醫藥行業和醫療行業的區別精選(九篇)

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第1篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

醫藥電子商務，即采用數字化電子方式進行涉醫或藥的商務數據交換與贏利性經濟業務的活動，主要指憑借互聯網技術完成商務交易，包括通過互聯網買賣藥品和提供醫藥信息服務等。這里所謂之“醫”和“藥”的具體內容與范圍，都必須符合國家相關法律法規。如“醫”，可以是醫訊的在線與獲取；“藥”則指藥品，此外還包括醫療器械、直接接觸藥品的包裝材料和容器。對于電子商務的教學，已得到了廣泛的豐富與發展，其中不乏可鑒之處。而事實上，醫藥行業引入電子商務技術也非一朝一夕，其得到廣泛應用的客觀現實，對于教學提出了更多、更高的要求。然而，當前的醫藥電子商務教學，無論其課程內容的選取、方法的采用，還是教學模式構建和學業考核等，都存在與傳統教學、其他行業的電子商務教學太多雷同的現象。雖然文字表述上顯見其異，但本質上的區別十分有限，甚至相互拷貝。具體表現在：

（一）概念表述難見本質之別

有關醫藥電子商務的概念表述不在少數。國家藥監局于2000年6月26日《藥品電子商務試點監督管理辦法》（已廢止），其中曾提出“藥品電子商務”概念，明確它“是指藥品生產者、經營者或使用者，通過信息網絡系統以電子數據信息交換的方式進行并完成各種商務活動和相關的服務活動。”[3]2005年9月29日，再頒《互聯網藥品交易服務審批暫行規定》，指出“互聯網藥品交易服務，是指通過互聯網提供藥品（包括醫療器械、直接接觸藥品的包裝材料和容器）交易服務的電子商務活動。”[4]學術界中，較早有沈陽藥科大學陳玉文教授提出“醫藥電子商務是指以醫藥商品生產者、醫藥商品經營者、醫療機構、醫藥信息服務提供商、保險公司、銀行等醫藥商品交易活動的參與者，通過互聯網絡系統以電子數據信息交換的方式進行并完成的各類醫藥商品的交易和服務活動。”[5]，也有“狹義上講，醫藥電子商務系統是指醫藥企業、消費者、銀行（金融機構）、政府等在互聯網和其他網絡的基礎上，以實現醫藥企業電子商務活動為目標，滿足醫藥企業生產、藥品銷售、稅務等生產和管理的需要，支持企業的對外業務協作，從動作、管理和決策等層次上全面提高企業信息化水平，為企業提供商業智能的計算機系統。”[6]等。上述各家從不同角度較好地對之進行了闡述，對于學界具有很強的指導、啟發與借鑒意義。然而，通讀更多學界其他的觀點，不難發現存在的問題，如多在既有大類“電子商務”概念基礎上冠以“醫藥”為前綴，而少有對“醫藥電子商務”固有本質性內容的理解與準確闡述，有的甚至游離醫藥自身固有元素。一個原始而不乏實用的鑒別方法，即是去掉“醫藥”二字，原本只針對“醫藥電子商務”的界定，依然可以用之于對“電子商務”的描述。

（二）內容選取停留在“醫藥”與“電子商務”層面

概念表述淺層面的結果直接導致其后之具體內容構成表現為簡單的“醫藥+電子商務”，兩者并沒有得到充分的有機揉合與生成。只是生硬地把兩塊內容切割與粘合，缺乏嚴密的邏輯性與系統性。常見的表現是，前半部講述電子商務，后半部闡述醫藥知識；或者是“電子商務”中置換原商品為“藥品”，但又缺乏對“藥品”固有特性的明確區別。

（三）教學模式與方法缺乏“醫藥”元素

電子商務教學固然有其共性，但反映在不同行業則自有其個性表現。醫藥行業引入電子商務技術，其在教學上顯然也存在此一情況。然而，在今天卻體現并不充分，甚至被弱化。因此，對醫藥行業的電子商務應用及其在教學上諸方面表現的探討與研究，無論對于該課程建設與教學開展，還是對于整體醫藥教學的思考，都具有鮮明的啟發與現實意義。

二、課程基本內涵特色：“專”“適”兼顧、“仿”“真”合一、“多元”并進、立體考評

醫藥電子商務教學旨在服務于醫藥行業、為醫藥行業培養熟練應用電子商務技術的技能型人才。但基于行業需求本身固有的不確定性，制定教學與培養目標時必須考慮到對行業外崗位的適應性。因此，基于行業而不拘泥于行業的教學設計勢成必然。這在客觀上決定了本課程的教學特色。具體表現：

（一）內容選取“專”“適”兼顧

教學內容的取舍主要決定于社會經濟的實際水平。目前環境下，醫藥行業引入電子商務技術已然成趨，且日益深入。從醫藥企業間的藥品招投標到藥品在線零售，從醫藥信息服務到醫療器械在線交易，乃至醫藥行政電子化，無不涉及電子商務領域。因此，從理論上講，對于從業人員的要求也必然達到能熟練且專業應用電子商務技術，同時要充分了解并掌握相關法律法規。此其一。其二，學校教育與專業培養理論上可以預期學生的職業走向，也應該有符合社會需求的職業規劃與設計。然而，社會經濟的發展與變化，必然會隨時偏離既定教學目標，這在較大程度上影響與制約學生的就業領域。因此，作為教學，兼顧行業內外職業需求，關注其變化與發展，顯得必要而且必須，也是學校教育的固有規律。鑒此，醫藥電子商務課程內容的選取，應該是“專”“適”兼顧。“專”者，充分體現醫藥行業元素，緊扣行業內職業崗位與能力要求，教學直接致力于行業之需；“適”者，則同時需要拓展行業外領域，對于非醫藥行業的相關崗位需求與能力要求，同樣需要引入課堂教學，以最大程度拓展學生的職業適應面。唯其如此，課程建設方顯無限生機。本課程在建設中，通過多方調研與訪談，針對高職高專總體培養目標，以一線崗位為主線梳理并形成以下內容：1.電子商務崗前理論知識準備。包括兩個任務：一是電子商務認知與電子商務基本模式及其流程；二是醫藥電子商務認知與基本模式。前者側重就業“適”應面，后者突出“專”業面。該部分主要闡述相關理論知識，以可以達到著力支持后期崗能訓練為上限，結合真實案例適當拓展。2.醫藥電子商務上崗技能實務。根據企業調研，基本梳理出醫藥產品網絡業務專員、醫藥產品網絡營銷員、醫藥信息管理業務助理、網上藥店建設工程師助理四個崗位，并分別依據崗位能力要求重組課程教學內容，形成16個任務。如業務專員的教學任務包括：消費者網上購藥、醫藥產品政府采購與招投標（制藥企業的原材料采購與政府采購等）、醫藥物流在線申請、網上藥店經營與管理、藥企產品信息與維護、醫藥物流構建與維護等。3.醫藥電子商務崗位能力應用。該部分主要與醫藥企業在線業務合作，校企雙方共同規劃與設計頂崗實訓項目，并嚴格按企業要求完成業務流程。最終由雙方指導教師共同評定成績，側重實際業務能力與業務執行過程的科學性。4.法律法規融入整個商務流程的能力養成。上述內容在施教過程中，處處體現法律法規要求。如業務專員的網購藥品，只允許是非處方藥（OTC）；藥品信息的企業必須具備電信與信息服務業務經營許可證及互聯網藥品交易服務和信息服務資格證等法定要求。因此，互聯網上的涉藥交易與服務，無不需要從業者具備熟練且準確適用法律法規的能力。

（二）教學方法“仿”“真”合一

在方法的采用上，充分體現網絡技術與當代學生特點，具體、直觀、簡潔、實用得到最大限度的表達。因此，在具備足夠理論知識的前提下，讓學生在充分參與中理解、深化并熟練掌握。為此，課程建設與醫藥企業深度融合，課堂教學積極引入醫藥類企業的文化內涵，定期聘請行業專家來開講座。企業方與校方（教師和學生）不斷交流，同思教學內容與方法，共建教材與教學平臺，共享企業與學校資源。學生則具雙重身份，在校是學生，在崗則是員工。這樣，學生在校以“學”與“仿”為主，在第一時間接觸并了解醫藥企業文化與環境；在崗則進入真實崗位，以完成業務為主，在第一線接受技能檢測。由“仿”而“真”，由“真”再“仿”，達到“仿”“真”合一。學生學得生動、直觀、實用，企業則從中直接獲益，實現“雙贏”。

（三）學習途徑“多元”并進

在教學安排上，首先通過課堂教學，且融入電子商務師職業資格考證要求的知識和技能，使學生能夠在完成課程的同時取得職業資格證書；在此基礎上，利用第二課堂，以各級不同等次的學科專業競賽為載體，積極組織與推薦學生參加全國和省級創業與電子商務大賽；然后再指導學生逐步走向電子商務創業之路。這里，更多的是跨行業的訓練，但需要在每一“元”中具體到醫藥特征，使學生在比較中更深刻地理解同樣的方法應用在醫藥行業卻會有更多的特殊要求。

（四）學業成績立體考評

在教學評估方法上，本課程嘗試構建“縱橫交叉”機制：縱即評估主體從學生自測、團隊考核、企業教師到校內教師總評———考核主體多元化；橫即平面化，從理論知識、操作技能的定量考核到在企業中完成醫藥電子商務項目的定性考核，多途徑、多側面測評———考核手段多樣化。縱與橫結合，形成“學生自測、團隊考核、教師總評；書面考試、上機作業”立體式評估體系，旨在改進考評的全面性與公正性。醫藥電子商務做得是否成功，其實很難以理論分數示之，也不能以消費者是否獲得藥品或服務為終結。重要的是通過電子商務技術實現的醫藥產品銷售與服務，是否真的使消費者的健康受益，如獲得安全用藥的正確知識，買到對癥的藥品，或是得到在線專家的專業指導等。如果答案是肯定的，那么就是成功的，考評無疑應該得到通過。顯然，這不同于其他行業的電子商務。

三、課程特色教學的構建與實施：“多多”益善

筆者自2007年開始主持構建醫藥電子商務課程體系，經過近4年的不斷學習與探索，先后于校級精品課程走到省級精品課程、國家級精品課程。逐步形成了“考核方式多級、模擬平臺多種、學習方法多途”（即：三級考核、四種模擬、六重學習）的“多”性課程特色：

1.三級考核由學生、專家、教師分別主持，大大提高公正、公平與公開，最大限度保證考核的客觀性。改變傳統考核重形式、輕實效；重管理、輕過程，導致主觀有余、客觀不足的現象。

