醫藥行業半年總結精選(九篇)

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第1篇：醫藥行業半年總結范文

“痛”也醫藥營銷

回顧2003年真是多事之秋的一年，總結歸納起來，2003年中主要對醫藥營銷市場的影響因素有以下兩個方面：

醫藥行業自身狀況對醫藥營銷的影響：

⒈制藥企業――市場競爭依然嚴峻。

這些年通過國家藥監局針對制藥生產企業GMP認證和國藥準字文號換發等舉措，并沒有改變目前醫藥市場僧多粥少的局面，據國家藥監局資料顯示通過GMP認證使原有六千多家制藥企業降低到三千多家，但又有新批建立的兩千多家制藥企業。而這些新的制藥企業有許多是剛剛涉足醫藥行業的，原因是他們從其他行業看醫藥行業覺得利潤豐厚，他們都是在其他行業累積了巨大的資金實力，尤其是近些年從原始資本累積雄厚的房地產等獲利豐厚的行業進軍醫藥行業的太多太多。山東有一家是做太陽能原材料的企業，行業內產品幾乎處在壟斷地位，幾年來累積資金相當雄厚。其在山東投資了一家新藥廠，僅藥廠投資就在1億元以上，由于營銷上的欠缺，一直舉步為艱，由于資金實力的強大，前期的損失未傷及其元氣，目前通過高薪聘請醫藥咨詢團隊，情況再逐步緩解。由于他們的經濟實力與原有的制藥企業不在一個水平的競爭平臺上，給現有的已經投入了巨大資金進行GMP改造的企業來說，就是醫藥行業市場競爭環境的惡化。再從企業的產品結構來看，雖然新審批建立的藥廠需要新藥的支撐，但是也許從市場獲得利潤的產品與市場上同類品種多、市場潛力大的品種入手。因此，目前的醫藥行業營銷環境的相同產品重復率相當高，尤其表現在普藥類產品。產品同質化嚴重，而我們的消費者也趨于同質化，這樣必然導致市場的惡性競爭。我們面臨的是一個產品過剩時期，產品競爭已經成為企業競爭中的一個非常重要的問題，而品牌就是在產品嚴重過剩時期人們最后選擇的理由之一。另一個角度看，資金實力的擁有對于對付日益競爭激烈的市場是一個非常關鍵的因素。

⒉醫藥流通企業――物流概念引發巨額投資風險

我們目前的醫藥流通企業通過這些年的努力是從這樣的基礎走過來的：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。通過幾年來國家GSP認證工作的開展，各地區醫藥流通市場相對規范化、正規化。新的醫藥流通格局正在形成，一批大型醫藥流通企業正在形成并在不斷壯大，而2003年醫藥流通市場卻出現了另一種潮流，就是各地醫藥流通企業紛紛青睞于大型醫藥物流公司，這是繼連鎖藥店后醫藥領域中出現的又一股燒錢熱潮，在全國各地，北京醫藥、廣州醫藥、上海醫藥、重慶醫藥、太極集團、武漢同濟堂等各路諸候，都在或已經開始籌措資金上馬區域性物流中心，其投資一般都在1億元以上。重慶醫藥股份在四川建立的四川和平醫藥公司僅從德國引進的物流管理軟件系統就花費2500萬元。而一些中型醫藥流通企業也在為建立大規模的物流配送中心積極準備。大采購，大配送，大倉儲，大調撥、大投入是否真正能夠在當前這個微利時代換來合理的回報？現在的醫藥行業已經不是以前的醫藥市場，利潤高，賺錢容易。目前整體醫藥流通行業的利潤下降，配套成本卻在增加。人均效率降低，人員出現冗員與人才短缺并存的現象。在與全國年銷售量排名前幾位的一大型醫藥股份公司的董事長交流中了解到，這也是不得已而為之。為了在如此競爭激烈的環境中站穩腳步，拼上老本也得上，不進則退嗎。他們對醫藥流通領域內的激烈競爭還不是最擔心的，他們認為憑自己的實力和管理能力在該領域中站穩腳跟還是有信心的，其實讓他們心里最擔心的是從其他行業帶著雄厚資金進入醫藥行業的門外漢，拿著錢燒得你個半死就退出，剛打完勝仗的你還沒有緩過氣，接著又來一位門外漢進入，再燒你個半死。如此反復，自己再有實力也難逃一劫。這也是目前巨額資金投入到大型醫藥物流公司潛在的最大的危險。如何分清當前市場狀況，多一些務實少一些泡沫。在此營銷環境變化最為激烈之際，看清局勢，保存自己的經濟實力，瞅準時機，該出手時就出手，才能最終取得勝利，降低市場投資風險。同時加強醫藥流通企業區域內和區域間的強強聯合，共同維護該地區的穩定。這才是醫藥流通企業在目前狀況下的合理選擇。例如，日前重慶太極集團醫藥商業這一塊正在與廣州醫藥有限公司進行區域間的合作，為區域間強強聯合樹立了一個典范。

⒊醫藥零售藥店――平價藥房降價風暴愈演愈烈。

2003年的平價風波在全國是愈演愈烈，藥品平價旋風正在繼續席卷廣州、上海、重慶等諸多省會城市，大家匆忙開始價格戰，誰能直接從廠家拿到更便宜更低價格的藥品，誰就能打出藥品的更低價格吸引消費者，一味比價格誰更低，卻忽略了品牌意識和服務意識。日前報道說，浙江地區平價藥房打出一元錢的感冒藥和一元錢的抗生素卻遭遇難堪。又有傳來剛開幾個月的平價大藥房匆匆關門的消息。如南京的開心大藥房的草草收場，南京寶豐大藥房的瀕臨關門等等。筆者認為零售藥店的競爭，將由目前單純的價格競爭，進一步發展為質量、服務、品牌等更高層次的競爭。譬如，非常大藥房即將推出24小時送藥上門服務，起步價從0.5元開始送起，長年定期為慢性病患者開設健康講座，為長期購藥者定期回訪、設立健康檔案等。

另一個角度來看，平價藥房的興起正是體現了這樣一個現象，消費者所受渠道為中心的營銷正逐步在減弱，越來越多的平價藥房為獲得更加便宜的產品進貨價格，必須考慮直接從生產廠家進貨。隨著廠家產品在這些平價藥房為代表的群體中銷售量的提升，市場環境會促使生產企業逐步重視和考慮與他們合作的更大范圍的合作和交流。產品進入終端渠道鏈的縮短是藥品價格下降的重要因素之一。一個市場格局的形成是需要通過激烈的市場競爭來培育，中國未來的渠道模式，由以渠道為中心的營銷會逐步向以產品和產品品牌為中心的營銷轉化。

重大自然災害對醫藥營銷的影響作用：

上半年流行性傳染病“非典”席卷全國，除與“非典”相關的藥品銷售有所增長外，其他絕大多數藥品生產企業的藥品銷售額，因那段時間醫院和藥店客流量的明顯減少而銷售量下降。對部分類別藥品銷售的影響因行政原因，還持續了一段時間，尤其是解熱鎮痛類藥品。例如在部分地區如浙江、福建等省份感冒類藥品紛紛下柜，當時患者在購買時還必須需憑醫生處方。“非典”和“非典后”的社會現象改變了人民群眾日常衛生習慣，例如，良好衛生習慣的培養；預防流感意識增強；接種流感疫苗的人群數量增加；一定程度上糾正人們用藥的盲目性，加強人們用藥科普教育等等，對藥品尤其是消費者可以更多自主選擇的OTC類藥品的銷售影響較大。

同時，由于“非典”出現打破了許多制藥企業全年的營銷計劃和品種結構的推廣工作。在“非典”初期出現與“非典”相關產品的供不應求和“非典”后產品的嚴重過剩。在全年營銷費用投放上，許多企業將上半年的銷售政策和推廣費用集中用在“非典”后的下半年使用，使下半年的醫藥市場競爭異常火爆激烈，尤其表現在感冒藥的銷售上。

“癢”也醫藥營銷

2003年醫藥市場的激烈競爭的加劇，使企業領導層和員工倍感郁悶和困惑，下面列舉三個比較突出的困惑在此分析。

困惑一：制藥企業營銷隊伍和營銷系統理解力和執行力

目前制藥企業的營銷已經是企業整體營銷系統的運轉和協同的結果，這就需要企業內部與銷售部門相關的各個部門之間溝通和理解的協調，營銷部門與公司領導層思路的一致。這樣才能充分的發揮營銷管理人員和其營銷隊伍的主管能動性和實時創新性，同時增強各級營銷人員對公司策略的理解和執行力度。當今的營銷時代，已經不是過去機會造就企業的年代。以前領導一幫人，沖上去，干什么能成什么，市場環境也相對簡單，外界影響也少。營銷隊伍的士氣也因勝利而持續高漲。而現在的營銷環境更加復雜，外界影響因素瞬息萬變，營銷策略和方案很難十全十美。很容易因執行過程中的毫厘之差導致失之千里。解決的方法核心有三條：

⒈加強營銷過程的管理而不是結果的管理，即實現營銷管理的精細化和標準化管理的目標，注重不同特點的營銷區域進行區別對待。同時加強營銷活動的監督、反饋和及時糾正、處理的對應機制。

⒉建立健全企業內部之間和內部與外部的溝通渠道。

⒊提高營銷系統各職能部門的專業素質。

困惑二：各種醫藥營銷模式的并存給醫藥市場銷售帶來不同影響

當前的醫藥銷售已經發展到幾種營銷模式并存的時代。各種營銷模式相互影響、作用，使營銷環境變得更加復雜、困難。例如，大包形式的產品對銷售各級渠道促銷力度的靈活度，對公司自身營銷隊伍相對固定促銷力度的負面沖擊。各種營銷模式在員工工作激情，營銷管理成本，銷售隊伍的維系，公司穩固發展等方面都有著不同的利弊。如何選擇？視公司的實際情況而定，各有利弊。醫藥營銷模式的選擇，直接關系到產品是否能順利啟動和成長的關鍵。根據公司自身的人力、物力、財力的現狀，對產品發展的期望程度，公司發展的速度要求，綜合各項因素選擇切實可行的銷售模式。例如，如果企業資金比較雄厚，又有一批管理素質過硬的干部，上層組織框架比較健全和開放，可以選擇廠家直接建立營銷隊伍，在公司統一領導和指揮下自主經營，控制營銷中一切環節，遞進式的發展，最終企業獲得利潤最大化。如果企業資金薄弱，管理水平相對差，營銷企劃水平低，可選擇招商、制的銷售方式，充分利用社會上的資金和銷售網絡，推廣啟動市場速度快，企業風險小，初期絕對利潤高，資金周轉快。

困惑三：如何讓我們的產品在眾多同類產品中更能吸引消費者

社會發展和信息時代的變革使消費者越來越理性，這主要表現在消費者在購買以藥店終端為銷售窗口的藥品時，主要是OTC藥品等。目前社會的不斷進步和發展，商業訊息不斷豐富，整個社會處在一個信息高速發展的時代。人們接受來自社會環境中的信息量太大，營銷環境的變化已經讓我們的消費者無法在較短時間內準確的獲得產品訊息，產生沖動購買，產品打動和滿足消費者需求的難度越來越大。其次，我們的消費者接受信息的能力也在成長，那種一上廣告，人們就蜂擁而至購買的年代已經過去了，消費者在眾多信息（產品的各種宣傳形式中）中在辨別、在思考、在猶豫、在斟酌。從而導致從產品宣傳、說服、教育消費者產生購買行為的過程加長，難度增加。同時我們也能看到，信息時代的消費者的消費特點也給我們營銷帶來了更多的機會。消費者處在對產品信息辨別能力差的時候，對事物判斷能力不準的時候，在消費者心目中取得具有一定信任度的人員的勸導和引導消費就顯得非常重要，這就是藥店營業員的工作的重要性。

