性

成本貫穿企業生產經營活動的全過程，因此，成本管理也應該貫穿產品的產出到銷售的任一環節，貫穿于產品的整個生命周期。而傳統成本管理缺乏連續性，成本管理只是對生產環節中產生的成本進行控制，忽視了產品其他階段的成本管理，這種成本管理方式收集的信息不夠完善，忽視了成本與業務活動的關系，使得成本管理缺乏準確性，不能支持管理者做出正確的成本管理決策，不利于企業經濟效益的提高。

1.3成本管理方法單一

傳統的成本管理方法單一，管理方式落后，成本核算過于簡易化，不僅不利于企業生產整個環節的成本核算和成本控制，而且容易給企業帶來不好的影響，不利于企業的日常發展和正常經營。

2精益生產對成本管理的影響

前面一個部分已經提出了傳統成本管理存在的問題，為了更好地幫助企業控制成本，實現企業的發展，需要通過精益生產來做好成本管理，下面講就精益生產如何影響成本管理進行闡述。

2.1建立完善的成本控制制度

企業要想更好地做好成本管理，提高經濟效益，需要需要建立完善的成本管理體系，建立完善的成本控制制度。做好精益生產以更好的控制企業成本，需要企業建立精益生產責任制度，將企業的每個員工作為管理對象，將精益生產和成本管理工作落實到每個員工身上，使每個員工都可以意識到自身在精益生產過程中承擔的責任和義務。其次要建立責任處理方案，如果精益生產和成本管理中出現問題應該如何解決，如何快速的提出解決方案，以更好的實現企業的經營發展。

2.2做好成本控制管理

成本貫穿企業生產經營活動的全過程，因此，成本管理也應該貫穿產品的產出到銷售的任一環節，貫穿于產品的整個生命周期，因此，從產品的設計環節就要做好企業的成本控制管理工作。眾所周知，產品設計成本占據企業生產成本的60％～80％，市場需求的多樣化使得產品設計也越來越復雜，這就需要企業更好地了解各種產品信息，掌握成本控制方法，實現精益生產。企業為了更好地了解產品成本信息，實現成本管理和成本控制，必須采用先進的成本管理方式，而精益生產作為企業成本控制的首選方式，精益生產可以準確確定產品的各種成本，真實的反映產品成本信息，然后將成本信息反饋給產品設計階段，以使產品設計階段的成本控制可以不斷地進行優化。在實施成本控制管理時，為了改進不增值作業，還要結合產品價值工程分析方法，將技術分析和經濟分析兩者結合起來，實現產品成本的優化，使產品在滿足市場需求的前提下更好地優化生產成本。企業成本控制將成本管理和產品價值相結合，幫助企業消除了成本浪費，增加了企業的生產能力。

2.3做好成本改善

企業是以盈利為目的地經濟組織，股東權益最大化是企業經營的首要目標，因此，精益生產不能單單強調降低企業的成本，而是在投入和產出中尋求一種最優，實現整體經濟效益的最優化，而這種過程是一項持久性的工作，需要企業持續性的進行改善，持續性的進行管理。精益生產中的成本改善解決了企業生產經營中因為成本出現的問題并采取各種措施進行改善，以期可以消除企業生產過程中產生的各種浪費現象。在進行成本改善時，需要有的放矢，確定哪些工作可以改善，哪種工作不需要被改善，對那些不增值的工作，要盡可能的縮短操作時間，提高附加值的實質性作業的操作時間，對純粹浪費成本的工作可以直接避免，通過這種方式可以更好地做到成本改善。

3結語

精益生產是一種通過低投入、高產出的方式來實現企業生產成本的一種新型的生產方式，通過減少企業資源占有比例以降低企業成本的方式實現企業的經營理念，以更好的提高企業的經濟效益和市場競爭力。在市場經濟環境下，企業之間的競爭越來越激烈，企業那種傳統的成本管理模式已不能適應企業的發展需求，精益成本很好的解決了這種弊端，使企業可以發展的更加穩健。

參考文獻：

[1]夏風.關于生產型企業精益生產方式下的成本管理探索[J].企業改革與管理,2017(01).