2.四大平臺從模仿到獨創、由單一到綜合層級遞進，大大增強學生對機理的理解與掌握水平，以及對技能的養成與應用能力。通過“勞動部電子商務師培訓鑒定系統（即認證平臺）”完成通用電子商務技術的教學，利用與企業合作開發的“醫藥電子商務交易平臺”和“醫藥電子政務系統”完成醫藥行業的電子商務技術與醫藥電子政務教學，利用“電子商務開發平臺”完成對商務網站開發理念、主要商務功能及技術等教學，以此夯實操作技能。

3.六重途徑重復同一知識與技能，大大提高學生掌握與鞏固的程度，同步激發學生極大的學習熱情。課堂學習、學科競賽、創業實踐三位一體，使“教、學、做、證、賽、創”六重途徑系統化、連貫化，形成相互支撐、互為驗證的教學鏈，實現學生對課程的不間斷學習，理論與實踐結合的不斷深化，達到教、學、做結合，培育既懂流程作業也具一定創業能力的綜合人才。實施過程中，課程總體設計以“學有專長、緊合崗位”為理念。學有專長，意即經過學習后可擁有較強專業特長；緊合崗位，則指所持專長與當前職業崗位能力相適應。因此，本課程內容選取市場化，教學以“實踐操作技能培養”為主；同時課程教學兼顧電子商務的通用性和醫藥行業的特殊性，使學生具有一定的職后遷移能力和發展能力。概括而言，（1）以市場需求為基礎選取課程內容；（2）以軟件平臺為依托組織教學；（3）教學、考核方式開放化。與傳統教學思路相比，主要有以下改變：（1）從單一依托理論課本到與企業合作共同設計工作任務，充分體現職業性、應用性；（2）從虛擬平臺到實際創業，學中做，做中學，培養學生的職業能力；（3）從所學非所用到“亦工亦學”，升化“教”、“學”效果。

第2篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

大家在尋找醫改大政策下的市場機遇的同時，紛紛將經營指向了一個方向：產品。特別是依靠合作經營的醫藥商業企業，對產品的需求則前所未有的迫切。都在通過各種渠道關注有沒有新的品種上市，還有哪家企業有沒有沒被重視但是市場前景看好的品種。更有甚者，兩個不錯的朋友，其中一個看中了一個三類新劑型藥物，仿某一大品牌的新機型，并且已經談好了細節準備合作。無意中將這個消息透漏給他們的朋友，他朋友也看好這個品種，盡然立馬和廠家聯系，通過預付200萬的押金和首付款，將這個品種據為己有的事情出現。筆者聽完這個故事不禁感嘆：產品為王年代又回來了。

一、醫藥行業的發展脈絡

中國的醫藥市場，從傳統的計劃經濟時代走來，由于經濟條件、科研水平和市場體制的限制，從20世紀80年代以來醫藥市場放開經營，市場陷入空前熱烈時代。很多個人和廠家，依靠某一個品種就可以很輕易的賺的缽滿盆滿的。而就計劃經濟時代的商業調撥和個人代表空前繁榮，一些有行政關系的國營醫藥商業企業通過調撥等手段，個人代表則依靠膽大心細，幾乎隨意拿一個品種都可以數錢玩。筆者身邊的很多朋友，都是在那個時代做個人完成原始積累而開公司或從事相關產業的。這個時代是真正意義上的“產品為王時代”！

隨著中國的改革開放推進，中國從計劃經濟進入市場經濟，當藥企和個人發現只是生產或經營，等著買者上門銷售的狀況一去不復返的時候，先是一陣恐慌，然后開始研究藥品究竟怎么銷售的問題，其中尤其以蒙派藥商為代表。他們通過小報、電視或電臺廣告、軟文等手段，創造了鴻茅藥酒、速立特等一個又一個醫藥行業的明星產品。雖然蒙派藥商的操作手段，到現在任然存在很多爭議，但是可以這么說：蒙派藥商的出現，將中國醫藥行業推進到“營銷為王時代”！

可是，伴隨著醫藥行業監管力度的加強，國家衛生和藥監部門對于虛假廣告、惡性宣傳等方式的打擊，迅速瓦解了蒙派藥商的藥品炒作之路。于是，紛紛跟隨的藥廠這才發現，藥品經營要有自己獨有的通路。不同的藥品，對于不同渠道的適應才是企業要研究的根本。于是，醫院大臨床、OTC藥店、第三終端市場則被醫藥行從業者開始關注和研究。越來越多的企業和個人開始真正沉下心來研究這些渠道的特性，并探索與之相匹配的市場營銷模式，一大批專業化經營的企業出現在人們眼前。如OTC渠道的同仁堂、斯達舒、白加黑等品牌產品和企業，在大臨床市場做的風生水起的揚子江藥業，以及在第三種市場辛勤耕耘的輔仁藥業、蜀中藥業、好醫生等。我們可以稱這一段為“渠道為王時代”，也就是目前我們正在經歷的這一段。

二、夢回“產品為王”

現實情況是，伴隨著東窗事發，國家加強多藥品的審批和管理，新的《藥品注冊管理辦法》的出臺，國家審批的藥品少的不能再少。以前一大批依靠倒賣仿制藥品文號的企業和個人被監控而死，那些依靠簡單仿制賴以生存的中小藥企因為無法得到更多的產品批號，而本身的藥品和渠道沒有競爭優勢，也紛紛死去。更多的是，這一段時間以來市場上市的新批號藥品也少了很多，在凸顯國內藥企創新和研制能力薄弱的同時，使得一些依靠產品為主的企業和個人的市場饑渴感前所未有的強烈，于是引發而來的對產品的爭奪激烈。猶如目前的房地產市場，國家加強對土地的調控，供地數量減少勢必引發房地產商的搶地潮一樣。

但是，真的一下就回到二三十年前那種商品短缺的“產品為王時代”了嗎？仔細想想，完全是兩個不同的概念。兩者根本的區別就是那時候是由于供應短缺引起的，而現在則是由于產品同質化嚴重，人們對于新藥、特色藥的強烈需求引起的。所以并不是產品為王，而是由于去綜合競爭的加劇引發的資源爭奪戰而已。

三、到什么山上唱什么歌

弄清了產品爭奪戰的實質，就不能盲目，見到不錯的品種就拼命拿到手。用今天的一切去賭明天，要么贏得未來，要么直接消失在今天。

既然產品已經成為了行業的稀缺資源，就要好好與行業發展方向和自身實際相結合。對于目前而言，國家新醫改則實實在在掌控者企業產品經營的方向和命運。作為參與藥品經營的企業和個人，順勢而為方能有所建樹。

1、 基本藥物

剛剛的《中國人民共和國基層醫療用基本藥物目錄》一下子提起了眾多藥企緊繃的神經。一方面是一些企業紛紛關注自己的品種是否進入目錄了，這可能是企業產品生死的關鍵。另一方面，基層醫療機構在使用這些基本藥物目錄的比例、定價、具體市場推進的配套措施，則更加牽動國內藥企的心。可以說，一石激起千層浪。率先推出的這個基層醫療機構使用的基本藥物，已經成為區域內企業經營的重要選擇，這是肯定的。接下來涉及的哪家廠家生產、什么價位銷售、如果報銷、在基層醫療機構的使用比例、推進計劃、如何配送等依然讓藥企憂心忡忡。

2、 醫保、農保品種

而國家推行全面醫保的腳步則在不斷加快。從城市醫療保險、到新型農村醫療合作體系建立、擴大到外來務工和在校大學生這些城市和農村中間地帶的人群；從報銷比例的不斷提升和報銷使用期限的縮短，國家推行全面醫保的腳步在加快。所以，日后的藥品經營過程中，必然是能報銷的品種市場將大幅提高。

第3篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

在醫藥營銷行業“戰斗”了10多年，也經歷了“藥海”的風風雨雨，博弈智點一直在思考：怎樣才能找到一條更適合現在醫藥行業的道路？經歷了第一終端到第三終端的輝煌與衰敗，現在的醫藥行業路又要怎么走？，醫藥經營的藍海在哪里？

2006年，博弈智點策劃機構為山東先達藥業全程操盤“京龍灸易灸”產品，經過我們的努力，樣板市場捷報頻傳。樣板市場的一炮走紅，讓我們充分感受到了勝利的喜悅。然而這個時候，一個念頭在我腦海里閃過，我們這種營銷模式的成功也許正是現在醫藥行業的出路所在。一個在腦海里擱置的想法又騰空而起——第四終端！這就是目前整個醫藥界苦苦尋找的藍海！

二、醫藥終端的殘酷現狀：

在此，博弈智點總結了前三個終端的現狀：

第一終端——嚴

第二終端——宰

第三終端——累

先拋開終端業態的分析，咱們先來看現在的醫藥政策，這幾年做藥難已經成為業內公認的問題。

國家醫藥政策朝令夕改，很多決策從實際出發，而是國家藥監部門的領導拍腦袋想出的，中國醫改的失敗也驗證了決策的失誤性。藥監局昏招百出，一天一個政策，一天一個變化，讓所有醫藥企業和經營者無所適從，致使很多人心灰意冷、敗下陣來。

第一終端——醫院。此類終端數量不算多，也就2萬家不到，但它卻占據了中國醫藥市場銷售額的60％左右，國家醫療人才與硬件資源大部分都被分配在此類終端業態，國內外的大中型制藥企業投入大量營銷資源，在此類終端互相擠壓，你爭我奪，打得不亦樂乎。因此也成為商業賄賂的重災區和國家反腐敗的重點區域。第一終端，如今已經成為人人喊打的過街老鼠和眾目睽睽的監督對象。

隨著競爭的加劇，各企業的競爭已日趨白熱化。許多企業也是在苦苦掙扎，處在超飽和狀態下的競爭激烈程度可想而知。隨著國家打擊商業賄賂法律法規的頒布，也從很大程度上加大第一終端的難度，各種法規文件一個接著一個下發。以前企業慣用的手段也逐漸成為國家打擊的對象。競爭的加劇也無形中抬高了第一終端的門檻。政策部門查的你一動不敢動，門檻也隨著增高。第一終端，難！

第二終端――藥店：當醫藥界在第一終端遍體鱗傷的時候，第二終端――藥店（主要以連鎖藥店為主）隨著市場經濟順勢發展起來，全國目前有23萬家藥店，銷售規模在800個億左右。很多企業順勢將營銷資源轉移一部分至第二終端。

隨著第二終端的發展，越來越多的企業轉移至第二終端。第二終端也迎來了屬于自己的輝煌，任何事物不可能永遠的都在頂峰。輝煌的背后潛藏的問題也逐漸的暴露出來，隨著終端至上經營理念的深入人心，越來越多企業把戰火都燃燒到了第二終端上來了。本來平靜的水面漸漸的起來漣漪，最后變的渾濁不堪了。進店費是越來越高，什么管理費、店慶費、活動費，各種各樣的費用接踵而至，藥店的要求也越來越高，經銷商挨宰自己卻不能做聲。