同時，產品品牌對消費者購買的影響力的重要性日趨明顯，以產品和品牌為中心的營銷越來越受到重視。

醫藥營銷“痛癢”之道

現實存在的問題和困惑還有很多很多，如何消除醫藥營銷之“痛癢”，方法和辦法也很多。萬事都是相互聯系、相互影響的，只要看清事情之緣由，認真分析和總結，消除此“痛癢”之病癥是可以做到的。就2003年醫藥行業之風風雨雨，無數變革我們究竟該怎樣面對？如何對策？答案是該止痛就止痛，該止癢就止癢。總體原則是，以靜止動，保存和積累實力，瞅準時機，抓住機會，鑄成成就。

第2篇：醫藥行業半年總結范文

現將半年來的工作情況總結如下：

證券研究部工作

年初加入證券研究部后，在謝總的提點與鄭總日常的教誨中，讓我對證券研究有了一定的認識。初步掌握了基本面分析的要點與方法，改變了原有對市場的簡單認識，建立了正確的視角去看待市場的變化：

一、由原來單一的關注個股，開始向關注宏觀經濟變化，關注行業變化的方向轉變。

以往個人只關注簡單的宏觀經濟現象，沒有深入的去思考背后的根本，以及現象可能引發的變化，對于行業的關注也脫離了宏觀經濟的變化，所以導致對于行業的變化把握不夠。經過這半年的學習與工作，我認識到了證券分析必須從大的背景出發，由面到點的去一步一步進行，而不是單一的從k線形態出發進行憑空想象。

二、從簡單的關注個股形態與基本面，向形態與量能結合，關注資金流向方面轉變。

過去個人總是通過k線形態結合公開資料進行分析，相對而言比較片面，對于資金流向分析不太關注，且不得要領。近期在鄭總的指點下，開始對于這個方面進行關注與學習。雖然目前盤面對于量能變化的敏感度還十分缺乏，對于資金流向的把握還十分欠缺。個人意識資金流向是行情的根本，這個方面將是我下一階段需要努力的方向。

三、開始端正自己的投資操作理念與心態

過去心態相對比較容易波動，同時投資操作理念相對簡單。經過這半年的工作與學習。個人認為個人心態有所提高。以往個人只在意于結果，對于造成結果的原因不太深究。現在在平時的工作、學習、個人操作中，比較注意過程，對于好的結果或壞的結果，個人都進行一定的總結。心態較以前平和許多。投資理念操作方面，個人十分贊同公司關于“跟從主流資金“的理念，雖然對于市場節奏把握的能力目前還十分欠缺；有時候還犯過于使用靜態眼光看待市場以及個股的錯誤。但目前個人在日常看盤分析操作中已經有意識的去糾正與改變。

四、日常工作

我的日常工作主要是幫助公司關注相關的行業以及個股。個人認為自己在這個方面作的還很不夠。雖然，每周對于自己關注的行業及個股，自己都會收集公開資料，及相關的分析。并在總結文字時，盡量多加入自己分析與思考，少照搬網路上現成的資料。在這個過程中，個人認為，由于對分析的行業的認識還停留在比較表面的程度。如醫藥行業，由于公司之間差異很大，對于醫藥行業個人比較陌生，雖然對于產品，自己可以通過網絡查找了解，但對于具體公司的變化，還是停留在盤面和量能的基礎上。因此，個人的分析比較簡單而膚淺，往往只能簡單的提及一點要素而缺乏全面，下一階段工作中，這個方面將著重改進加強。

日常工作中缺乏主動深入發掘的精神。近期、新股中步步高走勢比較強，新華都與其比較類似，雖然，個人曾經在收盤總結時，向領導提及兩股行業比較類似。但是事后自己沒有主動沒有深入分析與挖掘。下一階段工作中，在工作主觀能動性方面需要著重加強。

下半年工作學習目標

通過本次總結，讓我靜下心回顧了半年來的進步與不足。

個人認為不足在于：

1、自身知識結構仍需要進一步理順。

雖然平日自我學習、看書、看資料中，每日與鄭總的交流中，吸取了很多的經驗與知識，但個人認識到，還沒有很好的理順與發展。如，在分析宏觀經濟中，自己就感到由于缺乏對“西方經濟學“的相關知識深入認識，導致看到現象后，分析的比較片面，對于未來經濟政策的預見性不夠。又如在個股分析中，雖然運用了簡單的財務分析，但是缺乏全面性，分析的比較膚淺。下半年的工作與學習中，個人打算對于基礎知識進行回顧與加強。

2、提高工作的主觀能動性。

雖然每天都了解市場、個股的，但是個人一定的惰性使我看觀察信息時不夠仔細與敏感。對于市場的變化，由于主觀能動性的不夠，導致分析不夠。同時，對于其他行業的關注，也缺乏連續性。

第3篇：醫藥行業半年總結范文

國家做出藥品集中招標制度安排的核心目的是對現行醫藥流通體系和購銷方式的改革，降低虛高定價，制止藥品購銷活動中的不正之風，減輕病患者負擔，解決老百姓吃藥貴的問題。在藥品集中招標采購中遵循的原則有三：一是公開、公平、公正和誠實信用的原則，以向人民群眾提供質優價廉的藥品為目的，控制藥品的不合理使用及藥費的過快增長；二是衛生部門與醫療機構分開的原則，明確醫療機構是招標采購的行為主體；三是在醫療衛生體制改革的根本措施一時難以到位的情況下，可以考慮把招標采購藥品作為規范醫院購藥行為的一項過渡性措施。先進行藥品招標采購的試點，通過試點總結經驗，力求提出規范的做法，再決定是否擴大或推行。七年的實踐表明，現行的集中招標采購雖然解決了很多問題，但是這種過渡性的政策安排也暴露出了一些新的問題，主要表現在招標執行中對招標政策的異化和出現的怪現象。

標的不清

藥品招標標的不清，主要體現在每一次的招標中沒有明確的藥品采購數量，或者是有采購數量卻與實際情況相差甚遠，只是一個形式，標的不明導致醫藥企業不能按照用量提供招標價格，而且對招標后的二次攻關心存疑惑，招標合同成了實際意義上的霸王條款。

過程不明

公開、公平、公正是制度要求的原則，　藥品集中招標始終被稱為“陽光工程”，可在具體的藥品招標的過程中在候選品種的確定、評標議價的過程、中標品種的使用等環節缺少透明，致使很多醫藥企業藥品符合要求不能中標原因不詳，無處查詢。“陽光工程”成了暗箱操作。

中標不用

在七年的招標中，我們發現低價中標的品種很多，可逐漸的都退出了醫院的市場，主要原因是低價藥品沒有醫生開處方、醫院高收入的內在動力。更有甚者，有些醫院表面上購進低價藥品，擱置一段時間再向廠方退貨。

面子工程

老百姓看病吃藥的問題是民計民生的問題，每次招標各地都會以不同的方式進行宣傳，最引人注目的說法就是“本次招標讓利于民***億元”，幾年來，這種讓利累加起來已經達數百個億，可是消費者卻沒有感到中間的實惠，招標降低價格成了相關部門的政績和面子工程。

招標成降價

按照國際慣例，招標遵循的是經濟有效的原則，是通過集中達到經濟的目的，可在各地的實際操作中，集中招標已經異化為在發改委一次限價后的第二次限價，異化為打開采購暗箱的唯一手段，異化為衡量是否“解決老百姓吃藥貴、看病難”的一個標準。最近在幾個地區的招標中，取消了質量的評分，加大了價格評分的權重，甚至有些地區提出了最低價中標的說法，這種異化使產品質量被人們忽視，尤其在近期藥品質量問題頻繁出現，筆者認為這樣的方式極不可取。

串標翻新

由于各地招標政策的不統一和不嚴密，各種串標花樣層出不窮， 有生產廠家之間的串標、生產廠家和經銷商的串標、投標單位與招標中介的串標、投標單位與醫院和專家的串標等等，各種形式的串標嚴重的影響了招標的正常進行，而且還有上有政策下有對策、花樣不斷翻新和增加的趨勢。

新藥增多

招標的目的是降價，分析各地的中標結果不難看出高價新藥越來越多，客觀上高價新藥的出現抵消了招標帶來的降價效果。

高低不中

投標中藥品價格高不中標可以理解，可在七年的實踐中我們發現，很多是低價依然不中標，而其中的原因估計只有當事人員知道，醫藥企業霧里看花，難以理解。

藥企新部門

藥品招標催生了醫藥企業的新部門，有多少醫藥生產、經營企業就有多少個招標辦公室，在人力上、物力上給醫藥企業帶來了巨大的壓力，藥企的新部門要完成招標資料的準備、評標專家的聯絡、中介的溝通、政府部門的協調等工作， 醫藥企業招標工作已經成為一個新的工作崗位。過去醫藥企業公關的對象只是院長、藥房主任、臨床醫生，而招標后卻增加了分管衛生局長、招標辦主任、副主任、招標委員會的每一個委員，人數翻番，環節驟增，更何況加入其中的政府部門也不斷增加：糾風辦、計委、物價、藥監局、中藥管理局、衛生局等等，醫藥企業那個環節都不敢放松。

中介成贏家

在七年的招標中，中介作為招標中重要的一環，是唯一保持利潤穩定增長的環節。醫藥企業在薄利甚至虧損的邊緣掙扎的時候，只有中介始終保持著贏家的地位。

認真的研究和分析中國的七年醫藥招標，類似以上提到的怪現象和異化還有很多，衛生部等相關部門幾年來在各地作了充分的調研，各省也總結了招標實施中存在的問題，為了更好的實施招標，實現國家招標制度安排的目的、規范各地的招標行為，變革勢在必行。只有改變才會意味著有解決以上問題的希望。 廣東掛網采購引發的思考

廣東的掛網采購的討論始于2006年的上半年，經過十幾輪的討論，現在已經進入實施階段，據權威人士說，廣東的掛網采購如果取得成功將在國內進行推廣。廣東掛網是繼四川掛網以后，實行全省統一掛網采購的第一例。一石激起千層浪，廣東招標的報道吸引了所有醫藥企業和醫藥人的眼球，也引發了醫藥人士對中國醫藥招標未來走勢的討論。

分析目前國內藥品的招標模式，筆者認為有代表性的方式主要四種，即傳統招標模式、竟價模式、掛網模式、醫院托管模式。目前多數地方的招標都是以上方式的組合和衍生，略有不同主要體現在對投標人的限制、評標品種的規定、銷售渠道的調整、配送制度的改變等。像2006年寧夏進行的全省“三統一”招標，就是對以上方式的創新和發展。