第三終端：隨著第二終端如火如荼的發揮，競爭越來越激烈。然而行業供大于求行業現狀迫使許多企業轉向了競爭相對薄弱的第三終端，作為第三終端，農村市場是其籠統的概念范圍。中國有著極其龐大的農村消費人群，但第三終端卻有著他獨特的地方：第三終端的產品往往是價格相對較底的產品、第三市場的消費者主要集中在中老年為主、一般的電視推廣在第三終端不容易奏效、建立農村藥品銷售人力資源系統的限制。

針對第三終端的特點決定了不能采取一般的推廣措施，為什么三株帝國能如此的輝煌，就是因為他們有口碑宣傳的三件寶 “義診、小報、專題片”。在廣大農村市場最好的傳播就是口碑宣傳，怎么才能有良好的口碑宣傳呢？那就必須進行推廣活動，而普通的電視推廣不容易奏效。三株能做到幾乎中國每個縣或村都有廠房和活動。現在誰還能做到？要想達到這樣一個效果要花費多少人力、物力？沒有強大的資金和精力支持是不行的！做第三終端一個字“累”！

那在現如今的政策背景下，怎樣才能找到一條正確的道路呢？也許換個方向就是出路！

醫藥經營的藍海——第四終端

第四終端——農村及城鄉結合部診所衛生室、社區診所等。我們所說的第四終端其實就是終端的下沉，終端業態概念的精細化，其實也是一種策略的升華，一項系統的完善。

隨著國家政策的調整，社區診所得到國家的重視和扶持。

以社區為中心的人居集散地，在城市大環境中逐漸形成以社區為主體的聚居分布地，社區診所將起到越來越重要的作用，而在農村一般看病不上醫院的思想還是影響著很多的人，所以診所成為他們的首選。隨著國家政策的傾斜，國家宏觀政策在大力扶持社區衛生中心衛主體的城市社區醫療市場。已經具有的100億元的社區醫療市場即將成為制藥企業和醫藥商業公司的必爭之地，最重要的是他們在迅速發展壯大。

2002年衛生部頒布：《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》。2007年1月10日衛生部召開新聞會，發言人毛群安宣布：“截至2006年11月，全國97.4%的地級以上城市和92.8%的市轄區開展了社區衛生服務，已有城市社區衛生服務中心5059個，社區衛生服務站17967個。”

第四終端監管力度相對較弱，而且很容易進入，也貼近消費者，最重要的是消費潛力巨大。

但對于進入第四終端也是有一定要求的，在目前分析來看，第四終端還是以普藥為主，價格不要過高，昂貴的藥物在第四終端是不合適的，質量必須相對優良、臨床療效必須確切，要有良好的配送系統，要做好與診所大夫的關系保持，建立區別于城市的人力資源體系，具有創新型的營銷推廣體系。

第4篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

2001年12月12日，國家計委向各省市有關部門下發了《關于公布383種藥品價格的通知》。這份編號為計價格[2001]2661號的文件公布了被列入《國家醫療保險藥品目錄品種》共383種藥品的最高價格，其中148種由國家計委制定最高零售價格，其余235種由國家計委制定最高零售價格的指導意見；各地省級價格主管部門“以此為基礎在上下5％的浮動幅度內”，制定本轄區內的最高零售價格。

文件還規定，這批藥品的價格從2001年12月28日起執行。

國家計委有關負責人就此事接受采訪時說，此次價格方案制定的主要原則是，依據藥品市場實際購銷價格，即生產企業的實際出廠價、批發企業和醫療機構的藥品實際購進價，并綜合考慮合理比價等因素，核定最高零售價。對實際出廠價、批發價或醫療機構實際購進價與市場零售價差價過大的藥品，大幅降低其零售價格。基于此，由于這383藥品的價格此前大都處于定價的標準之上，業界多把國家計委的這份價格指導意見理解為“限價令”。

然而，盡管此次限價品種多、幅度大，記者在采訪中卻感到，有關利益方波瀾不驚，并無傷筋動骨之感。

中國醫藥業內的限價已不是第一次。僅在一年內，中國醫藥行業就先后經歷了三次大幅度的藥品降價風潮。從國家計委公布的資料可以看出，自1997年以來類似的限價舉措已進行了11次。而實際效果卻是，頻繁出臺的行政性命令卻遠未能如人們所想像的那樣，收到牽一發而動全身的療效。

矛頭指向“中間環節”

國家計委屢屢出臺限價舉措，與近年來藥價不可遏制地上漲密切相關。據新華社2001年8月16日公布的一份統計資料，近20年來，中國醫藥品價格上漲了100倍，有的藥品上漲了200倍，城市里有32.14％的患者因經濟困難而不敢上醫院，63.13％應住院的患者不敢住院。從1993年至1998年的五年間，我國居民的患病率提高了7.3％，但前往醫院的就診率卻下降了18.8％。

國家計委有關人士在接受記者采訪時表示，他們大幅度降低藥價，就是鑒于“患者不敢看病”的現實，意在通過“不斷壓縮藥品中間環節回扣的空間”，降低藥品零售價格，減輕群眾藥費負擔。

應當說，國家計委觀察到的藥價畸高的“病象”，不可不謂準確。這里所謂的“中間環節”，是指從藥廠生產藥品到患者最終拿到藥品需要經過的藥品批發商（藥店）、醫藥代表、醫院（醫生）等群體。這些利益方在銷售“供應鏈”的各個環節“分兵把守”，通過撈取回扣“各分一杯羹”，使得眾多藥品的零售價格大大偏離了其成本底線。有的藥品如干擾素類，其售價甚至高于成本價達百倍。這部分虛高構成的利潤養肥了批發商、醫藥代表和醫生，使得中國藥品流通領域的中間環節成為藥品銷售“供應鏈”上最大的贏家。

有鑒于此，國家計委開出了“限價令”的藥方，其矛頭所指就是中間環節。

“以藥養醫”――回扣的體制土壤

事實上，11次限價的結局已表明，國家計委試圖壓縮“中間環節”的生存空間并重新洗牌的本意，并沒有達到完全的效果。而原因則在于，中間環節滋生的土壤是中國的醫藥體制。

中國的醫療衛生機構大部分仍屬于國家型事業單位，國家撥款一般只占醫院全年經費的10％。長期以來，中國醫療服務實行的是低于成本的價格政策，特別是反映醫生技術勞務的醫療價格偏低，“拿手術刀的還不如拿剃頭刀的”。在這樣的狀況下，醫療機構只能依賴銷售藥品的收入和高新設備檢查、治療收入來保持“體面的生存”。據曾經對國家管制行業作過專門研究的中國社會科學院工業經濟研究所副研究員余暉向《財經》介紹，這兩種收入目前占醫院收費的比例分別為70％和20％（另有10％是國家撥款）。這就是被人們稱之為中國醫藥行業“以藥養醫”的特殊機制。

目前，國際上通行醫藥分業制度，而中國仍在實行醫藥合業制度，醫院直接開辦藥房，患者持醫生的處方到藥房交費取藥，這也為擁有處方權的醫生借助開藥提取利潤創造了另一種制度條件。從廣義來看，患者也是消費者，但患者作為消費者是有著特定約束的。“在患者與醫生之間存在著嚴重的信息不對稱，患者處于絕對被動和劣勢的地位，完全有可能為此承擔額外的交易成本。”余暉說，“醫生為了掙更多的錢，愿意給患者開更多的藥。雖然其行為體現出一種道德危機，但他們決非藥價‘虛高’的始作俑者。”

余暉在接受《財經》采訪時這樣分析了藥價虛高的內在機理：“以藥養醫”、醫藥混業經營以及醫生和患者之間的信息高度不對稱，使得醫生和醫院成為對藥品銷售擁有決定權的一方；各家藥廠為了爭得一杯羹，紛紛向醫院和醫生推銷藥品；醫藥代表應運而生，向醫生開出了誘人的“回扣”；很多醫生在回扣的“激勵”下，愿意為患者開出“大處方”藥（大量的療效相同而高檔的藥品）；而一些患者由于享受著公費醫療、大病統籌或醫療保險，對于藥品價格的高低也并不完全在乎――就這樣，廠家、醫藥代表、醫療機構以及 “第三方付費機制”，實際上構成了一種“合謀”關系，為“回扣”的生存提供了土壤，最終讓藥價大大偏離了成本底線。

一位做了三年醫藥代表的人士向記者透露，醫生每開出一支新型抗生素注射針劑，回扣一般在10％～20％之間，此外還能得到2元錢的“車馬費”。據她說，一支抗生素藥頭孢他定（三代）的出廠價只有16元，到了患者手里就漲到了114元。“在市場上取勝的惟一法寶就是回扣，誰的回扣高，誰的藥就賣得快。”她說。

混亂的醫藥市場

除了中國特定的醫藥體制原因，中國醫藥流通領域的混亂現象還和醫藥市場布局不合理、惡性競爭的局面有關。

據悉，中國規模不一的藥品生產企業多達數萬家，由于藥品經營許可與藥品生產許可的審發機構并不相同，在各地的地區保護主義和各部門的利益驅動下，藥品市場上出現了“百花齊放”的局面，藥品批發企業已經由改革開放前的2000多家發展到了目前的1.7萬家。相比之下，國外大多數國家都只有一至四家批發藥品的公司，美國也僅有四家。

“相比于國外的制藥行業，中國制藥企業的進入門檻太低。因為沒有資金和能力搞新藥研制，大家都在做仿制藥，有時一種藥品全國竟有上百家藥廠生產，造成了我國藥品市場供大于求和低水平重復建設的現狀。”曾在德國和奧地利深造六年，熟諳中西方醫藥業的北京雙鶴現代醫藥技術有限責任公司總經理張濤這樣向《財經》描繪中國制藥行業的狀況。

按常理，一個競爭激烈的行業，為了搶占市場，在極端情況下會出現降低產品價格甚至于成本價以下的現象。但是，中國藥品領域盡管競爭激烈，藥價卻不降反升，其秘密也在于“回扣”的盛行――各藥廠深諳只要醫生開出處方就能賣出藥的“捷徑”，因此無需進行價格競爭，而想方設法通過回扣，使自己的藥品成為醫生的“處方”，并最終將競爭產生的成本轉嫁給病人。在保證利潤的情況下，藥廠制定的藥品價格必須要高出成本幾倍；流入中間環節后，不同的批發商、經銷商又會層層加碼，高額回扣可以使藥價上揚10倍到20倍。