分析中國醫藥招標的七年，筆者認為藥品招標雖然是醫療體制改革的過渡性措施，但是近年來政府堅持招標采購的決心不會變化，醫藥企業去集中精力討論‘招標的紅旗能打多久’的問題是沒有意義的，而協助相關部門建立一套完善的、有利于我國醫藥行業發展的采購制度才是真正的意義所在。

筆者分析了國家自招標實施以來的各項政策和各地2006年的招標情況，認為未來幾年我國的藥品招標政策有以下走勢：

1、傳統招標采購將淡化，越來越多的地區會采用網上競價采購等其他非招標采購方式取代現行的傳統招標采購。藥品招標采購，會從現在的以招標為主的過渡性政策向以集中為主的制度安排轉變。

2、藥品招標采購中政府的主導作用將越來越明顯，以省（區、市）為單位的網上藥品集中招標采購辦法將成為主導模式，隨著集中招標采購這項政策的不斷完善，在公立醫療機構將會逐步的形成集中招標采購制度。

3、降價仍然是近階段藥品招標的主題和目的。價格因素在藥品招標評價的權重將增加，隨著藥品價格的進一步規范，質量因素的權重將逐漸回歸。近期價格和質量的評分權重會成為焦點，醫院價格有和市場零售價格看齊的趨勢。

4、各地物價部門對中標藥品價格核定將程序化，15%會成為標準的差價率，且差價率有降低的趨勢，隨著醫療體制改革的深入，在二級以下醫院實現零加價銷售成為要求。

5、為減輕投標企業的負擔，招標程序將較以前簡化。政府打擊商業賄賂、執行監管的力度會明顯加大，招標過程會趨于更加透明。生產企業直接參與競標成為要求。基準價、標的價、最高限價等概念名詞會在越來越多的招標中出現。

6、一票通或兩票制結算將實施。以、走票為主的醫藥公司和醫藥區間人面臨新的決擇。

7、隨著集中招標采購方式的轉變，我國的醫藥電子市場會迅速的崛起，并且對中國的藥品流通產生重大的影響。網上集中采購會在逐步取代大家所熟悉的招標采購。

8、配送將越來越集中，擁有良好配送能力的郵局將越來越多地介入藥品配送，尤其是對農村和偏遠市場的配送。

9、投標方不良記錄登記制度將全面執行。對于有不良記錄的投標者將取消投標資格

10、招標采購中將更加突出公共采購的特點，機構收費降低，甚至不收費，政府招標平臺將越來越多，招標中介會退出歷史舞臺。 醫藥企業何去何從

面對醫藥招標的發展趨勢，醫藥流通領域的變革將加速進行。尤其是一票制和兩票制的執行使生產企業只需要找1~2個配送企業，將會有一批醫藥公司從市場中退出。以模式尤其是底價模式為主的百萬醫藥大軍將受到前所未有的沖擊，伴隨而來的是幾家大型商業公司的崛起，醫藥商業的集中度將會提高。 醫藥企業面臨如此變局如何應對？筆者認為，當前的醫藥企業可以從以下方面進行應對。

一是加強終端網絡的建設和把握。生產企業直接投標，而生產企業沒有良好的地方終端資源，商不能直接參與投標和市場運作，現有的良好客戶資源將閑置。因此整合現有的終端資源，改現有底價模式為共享市場的雇傭模式，將是醫藥生產和經營企業的發展之路。

二是制定合理的市場推廣方案和策略調整。面對諸如招標、掛網等政策性變動，原本以渠道和帶金營銷的處方藥銷售面臨挑戰，降低銷售成本、提高市場競爭力的有效手段就是調整市場推廣策略去適應政策的變化。帶金銷售走下坡路對于外企以學術推廣產品無疑是一個好消息，對于國內有自己的銷售團隊的企業來說影響也不會太大，但是，對于小的公司或個人商來說，掛網采購以及其它政策性的壓力可能會造成沉重的打擊甚至淘汰出局。國內企業目前紛紛效仿外企的銷售模式，實現由帶金向學術推廣的轉型。醫藥經營企業面對變局進行有效的橫向聯合也是市場策略的調整，尤其是各地有一定基礎的商業公司的橫向聯合，可以增加抵御政策變化的風險，廣東招標后十八家醫藥公司的自主聯合得到廣大生產企業的關注就說明了這個問題。目前很多醫藥企業對于市場還缺乏策略性的推廣方案和策略調整，這也就造成了資源的浪費和銷售成本的提高。

三是醫藥代表素質的提高。銷售行業本身就是服務行業。在操作空間下降的條件下，通過提高服務來給產品增值時增加產品競爭力的唯一手段。加強銷售服務對銷售人員的素質提出了更高層次的要求。醫藥代表的職能在未來的時間里將進一步的回歸。醫藥企業作好人才的準備適應未來的學術推廣需要成為必然。近階段很多醫藥企業在“銷售冬天”開展銷售人員的全方位培訓，苦練內功就是政策變化條件下的無奈和先見之選。

四是產品的選擇。有學術推廣價值和核心技術的新產品的尋找是醫藥企業今后發展的必要條件。目前中藥新產品的同質性遠遠低于西藥仿制產品，仍存在著一定的操作空間，加上國家對發展民族醫藥的鼓勵，因此中藥新藥可能成為各個醫藥企業追捧的重點和銷售的新增長點。

五是醫藥企業不僅要關注醫藥招標的發展動態，做到快速、準確了解招標信息、程序，而且要關注國家相關政策的出臺。確保公司的發展符合國家醫療體制改革和醫藥行業發展的整體要求。而且醫藥企業要建立企業招標內控系統，做好對成本、價格的控制，不要逞一時之勇，一次招標取勝并代表不了企業長期持續發展的動力，相對穩定、符合消費者需求、又能保持企業未來發展需要利潤的價格體系才是最符合市場需要的。另外醫藥企業還要建立公司的招標總結和評價系統，改進企業招標管理水平，降低招標形勢的變化給企業帶來的成本風險。

第4篇：醫藥行業半年總結范文

閆希軍主任藥師、博士研究生、國務院特殊津貼專家，現任天津市第十四屆人大代表、天津工商業聯合會副會長、中國藥學會藥事管理專業委員會副主任委員、環渤海企業合作促進會會長、天士力集團有限公司總裁、天士力制藥股份有限公司董事長。十一年來，他帶領天士力集團全體員工，從1200萬元起步，現在集團總資產超過50億元，實現利稅超過20億元，使天士力集團成為中藥現代化、國際化的排頭兵，綜合實力位居行業前列。

天士力制藥股份公司是一個上市公司，它的代號是600535，在醫藥這個產業里面又是以中藥為核心，我們在中藥打造的基礎上，展開了以創新化學藥，生物藥，上市公司主要是包括了中藥和生物藥這兩大系統。

用技術優勢展開整合，是做加法，用資本擴張是做乘法，但用技術優勢展開整合，可以實現1+1大于2的目標，而乘法就不一定得出一個正數，可能是個負數。因為現在大家的心理價碼都很高，很可能你掏2塊錢只買到1塊錢的東西，是個包袱。

用技術優勢展開整合，風險不大，如果出問題，我可以立即停下來，自己可以掌握；而用社會資本做事，沒法把握；想停都停不住，最后全線崩潰。

我希望天士力在丹參上做精，做系列產品。國外大的制藥企業之所以大，之所以強，他們無不是在某個治療領域擁有絕對優勢地位，輝瑞、諾華等都是這樣。天士力也要在丹參市場上獲得優勢。但這個目標不能靠收購其他丹參生產企業來完成。一是因為目前丹參生產企業多而濫，二是其他企業大多數都還處在技術的初級臺上，收購他們對提高我們的市場競爭力沒有很大意義。如果天士力在技術上能夠再提升一個平臺，在新的平臺上逐步推出一些新的產品，那樣，產品技術含量高，價格再降下來，就可以將我們的市場份額做大，將其他企業的“領地”整合到我們手中，這是我的整合方式。

行業整合和擴張一定要小心，決不能光靠借貸來完成。在今年國家實施宏觀調控的大背景下，很多民營企業家都在頭疼，大家確實需要反思。最近我也在考慮這個問題，德隆出事，就是因為他用金融機構的錢做他自己的事，一個環節出現問題就會全線崩潰。中國的企業基礎還不到大發展的時候，尤其是民營企業，資本積累的時間畢竟還很短。除了資本積累，企業一定要在某一個點上做精，悟出企業發展的規律性的東西，然后再擴張。德隆原來能夠調動大量資本，但大部分不是自己的，腰桿就不硬，而香港李嘉誠也調動著大量資本，但很大一部分是他自己的，那么他做事風險就相對低了。

國家實施的GMP強制認證等許多政策都預示行業大整合時代已經到來，因為低價競爭直接導致了國內藥品生產企業研發投入嚴重不足。

有資料顯示，2003年全球醫藥市場銷售額為4060億美元，其中美、歐、日三大市場占了88％；而當年中國醫藥銷售額為2646億元人民幣，僅占全球市場份額的7．8％，其中出口約46億美元，只及全球銷售額的1％。

中國醫藥行業的確需要整合者，國內藥品生產領域存在比較嚴重的盲目投資和重復建設，一個諾氟沙星就有120多家企業生產，而一個氟派酸竟有1000多家企業在生產，一般普藥有好幾家乃至幾十家企業生產更是十分常見。其結果，企業只能靠低價拼殺獲取市場。中國現有藥品生產企業5000多家，但在全球藥品市場所占的份額卻不到8％。

戰略收購旨在鞏固自身市場份額、行業地位，是對資產和整個產業的整合，目的主要為集中并購雙方的優勢，快速壯大企業的實力，最大限度地鞏固和提高市場份額、行業地位。但現在醫藥行業整合的動機還很原始，即追求利潤的動機和應對競爭壓力的動機。這些動機雖然無可厚非，但收購方往往將被收購企業當成自己的財務工具，把被收購企業當成“提款機“，中國資本市場有太多這樣的案例，由于收購本身優勢互補、追求規模經濟的效益不明顯，導致很多收購以失敗告終。

醫藥產業是多系統的，能做多大都是相對而言的。收購是雙方自愿的事情，你想收購人家，人家不賣，你也沒轍。我不相信誰能壟斷哪個行業，原來，國際維生素行業巨頭瑞士羅氏公司在市場雄霸一時，現在不也停下來了嗎?你想收購，人家為什么不賣?開到一定的高價他可能就賣了，但價格高了負擔就重。國外醫藥行業大的收購，包括惡意收購，那是有資本市場支持的。發股、換股合并、吸收合并都可以，收購方不需要掏現金，只要增發點股票就行，但中國的資本市場還沒有這個功能，定向增發還沒有一例。沒有資本市場的助推，高價收購不但成就不了大業，說不定還是兩家企業捆綁自殺。

郭廣昌:復興的使命就是成為產業整合者

郭廣昌出生在一個農民家庭，他和4個朋友在1992年用4500美元開發了一個測試甲肝的醫療產品。他的投資集中在上海，目前控股、參股5家上市公司。他是中國資本市場中最活躍的企業家之一。復星集團旗下還有零售行業，主要是一個超市連鎖，兩個醫藥連鎖和一個大賣場。

1992年以10萬元起家，10余年間投資收購范圍涉及生物制藥、房地產、信息產業、商貿流通、金融、鋼鐵、汽車等領域，直接和間接控股參股的公司超過了100家，總資產達198億元，凈資產87億元，銷售總額達303億元――在復星系的迅猛擴張中，郭廣昌每一次圍繞上市公司的資本運作，都是圍繞母公司做文章，這種玩法的優勢，也隨著復星系的壯大為人矚目。

自2000年起全面進軍資本市場以來，無論是介入羚銳股份（600285），還是收購友誼股份（600827），無論是潛入天藥股份（600488），還是控制南鋼股份（600282），郭廣昌的資本運作目標都鎖定于上市公司的母公司，其“參股－增資－控股”的資本運作路徑，已成為郭氏財技的一個招牌動作。

郭廣昌領導的復星系公司是近幾年活躍在資本市場的一支重要力量，自1998年復星實業上市從資本市場融得第一筆資金開始，在不到5年的時間里，復星實業通過資本運作控制或參股的上市公司就已經有5家之多，而2003年復星實業及其關聯企業與南鋼集團共同成立南京鋼鐵聯合有限公司對南鋼股份(600282)發起中國資本市場第一起要約收購。

資產重組是證券市場常盛不衰的話題，復星實業在不斷地資產重組。1996年到1999年的四年間，復興實業收購兼并、投資參股的企業達17個，今年配股資金投向的6個項目又有4個屬于并購項目。

我們從來不是為了資產重組而重組。我們的資產重組看重的不僅僅是重組企業的贏利能力，更看重它對于復星整個產業體系的完善所起的作用。因此，重組企業帶給我們的不僅僅是它的利潤，更重要的是它對整個集團產生的推動力。因此，我們將通過資產重組，使整個產業集團形成一種“互動式”的良性循環。 復星實業收購或參股公司的一項基本原則是介入強勢企業，目標公司凈資產收益率必須達到10％以上，并且具有良好的發展前景。

社會越來越多元，價值取向越來越多元，聚集在你周圍的人的消費需求也越來越多元。你不可能用一種思想、一種模式來規定和要求所有的人。

郭廣昌用了10年時間于資本市場，由于其長袖善舞，基本實現了優先搶占資源、以資源整合產業的目標。郭廣昌正在將企業經營重點逐漸從資本市場轉移到產品市場上。2004，復星實業公布了未來5年的總體發展目標，強調公司將在新藥研發上加大投入力度，并計劃通過購買專利和新藥轉讓、收購企業、聯合開發、協議外包的方式，吸收外部資源，豐富新藥品種。在新藥開發方面，復星實業硬勝規定，每年研發費用支出不低于銷售收入的5％，核心企業年研發投入總額在l億元以上。

中國真正的行業整合的機會正在到來。正因為微利、行業虧損，才真正會導致行業整合。就像現在的彩電行業、鋼鐵行業、醫藥行業、房地產行業，明年將發生很精彩的行業整合。中國的每個行業都很大，但是單個企業都不大，取決于我們的整合度不夠，在微利時代甚至在全行業虧損的時代，只有一些巨無霸企業能夠生存下來，更好的發展，更具有競爭力。

如果說之前復星是以產業兼并和產品經營并重的話，那今后可能更多的精力會放在產品經營上面。

注重并購之后的整合和未來的產品經營，這是未來復星獲得資本市場認可的重要條件。今后復星的四大產業中，每一塊都需要培養出核心競爭力。目前，復星銷售超過億元的產品就有5個，另外今后還將繼續加大研發的投入，每年研發的項目有100多個，研發的投入超過1個億，保證每年將又有10個以上的新產品投入市場。

蔡東晨:怕震動,就別想改革

蔡東晨1975年任河北制藥廠技術員，1984年任河北制藥廠廠長，1997年任石家莊制藥集團有限公司董事長。由于管理出色，幾年來，石藥集團業績大幅攀升，2003年，全集團實現銷售收入56.76億元，利稅11.01億元，利潤8.94億元，與集團成立之初的1997年相比，銷售收入增長了3.4倍，利稅增長了6.4倍，利潤增長了10.7倍，成為石家莊市工業歷史上第一個利稅突破10億元大關的企業，其中利潤、利稅兩項指標位居全國制藥行業首位。1997年8月,由河北制藥集團、石家莊第一制藥集團、石家莊二藥集團、石家莊四藥股份公司強強聯合成立了石家莊制藥集團。

1997年8月21日，由河北制藥、石家莊一藥、石家莊二藥、石家莊四藥4家制藥企業重組的石藥集團正式掛牌，成為全國首家以強強聯合方式組建的制藥集團。這期間，憑借在河北制藥的驕人業績，充滿銳氣又正值鼎盛之年的蔡東晨挑起國企掌門人的重擔。

但是，要將4家背景不同、企業文化不同的國有企業有機融為一體，談何容易？石藥集團成立之初，蔡東晨動的第一個大手術就是“拆小船，建大船”，“讓沒有市場的產品和企業統統死掉”，對人力、產品、營銷等資源進行全方位整合。此舉因觸及部分人的既得利益，引起一片嘩然。

“怕震動，就別想改革！”蔡東晨義無反顧。經過對進入集團的30家企業優化重組，最終整合成9家集團直屬的子公司，消除了機構龐大、職能重疊的弊端，集團職能處室由120個減至65個，管理人員壓縮近一半，初步構建了現代企業法人治理結構。

1998年初，由于沒有完成扭虧目標，集團子公司二藥領導班子全部就地免職，蔡東晨的“球場理論”讓員工們一下子感受到了市場競爭的壓力。選聘經營管理人員不排資論輩，而是看競技狀態，競技狀態好，就上；不好，就下。這就是蔡東晨的用人“球員制”。7年來，石藥集團對高層管理人員免職3個、降職25個、工作變動300多人次，管理人員流動率達到85%以上。

2001年，他全面改革石藥工資分配制度，建立起動態的激勵機制，按貢獻大小進行分配，讓知識和技術參與分配。一位歸國博士帶回的一項技術被采用后，產生豐厚利潤，蔡東晨當即獎勵其5%的期股。目前石藥集團已擁有6位博士和博士后、40多位碩士，經營管理層中拿20萬元以上年薪的達40多人。

2002年開始，石藥集團直屬的3家子公司四藥公司、遠征藥業、聯藥公司先后實施股份制改造，國有資本完全退出。2004年上半年，歐意藥業國有資本退至參股地位。此舉開創了我省大型國有企業產權制度改革的先河。

2003年，石藥的銷售額比2002年增長了35%左右，而同期利潤額卻增長了100%以上.一般說來，利潤的高增長有偶然性因素，如2002年維生素C原料藥大幅漲價。但更有必然性因素，假設石藥的維生素C在國內沒有相當高的市場份額，假設2002年的成本控制做得不好，利潤增長達到銷售額增長的三倍以上是不可能的。國內以維生素C原料藥為主營業務的企業有幾大家，但惟獨石藥在2003年以第四的銷售排名位置贏得了利潤第一的行業排名，也表明了這個必然性。

第5篇：醫藥行業半年總結范文

6月，諾基亞宣布裁員10000人；

RIM公司裁員5000人；

柯達累計裁員2700人；

李寧上半年也進行了裁員，相繼關店1200家。

……

這已經是多家公司自去年年底以來的第二次裁員信息，如此大規模的裁員是非常罕見的。我們知道，雖然數碼通訊行業的競爭異常激烈，優勝劣汰是市場不變的規律，但大批的“行業巨頭”集體性的潰敗，究其原因，最根本的還是企業沒有創新，缺乏創新型的產品。

例如蘋果，之所以能夠在眾多手機品牌中強勢突圍，主要根本原因還在于它總能帶給讓消費者驚喜的產品，一代代的新品創新，并不是簡單意義上的新品策劃，而是真正充滿戰略眼光，具有核心競爭力的產品；是真正洞察消費者的外在和內在需求，引領消費時尚的產品。

糖果行業也陷入被“收購”、“被吞并”的“怪圈”

反觀糖果行業，2012年上半年，全國糖果的產量達96.5萬噸，同比增長7.08% ；6月份，我國生產糖果16.9萬噸，同比增長6.67% 。整體產能在增長，但品牌格局在“裁減”，競爭的激烈程度絲毫不亞于數碼通訊產品。行業的重組洗牌在不斷上演，瑪氏收購箭牌，雀巢吞并徐福記，糖果行業競爭趨向壟斷化，國內糖果品牌生存面臨巨大挑戰。

糖果品牌究竟應該如何避免“裁員之路”，走出“被收購”“被吞并”的“怪圈”？

破局需從產品出發　聚焦打造戰略新品

產品并不是越多越好，糖果企業需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，最終形成、突出自己主打的戰略新品，即在未來3-5年內，能為企業貢獻絕大部分利潤和較大部分銷售額的核心產品。阿爾卑斯、箭牌、德芙、大白兔、雅客、徐福記、旺旺等，都是靠一款好產品在糖果市場站穩腳跟從而贏得一席之地，占據行業半壁江山的例子。

在遭遇醫藥行業GMP危機后，中國醫藥巨頭石藥集團受到產品單一、廣告受限、利潤下降等重重阻礙。危難時刻，志起未來建議果維康打造具有顛覆性的戰略新品：一款可以像口香糖一樣含著吃的VC功能食品——果維康。石藥通過產品、價格、渠道等一系列的創新，將果維康這一戰略新品成功推出上市。果維康的誕生，開創了OTC轉快消營銷模式先河，至今仍然是快消市場上的弄潮兒。

經過10多年的市場研究，志起未來發現——產品就是企業的核心，通過產品可以反射出企業戰略、品牌、市場、生產、工藝、利潤、財務等方方面面，產品就是一個濃縮的企業，產品就是企業的DNA。而一款戰略新品足以讓企業起死回生，戰略新品的核心是創新，創新不能盲目，要講究方法。

“七大武器”，創造新的局面

創新是企業的生命，產品不創新，企業裁掉再多的人也無濟于事；沒有創新型的產品，只會被消費者所“拋棄”，被市場競爭的“洪流”所淹沒。

比如蠟筆小新。企業起初是做飲料的，在1992-1993年發生了數額達兩千萬的壞賬，這直接將其飲料業務逼到了絕境。當時的企業高層打算進入果凍行業，重新打開市場。但蠟筆小新果凍面臨著“三無的境況”——沒有品牌，沒有資金，沒有渠道網絡。如何沖出重圍？面對喜之郎在一、二線市場的強勢地位，蠟筆小新決定從三、四線城市突破，在渠道上進行創新。同時，打破原來果凍市場大多 “杯”狀的形態，開發了獨特的“果凍條”產品，受到市場的一致追捧。在品牌傳播方面，用“果凍行家”的戰略理念有力地區隔了其他果凍品牌。蠟筆小新立足市場，以產品為核心進行創新，在果凍市場快速成長。如今，成為果凍市場數一數二的知名品牌。

志起未來總結來看，創新基本可以分為七種，即：“維持性創新”、“商業性創新”、“轉型性創新”、“顛覆性創新”、“整合性創新”、“破壞性創新”、“模式性創新”。但如何通過這七種創新方式打造出自己的戰略新品呢？志起未來認為：不同的企業要結合自己的企業現狀學會運用適合自己的創新方式。