成千上萬家制藥企業，成千上萬個醫藥代表，都為了各自的利益奔忙著，市場混亂的情形可想而知。在這種情況下，一般的企業都不愿在產品開發和質量上下功夫，并使中國的制藥企業呈現出剛好與國外截然相反的特點――低投入、低利潤、低風險。龐大的賣方市場不但未能形成一種完全的競爭而使價格回歸價值，相反卻為回扣之風推波助瀾，使得藥價有升無降，同時還為國家計委多次限價令的執行帶來了無窮的難題。

化限價令于無形之中

事實已經很清楚，藥價虛高是一個帶有體制原因、牽涉到多方利益的集體行為，但國家計委的“限價令”卻是簡單地根據藥品的成本進行限價，這顯然是一個治標不治本的措施。

“變通措施”是隨處可見的。藥廠是藥價制定的源頭，在藥廠這一端，既然回扣不能不給，只能在藥品的名稱上想辦法。藥廠眾多必然導致藥品眾多，而中國絕大多數藥品企業生產的又全都是仿制藥品，出于嘩眾取寵或區別其它同類藥品的目的，許多藥廠早就為各自成分幾乎相同的藥品起了不同的名稱，讓患者雌雄難辨，這原本就加劇了醫患雙方的信息不對稱，使患者只能聽命于醫生的處方，此時更可以以此來對付限價。

記者查閱近期的降價目錄，發現各種降價藥品絕大多數使用的都是化學名稱，其中有一個是專治皮炎的“膚輕松軟膏”。但市場上出現的卻是 “龍卓爾丁酸氫化可的松軟膏”，兩者療效基本相同，它們只是不同生產廠家起的不同藥名而已。為了規避限價令，減少利潤損失，制藥廠家自然會“打一槍換一個地方”，以另一種成分幾乎相同的另一種藥品來代替限價名單上的藥品。

一位不愿透露姓名的醫藥代表在接受記者采訪時直言不諱地說，限價令“短期內不會對業務有明顯影響”，因為國家進行限價的藥品只占可報銷藥品的40％左右，因而“醫生對于可提取回扣的總體金額并沒有降低”。與此同時，這位醫藥代表反而指出，一系列的限價令可能會對部分藥廠造成負面影響――由于限價多少會降低藥品的利潤，但支付給醫藥代表和醫生的“環節費”卻不能變，有的藥廠也許會在藥品的原材料上做文章。

記者采訪時還了解到，各省市醫藥公司和大型醫院等買方，其進貨渠道很多。盡管限價必然導致零售價的降低，但他們在進貨時卻可以避免損失，如對于一些毛利率在21％左右的藥品，由于降價的平均幅度在20％左右，“我們采取的措施就是不進這種藥，寧可進一些質量差些但不受限價、利潤不受影響的藥。”北京市海淀區一家藥品批發商店的負責人對記者表示。

巧打“合資牌”，也是部分藥品企業的變通措施之一。按照國家有關規定，進口藥和合資藥可以制定一個較高的價格，于是許多企業打著“合資”的幌子，把便宜的國產藥換個洋名,不但不受限價，價格反而隨即升高。據悉，一種核心成分是青霉素的感冒針劑，每支成本不過0.6元，一些廠家添加了一些并不重要的化學成分，便可讓該藥的價格升到150元。

此外，對于一些從銷售價格和零售價格差價明顯減小、醫生“處方費”等好處會隨之減少的藥品，一些小醫院采取的辦法是轉而經營政府沒有限價，或不屬于政府定價范圍的替代藥品。而各醫院為了減少損失，一種情況是不出售降價藥品，另外一種情況是，即使購進了降價藥品，但擁有處方權的醫生仍給病人開有“處方費”好處的非降價藥品，甚至繼續開回扣較多的“大處方藥”。

余暉還認為，除了“降價令”沒有真正觸動醫療體制這個本質問題，政府限價的依據也值得商榷。目前政府對藥價沿用“社會平均成本”和“社會先進成本”的原則，以及所謂“制定最高零售價格，合并計算流通環節的進銷差率和批零差率”的控制方法，是“不科學”的。針對競爭性產品，政府定價的效率之所以低于市場定價，根本原因在于，關于企業生產流通成本和利潤，“政府所能獲得的信息永遠大大少于企業所真實掌握的信息。”而根據企業提供的往往是虛假的成本利潤信息所確定的最高零售價格，“肯定會大大高于市場實際價格”，這樣的結果是，“不僅好的企業能夠獲取基于信息租金的高額利潤，差的企業也能立于不敗之地。”

盡管許多接受采訪的人士都不約而同地對記者表示，藥品行業是一個“黑箱”，“內部運作的‘貓膩’層出不窮，你們外人永遠也不可能搞清楚，也不可能讓你們搞清楚。”但可以肯定的是，只要不觸動現有的醫藥體制，不改變醫藥流通中各中間環節自身循環體系內已經形成的利益格局，國家計委通過“限價令”壓縮“中間環節”就難以收到實效。

藥業將重新洗牌

盡管限價令會多少給制藥行業帶來了或多或少的“麻煩”，但身為萬全藥業（中國）有限公司首席執行官的郭夏卻對政府的限價令持肯定態度。“制藥是一個高科技行業，國家通過限價令也許能夠淘汰一批沒有任何科技含量的制藥企業，而生存下來的藥廠，利潤空間就會增大。不然按照現在這種條件，誰也活不好。”郭夏另一個角度對“限價令”進行了詮釋。

靠回扣生存，這是現今眾多藥廠普遍的生存狀態，但一些制藥企業對這種狀態不無憂慮和反思。“中國的制藥企業還有三至四年的時間就將面臨一場大的洗牌，并會帶來一批藥廠的倒閉。”北京雙鶴現代醫藥技術有限責任公司總經理張濤對記者表示。

和美國每研制開發出一種新藥花費3.5億美元相比，中國全部制藥企業和國家有關研發經費加起來，還不抵國外一家大型制藥廠研發一個產品的費用。在人力、財力都不具備獨立研發能力的情況下，國內的藥品生產廠家全部將精力放在了生產“仿制藥”上，中國的制藥企業99.9％生產的都是“仿制藥”，并逐漸導致生產廠家嚴重過剩，并通過回扣進行惡性競爭。

第5篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

策略領先、行動致勝

面對醫改新形勢，醫藥企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢，抓住機遇、規避風險，快速發展。醫藥工商企業都應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先與同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式，管理模式，建立高效的運營組織，強化執行力。策略領先和行動制勝將是醫藥企業未來市場抉擇中勝利的根本。

策略領先和行動制勝首先要求醫藥企業正確理解企業戰略。

利用和君咨詢醫藥事業部的三個公式來正確理解企業戰略：（1）戰略=機會+能力。戰略就是要找到企業能力可及的市場機會，聚焦資源，形成核心競爭力，確立市場領者地位。（2）戰略=終局+路徑。戰略是基于現實對未來愿景和階段性戰略目標的清晰描述，進而找到實現戰略目標的最佳路徑和方法。（3）戰略=策略+行動。戰略必須付諸成行才有實際意義，只有始終保持戰略狀態的企業才能做到策略領先，行動致勝。醫藥企業要研判產業大勢和市場變遷，于結構變化中尋找機會，同時要致力管理改進與效率提升，于修煉內功中提升能力。在新一輪產業重組和市場集中的進程中，找準自己的定位，并做出正確的戰略選擇。

策略領先和行動制勝就要根據政策市場調整企業的產品策略。

和君咨詢醫藥事業部經過對多家成功的醫藥企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒，提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業， 然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。這就提醒我們，在產品規劃時，要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。

策略領先和行動制勝就要根據企業資源來制定合理的市場策略。

新醫改的市場擴容不是一場機會均等的全行業盛宴，各個市場針對的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策也存在較大的差異，所以醫藥企業在制定市場策略時 必須研究國家和各個省的相關政策，針對性的進行市場投入，防止企業的有限資源浪費或者由于和當地的實際情況不適合降低了使用效率。

策略領先和行動制勝就要求醫藥企業要對全國商業布局進行合理規劃。

隨著招標主體變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例給配送公司返還。這樣拿不到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到好的作用。

策略領先和行動制勝就要順應形式建立適合的市場管理模式。

鑒于各個省的醫改情況會出現不同，醫藥企業要根據各省的實際情況進行市場管理模式的調整，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時還要主要在模式的范圍內保證醫藥企業的價格體系，由于招標掛網的實施和各省在進行招標掛網時要比對其他省的同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被逐漸淘汰掉。現在很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，比如自建辦事處、制與底價承包制兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異，由于掌控力度的差異，在招投標采購上形成了不同的價格，這是及其危險的一件事，必須盡快加以改善。

策略領先和行動制勝就要建立穩定高效的營銷組織。

在新的時期，營銷組織的高效性不僅體現到對市場的快速反映，還要體現在營銷體系對各個區域市場的政策反映，根據市場信息調整自身的區域營銷策略的同時更要根據各地的政策信息及時規劃具有針對性的措施。未來的市場競爭不僅要看醫藥企業的區域營銷還要看醫藥企業的政府事務隊伍，這個政府事務隊伍將形成醫藥企業的第二營銷梯隊，可以預測，未來的醫藥企業的政府事務隊伍將發揮極大的作用。

政府公關、跨躍門檻

目前許多企業的政府公共關系相對薄弱，這有歷史的原因，之前很多企業的招投標都是委托區域商，自己只是做些提供資料和資質的工作，在多家的醫藥企業的營銷咨詢過程中看到，幾乎沒有一家醫藥企業有完善的公共關系系統，大家都在“坐、等、看”。即使個別的企業有一些小動作也是零星的不成體系的，這樣很難建立強有力的公關體系，更不用說進行公共關系管理了。

我們必須注意到8500億首先用于確保支持五項重點改革：加快推進基本醫療保障制度建設、初步建立國家基本藥物制度、健全基層醫療衛生服務體系、促進基本公共衛生服務逐步均等化、推進公立醫院改革試點。　增加的8500億醫改投入中，中央3318億元，其他需要地方政府投入，中央和地方比例大體為4：6。而過去三年，中央和地方政府投入比例為27：73。這其中地方比例最大，也就是說地方政府在這次新醫改中有很大的話語權，地方政府的話語權由那個機構來變現？衛生局！現在藥監體系已經成為衛生局的二級部門，那么，衛生局儼然成為及管理者、經營者、執行者和監控者于一身的龐大機構，如果OTC醫藥企業不重視公共關系建設，就會逐步喪失在衛生系統的地位，逐步被驅逐。

2009年新醫改開始逐步推進，醫藥企業的政府關系也必須開始強化。以前在完全的市場競爭下，醫藥企業醫藥和相關的政府部門保持較遠的關系就行了，但是現在，新醫改已經亮起了紅燈：政府是最大的買主，那么醫藥醫藥企業的競爭主體發生了根本性的變化，基本藥物目錄、社區和新農合藥物目錄、藥品定價和招投標等是醫藥企業獲大部分醫療市場準入權的資格，公共關系逐漸成為我國醫藥營銷的第一要素，構建醫藥企業的公共關系體系成為醫藥企業的首要工作。