第6篇：醫藥行業半年總結范文

根據國家統計局的有關資料， 2004年上半年城鎮居民人均可支配收入3424元，比上年同期實際增長5.5%，同比增幅降低0.9個百分點；農村居民人均現金收入1063元，實際增長4.2%，同比提高2.1個百分點。國家統計局的統計資料還同時指出，上半年全國城鎮居民家庭人均醫療保健消費169.2元，占全部消費性支出的6.65%，而農民人均醫療保健消費45.3元，占全部生活消費現金支出的6.82%。剔除其中的一些不可比因素，仍然可以看出，醫療消費在城鄉人均消費構成中的比重差距并不大，但農民的醫療成本卻高于城市，農村居民人數基本是城鎮居民人數的兩倍以上，如按實際數字計算雙方醫藥銷售金額應當大致相近。今年上半年，由于多種因素，全國醫藥市場銷售額723億元，而其中農村銷售額35.5億元，僅占全國銷售額的4.9%。城鄉醫藥市場消費差距之大，確實發人深思。

現 狀

農村市場藥品供銷渠道混亂

目前農村醫藥行業主要集中在鄉村集鎮上。由于農村面積廣闊、村落分散、網點稀少，客觀上造成了農民買藥的困難。需求的客觀存在，供貨相對的脫節，也造成了農村無證經營現象十分嚴重。一方面就供應商而言，無證藥販活動猖獗。一些鄉鎮衛生院、個體診所、藥店、村衛生室受利益的驅動，在采購藥品時，只問價格、不看質量，致使一些販賣偽劣藥品的游醫藥販有空子可鉆。農村成了過期失效藥品、假冒偽劣藥品的集散地。另一方面就終端零售商而言，保健品商店、小型超市等農村零售商業超范圍經營藥品。不少保健品商店、小型超市以經營保健品、食品為名，暗地里經營醫藥商品和醫療器械。藥品購銷無記錄，藥品來源和去向均無法查核，供應、銷售的渠道十分混亂。

農村市場藥品質量低劣

近幾年，藥品監督管理體制實行自上而下的改革。城市藥品監管力度明顯加強，市場規范化經營明顯好轉。一些無證藥販在城市無法經營，只能把目標轉向農村。他們以種種手段搶占農村醫藥市場，憑借多年經營的經濟實力和經驗，憑借各種社會關系網，將過期失效、假冒偽劣藥品、未通過GMP認證企業生產的大輸液和不合格的醫療器械，如一次性輸液器等，銷往農村地區，造成廣大農村地區藥品質量嚴重下跌，不合格藥品隨處可見，嚴重威脅著農村父老的身體健康。據有些地區對農村基層藥店、診所、衛生室抽檢，藥品不合格率竟高達70%，而那些無證經營的零售店、保健品店、診所還不包括在內。歸納起來，主要問題就是藥品過期失效、霉變蟲蛀、淘汰假冒、未加工炮制的原藥上市等幾個方面。

農村市場藥品價格混亂

農村醫藥市場由于價格信息閉塞，價格方面又無實質性的管理機制，市場價格十分混亂。藥品價格就高不就低、看漲不看降;加上進貨渠道的不同，往往同一生產廠家所生產的同一品種、同一規格的藥品在同一鄉鎮藥品零售店之間、村與村衛生室之間、鄉鎮衛生院和零售藥店之間價格往往都不一致。消費者往往因此而無所適從;特別是一些抗生素類藥，價格出現成倍的差別。

農村市場藥品管理松弛

由于農村市場面積寬廣、村落分散、經濟構成零碎而復雜，以及自上而下的醫藥監管體制剛剛涉及到縣級區域，造成目前農村許多地區藥品經營基本處于無管理機制狀態。在農村的偏遠地區,藥品監管幾乎成為空白。縣級藥品監督管理機構許多地、市尚未建立，剛建立的地、市、縣級執法力量也十分薄弱,人員少、素質差、經費缺、交通工具無等問題嚴重影響藥品監管部門的監管。由于一些客觀因素，大幅度增加監管力量，又會成為地方財政的很大負擔。

農村醫藥市場的現狀確實讓人擔心，它影響了醫藥行業在農村中的聲譽，造成了農民群眾購藥的困惑和困難，同時農民群眾在用藥的安全問題上也存在較大的風險。農村村落的分散和網點的稀少，進一步增加了農民買藥的困難。

癥 結

針對農村醫藥市場的實際狀況，我們分析主要有以下幾種原因造成：

農村醫藥銷售市場藥品供應問題，計劃經濟時代主要靠國營醫藥批發機構下伸農村和委托代批來解決。改革開放以來，由于經濟體制等因素分割了農村醫藥市場，造成了原有的農村醫藥批發機構不適應多種經濟渠道、多種經濟成分、多種消費層次的農村醫藥市場現狀。舊的渠道不適應，新的能夠擔當此任務的渠道卻至今沒有建立起來。村鎮小店、醫務所和行政村的衛生室藥品進貨渠道出現青黃不接的狀況，農村分散在最基層的銷售網點藥品供應基本處于無秩序狀態。

在經濟利益的驅動下，經濟發達、人口稠密的地區或地段，競爭過度，競銷過熱；經濟相對貧困、人口相對稀少的地區，特別是廣大農村地區，眾多的村落、村鎮藥品的銷售網絡基本處于空白狀態。就是人口相對集中的集鎮，醫藥品種也明顯不足，根本滿足不了農民消費的需要。有的人認為現在農村集鎮藥店已經很多了，有的已經虧本；殊不知原有許多集鎮上有近10家藥店，現在人口增了3倍～5倍，集鎮的規模也成倍地擴展，藥店不是多了而是規模、機制不對頭。何況眾多的村落、村鎮也是農村人口重要的集散地，網點空白，給農民帶來了很大的不便。

各種經濟成分自成體系，各類經濟成分網絡中心按照自己所在城市經營的習慣，遙控指揮身處農村鄉鎮的銷售網點。購銷脫節，造成了農村醫藥商品不能適銷對路。一些企業還片面地追求高差價、高價格、高利潤藥品的銷售，造成了農村醫藥商品的同質化；而農民真正需要的醫藥商品、醫療器械、售后服務，特別是傳統的中醫項目，卻很難得到滿足。

經濟實力雄厚、品種齊備的醫藥公司熱衷于在城市拼殺，無暇顧及占領農村醫藥市場的問題，造成農村醫藥市場銷售力量的單一和薄弱。市場藥品種類不全，低價、低利潤的商品無人經營，傳統的繁瑣薄利的藥店，售后服務也基本看不到。

在農村許多地區，由于鄉鎮衛生院固定資產投入等超常規發展，造成單位經濟負擔過重，影響了業務的正常開展。為了提高經濟效益，許多衛生院抓住了行政村衛生室的藥品采購工作。出于自身利益的需要，多數供應給衛生室的藥價往往高于市場上一般零售店的進價。管理嚴格的鄉鎮，有些村級衛生員在經濟利益的驅動下，對上實行明頂暗抗，偷偷摸摸地在無證藥販處購藥。他們甚至八小時在衛生室上班，業余時間在家里行醫，成了一證多攤。管理松一些的鄉鎮，由于經營的分散性，村級衛生員采購藥品基本處于監督管理的空白狀態。

筆者認為這許多因素歸結起來，基本上可分解為兩個方面：一、農村醫藥市場監管工作非常需要加強和規范；二、農村醫藥市場藥品流通渠道非常需要疏理。藥品監管工作好，藥品流通渠道就通暢。只有藥品流通渠道通暢，農村醫藥消費才能正常發展。

農村患者

藥品消費心理和習慣分析

農村醫藥消費者的價值取向

農民及小城鎮居民購藥，首要考慮的因素是價格，其次是療效。在多數經濟欠發達的農村或小城鎮，消費者在購藥時往往先對比價格，無論醫生或OTC店員如何解釋藥物療效的重要性，他們都會認真地考慮價位能否承擔得起，因為在經濟承受能力上他們確實是弱者。因此，在大多數農村市場中高檔次的藥物很難形成大量的銷售。

患者購藥考慮的因素

那些價廉而療效好的藥品在農村及小城鎮就成為農民首選的藥品。農村患者是哪里的藥便宜就到哪里買，為了幾片藥，可以貨比多家，然后選擇一個最便宜的藥店購買。一些小病多不服藥，靠自行痊愈，實在感到扛不住時，才去購買一些廉價藥物。

農村醫藥消費者對療效的認識

農村患者認為，癥狀減輕或消失，就是好藥。西藥2天～3天必須見效，中藥5天～7天必須使癥狀減輕，否則他們認為無效。他們吃藥1瓶～2瓶必須見效，否則改換品牌，他們大多無錢也無耐心把一種藥吃5盒以上。因此，在農村市場很難培養品牌的忠誠度。對于這一問題，醫務工作者普遍的回答是:我們認為療效最重要，但患者購藥時卻是以價格作為取舍的，況且只要是真藥，都有療效。對于價格的認知與感受是這樣的：

慢性病:醫務人員及藥店老板一致認為，鄉鎮居民對于不可能根治，只能控制癥狀的慢性病:如咳喘病、高血壓、糖尿病等必須長期用藥的，價格就成為他們購藥時惟一考慮的因素。他們甚至會計算每周、每月每種同類藥品的花費，然后選一個最便宜而又效果相對較好的品種，但有一點被調查者普遍認同，即患者認為沒有療效或者不適合自己的藥品，就是再便宜也不會購買。

對于偶然得上的急性病：一次性購藥花錢多少是其考慮的重大因素之一，一般情況下，如果藥品零售價超過10元，購買時他們會較為謹慎，反復權衡再做決定。一些醫生反映，在開處方時也會考慮患者的承受能力，即價格高低。一般一個處方單超過50元，農民就較難接受。

農村患者價格高低的判斷標準

大多數被調查者認為：農村患者判斷藥品價格高低的標準有兩點：

一是以市場上同類藥品的平均價格水平來作為某個企業產品價格的高低判斷依據，而不管你是否是新藥。二是按自己的支付能力，也就是經濟收入狀況來判斷:除了特效藥如嗎丁啉外，藥品的價格超過了他的承受能力，就是店員和醫生推薦，他也可能認為貴而不接受。一些醫生說，有時鄉鎮居民也知道某種藥品療效好，但就是因為買不起而作罷。說到底，鄉鎮居民還是囊中羞澀，購買力是制約其選擇不同品種的最重要的因素之一。

農村醫藥消費者藥品信息的來源

重要途徑為媒體，依次是電視（央視、省視、地視）、廣播、店頭POP、墻體廣告；鄉村醫生、藥店營業員介紹；人際傳播。

營銷創新方法

營銷隊伍建設及培訓

開發市場時的員工配備是：省級市場主管人員由公司總部招聘，培訓后委派到某一省區，而地、市級區域市場人員則采取當地招聘與總部委派相結合，而縣級農村市場大多就地招聘。在開發某一縣級農村市場時，首先要做的工作就是建設好市場營銷隊伍。一般遵循以下原則：

1.農村市場一般以縣城為營銷中心，再分片設立分支營銷機構。根據具體縣城的規模及分支機構的多少，確定縣級營銷中心的負責人及相應的定員。 2.每個營銷片區的分支機構要保證有兩名以上員工。

3.招聘業務代表要求是常住當地的，但不能集中在某一片區招聘。

4.根據企業宣傳工作的具體要求，招聘若干名專兼職宣傳人員。

5.為保證員工隊伍的穩定性，招聘員工時不能片面追求學歷，但亦不能太低，一般以高中文化為宜，誠實、吃苦耐勞應首選，招聘后要簽訂相應的勞務合同，同時應有相應的制約措施。

當員工招聘工作完成后，就應當對員工進行培訓。各個員工來自不同的地方，差異較大，再按照企業的要求對新聘員工進行崗前培訓，同時還應在上崗以后，進行定期的階段培訓，確保營銷隊伍有文化思想、有組織紀律、有統一的企業形象。

詳細的市場調查

說過：“沒有調查就沒有發言權。”盲目或一知半解地制定市場計劃，難免造成失誤和浪費。

1.市場調查的內容：①鎮（鄉）、村的數量及相應的人口數量；②主要經濟來源；③多發病、常見病；④醫院、衛生院、村衛生室的分布情況及數量；⑤醫藥公司、藥材公司及批發部的分布情況及數量；⑥集市、廟會的日期及習俗；⑦主要行政部門及人員、當地各鎮（鄉）、村有影響的人士；⑧交通狀況；⑨其他與市場相關的情況。

2.市場調查的方法：①采用政府部門（統計局）提供的數據；②執行經理、業務主辦直接實地調查。

3.市場調查的要求：真實、準確。

4.市場調查的分類：市場啟動前的調查、市場啟動后宣傳情況調查、銷售情況調查、員工狀況調查。

工作計劃安排

1.制定工作計劃的原則：根據前期市場調查的情況制定市場工作計劃。首先，開發人口多、經濟發展好的鄉鎮，迅速抓出成效，總結經驗，逐步推廣；其次，把鎮級市場真正啟動后，再向鎮以下的行政村、自然村推進。

2.工作計劃的內容：①當月計劃開發哪幾個鄉鎮；②擬開發的各鄉鎮人員的配備情況；③擬開發的鄉鎮采取的相應宣傳方式及頻率；④銷售渠道及經費如何開支等。要求盡量數字化，不能量化的也要制定相應的考核標準。

組織實施

農村市場切忌城市化操作。其組織原則：任何時候都要講投入產出比，嚴格費用控制，活動前需有周密細致的營銷策劃方案。

組織實施主要有以下三種形式：

固定終端（醫院、藥店、診所）促銷

醫院、藥店、診所是產品重要的銷售場所，應有專門的人員負責進行定期的高頻次拜訪和促銷。工作的內容是宣傳、維護客情關系和產品促銷。宣傳包括向醫生、病人講解與本產品有關的知識，使醫生能夠全面認識本產品的優點、作用及注意事項，能正確用藥；同時，配合醫院、診所、藥店進行櫥窗、專欄、板報宣傳，普及醫療保健知識。維護客情關系的方式主要有家人、親戚的生日、節日祝福，贈送小禮品，休息之余的拉家常，邀請參加公司的慶祝聯誼活動、召開學術講座等。產品促銷則以售前、售中、售后服務為主，切不可左右醫生用藥，以免造成醫生和病人的反感。

活動促銷

密切關注農村的廟會、集會、大型影劇會、重大節日集會，根據需要也可組織類似的大型集會，進行活動促銷。提前半個月準備，明確分工，促銷品、贈品、宣傳品、活動所需器材、邀請的專家和到場人士最好開列清單分發到人，并事先聯系好場地，辦好相關手續。產品宣傳和活動操作細則要求簡單明了，最好總結成易記、易懂、易于傳頌的話語或順口溜。人數5人～10人為宜，活動要有場面、熱鬧。

下鄉促銷

根據產品適用特點，結合地方易發多發病實際，由兩名工作人員帶隊，邀請1名～2名專家下到自然村開展義診和普及醫療保健知識的赤腳醫生下鄉活動。這項活動帶有很強的公益性，應取得當地政府和有關干部的支持與配合，并提前一周作好通知和宣傳，使更多的人參與進來；同時要減化中間環節，薄利銷售產品，不能欺騙農村消費者。下鄉的目的明確，以敬老、兒童健康、普及醫療保健為主題，時機選擇在農閑、病發期、婦檢、體檢等時期。

除此之外，可結合國家正推行的初級保健工程開展活動，也可采取在農村設立小藥箱等舉措。

第7篇：醫藥行業半年總結范文

在以成敗論英雄的醫藥保健品行業內，一個人要想有所為，并非一件容易的事情。在三株，于斐締造了一個又一個商業神話。在三株那段充滿激情的歲月里，是于斐人生觀、價值觀、市場觀走向理性和成熟的關鍵時期。盡管94年剛開始進入三株時，他對營銷和管理還是一頭霧水，但天生好學的他的，心細而多思，不到幾年就憑個人的悟性和努力，迅速從一名普通的營銷員成長為三株集團濟南公司總經理。也是在這里他開始創造自己的職業生涯和市場營銷的神話。在他任職期間，他曾帶領自己的團隊將產品做到10多個億的規模。作為吳炳新親自授證的三株集團第一個高級企劃員，他率先提出“送禮送健康”、“營銷組合拳”等營銷手法，眾多的保健品營銷案例被業界奉為經典一次次的被他所譜寫，又被仿效、被流傳并被發揚光大。在保健品營銷行業，“于斐”二字可謂如雷貫耳。于斐在營銷一線的低成本實戰經驗依然為業界津津樂道。

離開三株后，于斐先后在上海、南京、福建等地出任多家集團市場總監、營銷總監。這給了于斐親自操盤大品牌的實踐機會。1999年下半年，于斐精心策劃了“金日心源素”產品的上市推廣活動。整個推廣活動在2000年年初展開，于斐把“服務營銷”理念融入到整個活動中，積極倡導 “消費者是親人”的營銷延伸新概念。由于有了創新營銷思想的指導，金日心源素產品的營銷推廣很快在全國各地展開。他經常告誡手員工要站在消費者的角度去想問題，為了讓消費者更好了解產品的功能特點，于斐又策劃了“金日心源素，健康千里行”和“唱響健康和諧中國”等大型送愛心活動。活動在華東六省一市展開，通過送一份產品、送一片關愛，達到了良好的與消費者親情互動的效果。正是金日心源素上市僅一年，就在江蘇、浙江、上海創造了1.7億元人民幣的銷售額。在于斐的操作下，金日心源素迅速成為國內心血管功能性保健品中的領導品牌。

至今，對從前那段東飄西闖的營銷生涯，于斐依然記憶猶新。身處變幻不定的商海，使他練就出遇事冷靜、處事果斷的風格。

如今的于斐已創業成立了藍哥智洋營銷咨詢有限公司，在2007年來臨之際還被人民日報社市場報等權威機構認定為“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，如今在眾多保健品大起大落的嚴酷市場局面下，他又陷入了深深的思考：行業的生存必須以理性為先導。在經過多方考察和親自驗證，他提出了低成本運作市場的營銷新主張。低成本運作的核心，是通過“樣板市場的打造與復制”達到企業產品進入市場的低成本運作，降低企業新產品上市風險。這個營銷模式的提出，引起了國內醫藥行業眾多企業的關注，也為許多中小醫藥企業長期苦惱的營銷癥結找到了突破口。

低成本營銷，在于斐看來，就是在充分考慮和規避市場風險的前提下，以最經濟最合理的投入、實現市場最大化的利益回報，這就需要企業能集中自身現有的資源，洞悉市場發展規律，針對消費文化的多元格局，審時度勢走出一條細分化、差異化道路。同時通過多種宣傳手段的組合運用，準確細分，以盡快贏得先機，搶占市場，實現銷售。

2007年的中國營銷戰場，依舊是烽煙四起，企業生存與消亡往往只是剎那間的事，人員更替也是層出不窮，眾多企業如何在困境中尋找出路、如何走出有特色的發展之路，就成了部分中小企業的當務之急。營銷，也成為眾多企業的“科研課題”。

藍哥智洋國際行銷顧問機構從事營銷行業多年，在經過深刻的反思與探討后總結出：在產品日益同質化的今天，企業與企業的競爭歸根到底就是營銷的競爭。一提及營銷，價格戰、廣告戰、渠道戰、終端戰、服務戰等紛紛登場，我們究竟如何來參戰呢？一談到案例，就是可口可樂、寶潔公司、麥當勞、戴爾電腦，一說大師，往往韋爾奇、科特勒，國際企業的案例、大師的風采真的適用于我們本土企業嗎？營銷概念從4P到6P、8P，又到4C、4R，從細分再到定位。其實，企業間的競爭最終就2個字：“創新”。當大家都在用時髦的字眼做營銷時，當人人都在用常規營銷手法時，我們會覺得價格越賣越低，費用越來越大，營銷人員抱怨越來越多，利潤越來越少，管理者壓力越來越大！那么有沒有低成本的營銷方法呢？

與此同時，藍哥智洋機構提出的“低成本營銷”概念走俏市場，為眾多企業的“起死回生”做出了重大貢獻。但是時值今日，當低成本營銷成為眾多企業追捧的目標時，卻又陷入了“誤區”。藍哥智洋機構在調查中發現，大部分企業所實施的低成本營銷都是“自給自足”的營銷，沒有向專業的咨詢策劃公司討教咨詢，因而陷入誤區而不自知，才會導致企業整個停滯不前。在此，藍哥智洋專家鄭重提醒企業，進行低成本營銷，完全可以借力借勢，否則，成功也只是一個偶然！

“作為職業營銷人，必須了解市場，才能準確把握市場。” 于斐這樣想，也是這樣做的。他提出的營銷主張來源于企業，即站在企業的角度制定和規劃營銷策略。在2003年中國醫藥保健品網主辦的一場“關于低成本運作醫藥市場”研討會上，他的這一演講主題贏得了眾多國內知名醫藥企業老總及營銷人的目光。他的演講在熱烈的掌聲中結束，這掌聲包含著對他成功“打造樣板市場和快速復制推廣樣板市場”真知灼見的充分肯定與認可。

許多人問他，在實際操作中如何防止經銷商的抵觸？于斐說，情感方面，是溝通與交流；策略方面，采取鼓勵小戶（讓他建立信心），激勵中戶（讓他更上層樓），給大戶壓力（讓他產生更多銷量，同時要遵守規矩）的策略。充分體現出他“同道為友”的職業情感與原則。

至于樣板市場的打造與復制環境，于斐說，“新產品樣板市場的形成通常不適應在較大城市展開，比如上海、北京等競爭激烈的城市。相反，從這些大城市周邊的中小城市切入，不僅可以規避高昂的市場進入成本，同時更容易讓新品產生一種獨特的傳播效應，進而影響大城市的經銷商。用于斐的話說，就是巧借“利益”達到“造勢”。“那些大城的經銷商看到區縣級的中小經銷商們賺錢，他們就會主動找上門來，這時你就成功了。”

于斐每當他用充滿激情的眼光注視著你，笑容極具親和力，寬大的手溫暖而有力，瞬間就會讓你感受到一種力量的傳遞。他有敏捷的市場反應能力，嚴謹的市場分析讓人感受到他的對職業的尊崇和敬重。他以對目標市場的準確把握及營銷戰略戰術的出奇制勝，而形成出手則勝的個人競爭力。