從新醫改的內容可以看出，政府的觸角將介入到醫藥企業從生產、營銷到市場的方方面面，反過來看，醫藥企業的工作也要和政府的觸角所及做良好的對接，不能再用以前的眼光和思路做事，要順應行業大勢所趨，加大政府事務工作的力度和步伐，哪個醫藥企業在政府事務工作走在了同行的前面，哪個醫藥企業就會獲得市場的主動權甚至個別區域或產品的壟斷權，就會利用政府的政策來全覆蓋基層醫療終端，在最低成本下進行市場運作。

新醫改背景下醫藥企業政府關系管理的策略可以歸納為以下幾點：

1.研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業企業的組織結構：

現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護的方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有年度政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內的結余或者挪用。

2.參與省級或者地方的新醫改政策制定，或者為之提供服務

根據國家的相關規定，各省可以根據各省的實際情況推進新醫改的進行和完善新醫改的內容，我們可以看到，國家的新醫改方案只是一個大綱式的文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況去思考。

3.編織醫藥企業自身的全國性政府關系網

由于醫藥企業的市場營銷布局是面向全國的，所以醫藥企業應該在全國范圍內建造自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助醫藥企業的商業客戶，三方面共同努力打造醫藥企業龐大的全國性政府關系網絡，未來醫藥企業的全國性市場布局的根本就是企業自身構建的政府關系延伸到哪里。

總結：政府關系拓展和維護是未來中國醫藥行業營銷精英們必備的能力，更是企業未來市場布局的重要影響因素。中國的醫藥營銷已經披上了政治色彩，單純的依靠市場運作已經不足以維持企業的生產和發展，比如基本藥物的遴選、醫保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會收到國家相關政策的管制和影響。在政策下有些醫藥工業企業會順勢而為迎風壯大，而有些醫藥工業企業則因不重視國家行業政策或順應國家行業政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

決勝終端、管控渠道

新醫改對我國的醫藥終端都會產生不同程度的影響，這些影響會給醫藥企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，即指縣及縣以上醫院；二是零售終端，即所有藥店包括連鎖；三是社區終端，即城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，即農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。

各級終端增長情況如下表：

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在醫院方面，總量將繼續增長，但是市場份額略有下滑，其中高端醫院和二甲醫院的市場份額將持續性下降，縣級醫院份額增長，新農合820億元籌資增量若有40%流向縣醫院，將帶來約250億元的藥品消費增長。縣級醫院藥品銷售總量增加1倍，單產提高到2000萬元/年。

以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場份額將增長，新農合籌資820億元增量若有40%將流向農村醫療市場，將帶來約250億元藥品消費增長；鄉鎮衛生院藥品銷售總量增加50%，單產提高到200萬/年。

在社區方面，社區終端數量與份額均呈現增長，5.6億元城鎮居民（含1億農民工），假設每人每年在社區看病花費100元，則將帶來約280億元的藥品消費增長。

零售藥店和連鎖藥店綜合來看是平穩增長，但增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊，相對來說，大城市零售藥店和連鎖藥店所受沖擊會相應較小。

根據上面的分析，新醫改將帶來的1000億元藥品市場額外增長，其中約250億元流向縣醫院，250億元流向鄉鎮衛生院，280億元流向社區，流向零售藥店與縣級以上醫院的不會超過200億元。

由此可見，新醫改帶來的藥品市場擴容對不是平均分配，而是國家有針對性的對相關的市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的醫藥企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。從現在情況看，醫藥企業唯有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行掌控，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。

在進行政策性終端掌控后，醫藥企業還要解決渠道商業的配送問題。

隨著國家對醫藥流通的管制日益加強，現在的醫藥企業的渠道管理變得變幻莫測。渠道管理已經成為醫藥企業目前醫藥企業在選擇流通商業時缺乏合理的規劃，眉毛胡子一把抓，這為醫藥企業在未來的渠道規劃中埋下了隱患。新醫改的推進中，通過省級集中招標采購，會指定配送商業，指定配送商業的結果是導致大部分醫藥渠道商業被政策邊緣化，醫藥商業如果在目前的政策環境下對渠道商業不進行合理的甄選，在未來的區域市場競爭中企業的產品就會隨著不適合的商業被邊緣化，從而失去區域市場的競爭能力。

新醫改《意見》指出：要以省為單位，對國家基本藥物實行規范的公開招標采購，降低采購價格；建立向各級醫療衛生機構直接配送基本藥物的機制；各省、自治區、直轄市按照國家制定的基本藥物零售指導價格，確定本地區包含配送費用在內的基本藥物統一采購價格。這些措施將減少分銷渠道，降低醫藥流通成本。由但具有配送資格的醫藥商業將由實力雄厚、信譽度高、物流網絡覆蓋面廣的大型醫藥物流企業擔當。于藥品的特殊性，對其在途質量保證的技術水平要求很高。由于是大型物流企業參與配送，藥品質量會因此得到保證。政策導向的醫藥流通行業必定要重新洗牌，行業集中度隨之不斷加強，出現巨頭流通企業。

不僅是新醫改方案中規定實行直接配送，國務院日前下發《物流業調整和振興規劃》中也明確提出，實行醫藥集中采購和統一配送。

醫藥工業企業必須在渠道商業的選擇上下功夫，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成醫藥企業自身的優勢。

模式轉型、適者生存

如果說戰略是沿著正確的方向做正確的事，那么營銷模式就是正確地做事。戰略決定企業的營銷模式，由于各個企業的戰略不同，企業的營銷模式都因戰略的差異有所區別。而戰略受企業內外部環境的影響變化而動態的變化。現在醫藥行業在國家新醫改的推進下，醫藥企業的生存環境和競爭環境都發生了重大變化，醫藥企業也要隨著環境的變化調整自身的戰略，隨之，也要調整企業的營銷模式。

鑒于營銷模式的適應性，在我國各省的醫藥政策環境存在差異的情況下，必須適應市場情況采取不同的營銷模式，營銷模式在同一醫藥企業必須多元化，不能實行死板的同一營銷模式，這不利于醫藥企業在不同省份的市場發展。營銷模式必須能夠解決整體戰略下的區域差異問題。采用多元化的營銷模式，其目的就是要解決醫藥整體戰略下不同省級域市場的差異問題。企業必須從各省政策市場實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級醫藥市場環境下下去實現醫藥企業的生存戰略和發展戰略。

機遇總是留給有準備者的留給看清時局者。新醫改將使醫藥行業重新洗牌。誰能夠認清目前的競爭形式，牢牢抓住政策機會，誰就會是最后的大成者。隨著新醫改方案和配套方案的不斷實施，醫藥行業市場競爭要素已經發生了改變，未來的競爭是綜合能力的競爭。無論從醫藥企業的品牌、銷售模式、產品和服務、政府關系、市場布局還是專業推廣、團隊執行力等都將成為影響醫藥企業生產和發展的重要因素。

綜合來說醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

政府關系是進入醫藥競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的醫藥市場將寸步難行。

產品是營銷的載體，在產品競爭中要從產品的功效、產品定位、目標市場的細分、產品的宣傳、產品成本等多方面練就競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，這個價值不是科研價值而是產品的商業價值，也就是說如何讓患者在購買產品時覺得物有所值，不要單純的從產品的技術性去下功夫，一定要深挖產品的商業賣點，需要明確的是產品規模是營銷做出來的，不是研發做出來的，單純的好產品如果沒有營銷策劃，如果沒有商業提煉，是無法形成規模性產品的，商業賣點就是要患者明確的知道自己在購買企業的產品時獲得了那些明確的利益。比如達克寧，成分是咪康唑等。但由于商業定位明確，成為治療腳氣的名牌產品。而好多相近成分的產品泛泛的定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，也就自然失去了市場競爭能力。

在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的認可度往往決定了產品在招標中的命運。同時子集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送，配送量的大小，配送的覆蓋范圍等都將直接影響到醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案中又明確指出建立基層藥品供應保障體系的問題，除非生產企業自己配送，否則渠道的競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

也許很多醫藥企業認為在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來的市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象的東西，問題是使用多少，進了產品是否使用不一定由政府說的算。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的，同質化產品較多，即便進了產品，用多少用那些產品還是終端自身說了算。占據終端擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

戰略層面

政府關系、產品、渠道和終端四個要素將進行組合形成不同的營銷模式和競爭模式。不同的醫藥企業也許只是在某個營銷要素具有較為強勢的優勢，但是未來的市場是綜合實力的競爭，這就要求醫藥企業必須進行綜合實力的培育和建設，形成合理的組合和配置，同時要進行模式的轉型以適應不同的區域市場的發展，只有這樣才能在未來的競爭中處于不敗之地。

提升能力、永續發展

現在醫藥企業的營銷核心競爭力體現在：管理能力、品牌價值、市場掌控力和政府關系方面，醫藥行業是智力密集型，而非資本密集型，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業的能力，好的管理可以提升醫藥企業的核心競爭力，好的團隊可以打造醫藥企業的營銷核心競爭力。新的醫藥市場環境下，醫藥企業必須快速的打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中得以生存壯大和發展。

如何構建醫藥企業的營銷核心競爭力？主要從以下幾個方面進行：

一．進行營銷戰略轉型

醫藥企業必須要進行營銷戰略轉型，要從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上。今后，銷售環境，競爭環境，競爭對手，政策環境，銷售市場等都會發生變化，以往的討論已經行不通了，及時進行戰略轉型，適應新的醫藥環境，是醫藥企業生存和發展的必由之路。

重新考慮一下企業的產品戰略，營銷戰略，職能戰略，人才戰略，根據企業實際進行調整，是目前醫藥企業首當其沖的工作。

二．提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展，醫藥行業的整體管理水平處于很低的水平，比如快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念，管理理念，銷售策略，團隊建設等都得到了很大的提升，因為快速消費品行業不僅是狼來了，而是來了狼群，而醫藥行業的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以醫藥企業還沒有意識到危險的逼近。

三．建設專業的有競爭力的銷售團隊？

醫藥企業喊這個口號多年了，沒見到那家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息；行業信息；競爭信息，也不考慮公司的戰略，這不叫專業。銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業。

專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好的服務客戶，為客戶提供優質服務，同時，要進行合理的管理，合理的授權，合理的配置。不為客戶服務的人員盡量精簡。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制。，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統、運營體制建立起來，同時通過一系列的營銷策劃，會為醫藥營銷工作奠定堅實基礎。

四．強化市場部

很多醫藥企業市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用，市場部在企業中是參謀部，沒參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，不用想都知道這樣的銷售結果是什么。