他成功了，但從不自大；他善于傾聽，更樂于傾聽不同的觀點。他有海納百川的氣度，會讓你與他的交流變得輕松而坦然。他走上演講臺時所表現出來的全身心投入充滿激情，會讓聽講的人與他的思考與心緒一起振蕩。

第8篇：醫藥行業半年總結范文

記者：福來作為一個著名的品牌營銷咨詢公司，婁向鵬作為一個著名的營銷策劃人，都有著相當的影響力，是什么原因使你走向營銷顧問這條路？

婁向鵬：或許是天生注定的。上大學時我是財務專業，興趣卻不在于此，上學期間就經常看廣告，對廣告和策劃很敏感。鄭州又是商都，1994年第一次看到規模盛大的糖酒會，其規模和氣勢給我很大震撼。畢業后的幾個工作，賣過水，搞過廣告，進入三株7天的培訓，使我第一次觸摸到了營銷的邊緣，了解了一個如日中天的企業的基本情況，包括其經營文化，雖然當時這個企業到達頂峰后開始走下坡路了。

后來我到了步步高工作，幾年后，我覺得自己好像到了人生的一個階段，要重新開始了，有一種向上走的欲望。結完婚，最初的想法是來北京進修一下，結果到了北京之后，遇到幾個志同道合的朋友，書也沒讀就直接殺入咨詢業。

戲劇性的是，雖然我只在三株做了一個月的業務員，沒想到5年后三株的總裁吳炳新請我做咨詢，并親自接見了我們。這大大出乎我們意料，吳炳新是很少找外腦的，雖然這個項目最后沒有合作，但這個事情對我觸動比較大，堅定了我在咨詢業好好做的信心。

記者：當時策劃業處于一種什么樣的狀況？

婁向鵬：當時的中國策劃界應該是幾個寡頭壟斷。小的策劃公司也不少，但知名度和影響力非常小，不成形。第二梯隊還沒有形成。當時媒體環境比較單純，很多公司就是靠《銷售與市場》在業界樹起來的知名度。說白了，只要你舍得用錢砸媒體，只要你打廣告就能出名。當時，能在《銷售與市場》打廣告是策劃人的夢想，也是衡量他在咨詢策劃界影響力的重要標準。

記者：你的第一個客戶是誰？當時怎么做？現在怎么評價？

婁向鵬：第一個真正意義上的客戶是可采眼貼膜。這個產品原來是按化妝品的模式做的，嚴重受挫的時候來到北京，找到福來。如果按傳統化妝品思路操作，其實力及各方面資源都不支持。大賣場已經是大品牌的天下，可采是一個小品牌又是中藥的，實力和各方面優勢都不具備。于是我們建議可采放棄日化渠道，進入藥店渠道，這在當時是非常創新的，后來總結就是渠道雜交，這也是我提出的雜交營銷的開始。

當時中國的藥店，進駐的化妝品只有一家企業就是法國薇姿，中國的化妝品企業基本上沒有走這條路線。當時我們為什么會這么想呢？第一就是他們的實力確實不支撐，第二，可采是中藥化妝品，進藥店很“和諧”，第三，化妝品進藥店，對消費者來說意味著更值得信賴，就是主觀判斷加客觀條件導致這樣一種創新決策。

傳播上不可能有很多的廣告去投放，怎么辦？我們就建議做新聞營銷。當時福來剛剛了《北京晨報》健康周刊，我們幫他寫文章，寫化妝品的風潮是什么。主打漢方養眼的概念，針對女人黑眼圈、黑眼袋、魚尾紋幾個重要問題，全面解決。《北京晨報》作為一個新興的都市報，我們寫了很多很好看的文章，排版也很好看，什么電眼美人啦，日韓美眼風暴席卷北京啦，在當時的媒體環境中很新穎很搶眼。我記得當時很多北京晨報的編輯說，自己編輯的文章不看，愛看我們寫的文章。結果可采在北京三個月迅速啟動，6個月可采模式在全國風行開來。后來在05年，引得寶潔提出要收購可采，就是因為在中藥化妝品領域，他們率先開辟了藥店渠道，獨特的創新模式成就了可采。

記者：福來傳播由小到大，由默默無聞到現在成為業界矚目的策劃公司，成功經驗是什么？

婁向鵬：我覺得有幾點：第一就是有一個很好的團隊，福來團隊的穩定性在本土策劃公司是不多見。每一個人都有局限性與缺點，但互補后就會變得強大，團隊的背后是分享文化和事業愿景。第二是福來比較敏銳的抓住了幾次行業發展的趨勢，主動進行了自我變革、創新和升級。我們不是做媒體出身，卻和《北京晨報》一起創辦“健康周刊”，每期上面都有我們的廣告，這讓剛剛成立的福來廣告公司迅速在北京圈里出名了。于是我們就變成一家“準媒體”公司，有了媒體，就有了接觸客戶的由頭和媒介，清華清茶，蘆薈排毒膠囊，前期比較經典的幾個案例都是借助這個平臺展開的。

媒體是一種殺價的，在2002年上半年遇到瓶頸時，我們又開始轉型，當時是中國醫藥保健品最盛行的時候，包括蒙派營銷也是最火的時候，招商成為醫藥保健品營銷最重要的環節。

中國市場經濟剛剛起步，市場結構非常復雜，東部中部西部差距很大，城鄉差距很大，尤其是在商業流通領域沒有一個渠道或者網絡可以全國覆蓋的。我們洞察到這個戰略機會，就把自己的核心競爭力在放在招商策劃上，組建“中國招商之隊”，并提出“招商是企業的第一次營銷”的觀點以及“5+1”招商模式等，咨詢公司也需要給自己定位。

在《銷售與市場》上，福來以“中國招商之隊”形象出現，“中國95%的企業招商不成功怎么辦？”的廣告打了出來，客戶很快就上來了。為了加強福來在行業的地位，2008年8月，我們聯合《銷售與市場》、中國經營報、新浪網等核心招商媒體在北京聯合召開首屆中國企業招商論壇，奠定了福來在招商營銷領域的領導地位。

中國招商之隊在中國火了兩年，之后廣告公司，策劃公司都搞招商了，很多小商都弄個產品包裝一下就全國招商去了，就招爛了，變成了坑蒙拐騙的代名詞，而且大企業的招商需求也沒有那么強，而大量快速成長中的中國企業需要綜合營銷策劃。我們再次轉型，策劃了“中國金鳳凰營銷獎”，與多家媒體合作，評選在營銷領域做的比較突出的人、企業和案例。通過幾個月的運作，我們評了一大幫企業，包括當時比較火的蒙牛啊，修正等，以及剛剛創辦的新京報，也讓我們給發了個獎。活動搞得規模比較大，在中華世紀壇舉行頒獎儀式，敲鑼打鼓的。整個事不僅賺了點錢，最重要的是，讓福來從招商營銷的局限中跳了出來，變成一家綜合性營銷服務公司，這就是21世紀福來傳播機構。“中國金鳳凰營銷獎”活動之后，益佰制藥、東阿阿膠、百靈制藥、石藥集團以及神威藥業陸續成為福來的客戶，福來在醫藥行業一舉奠定了專業營銷服務機構的知名地位。

2010年，福來又進行了第四次轉型，公司名稱變更為福來品牌營銷顧問機構。

隨著中國內需的啟動和經濟的升級，中國企業也面臨品牌建設的任務。我們也要跟著客戶的需求去變，在品牌層面和客戶去對接。另外一個，福來在做精做實醫藥行業的同時，我們開始謀劃在食品行業走出一條中國特色的品牌營銷之路，兩條腿走路。

從前年開始我們聚焦農業產業化，從去年開始，我們進一步聚焦在廚房餐桌食品品牌革命，已經取得了非常好的初步成效，在農業產業化和廚房餐桌食品品牌營銷方面可以說福來是走在了前面。

成功經驗總結起來八個字，與時俱進，適時而變。

記者：目前咨詢行業是個什么樣的狀態，競爭格局是什么？

婁向鵬：咨詢行業從長遠和整體來看，在中國是一個發展概念。

我大概給它劃分為幾個類型，一種就是戰略咨詢，一種就是管理咨詢，第三類就是我們所謂的這種營銷咨詢。另外還有一些板塊如說廣告、影視、制作等。

在戰略咨詢這個層面本土智業公司沒有多大優勢。中國中小企業不需要，老板就是搞戰略的。中國的市場經濟只有30年，做的比較好的公司也就是一二十年，從經濟周期來講還處于創業期或者二次創業期。大家都在摸索，稍微大一點的公司，比如華為、聯想等，他要搞戰略請麥肯錫啊、羅蘭貝格等在市場經濟中成長上百年的公司。

管理咨詢以和君、新華信為代表形成第一梯對。他們服務了中國很多民企和國企，中外基本上是持平的。

第三板塊就是我們所在營銷咨詢，中外是有差別的。在外國，營銷咨詢包括在廣告，像奧美、盛世長城，他全稱之為廣告公司，其實是包括了營銷品牌策劃的一部分職能。這類公司這幾年的日子都沒有前兩年好過，他們的客戶里50%以上都是跨國公司在中國的業務，跨國公司目前在中國的競爭力大不如以前了，自然殃及漁池。另一方面，他們在中國本土過去也服務了一些優秀的民營企業，由于對中國市場的不甚了解出現水土不服，所以，現在很多民營企業對之敬而遠之。本土營銷咨詢分兩類，一個是廣告公司，一個是營銷策劃公司。傳統意義的廣告公司，過去廣東、深圳是比較強的，就是所謂的本土4A，他們學習西方4A的經驗，以創意、廣告為導入點，廣東省廣、藍色火焰等，在中國起步比較早，趕上了中國企業的第一波的需求。這幾年廣東有點風頭漸弱了，要么變做制作公司，要么變成媒體公司了。本土營銷策劃業形成三級梯隊，葉茂中、朱玉童為代表的第一梯隊，目前依然活躍，以福來為代表的第二梯隊是后起之秀，比較有沖勁，第三梯隊是一些區域知名公司。小的，就不說了。目前這個行業正在優勢集中，越小越不好活。

記者：中國企業經過30年的發展，營銷水平和產品競爭力都有了較大提升，與之相反的是，咨詢界確實一片蕭條，咨詢界到底怎么了？遇到了什么樣的困境？

婁向鵬：有幾個方面的原因：一是我覺得咨詢業自身的進步水平相對來說滯后于企業的進步水平。在經濟發展過程中營銷知識的普及，人才的供給已經完善了。咨詢公司以前進行的是戰術支持，需要過一個坎叫做戰略水平的提升。咨詢公司在思想上，眼光上，戰略分析能力上，始終要比客戶快半步。目前咨詢公司恰恰沒有專門的人才來研究，比如商業趨勢與行業研究。二是中國咨詢公司的個人英雄主義。過去那種靠一個人單打獨斗的局面還在一直延續，公司的核心競爭力往往就聚焦在老板一個人身上，因為他沒有一個很好的團隊，競爭力很單一、脆弱，很難提升。中國人的合作精神不好，寧為雞頭不為鳳尾，分離了很多小公司，大家競爭力都不強，這是咨詢公司自身的管理和發展模式問題。這像中國的科研一樣，很多理論研究缺失了，從咨詢公司出書就可以看出來，大部分都是50分。西方為什么能搞出東西，就是因為有人踏踏實實做基礎研究。

記者：福來的企業宗旨

婁向鵬：把客戶的事情當做自己的事業！

記者：福來的定位是什么？核心競爭力是什么？

婁向鵬：定位于品牌服務，為本土企業提供從戰略到策略到戰術的綜合性營銷咨詢公司，我稱之為“全服務鏈”。核心競爭力有三點。第一，公司有足夠的洞察力和創新力，比別人更了解中國消費者的品牌認知。往下延伸，奢侈品也好，日常必需品也好，我們的認識比較獨到，在經濟轉型中中國消費階級的形成，造成一個什么樣的消費趨勢，我們有專門的研究團隊。第二，有一個非常好的協作團隊。第三，擁有足夠的公信力。給品牌打上烙印的不是產品，而是消費者。由于致力于服務中國的本土企業，我們需要更懂得中國市場，更懂得中國消費者。

記者：隨著中國經濟實力的增強和產業的升級，中國企業應該如何面對復雜多變的國際市場，咨詢公司能夠為企業提供什么樣的服務？

婁向鵬：我認為，國內市場已經國際化了，中國企業隨著城鎮化的進程和內需的提升，產業的和品牌開始升級。中國企業最大的挑戰是怎么樣在中國做成老大，做牛！把中國市場做深做透，成為真正的領軍者了在國際上就有一席之地。在這過程中，我認為中國本土企業第一不要盲談國際化；第二，需要真正懂得中國消費者，懂得由更了解中國市場的咨詢公司來幫你完成這一步。聯想的例子恰恰證明這一點，一旦你在中國做成了，你的中國經驗、發展模式是可以迅速在國際市場復制的，當然不一定是在歐美復制，聯想在歐美賠了，開始在東歐和東南亞發展，很成功。因為東南亞發生的經濟變革是中國剛剛發生過去的，所以，我們要做的就是幫助中國這些已經優秀的企業真正把中國市場做透，來適應中國未來的產業升級和城市化進程。

企業能發展多快是由營銷決定的，企業能走遠卻是由管理決定的。由過去規模化效益走向利潤化管理。

記者：你最崇拜的咨詢企業或者營銷大師是誰？為什么是他？

婁向鵬：德魯克。他從一句話“企業最重要的職能就是創新與營銷”說出了營銷與管理的本質。在整個咨詢業，尤其是下一步咨詢業自身的升級上，咨詢業自身的視野，眼光，升級上德魯克會給帶來很多幫助。營銷是解決企業發展的速度問題，管理是解決企業的生存問題。德魯克一句話給他概括完了。

記者：福來現在遇到的最大的瓶頸是什么？如何度過？

答：這個問題雖然很尖銳，但對我來說不難。這個公司要想實現更大的突破，我覺得我就是最大的瓶頸。現在福來已經是一家知名的咨詢公司了，我們要實現突破就是怎么擴大我們的視野，提高自己的專業水平，在管理和服務能力上實現一個大的提升。對中國整個市場走向、經濟形勢和商業趨勢，包括企業未來的市場競爭可能存在的問題有個前瞻性的思考與理論高度，做到真正的高瞻遠矚，才能為企業指明道路。因此，福來今后最大的動向可以成立研究中心，邀請有實力的個人與機構共同進步，協同發展。

記者：你最大的理想是什么？

婁向鵬：為有理想的品牌服務！中國正處在新一輪大國崛起的潮頭浪尖，我們很榮幸生在這樣一個激情燃燒的時代。從中國制造到中國創造，幫助中國企業，或者說幫助一部分中國企業成就卓越品牌。以咨詢公司的智慧推動中國品牌的振興，幫助中國企業提高市場競爭力，用企業的力量與經濟的手段實現中華民族的偉大復興。

記者：福來公司從成立到現在，中國市場發生了什么變化，企業界發生了什么變化，咨詢界、福來發生了什么變化？

婁向鵬：諾貝爾經濟學獎得主米爾頓弗里德曼說，“誰要是弄懂了中國經濟，誰就可以獲得諾貝爾獎。”我說，誰悟透了中國市場營銷，誰就能在世界營銷界擁有地位。中國的經濟越來越市場化了，整個社會機制由原來的資源型走上競爭型，市場也越來越規范了。企業界你可以看到具有核心競爭力的企業活了下來，營銷開始回歸消費者本身。

第9篇：醫藥行業半年總結范文

1.背景：從無到有，從小到大，生存到成長。

每個單體企業在市場浪潮中都要經歷兩個階段，筆者稱之為“活下來”和“活下去”階段。我們先來談談“活下來”，這個階段企業的死亡率很高，多數企業都在全力掙扎以期能活下去。這個期間企業面臨的困難和需要解決的問題很多，而且是大大小小混雜在一起，經營的主要矛盾以產品銷售和特定的客戶需求滿足為主，經不得很大的失誤，更經不得錯誤和能力之外的意外損失。所以，在這個階段，企業管理的重點是及時地梳理經驗，總結教訓，并快速地形成一定的工作標準，讓員工知道工作的方向，讓工作的有效性和預期性增強，并形成較好的經營合力。接下來就是“活下去”，企業進入了發展歷史上的第一個管理矛盾階段。一方面，“活下來”的大量經驗需要梳理、總結、定型、執行，另外一個方面，自身的管理實踐經驗還很稚嫩，修訂完善的空間很大。這個時候，企業管理者要放下自己的面子，及時地調整管理策略，及時地更新各項工作標準，并在工作標準化基礎上，理清對員工的標準化行為要求，使企業處于最佳狀態，減少企業不必要的浪費和損失。

2.公司各個工作流程中各項工作的操作標準化。

“工作標準化”是企業經營管理中對“事”的要求，在企業的實際經營管理中有各種各樣的呈現形式。大到行業規范的國際標準ISO、國內標準藥品生產質量管理規范GMP等，小到一個企業的崗位標準作業程序SOP，都是公司出于“做好事”的目的，基于各個工作流程中各項工作的操作要求的標準化描述。除了這這些已在某一個國家或行業內得到認可、形成共識的“工作標準化”，企業里還有自己特色的“工作標準化”，如山西振東制藥的“管理流程”，用圖表的形式，依據一定的業務脈絡對每個團隊的職能定位及工作要求做了直觀明了的規定。

3.公司員工為完成各項工作任務的行為標準化。

“行為標準化”是企業經營管理中對“人”的要求。如果說工作標準化是工作的結果，那么，行為標準化就是工作的重要進程。越來越多的企業管理者認識到，一個好的工作行為不一定能帶來好的工作結果，但一個不好的工作行為肯定會帶來壞的工作結果。很多企業不僅通過內部的“員工行為規范”，對員工的著裝、發型、用語、禮儀等各個方面進行詳細要求，而且有基于工作績效提升的更深層次的行為標準化。如山西振東制藥的“崗位工作程序”，以工作時間為主線，從每日必做、每周必做、每月必做、每季必做、每半年必做、每年必做六個方面，對每一個崗位上的人的行為進行了細致的定性和描述。

二、集團企業前期：職能體系化和標準統一化

1.背景：企業飛速發展，從單體到多個，內部溝通成本增多。

每個單體企業發展到最后，結果只有兩個，一是不斷瘦小直到消亡，二是向上下游或相關產業鏈延伸，集團化經營。在走向集團化經營的道路上，企業面臨的主要經營環境是從單個業務的縱深精細操作，轉向多個業務的戰略協同、資源共享、體系管控，進而達到效益倍增的目的。這個階段是企業壯大的關鍵階段，前半個時間段，主要表現為管理層次增加，工作標準增加，內部溝通成本提高，企業經營投入加大；后半個時間段，主要表現為職能管理體系化，職責權限分層化，經營效率逐步提升。在這個階段，特別要注重管理大局，一旦決策或執行方面出現偏差，就有可能走上彎路，引導企業走向下坡路。

2.財務、人事、生產、質量、銷售職能體系化建設。

“職能化體系建設”是集團化企業的必經之路，需要建設的職能體系有財務、人力資源、生產、質量、營銷等。建設初期，最大的困難有兩個，一是現有管理人員多數是以單一產業的單體公司經營實踐為主，在集團管控的人才往往不足；二是在上述背景下，集團化管控的經驗明顯不足，更不用將之形成體系，得以有效執行了。因此，這個階段的關鍵控制點有三個，優秀管理人才的引進、內部管理經驗的升華拓展和初步的職能化體系建設。

3.企業內控標準從名稱到解釋到計算規則統一化，考核標準化。

職能化體系初步形成雛形以后，管理重點就變成了“管控機制的標準化和有效化”。首先是企業內控標準統一名稱。集團化企業的下屬新公司的誕生無非新建和兼并兩個途徑，其本質上都是兩個不同的公司，有著不同的企業文化和管理習慣，要其納入到一個集團里統一運營管理，第一件事就是統一標準名稱，給內部管理溝通奠定良好基礎。接著就是企業內部標準的有效化。這個有效化是一項長期的管理工程，從責任界定、基數權衡、計算規則、統計口徑等方面持續優化是對它有效性的最大保障。

三、集團企業后期：品牌統一化和考核重點化

1.背景：企業集團化初具規模，外部形象急需統一。

集團企業發展后期，產業結構開始向關聯化或多元化兩個方向發展。在這個階段，管理上有兩個顯著的特征，一是集團管控的重點從管理向經營傾斜，上層的管理視角更多地關注各個子公司的投資效益和經營獨立性；二是核心業務的市場洗牌影響著集團管控模式的優化方向和手段。在這種形勢下，對外品牌的統一化和對內考核指標的重點化成為重中之中，品牌推廣和有效授權成為集團管控的關鍵名詞。

2.對外品牌統一化，從企業名稱，產品包裝，廣告宣傳等。

“對外品牌統一化”是集團化企業的戰略性要求，要求統一化的有公司的名稱、企業的建筑風貌、產品的包裝風格、各項業務管理制度、員工的統一著裝等。這樣做的好處很明顯，比如各個子公司可能處在同一地域，統一的名稱可以借用集團的同一資源，如社會關系、客戶認知度等。這個方面的企業案例很多，如2013年7月19日，被百度在2006年收購的獨立音樂軟件千千靜聽正式更名為百度音樂。又如山西振東制藥在收購大同泰盛制藥、晉中安特制藥、長治開元制藥以后，將其更名為振東泰盛制藥、振東安特制藥、振東開元制藥，迅速在山西醫藥行業建立了“晉藥第一企”的企業品牌。

3.考核階梯化和重點化，各管理層職責分擔，重點明確。

“對內考核階梯化和重點化”是集團化企業的經營性要求。集團的龐大讓總部的管理壓力加大，職能化體系的建設和內控標準的統一奠定了集團管控的基礎，同時也帶來了考核工作量大、周期長的管理弊端，這個矛盾隨著集團的壯大而變大。在這種情形下，科學合理的企業授權機制以及與之對應的階梯化的重點指標考核機制成為必然。企業內的經營管理者被區分為經營者和業務管理者兩大類，前者的考核側重于產值、銷售、利潤等經營類指標，后者的考核側重于符合各職能業務體系的管理類指標，如生產體系考核成本、質量體系考核合格率、銷售體系考核銷售和回款任務達成率等。

四、結語