第6篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

    構建中醫藥傳統知識保護法律制度是創新性較強的立法工作,可供借鑒的經驗較少。而此項法律制度的建設又是基于現實的緊迫性,目的是為了解決與中醫藥行業發展和國家利益密切相關的問題,不容再回避和拖延。因此,在此項法律制度的內容上必須堅持一些基本原則,從而保障其實效性。

    (一)保護與利用相結合原則

    中醫藥傳統知識是在實踐中形成,又從未間斷的處于醫療實踐的應用當中。立法保護的目的,是使中醫藥傳統知識得到更有效的利用,使其能夠更好的為人類健康事業和國家發展服務。在法律制度建設過程中,要充分考慮到大部分中醫藥傳統知識已經被眾所周知且廣為利用的現實。不能因保護的目的而使中醫藥傳統知識喪失可及性,阻礙其在醫療實踐中的應用。而應通過保護來促進其應用,實現對中醫藥傳統知識的可持續開發利用。

    (二)分類確權原則

    中醫藥傳統知識法律保護中的首要問題是其權屬不清,正是由于其權利主體不明,造成了保護機制和權益維護機制的缺失。面對現實中的對中醫藥傳統知識的不當利用和境外投資者的商業掠奪行為,沒有明確的權利主體來啟動維權機制,制止侵權行為。因此,確權是對中醫藥傳統知識進行法律保護的首要任務,也是實現對其有效保護的前提。當前,大部分中醫藥傳統知識在我國醫療實踐中被大家所共同應用,也就是為業界所周知了。與之相對應的,是有些中醫藥傳統知識仍然掌握在個別的或少數的傳承人手中,而并不被公眾所知,也沒有在醫療實踐中被廣泛應用。在法律制度建設過程中,我們必須充分認識到,這兩類傳統知識在權屬上有著明顯的區別。對于已經為公眾所周知、被廣泛應用的中醫藥傳統知識,應確認其國家所有權。因為中醫藥傳統知識是我國歷代勞動人民和中醫藥人才在醫療實踐中逐步形成的,是屬于全民族的財富。事實上也已經被全國中醫藥界所共同應用,已不可能將其界定為個人或某個組織的權益。只能確立這部分中醫藥傳統知識的國家所有權,由政府相關部門代表國家作為權利主體,這是現實的選擇,也符合基本的法理精神。對于那些仍然掌握在個別人或少數人手中、不被公眾所周知、沒有在醫療實踐中被廣泛應用的中醫藥傳統知識,則應針對具體情況確認個人或單位為其權利主體。尊重和保障持有人的權利,能夠鼓勵持有人將秘方、秘技等不為公眾周知的中醫藥傳統知識向社會公開,才能促進其更好地在臨床中得以應用,也有利于促進中醫藥學的發展和繁榮。這樣的立法思路符合基本的公平原則,也符合現代知識產權保護制度的立法思想。

    (三)體現價值原則

    中醫藥傳統知識作為一種在商業上有用的信息,其本身是具有法律上的財產屬性的,這種財產屬性在市場經濟條件下可以通過在法律上賦予權利來體現。在構建中醫藥傳統知識法律保護制度時堅持體現價值原則,就是在承認中醫藥傳統知識自身價值的基礎上,以法律上賦權的形式來體現中醫藥傳統知識的價值,阻止對中醫藥傳統知識的不當占有和不當利用,并在此基礎上實現權利人與使用人之間的惠益分享。為了實現體現價值的原則,在立法中可以通過設定財產性權利和人身性權利兩個方面加以規定。財產性權利主要可以包括賦予權利人對其持有的中醫藥傳統知識擁有使用權、處分權和惠益分享權等項權利。人身性的權利主要可以包括賦予權利人對中醫藥傳統知識的傳承權、冠名權和知情同意權等項權利。

    (四)國家利益原則

    建立中醫藥傳統知識法律保護制度的一個重要目的就是要阻止國際投資者的無償商業利用,并非是要限制國內中醫藥界對中醫藥傳統知識的臨床應用。因此,在進行法律制度建設時,我們可以明確地按照內外有別的方式進行規定,從而維護國家的經濟利益。對于已經為界內所周知、被廣泛應用的中醫藥傳統知識,在確立國家所有權的基礎上,仍然應該允許國內中醫藥界在臨床上自由應用。這樣的制度設計符合現實狀況,也與國家所有權的法理并不違背。而對于境外商業組織使用我國中醫藥傳統知識的情況,則應該堅持知情同意和惠益分享原則。境外商業組織利用我國傳統中醫藥知識進行商業開發和利用應向我國相關部門提交申請,并按其利用程度支付相應費用。對境外投資者無償利用和開發我國中醫藥傳統知識進行有效制止和限制,是進行中醫藥傳統知識保護立法的關鍵點之一,也是實現難度最大的一點。我們在制度建設過程中要充分考量和利用經濟反制措施來實現這一目標。例如,對那些不經許可擅自對中醫藥傳統知識進行商業開發的境外企業和個人,可以考慮建立限制其到我國境內開展營業活動,禁止其從我國購買中藥材等原材料,禁止其產品在我國境內銷售等相關反制措施。由于我國是世界上最大的中藥材出產國,也是中醫藥產品的主要銷售市場,建立相應的經濟反制措施是可行的,也是有效的。

    (五)政府主導原則

    由于大量的中醫藥傳統知識都處于為公眾所周知、業內共同利用的狀態,其使用、傳播等方面基本都處于自由狀態。這種現實狀況為中醫藥傳統知識權利保護機制的運行造成了較大困難。例如,建立中醫藥傳統知識數據庫、開展境外維權活動等都需要高昂的成本,實施難度也很大。因此,必須建立起以政府為主導的權利保護機制,強化政府在中醫藥傳統知識保護中的責任和義務。對于已經進入業界公知狀態的中醫藥傳統知識,要在確立其國家所有權的基礎上,明確由特定政府部門來代表國家作為權利主體,行使相關權利,履行相應義務。在現實狀態下,只有政府部門和在政府部門主導下的社會組織才有可能有能力行使好對中醫藥傳統知識的所有權,才有可能履行好保護中醫藥傳統知識的歷史責任。

    二、立法進程上的基本原則

    業界呼吁對保護中醫藥傳統知識進行立法已經多年。國家啟動《中醫藥法》的立法工作,讓我們感到建立系統的中醫藥傳統知識保護法律制度成為了可能。但是,系統的制度構建是不能一蹴而就的,必須把握好立法進程,加快進行針對性的立法研究,推動相關法制建設。

    (一)先易后難原則

    法律制度的建設需要一個從無到有、從不完善到逐漸完善的過程。在進行中醫藥傳統知識保護立法的過程中,要依靠《中醫藥法》建立起制度框架。對于相對成熟的內容和操作性強而又易于組織實施的內容應首先出臺規定。對于立法研究不足、實施難度較大的內容,可以暫不做規定,留待日后完善。總之,要先做到“有法”,然后再從“執法”的實踐中去積累經驗、促進立法研究,從而不斷地完善法律制度。不能不顧實際操作可能而盲目立法,更不能因為有難點和疑點就停滯立法。

第7篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

雖然只有5年的創業歷程,但是憑借準確的市場定位,麥迪斯頓公司有望成為中國第一家登陸股市的100%的醫療軟件公司。

2010年3月7日夜,上海。連綿小雨中的申城依然春寒料峭。全國醫院麻醉和信息部門400多位嘉賓的到來,讓麥迪斯頓公司董事長兼總裁翁康、董事副總裁汪建華等高管禁不住揮灑豪情,與大家開懷暢飲。就在當天下午舉行的5周年慶典儀式上,這家名不見經傳的小公司,和IT業大腕思科網絡系統有限公司簽署了一項戰略合作協議,同時宣布順利完成公司創業以來的第二輪戰略融資。2009年國際金融危機中的世界經濟一片低迷,而麥迪斯頓公司卻備受資本界的青睞,與中經合集團、集富亞洲、中新創投再次牽手,于2009年12月完成了公司的第二輪融資。

浙商嗅覺

兩個浙江人,一個精于商業管理、捕捉商業機會,一個徹底理解醫院IT應用熱點與切入點。這樣兩個人在五年多前的碰撞,成就了現在的麥迪斯頓公司。

翁康,麥迪斯頓公司董事長兼總裁,浙江人,曾經在福建等地做藥商,依靠做藥獲得創業的第一桶金。從利潤豐厚的醫藥生意轉向十分艱辛的醫療軟件行業,這似乎是一個很讓人費解的選擇。

“醫藥行業競爭激烈,自主知識產權主要被國際大公司壟斷。雖然從事醫藥確實會很賺錢,但是缺少一種成就感。” 翁康非常直白地道出了他心底的想法,“而我們現在所從事的麻醉軟件行業,卻有可能培育出屬于我們自己的最好的產品,做到行業第一,那將是一件了不起的事情,其中的成就感更不是用金錢可以衡量的。”

汪建華,麥迪斯頓董事副總裁,主管產品發展戰略,同為浙江人,公司的另一靈魂人物。軍人出身的汪建華參與過“軍字一號工程”的開發和推廣,深諳醫院信息應用之道。用翁康的話來說,“他是知道在醫院信息化領域什么產品可以去做,什么產品不可以做的人。而這對于一家醫療軟件產品公司來說是非常重要的。”

5年前,經過介紹,兩個浙江同鄉在福建首次見面。一番暢談之后,當時對于麻醉信息系統已經有過深入調研的汪建華談了自己對這個產品的一些想法,引起了翁康的極大興趣。兩人一拍即合,決定創建一家專注于麻醉信息系統的軟件公司。

而他們當機立斷的重要背景是,中國的麻醉設備經過上世紀90年代的快速推廣得到普及,手術床邊和重癥監護室的各種臨床設備信息面臨集成需求。麻醉信息系統在中國醫院的應用正當其時。

翁康先前也了解到,已有國外公司在中國做麻醉信息系統。“我當時感覺,這個項目對于本土軟件公司來說應該沒有太多機會了。”但是,汪建華的出現,讓他改變了這種看法。經歷“軍字一號工程”開發和部署實施過程的汪建華,在與醫院手術室的接觸過程中,注意到了其中蘊藏的軟件市場機會。

原來,早在此前,上海東方肝膽醫院花高價錢引進了一套安捷倫的麻醉監護系統。其中的軟件是該公司在德國研制的,軟件漢化之后被引進該系統。結果用戶試用之后直抱怨: “這個系統全部功能中,只有5%對我們有用,95%都用不上。” 安捷倫公司銷售經理情急之下,約請汪建華等年輕人對這個軟件進行測試,并到東方肝膽麻醉科,向麻醉科醫生仔細調研其需求。之后這群年輕人很快做出了試用版,給醫生演示后,麻醉科主任和醫師們異口同聲地說: “這才是我們需要的軟件!”

專注麻醉

在中國做醫療軟件,一直以來都不被看好,首要原因是都不賺錢。迄今為止,國內醫療軟件很少有能夠單純靠賣軟件做過億元的企業。早些年的HIS(Hospital Information System,醫院信息系統)軟件提供商更是命運多舛,個別曾經叱咤風云的HIS公司,幾經周折,如今已經物是人非。

“選擇做麻醉信息系統的原因很簡明,它不像HIS的應用和部署涉及醫院物資、收費等諸多業務環節,系統設計復雜、實施周期長而且困難。手術麻醉臨床信息系統功能簡潔明確,部署簡易、見效快,而且該產品恰恰是醫院最急需提高信息化水平、最愿意投入的科室――‘只有小手術、沒有小麻醉’。”汪建華說。

麻醉是手術室患者在住院期間最關鍵的一環,也是患者身心最脆弱的時刻。圍術期最關鍵的角色是麻醉醫師。當前中國醫院面臨的一個重要矛盾是,在手術室,麻醉醫師的增長和手術量的增長是不平衡的。麻醉醫師每年以5%的速度在增長,而手術量卻以20%以上的速度在增長。有數據顯示,國際麻醉死亡率的平均水平是1/20萬例,而我國接近2/1萬例,是國際平均水平的40倍。

“麻醉信息系統的采用和推廣,對于幫助醫院提高麻醉質量有著顯著的改進作用。”汪建華認為。手術麻醉過程中最重要的醫療文書是麻醉記錄單,根據衛生部門制定的醫療文書書寫規范,要求麻醉師每隔5分鐘從床邊監護設備上轉抄一組生命體征數據記錄到麻醉記錄單上。能否自動采集床邊監護設備的生命體征數據,并且自動生成麻醉記錄單,減輕麻醉醫師書寫醫療文書的工作強度,就成為醫院手術室最直接的需求動力。此外,中國數字化醫院建設必將迎來全面的信息融合,這其中自然不能缺少手術麻醉相關的電子病歷。以上諸多因素,正是手術麻醉臨床信息系統“應運而生”的推手。

得益于國內醫院麻醉手術室的快速發展,麥迪斯頓公司在麻醉信息化市場脫穎而出,目前由其提供的手術麻醉信息系統在全國26個省市的100多家醫院穩定運行。麥迪斯頓并沒有就此駐足不前,在手術麻醉臨床信息系統取得大面積成功應用的基礎上,逐漸向數字化手術室整體解決方案推進。“手術麻醉服務的對象主要是麻醉醫生,而手術室里面除了麻醉醫生,還有手術醫生、手術護士、患者以及患者家屬。因此,我們也希望推出包括視頻示教系統在內的數字化手術室整體解決方案,為手術室內所有人群服務。今年我們會推出數字化病區解決方案,麥迪斯頓產品能夠覆蓋到全院的手術室和病房。”汪建華告訴《計算機世界》報記者。

在商業模式上,麥迪斯頓也經歷了從初期的項目運作,到產品標準化運作推廣的過程。在此基礎上,麥迪斯頓和區域麻醉質量控制中心合作,將標準化產品與服務捆綁,開始以區域為單位進行推廣。這一模式2008年在江蘇進行了試點,現在已經推廣到五六個省市。2009年,麥迪斯頓提出,將手術臨床麻醉信息系統拓展到區域麻醉數據中心。

“公司的發展,應該說還是在隨著醫療衛生行業信息化的大潮走。因為公司剛創建的時候資源有限,我們主要是集中在一兩個點,把品牌和口碑做出來。”翁康話鋒一轉,“但是,在我們有了更好的資源、更強的能力的時候,我們就自然而然地去做一些創新,而且能與原有業務相互銜接,避免盲目擴張。”

資本垂青

目前,國內醫療軟件公司大多依靠自身造血滾動發展。翁康的思路與此大不相同。他從創業之初就十分重視資本運作。麥迪斯頓公司的歷次周年慶典,也總是有風險投資人現身。

“我們是有上市計劃的。保守一點說是再過5年,也可能會是3年。董事會很快就要討論,到底是在美國上市,還是在國內上市。我們認為上市只是一個階段,不能把上市作為一個終極目標。我們希望通過上市擴大品牌,成為第一家上市的100%的醫療軟件公司。”

成立僅僅五年的麥迪斯頓公司已經成功完成兩輪融資。公司成立兩周年之時,就有多家風險投資開始留意追逐。2007年,公司完成第一輪融資。

麥迪斯頓公司的第二輪融資是在國際金融危機影響最盛的2009年完成的。“這也是投資人對我們最大的一筆投資,我們在艱難的市場環境下達成了協議,而且整個過程也就一年。這意味著我們不會死了。”翁康自豪地說。

兩輪融資總額加起來大約1000萬美元,應該說融資規模不是很大。但是,這對于一家到現在也就是100多人的軟件公司而言,足以證明其前景為資本所青睞的程度。

“實際上,公司在2009年就已經實現了現金流平衡。第二輪融資完成后,我們就著手拓展產品和市場。”吸引資本的主要原因,還是麥迪斯頓公司自身的成長性。公司每年都保持復合增長率100%的增速。“我們的盤子不大,但是我們所取得的行業地位、表現出來的高成長性都令投資人興奮。”翁康說。

木桶理論

“我們的產品絕對不是最好的,有比我們更好的產品。但是我們一直堅持認為,團隊文化、產品、銷售和服務都是非常重要的。這就是木桶理論,不能有一塊短板,我們可能是最平衡的。這樣就能夠體現出我們的價值。”翁康坦言,五年創業,成長型企業所要面臨的各種挑戰,他們都經歷過。

創業初期的團隊融合是一個大門檻。因為大家的專業背景,人生經歷、性格完全不同。如果沒有一定的包容,做不到今天。這是中國企業最大的挑戰。每個人都很優秀,但是聚集在一起,因為大家的觀點、理念、思路不一樣,很可能引發分歧。有的時候,這種分歧是沒有對錯之分的,可能就是合適與不合適之分。“前三年我內心感覺是最苦的。但是三年以后,這件事情就慢慢地疏緩了,因為變化不是很大了,大家都開始認同。這個過程如果你不處理好的話,這個檻就過不去了。今天,我們的團隊處在一個最好的時期,就是大家認識到,合在一起才能做事。建華甚至跟我說,下輩子創業還跟著我。這是對我最大的鼓勵。”

現在,讓翁康最自豪的就是公司的創業團隊。他評價這支團隊“有理想、很務實”。公司最初的50個用戶,都是由翁康、汪建華一起在現場完成的。

一個初創公司要生存和發展,除了團隊、資金鏈之外,最關鍵的莫過于直面市場競爭。尤其是在前兩年,競爭特別焦灼。“一方面很多用戶不了解我們,另一方面市場上已經有很多競爭者。我們也經歷過惡性競爭。”回首往事,翁康已然釋懷,“在這樣的環境中我們都能夠脫穎而出,這更讓我們堅信這條路會越走越遠。”

激烈的市場競爭,讓翁康從創業之初就注重品牌建設。“特別是在企業小的時候,反而要把品牌做好。一方面在內部要做好團隊建設、產品研發,另外一方面要在外部營造良好的口碑,這就是考驗我們的運作能力,尤其不能忽略將產品技術轉換成市場的一些因素。”

與思科的戰略合作,可以理解為這種運作能力的一個具體方面。一方面,這種合作可以迅速將麥迪斯頓的軟件產品融合到思科的渠道,之后再進一步融到思科的硬件產品設計當中,去更大規模地占領市場。

“像我們這樣的中國公司有先發優勢和本土化服務的經驗。我們不僅要建立產品的壁壘,更要迅速形成市場的壁壘。因為中國醫院的資源是有限的,全國兩萬家醫院,高端的醫院不過二三百家。用戶資源就是我們的籌碼。”翁康說。

采訪手記

忘掉利潤

從事醫療軟件不是一個簡單的生意模式,需要企業經營上更講究商道。

“只有真正超越利潤去做事情,企業所追求的利潤才會隨之而來。中國的企業家往往就把眼光盯在利潤上,反而賺不到錢; 越是把眼光專注在事情本身,大家都會回饋你。這也是經營企業的哲學。”有著郭德綱式頭型的翁康不僅愛思考、而且善于演講。

從早年經營醫藥到2005年投身醫療軟件行業,讓翁康意識到,中國企業和西方企業最大的區別,就是眼光長遠與否的差別。西方企業特有的價值觀和使命感,是翁康特別看重的。

第8篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

尼美舒利退出兒童退燒藥市場

早在今年3月下旬，國家食品藥品監督管理局曾組織國內尼美舒利主要生產廠家以及臨床專家、藥學專家召開會議，討論尼美舒利的安全性問題，并通報了國內外不良反應數據，基本確定要修改尼美舒利說明書，修改方向就是適用年齡和使用劑量。

衛生部全國合理用藥監測委員會專家孫忠實告訴筆者，尼美舒利在國外多數國家均用于12歲以上人群，而國內對于尼美舒利安全性的爭論也主要在適用年齡上。現如今，國內藥監政策基本與國際接軌，尼美舒利被禁止用于12歲以下兒童。這也就意味著，以瑞芝清為首的尼美舒利產品，將不得不從兒科市場退出。

外企是最大受益者？

對于接下來兒童退燒藥市場的走勢，是否傳聞中的幕后推手——某跨國藥企會成為最大贏家？一些資深業內人士的看法不以為然。中國非處方藥物協會會長白慧良日前表示，國內兒童退燒用藥的市場格局肯定會發生一定的變化。“國家食品藥品監督理管局此舉并不是針對某一家，國內擁有尼美舒利文號的制藥企業有幾十家，所以影響將是行業性的。但我想，國產的藥品肯定會跟上。強生能否占據康芝原有的市場份額，這個不好評價。”白慧良如是說。

事實也是如此。數據顯示，在此之前，含尼美舒利成分的國內兒童退熱藥倚仗價格優勢，在中國的二三線市場占據70%左右的份額。而以布洛芬、對乙酰氨基酚等退燒藥為代表的跨國藥企，在廣大的二、三線城市以及第三終端，并不具備競爭優勢。有醫藥行業分析師認為，尼美舒利在國內的主要生產廠家作為該事件的“受害方”，即便采取了補救措施，例如再推兒童退燒藥新品，以降低因修改尼美舒利說明書帶來的負面影響。但短期內要獲得成功，仍會比較困難。

民族藥企有望分羹崛起

桑迪咨詢機構專家張繼明認為，與高端市場相比，第三終端的市場特點、運作方式有很大區別。企業在人員配置、工作部署、藥品價格上必須符合第三終端的實際要求，具備一定資源優勢，才能占據市場份額。顯然，這些都是外企的短板，短期內很難提升。“相比之下，那些一直專注第三終端的國內藥企，面對尼美舒利退市后留下的‘蛋糕’，更有‘切割’的機會。”張繼明說。

第9篇：醫藥行業和醫療行業的區別范文

[關鍵詞] 藥店 文化品牌 營銷

一、引言

國家發改委的調查顯示，去年增幅達25%的行業有4個，其中一個是醫藥行業。在“十七”大和兩會上都強調醫藥改革的重要性。醫改對醫藥行業產生了巨大的推動力。“新農合”和城鎮醫療保險制度的普及使藥品銷售每年增加160億～170億。而醫藥分家是誓在必行的，醫院再也不以“藥”養“醫”。南京等地區已進行醫院藥房托管的試點工作。醫院和藥房分立開，減低了患者的醫療費用，更重要的是患者可憑醫生的處方自己選擇購藥地點。處方的外流必然帶給了零售藥店一個巨大商機，在醫改政策下獲得了一塊大蛋糕。除了政策外，投資融資環境的形勢喜人，風險投資非常活躍，也給醫藥零售企業一個擴大實力，加速發展提供了一個良好環境。

正因為有政策和環境有優勢，醫藥零售企業的競爭到了白熱化階段，近兩年來，藥店遍地開花，多不勝數。要在眾多競爭對手中脫穎而出，在醫藥改革的政策下分一杯羹，就必須開展有創新、有特色的營銷策劃。

二、文化品牌

本文要介紹的是營銷策劃中一個新的概念――文化品牌，即藥店的經營和服務能夠傳遞給顧客什么樣的文化內涵。

藥店的文化品牌并不像一些贏利模式一樣，很容易被別人復制，是最高程度上的一種特色。任何有創新的營銷策劃都是建立在自己的文化品牌上，不同的文化品牌會帶來不同的營銷策劃，建立文化品牌是做好營銷策劃的第一步。

商品品牌永遠只是基礎，文化品牌才是形象的最佳體現。設想一下，當你藥店的文化感染到顧客時，他們需要買藥的時候，第一個想起的就是你們藥店。因此，連鎖藥店企業在選擇進購藥品的時候，只考慮顧客群體，品種齊全，品牌的主體性以及市場的前瞻性是不夠的，還應該賦予商品一定文化內涵。

三、塑造企業文化特色策略分析

我們可以從下面幾方面塑造文化特色：

文化一:商品特色化

老百姓連鎖藥店的藥品選擇以普藥為主，正因為普，才能平價，才會有足夠大的消費人群，開的每間門店都是大賣場，這也決定了它以“平價大藥房”的特色文化，贏得了2007年全國醫藥連鎖藥業銷售額排名的第一名。

海王星辰連鎖的藥品選擇以貼牌產品和自營品牌相結合為主要特色。因為利潤空間有了保障，所以其可以不以銷售規模為主營目標，開的門店都是以社區小店為主，它的2007年銷售額僅次于來百姓排在第二名。

大品牌是先讓消費者記住品牌，然后慢慢熟悉特色，小品牌是先讓消費者記住特色，然后慢慢熟悉品牌。因此商品的特色對中小型企業建立品牌有很大幫助，像老百姓和海王星辰這種商品特色策劃在大部分中小企業都無法實現，本文這里有個建議，就是偏重某一專科用藥突出商品選擇的特色。

企業可以先通過市場調查了解該地區人口年齡分布情況，經過分析了解到哪類疾病發生高，哪類藥品需求量大，我們就偏重哪類的專科用藥。如當地心腦血管類藥品需求量大，我們就打“偏重心腦血管類疾病用藥”的口號。藥店在采購時擴大該類藥品的種類，通過聯系上游廠家，采購更多更專業的心腦血管用藥;對店員進行專業的用藥知識培訓，可邀請廠家代表來為我們培訓，形成一隊對該類藥品具有高度專業知識的隊伍，向顧客宣傳本藥店對心腦血管類藥品的專業性；并開展咨詢、講座等方式向顧客進行該類藥品用藥指導的宣傳，把你藥店的這種專業文化傳播給顧客，當顧客和你們藥店有了文化思想上的共鳴，你的藥店文化品牌就建立起來，有了自己的核心競爭力。

文化二:服務品牌化

眾所周知，同仁堂的藥品價格在同類產品中是比較高的，中成藥能買高價是因為配方和品質的關系，但中藥飲片能賣高價因為該店聘請資深的專家型中醫大夫所提供的處方服務。

可見，提供專業的服務也是一種很好的文化品牌。在醫療改革的制度下，對零售藥店的人員專業水平要求越來越高。藥店大可以以此為突破口，聘請更多的執業藥師到藥店工作。其實，現在大部分藥店里并沒有執業藥師，至多只是駐店藥師或藥師。因此，可以憑專業性的服務口號，大打專業路線。

由于聘請執業藥師的成本較大，藥店可以適當提高藥品價格。患者來藥店買藥，目的只有一個――能最快解除自己的痛苦。只要是執業藥師推薦的藥有明顯的治療效果，即使貴一點，心里也能接受。

另外，我們可以借助執業藥師專業知識，進行藥品的關聯銷售。如:某一患者的了感冒，購買感冒藥時，還可以推薦維生素C泡騰片；咳嗽患者在選擇咳嗽藥品時可以推薦其購買清熱解毒類中成藥，提高銷售額。

聘請執業藥師不僅符合國家的政策，更為廣大群眾的用藥安全做了保障，達到雙贏效果。此文化深入人心，更容易被群眾接受。客戶群有了一定保障，能促進藥店做大做強的步伐。

文化三:商品多元化

據了解，藥店的發展可歸納為四階段。第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統意義上的藥店；第二階段：增加了滋補類，保健品類和醫療器械等商品，引入了預防保健功能類產品，可稱為健康大藥房；第三階段：引入健身，美體，美容功能，增加了健美用品和器材化妝品等，稱為健康美麗大藥房；第四階段：與便利店融合，引入方便食品，飲料，報刊和日常消費用品，以及彩票，電話卡，復印，沖印，公交卡等，從多方面滿足顧客的實際需要，提升藥店人氣，以提高藥店的營業額，可稱為健康便利藥店。

現在大部分藥店都停留在第一、第二階段。少部分在第三階段。隨著大量平價藥房的出現，藥店的利潤空間越來越小，有不少藥店開始把目光轉移到非藥品上。藥妝店的出現等正是一個很好的證明。

隨著生活水平節奏的加快，亞健康的患者越來越多。他們的保健意識也隨著提高。因此各種保健品和食品的需求也提高，如補維生素、鈣、補腎等的保健食品。再加上，群眾感覺在藥店里購買保健品比在超市中更有保障，更樂于在藥店購買。

在大城市里工作的人們，特別是白領一族，時間對他們來說是非常重要，他們所需要的正是便利。商品的多元化正符合他們要求。

藥店的多元化經營，不僅增強藥店的競爭力，也給顧客一種新體驗，是一種特色文化，在政策允許的條件下，盡量使自己的產品多元化。

文化四：連鎖規模化

通過加盟或并購，將自己的門店數目盡量增多，規模壯大。采取這一戰術，并不是不要質量，而是在面對激烈的通行競爭時，先把質量排在第二，爭取時間先退后進，以數量贏得利潤和發展，保存自己的有生力量，逐漸改變與競爭對手力量上的差距，最終達到數量與質量一致。

海王星辰會在比較大的住宅小區開設兩家門店，為的就是強占市場，盡量減低競爭對手入侵的機會。

此戰術特別適用于設有大賣場的藥店。在大賣場商業圈內的重要位置附近開發便利店和社區店，形成一道“防火墻”，限制競爭對手的開店速度以及對大賣場的沖擊，這樣就可以很好地保護大賣場，也等于保住了利潤。

連鎖規模化更好的促進了企業品牌的宣傳，提高知名度。采購渠道更寬闊，增強了終端采購的說話權，采購價格有更好的優惠，減低了成本，增加利潤，為自己做大做強提供了空間。

文化五：人才常備化

這種文化也就是一種管理文化，針對的是企業內部人員管理。目的為了使店員或員工對公司產生歸屬感。愿意留在公司，全心全意為企業服務，跟公司共同成長。

若將企業比喻為“魚塘”，池塘就是企業的外在表現，水中的魚是企業的人才，塘中的水是企業的文化，漁民是企業主，水中的魚餌是企業的“激勵機制”，魚兒離不開水，水質的優劣決定了魚兒的價值，魚兒的價值又決定了企業的價值，水質的優劣關鍵在于漁民對魚塘生態平衡的優化管理。魚塘、塘水、魚兒和漁民形成一個有機生物鏈整體。

通過“魚塘”的寓意，我們應能懂得“魚兒”的重要性。所以，現在企業都非常重視“如何養魚“――即人才戰略。在企業人才戰略中，激勵性文化戰略是非常重要的一環。以下是本文歸納的三種激勵方案。

途徑一：把員工當作共同的企業主。比如說企業經營理念中的企業價值和員工價值是否相輔相成和互相依賴。企業戰略是否得到了員工的認可，企業的考核分配制度員工是否認同或高于員工的期望值。諸如此類，員工受尊重和自己實現的需求員工自然就會以企業為家。

小肥羊2002年大股東由60%股份減少到33%，拿出近一半分給了其他股東，股東由原來的2人變到18人，為的是留住人才，讓有用的人才由純粹的“打工仔“變成有股權的老板，讓其由別人打工變為為自己做事。

途徑二：為員工制定職業規劃。藥店要設身處地地為店員著想。根據店員的素質特點，規劃店員的職業生涯，同時開放多種職業通道，對店員進行多方面培訓，建立職業資格標準，使店員具有更廣闊的職業前景，讓店員看到長遠希望。

途徑三：制度要透明，公開。讓店員參與到激勵措施的定制過程中來，實際上是一個讓員工接受教育，統一認識，認同改革的過程，員工明白自己的薪酬福利為什么拿得多，為什么拿得少，獎懲，任職，提升方面，人人都同樣平等機會。

企業的管理文化對員工的留去起主導地位，特別是醫藥企業，靠一線員工的拼搏才贏來利潤。得員工心者，得天下者。擁有一套優秀的管理文化，本身就是一項核心競爭力，能更好區別于競爭對手，也不易被別人復制，絕對是一種特色文化品牌。

四、結語

企業的文化品牌是企業長期發展所形成的一種精髓，是各企業的共同目標，它為營銷策劃方案提供了明確的方向，有著重要的價值意義

在商業競爭高度發達的今天，企業強調的就是自己的品牌，自己的特色。文化品牌是一種智慧的結晶，別人模仿不了，是今后醫藥企業發展的趨向。有創新的營銷策劃都必須從企業的文化品牌中尋找， 走出一條最符合自己特色的道路。

參考文獻: