銀行支行行長助理精選(九篇)

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第1篇：銀行支行行長助理范文

一、加強內部管控

一是健全內部制度。由于工作需要，2009年3月，我被調到直屬支行任命為行長助理，在支行行長的正確領導下，在管理部門的大力支持下，加強了內控制度建設，制訂了完善的制度，并貫徹落實，使員工業務技能不斷提高，風險意識得到不斷加強。二是及時規避風險。針對直屬支行存在的風險點，及時進行規范，大大提高了管理效率，節約了人力成本，杜絕了存在的風險隱患。

二、強化專業技能

“人才興行”是郵政儲蓄銀行發展的方向，作為行長助理，我認真學習新知識新技能，開展崗位練兵活動“比、學、趕、幫、超”，看誰工作效率高，看誰的業績大，并按月對每個員工進行量化考核和業績考核，完全體現多勞多得的激勵機制，使員工在相互比較中找出差距，彌補不足，用扎實的服務功底展現自己回報客戶，全面調動了員工積極性。

三、親情化服務

在金融業激烈競爭的今天，銀行的立行之本是服務，在行里我時時強調服務的重要性，不斷總結經驗，要求全員始終抓住“服務”這個有關我行生死存亡的主線展開工作，工作中注重運用“親情化”服務手段聯系客戶，靠優質的服務影響他、感染他，讓新客戶成為忠誠客戶、老客戶成為鐵桿客戶。

四、全力參與營銷

第2篇：銀行支行行長助理范文

不僅是邵平，其他高管也在計劃當中。一位知情者告訴《財經國家周刊》記者，董文標正在為下一屆董事會以及民生的未來鋪路。

10月15日，民生召開“2012年第六屆董事會非決策會議”，討論新的五年發展規劃。據悉，《五年發展綱要》（2013-2018）最快在11月下旬出爐，與之配套的還有一個管理層的三年工作計劃。

推薦邵平

董文標首先著眼人事布局。邵平的離職，和其對民生的整體調整有關。

平安銀行同意聘任邵平為行長，外界猜測邵平離開，將給民生帶來不小的沖擊。

邵平1995年加入民生，曾任民生上海分行行長、總行副行長兼上海分行行長，2007年底調回總行，任風險管理委員會主席，主抓風險管理工作。

邵平曾著有《商業銀行合規風險管理》一書。業內專家指出，邵平長期在金融機構基層和一線工作，他研究并領導開展民生的合規風險管理工作，形成了廣受關注和借鑒的合規風險管理的“民生模式”。

邵平任內，民生搶先進入小微領域。截至今年6月末，小微企業貸款的不良率為0.39%，低于全行0.69%的平均水平，這與邵平出色的工作密不可分。

邵平任民生上海分行行長期間，曾改革營銷管理體制和組織架構，組建營銷委員會，推出以利潤為核心的客戶經理管理制度。從2000年開始，該分行曾連續三年存貸款規模以接近翻番的速度遞增。

鮮為人知的是，邵平去平安銀行當行長，是董文標一手促成的。從去年下半年開始，董文標開始著手民生高管的新老交替安排，一輪從行長助理直至行長、董事長的未來人選已初步確定。

按董文標的初步設想，未來民生的管理層將進一步年輕化，1957年前生的都將考慮新的安排。當前的3名執行董事中，董事長董文標，副董事長、行長洪崎出生于1957年，副董事長梁玉堂出生于1958年，目前董文標已將黨委書記一職交由洪崎，梁玉堂也不再擔任副行長職務。

高級管理層中，董文標著意提拔1965年后出生的干部，目前3名行長助理均生于1965年后。1956年出生的副行長趙品璋已不再分管財務。1957年出生的邵平在民生顯然已無多大上升空間。

接近民生董事會高層的人士對本刊記者透露，之前，董文標曾向上海的一家股份制銀行推薦邵平，由于對方已確定行長人選，邵平未果。

邵平離職后，業務接替者為行長助理石杰。石杰之前在民生負責授信評審工作，處于風險管理的前臺崗位。

布局小微金融

如今的“商貸通”是民生的一張名片。2010年8月，推出僅一年半的商貸通余額突破1000億元，貸款戶數超過8萬戶，開始引起同業關注。

2011年6月末，商貸通余額突破2000億元，占民生全行貸款余額的19%左右，貸款戶數超過12萬戶。

但民生小微貸款在余額突破2000億元后遭遇擴張瓶頸。

原因首先是存貸比限制。據華泰證券報告，去年上半年，民生存貸比平均為74.34%，已近監管紅線，這對其攬儲及存款成本的提高構成一定壓力。

受此影響，民生去年三季度貸款，僅增加了175億元。“流動性可以說是如刺在喉，非常難受。”民生坦承，因沒有充足的存貸比，面對小微龐大的市場，客戶迫切的需求卻無可奈何。

其次，民生在小微市場獲得的業績開始讓同業“眼紅”，許多同行開始跟風。如招商銀行將單戶授信500萬元以下的小微企業業務劃歸零售條線，推出了升級版的小微金融產品——“生意一卡通”。

民生品牌管理部人士告訴本刊記者，目前小微金融市場競爭激烈，如民生若貸給某企業100萬元，就有同業愿意貸200萬元，民生給的利率若是8%（年息），就有同業答應給7%。

事實上，去年三季度以來，民生小微企業貸款增幅開始減緩。截至今年6月底，小微貸款余額2506.95億元，比上年末增加182億元，增幅僅7.83%。而去年同期小微貸款增幅曾達30.61%。

“去年商貸通的利潤增長很快，超過100%。如今，無論是增量還是增速都在下降。各家都在搶客戶，優質資源越來越少。”民生董事會一位人士說。

此外，今年6月末，民生小微企業貸款不良率從年初時的0.14%上升至0.39%，中銀國際的報告指出，在經濟下行周期，民生小微不良余額還會涌現。

對此，董文標已有意識。去年6月28日，民生正式小微金融服務2.0升級版。該模式要求貸款必須開戶，從而能對客戶進出的資金流向進行監控。商貸通也從事前的預防性的工作轉向事前、事中及事后的全面風險管控。

民生的一位人士介紹，新版本在內部推行“信貸工廠”模式，采取集中放貸，減少成本并降低風險并開發了為商圈放貸模式，稱之為“城市商業合作社”。

深化事業部制

10月15日召開的董事會非決策會議，明確了民生銀行下一個五年發展戰略總體方向：打造小微特色銀行。

這是董文標新布局中的重要一環。圍繞總體方向，民生事業部制將與國際銀行業接軌，形成“大總行、大部門、小分行”的組織架構，分行將僅是一個營銷部門。

“未來五年，民生將進一步深化事業部制。”民生銀行品牌部的人士表示。

2007年，民生開始全面啟動公司業務事業部改革，全國400多家支行網點成為專門從事零售業務的平臺。

推行事業部制時，董文標曾被質疑是否過于激進。截至2009 年6 月末，事業部存款余額2208億元，貸款余額2918億元，分別比成立時的1168億元和1843億元增長了89.13%和58.30%，比全行公司業務同期存貸款增幅分別高出32%和1%。

此后，各事業部中間業務發展迅速，成為該行非利息收入的最主要貢獻者。

但推行事業部制的過程并非計劃中的那么順利。最明顯的仍是事業部與分行之間的利益沖突，事業部改革，分行的經營地位與實力、分行行長權力受到削弱。

對此，民生稱已做了相應的調整，如讓分行行長成為事業部在當地的最高負責人，事業部在當地的業績，包括存貸款和利潤也納入當地分行的業績等。

其次，分行與事業部分部之間業務的相互隔離，資源難以共享。例如，當分行擁有某鋼鐵客戶資源時，因屬于冶金事業部，分行只能放棄。而當分行和分部擁有同一客戶資源時，還會產生各自以降低貸款條件競搶客戶的情況。

“兩者是有扯皮，但事業部制效果也很明顯，僅對房地產貸款而言，沒有設立事業部之前，房地產項目全國各地開花，各分行單獨貸，風險無法控制。但房地產事業部能清楚掌握某一個房地產項目在民生一共貸了多少資金。”上述民生董事會高層人士表示。

第3篇：銀行支行行長助理范文

在孫建一、邵平雙雙請辭的消息傳出整整一周后，平安銀行股份有限公司（下稱“平安銀行”，000001.SZ）高層更迭最終塵埃落定。10月20日，平安銀行公告稱，平安集團副總經理、平安證券原董事長謝永林將接替孫建一出任執行董事，平安銀行副行長胡躍飛接替邵平出任行長。

由并購而誕生的平安銀行，被業內人士戲稱為“半澤直樹式”的銀行。并購如同一把雙刃劍，既為其帶來規模效應和全國性銀行牌照的便利，亦帶來不同企業文化的碰撞和由此帶來的派系之爭。

在經歷了深發系、平安系和民生系的更迭后，在諸多業內人士看來，隨著謝永林歸來，邵平帶來的民生系色彩將逐漸褪去，平安銀行也將回歸“平安”。 謝永林回歸執掌平安銀行，被視為其加大零售業務的重要布局。

對于平安銀行新的掌門人來說，在銀行業的“寒冬”里，如何帶領平安銀行除舊布新，實現零售轉型，有效對接集團的整體戰略，亦是不小的考驗。 管理層換血

謝永林是“平安系”少壯派，擁有保險、銀行和證券的金融跨界經歷，被平安銀行董事會評價為“是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一”。

擬分別出任平安銀行常務副行長和董事長助理的平安證券總經理楊志群和副總經理郭世邦，亦屬回歸平安銀行。

據了解，隨著管理層新舊更迭，相應的分工又有了新變化，其中，郭世邦接管原由趙繼臣分管的風險條線，副行長趙繼臣改為分管資產保全業務，楊志群接管原由胡躍飛分管的公司業務條線，副行長蔡麗鳳分管零售的同時兼管財務，行長助理姚貴平協助分管零售，副行長馮杰分管FT事業部和對臺金融業務的同時兼管貿易金融條線。

至此，民生系管理層僅余趙繼臣和楊華兩人，深發系和平安系則各有三席和五席。經過四年，平安銀行的管理層組成似乎又回到了最初的格局。

對于孫、邵雙雙辭職，有平安銀行內部人士對《財經》記者表示，除了平安銀行戰略轉型的考慮，發生在8月初的平安銀行行長助理、北京分行行長劉樹云案亦是因素之一。

據財新報道，劉樹云私自成立公司，在平安體外運轉，為該行介紹投行客戶、擔任通道財務顧問，并使用平安銀行貸款作為GP（普通合伙人），用平安銀行理財資金作為LP（有限合伙人），投資了四筆上市公司的定向增發業務，并獲取了數千萬元的超額收益。

平安銀行內部員工透露，劉樹云早在7月底便主動提出辭職，意欲出國探親。但被平安銀行以將為其召開歡送會為由留其至8月2日，劉樹云遂于當日被警方帶走。

在董事會公告后，平安銀行官網上的董事和高管欄里，孫建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

據了解，現年63歲的孫建一將回平安集團繼續任副董事長。邵平在正式辭別平安銀行的次日，加盟國際商業結算控股有限公司（00147.HK），出任獨立非執行董事、公司審核委員會、薪酬委員會及提名委員會自有會員等職務。

就在新的高層班子組建之時，業內流轉出一份平安銀行的方案稱，平安銀行將實施部門裁并、分行裁員、事業部裁撤、員工到高層降薪10%-50%、年終獎縮水等。

平安銀行宣傳部門對《財經》記者回應“未聽說此事”。一位平安銀行中層人士則表示，目前暫未聽到關于裁員和降薪的動靜，但部門和分行之間的調整確實正在進行，事業部的改革則要區分三類事業部不同的情況，從目前正在實行的改革來看，行業事業部的變化可能會比較大。

事實上，今年以來，平安銀行的薪酬水平已呈下降之勢。數據顯示，今年上半年其薪酬總額同比下降5.2%，人均薪酬則下降11.7%。而員工人數則呈逐年增長。自2012年以來增長了59.17%，在八家上市股份制銀行中增速居首，但人均利潤水平卻位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份減員之時，平安銀行仍增了663人。

據了解，平安銀行的總行部門和分行負責人亦在進行調整。比如，亦曾做過馬明哲秘書的饒勁松日前出任平安銀行首席人力資源執行官，一些分行行長的人事安排已在進行之中。

改革民生版事業部

隨著一批平安系回歸，諸多業內人士認為平安銀行將逐步“去民生化”。論及“去民生化”，則需了解“民生化”是如何在平安銀行形成的。

2012年9月邵平出任平安銀行行長后，張金順、趙繼臣、孫先朗和劉樹云等民生舊部紛紛加盟平安銀行出任高管。據當時媒體報道，當時有50多名民生銀行中高層追隨而來。一批深發系中高層人士則掛冠而去，亦有副行長陳偉等平安系高管離職。

經過這場被平安集團董事長兼CEO馬明哲稱為“在列車高速行駛的路上換輪子”的人事大調整，平安銀行從平安系占主導變為民生系主導的局面。

對于一直渴望擁有全國性銀行牌照的馬明哲來說，整合后的平安銀行被寄予成為“最佳商業銀行”的戰略厚望。有業內人士指出，要完成這個愿景，根據馬明哲一向推崇的“付費過橋論”，當時根底薄弱的平安銀行招攬擁有人脈和資源且同樣奉行“狼性企業文化”的民生系加盟，亦在情理之中。據當時媒體報道，2013年平安銀行的人員業務調整費用高達212億元。

原深發展以對公業務特別是供應鏈金融見長，零售業務較薄弱。2012年平安銀行僅有28家分行和400多家網點，且主要集中在長三角、珠三角和環渤海地區。營業收入僅有397億元，遠低于同行，總客戶數和戶均使用產品數量都處于偏低水平。彼時的平安銀行，雖有全國性牌照，尚未有全國性銀行的格局。如迅速發展，只有倚重做大既有優勢。

基于這樣的現狀，在2012年12月深圳麒麟山莊會議上，邵平攜一批民生系舊部亮相，首次公布“三步走”戰略規劃，首先將重點放在發展對公業務上，即：第一步在三年到五年內，以對公業務為主；第二步在五年到八年內，以對公和零售業務并重，實現各項業務快速協調發展；第三步到八年后，零售業務要成為主導業務和利潤的主要來源。

平安銀行發展對公業務的路徑便是學步民生銀行的事業部制。經過四年的推行，截至今年9月，設立了11個產品事業部、7個行業事業部和1個平臺事業部，形成行業產業鏈“全覆蓋”。

由于事業部作為平安銀行的主要管理架構，且主要由民生系把持，分行的職能被弱化，部分權力的上收和讓渡，亦引起很多分行深發展系和平安系員工的不滿。

被平安銀行學步的民生銀行的事業部制，本身已存諸多弊端。民生銀行董事長洪崎此前曾對媒體表示，2007年民生銀行實施的產品事業部和行業事業部的體制只是一種過渡性安排，時機成熟時須過渡到大事業部體制。去年民生銀行啟動了大事業部制改革。

平安銀行今年提出深化事業部改革。與民生銀行事業部制改革模式不同的是，平安銀行的事業部制改革提出要打造平安特色，即兼具“綜合金融”和“互聯網金融”。其啟用的“核心客戶+供應鏈客戶、產業鏈客戶和生態圈客戶+零售客戶”的“C+SIE+R” 模式，被邵平稱為“平安獨特的創新商業模式”。

據了解，頗具民生銀行色彩的行業事業部將作為改革的重點。一位平安銀行事業部負責人透露，目前事業部改革的思路是，行業事業部成為全行的公共專業平臺，拓展的資源在分行落地，風控管理亦由分行負責，分行向集約化、專業化和差異化轉型。產品事業部作為產品研發中心，對接由行業事業部開發的客戶的產品需求。平臺事業部則作為連接點，實現事業部和分行之間的上下游業務分工和落地。

在該人士看來，除了厘清事業部與分行的利益分成，目前還需要解決的一個問題是，現有客戶經理手里的既有資源的分配和對接還需要理順。 業務風險凸顯

對于平安銀行來說，由于宏觀經濟下行和產業結構調整，當下業務結構和風險管控體系亟待調整。

華融證券分析師趙莎莎的研報指出，目前平安銀行的公司業務客戶主要是中小企業客戶群，其公司類貸款多集中在輕工制造和商業流通行業。由于我國經濟處在尋底過程，民營中小企業集中的輕工制造和商業流通行業正處于最艱難的時刻，使得平安銀行的不良貸款和不良率2015年均明顯提升。

有銀行業人士指出，在經濟下行的形勢下，別的銀行選擇收縮戰線，平安銀行卻仍朝前沖，接盤了被很多銀行放棄的高風險業務，這些業務有很大一部分已變成壞賬或處于壞賬邊緣。其逐年攀升的不良貸款和重業績輕風控的做法亦一直為業內質疑。

其中一個例子是平安銀行很多分支機構為了沖業績規模而力推的“貸貸平安商務卡”業務。根據平安銀行官網的介紹，這是一種為小微客戶量身定制的小額信用循環貸款業務，免抵押、免擔保，最高可貸100萬元。諸銀行業人士指出，這類被稱作利息最低、辦理門檻最低和放款最快的業務積聚的風險不小，不良率很高。有業內人士透露，僅2014年北京分行的貸貸卡不良貸款就高達十幾億元規模。不過該說法未曾獲平安銀行官方確認。

2016年初，平安銀行的“一二三”新三年發展規劃中，“一”即指提質增效。對此，平安銀行逐漸加強了風控措施，壓縮了存量聯保互保業務，細化區域、行業風險組合管理和客戶分層，適度調整了汽車貸款的風險準入政策等措施，小微業務更多地轉向有實際抵押品的貸款模式。同時加大清收不良和撥備力度。

其三季報顯示，不良貸款率1.56%與上季持平，公司貸款和零售貸款不良率均比年初有所上升。期末逾期貸款比期初增長9.8%，重組貸款比期初增加41.5億元，逾期重組貸款占比5.69%，比期初上升了13個基點。中銀國際分析師袁琳的研報稱，平安銀行三季度的新增不良貸款主要來源于中小企業貸款敞口，且其經營性貸款敞口在三季度進一步收縮。平安銀行亦在三季報中表示，不良率上升主要源于民營中小企業、經營性貸款與汽車貸款等業務。

除了加強業務結構調整和風控管理，平安銀行內部的管理亦需填補風險漏洞。平安銀行一些部門和分支行的民生系管理層中飽私囊、管理混亂、任人唯親，亦常為平安銀行員工在社交平臺和私下吐槽。而劉樹云案即是該現象的一次曝光。

近年來，平安銀行因管理和風控方面的問題，曾屢受監管部門處罰。比如，2014年12月，因向小型企業以貸收費且質價不符、向小微企業收取銀承敞口風險管理費，被深圳銀監局處罰15萬元。2015年3月，又因虛報資本充足率數據，被深圳銀監局處罰30萬元。 發力零售業務

在當下的經濟環境中，銀行以往“重資本”、“重資產”的傳統經營模式已難以為繼，發展零售業務，走“輕資本”和“輕資產”之路，成為銀行轉型的選擇。知名投行高盛今年4月亦開啟零售銀行業務，向輕資本業務轉型。

依照平安銀行的“三步走”戰略，零售業務是其融合集團優勢，立身銀行界的驅動力。

2014年以來，平安銀行在資源分配上已開始向零售傾斜，并提高對一線銷售人員交叉銷售的業績提成。據了解，此前平安銀行有很多中后臺員工已調到銷售崗位，加大對一線的支持。

雖然經過三年多的發展，平安銀行的網點增長迅速，但仍難比肩其他全國性股份制商業銀行。

今年8月平安銀行宣布啟動零售轉型2.0戰略，打出智能化零售銀行的旗號。副行長蔡麗鳳在零售2.0戰略會上表示，平安銀行的零售業務不是一般的智能銀行，而是“有平安特色”，即平安集團的綜合金融+互聯網金融，而這亦是平安銀行“不可復制的優勢”。

今年初，平安集團推出“平安3.0”戰略，要聚焦“大金融資產”和“大醫療健康”兩大產業，實行“綜合金融+互聯網金融”并重發展，平安銀行的零售轉型亦是對該戰略的響應。而平安銀行要完成在三年到五年內累計客戶數達1.1億人、零售利潤撐起半壁江山的零售業務愿景，亦需平安集團的強力支持。

平安集團積累的2.4億互聯網客戶和1.14億個人金融客戶，被平安銀行視為高質量客戶且獲客成本低。據了解，為了有效開發集團客戶資源，平安銀行成立了對公綜合開拓部和零售綜合開拓部，專門對接平安集團及各子公司。

一位平安銀行人士表示，平安集團客戶數據都是真實有效的金融交易數據，可以根據客戶的收入、階層以及理財偏好，對其進行精確畫像和精準推送全品類的金融產品。因此，平安銀行零售業務轉型的最重要安排之一就是把集團客戶向平安銀行零售渠道引流。

平安集團客戶向平安銀行引流的另一個優勢在于，根據銀監會的規定，銀行只能在自有平臺上銷售其銀行理財產品，但通過平安的“隨意門”項目，客戶可以穿越不同平臺界面，實現用一個賬戶獲得不同的金融產品服務的便捷。

據了解，平安銀行今年除傳統模式的客戶資源遷徙投入外，還將加強與集團互聯網子公司及外部互聯網平臺的“互聯網+”客戶遷徙新模式。平安銀行目前已在推行電子賬戶開戶，鼓勵全員注冊下載。

不過，亦有業內人士指出，平安系統內各子公司之間存在一定的資源競爭關系，平安銀行如何平衡這些關系，亦關系到其綜合拓展的效果。

背靠平安集團的“大樹”，截至上半年，平安銀行通過交叉渠道新增遷徙客戶50萬，財富客戶較年初增加1.14萬戶，客戶資產增加238億元。直通銀行“口袋銀行”通過與壽險合作，累計用戶數達1286萬戶。

平安銀行三季報顯示，截至三季度末，零售存款2819.10億元，僅比年初增長0.56%，在存款總額的占比14.7%，為2010年以來最低，零售貸款余額雖比年初增長6.28%。如除去住房按揭貸款，增幅僅1.01%。

謝永林、郭世邦等人重歸平安銀行，被視為平安銀行發力零售業務的舉措之一。在平安銀行的官方口徑評價中，謝永林在分管平安銀行零售業務期間業績突出，零售貸款增速連續位居上市股份制銀行第一、信用卡業務居行業第一梯隊。郭世邦亦曾是國內零售銀行領域的一員干將，曾執掌民生銀行4000人零售銀行大軍，打造了民生銀行“非凡財富”品牌和“商貸通”等創新業務。

趙莎莎的研報稱，未來平安銀行的差異化發展路徑與核心競爭力打造，有賴于平安集團“綜合金融+互聯網金融”的雙輪驅動發展模式所爆發出的生產力。

硬幣有雙面，分享平安集團的綜合金融優勢的同時，平安銀行也不可避免地染上其重業績重激勵的保險企業文化色彩。

有平安銀行的員工透露，每周一的晨會，支行都會在視頻上公布各家網點的“戰報”，很像保險公司的做法，其考核壓力之大和嚴酷的淘汰制，亦不亞于保險營銷員。

第4篇：銀行支行行長助理范文

豐收在即，滿臉笑意的福城柑桔股份合作社理事長張善海跟記者暢談著今年的好收成。忙碌中，張善海接聽了一位遠方客戶打來的電話，隨后，手指輕觸，在掩飾不住的笑容中，他告訴記者：“一筆預付的柑桔貨款到賬了。”

開縣距重慶市300多公里，地處大巴山南坡的深丘山地，海拔多在一千米以上，但就在這地勢較高、位置偏遠的大山里，重慶農村商業銀行（以下簡稱重慶農商行）的電子銀行業務卻以星火燎原之勢蓬勃發展，成為支持農村經濟發展的好“幫手”。張善海告訴記者：“光是我家，4個成年人中就有3人裝了手機銀行，合作社的資金往來、孩子學費轉賬，都是通過手機銀行操作。我坐在家中就把財務上的事情處理完了，真是太方便了！”

截至2013年6月末，重慶農商行手機銀行客戶本年新增超過35萬戶，累計用戶近100萬戶，較上年同期增長超過210%；上半年發生財務交易突破1370萬筆，較上年同期增長超過230%，交易總金額超過1700億元，較上年同期增長超過250%。

服務精細化

9月初，在重慶農商行開縣支行行長易仕云的辦公室里，記者“撞”到了幾位行領導正在商議下月向在外務工的開縣人推廣電子銀行的事宜：是去開縣人從事餐飲業的聚集地北京，還是去從事服裝加工的聚集地廣東？還有時間的選擇、場地的落實、召集人的溝通等等，這些都需要事先進行周密的策劃安排。

記者了解到，重慶農商行的電子銀行系列產品從建設之初即被賦予了創新金融服務方式、加強服務范圍覆蓋、助推金融普惠發展的重要使命。

重慶農商行電子銀行部著力服務方式創新，推出了《重慶農村商業銀行電子銀行上門集中服務管理辦法》，開展電子銀行進村鎮、進社區、進單位、進市場、進務工聚集地等活動是服務創新中的亮點。赤日炎炎的8月，重慶農商行開縣支行組織力量深入成都港府太子家具有限公司，對務工人員普遍關心的異地存取匯、鄉情卡“五免一補”政策、存貸款利率、貸款手續、手機銀行操作等，用拉家常的形式進行了詳細宣傳講解，一遍沒懂，再講一遍，直到客戶聽懂為止。盡管天氣炎熱，但小組成員用他們的激情、熱忱、汗水贏得了在場務工朋友的陣陣掌聲。談到此行，親自帶隊前往的開縣支行副行長廖長偉感觸頗深：“上門宣傳讓外出務工朋友感受到了農商行貼心的金融服務，也拉近了農商行與外出務工朋友的距離。”

此外，農商行還通過電子銀行多個電子渠道的協同整合，為“農戶+基地”或“農戶+基地+集團”等生產模式提供暢通的資金渠道和優質的增值服務，受到個體工商戶、種養殖戶和廣大農戶的廣泛歡迎。

在電子銀行平臺的建設過程中，重慶農商行堅持以客戶差異化金融需求為基礎，探索設計不同產品組合，向各類客戶提供多樣化、個性化的服務方案，使電子銀行服務不僅能實現隨時、隨地，更能隨心、隨意，逐步成為客戶工作與生活的一部分。例如：針對普通客戶和高端客戶分別推出了江渝手機銀行卡和江渝手機金融產品，滿足了不同客戶族群的金融需求；通過返還客戶辦理手機銀行的介質成本，在一定時期內減免交易手續費、服務費等一系列優惠措施，大幅降低了業務收費，實現了普惠金融、民生金融。

隨著特色銀行建設的推進，重慶農商行還將繼續推出企業版手機銀行平臺、WAP版手機銀行等系列產品，并使之成為打造特色銀行、增強企業競爭力的法寶。

創新常規化

使用安全是客戶對重慶農商行電子銀行業務的第一印象。2011年，是張善海的柑桔合作社經營提速的一年，也是他開始使用手機銀行進行財務管理的一年。據了解，合作社每年數百萬元的資金往來，都是通過一部小小的手機完成的。張善海自豪地告訴記者：“重慶農商行的手機銀行很安全，從來沒有出過錯，用著很放心。”

據悉，重慶農商行手機銀行以手機為操作終端，在每張手機銀行卡上都設置了唯一的加密程序，所有交易全部加密傳輸，并且一次一密。創新的數據高強度加密手段不僅確保了賬戶信息和資金交易的安全，也贏得了客戶的信任和市場的認可。電子銀行部總經理助理張榮華表示：“創新是電子銀行業務得以推廣、功能得以優化、服務質量得以提升的關鍵。”

為創新產品模式，重慶農商行推出了基于Web架構的符合國家近場支付標準的手機銀行客戶端產品；加大了跨行業整合力度，將繳費、網上購物支付、電子錢包等功能增加到電子銀行業務中，進一步方便客戶生活；積極探索手機銀行與微信的結合，推出了采用硬件加密防護、直接實現資金交易的微信銀行，增加了銀行金融業務的受理渠道。

重慶農商行電子銀行部相關人員還透露：“為助推城鄉金融發展，開創更多富農惠農的服務渠道，我們后期將通過電子銀行平臺開放農貸自助申請、網上商城銷售農產品等功能，幫助農民增收致富；同時，還將加快改造移動金融NFC近場支付功能，實現智能電表項目進村到戶；搭建購買火車票、船票等現代交通工具的全方位立體交通支付平臺；與醫療等更多第三方建立合作，推出更多便民惠民新舉措。”

平臺多元化

重慶農商行電子銀行部自2008年末成立以來，秉承客戶至上的理念，以價值創造為中心，以產品創新為重點，以服務客戶為宗旨，致力于為客戶提供規范化、特色化、全方位的電子銀行服務。經過近五年的建設，電子銀行渠道平臺搭建工作已基本完成，建成和優化了企業網銀、銀企直聯、集團資金管理、個人網銀、網上支付、電話銀行、短信通、貼膜卡手機銀行、客戶端手機銀行（支持短信+SD卡）、微信銀行、客戶服務中心等11個平臺，打通了超級網銀、重慶同城支付、網關支付、第三方支付在內的多種支付結算渠道，極大地提升了電子銀行服務能力和水平，為打造電子銀行品牌奠定了良好基礎。

張榮華透露：“我們專門成立了IT戰略委員會以指導電子銀行重要事項的決策，并在電子銀行費用投入、收費減免方面提供保障支持。此外，通過構筑多元化的電子銀行平臺體系，有效地分流了柜面業務，提高了電子銀行業務的金融占比，促進了綠色金融健康發展，提高了銀行的核心競爭力。”

第5篇：銀行支行行長助理范文

0 引言

頂崗實習是指學生在掌握基本理論的基礎上，在學校的組織和教師的指導下，通過從事一定的專業工作實踐，掌握業務技能或提高職業綜合素質能力的過程，是高職院校實踐育人的重要環節和主要形式，是完成人才培養方案的關鍵環節。對用人單位來說，頂實習是了解高職學生的職業技能和職業素質的主要窗口。對學生來說，頂崗實習提高了高職學生的工作能力和競爭力，也增加了就業的機會。因此，深刻認識頂崗實習的重要性，提高學生實習管理質量，具有重要的現實意義。

1 高職院校金融管理專業于銀行系統開展頂崗實習存在的問題

1.1 頂崗實習單位找尋難

由于金融管理專業學生的就業崗位多是面向銀行、保險公司、證券公司等金融類企業，而這些企業一方面需求高學歷高技能的人才，另一方面由于企業自身的工作安全性、行業特殊性等風險控制方面的考慮，不愿意接收學生進行工學結合、頂崗實習等工作，即使接受了實習生也難以讓其接觸實際業務，尤其是銀行系統。如何破解這一難題，形成穩定的、長效的校企合作機制是金融管理專業人才培養過程中必須克服的一大難題。

1.2 頂崗實習學生積極性不高

首先江蘇的“90后”大學生普遍家庭條件較好，怕吃苦，抗挫折能力也較差。在銀行實習的學生一方面擔心自己不能勝任崗位工作，一方面又承受不了工作中的挫折。其次，一般高職院校往往把頂崗實習安排在畢業前一學期，此時學生面臨轉本考試或者就業壓力，往往不能安心在學校安排的頂崗實習崗位實踐鍛煉。因此，學生頂崗實習積極性不高，影響了實習質量。

1.3 頂崗實習指導難

銀行網點多且分散，各網點容量有限，平均每個網點僅能容納1-3名實習學生，因此，高職院校基本不會派出專職教師去實習單位進行跟蹤指導和考核，因而頂崗實習期間學校的指導老師很難發揮實習指導作用，通常由銀行的主管任校外指導老師指導學生。由于校外指導老師非專業教師，往往只關注學生的業務水平，對學生的能力水平、心理特點、思想狀況等不能很好把握，存在一定弊端，此外，實習單位指導老師還有自己的工作任務，無法抽出太多時間來指導學生，參與指導的熱情不高，與校方溝通少，對學生的實習情況缺少必要的反饋，不利于高職院校掌握學生實習期間的實際情況，無法保證頂崗實習質量和效果。

2 解決高職院校學生銀行系統頂崗實習問題的對策

2.1 依托校企合作理事會，校銀合作育人

2015年11月，江蘇財經職業技術學院金融學院成立了校企合作理事會，由江蘇銀行淮安分行行長任理事長，并代表江蘇銀行淮安分行與金融學院簽訂了江蘇財經職業技術學院頂崗實習基地協議書和駐企工作站協議書。

江蘇銀行是在江蘇省內無錫、蘇州、南通等10家城市商業銀行基礎上，合并重組而成的現代股份制商業銀行，開創了地方法人銀行改革的新模式。截至2015年年末，江蘇銀行資產總額達12835億元，各項存款余額達7759億元，各項貸款余額達5608億元。8月2日，江蘇銀行在上海證券交易所正式掛牌，代碼600919。時隔六年，A股銀行板塊再迎新成員。江蘇銀行也由此成為近十年來上市的首家城商行。

江蘇銀行淮安分行是江蘇銀行的分支機構之一，共有36個網點，設有15個管理職能部門，共有895名正式員工。截至2016年6月，淮安分行各項存款余額為332.17億元，較年初增長84.86億元，市場占比達11.3%，市場份額居淮安同業第一，是淮安地區第一大行。

江蘇財經職業技術學院借助校企合作理事會的橋梁作用與江蘇銀行淮安分行合作，江蘇銀行銀行與學生進行雙向選擇，組建“江蘇銀行淮安分行大堂經理助理訂單班”，簽訂三方協議。簽訂協議的學生由金融學院和江蘇銀行共同培養，學生以銀行“準員工”的身份在銀行開展實訓教學和頂崗實習，銀行將這部分“準員工”納入企業的員工管理體系，學生到銀行工學結合和頂崗實習的難題迎刃而解，形成了長效的校銀合作機制。

2.2 校銀協同，做好實習準備工作

首先，金融學院調整人才培養計劃，將頂崗實習時間安排在大二階段，以排除學生轉本和就業等影響因素。實習動員階段，請江蘇銀行高管進校宣講，金融學院教師校內動員，前期優秀實習生分享實習收獲。先由學生自愿報名，再由銀行面試選拔組建“大堂經理助理訂單班”。對于高職學生在頂崗實習過程中的思想問題，江蘇財經職業技術學院在實習之初就著力于學生的思想教育工作，引導學生做好角色轉換的準備，進一步加強職業道德、事故應急、自救等方面的教育，明確校外頂崗實習期間行為規范和安全守則，提高學生自我防護意識和能力。同時，邀請分行人力資源部領導對學生進行企業文化和管理規章制度的解讀；上崗前，由分行零售部對學生進行業務培訓。校銀雙方從學生的心理、行為和技能等方面做好充分地準備。

設立激勵制度，實習過程中，實習生實習期間除基本待遇外還有與銀行正式員工同標準的業務提成；對于在實習過程中表現優異的學生可獲優秀實習生稱號，在入黨和各項評優中優先考慮，提高學生頂崗實習積極性。

2.3 校銀共管，提高實習質量

江蘇財經職業技術學院與江蘇銀行頂崗實習班采用了雙重管理模式，即校內由專業教師負責，校外由各網點主管分別指導，校內外協同管理。一是校內外指導老師和實習生共同組建QQ群和微信群。校內指導教師利用QQ群和微信群實現學生的日常考勤、電子簽到、溝通和校外指導老師的信息反饋。校內指導教師與學生每周至少通過話一次，還要以網絡、微信、短信等方式輔導學生，解答學生的問題，并記錄在教師指導手冊上；學生每周反饋實習小結，發送實習群和指導老師郵箱，不僅可以使得校內外指導老師了解學生的實習情況還促進了實習生之間互相學習交流。二是每月學院領導帶隊到學生實習網點實地考察，與行長面對面開展調研、舉行實習生座談會等。校銀雙方共管，加強過程管理和考核，提高實習質量。

3 實踐成果

第6篇：銀行支行行長助理范文

一、特別提示：本行公司治理方面存在的有待改進的問題

1、進一步加大基層機構的內控執行力;

2、 進一步完善董、監事會決策機制;

3、制定、完善獨立董事和外部監事津貼制度。

二、公司治理概況

在股份制公司設立時，就著重考慮如何依據境內外相關法律、法規構建公司治理結構并規范其運作。為此，本行設立、完善了股東大會、董事會、監事會和高級管理層的組織架構，制定了符合現代金融企業制度要求的銀行章程，明確了股東大會、董事會、監事會與高級管理層以及董事、監事、高級管理人員的職責權限，以實現權、責、利的有機結合，建立科學、高效的決策、執行和監督機制，從而確保各方獨立運作、有效制衡。

(一)構建現代公司治理的組織架構。

本行根據《公司法》、《股份制商業銀行公司治理指引》等相關法律、法規、部門規章的規定，設立了股東大會、董事會、監事會，選舉了獨立董事、職工監事和外部監事，聘請了具有豐富的商業銀行工作經驗和卓越過往業績的人士擔任本行的董事長、行長，選聘了副行長、風險負責人、行長助理、財務負責人、董事會秘書等高級管理人員，建立了以股東大會為最高決策機構，董事會為主要決策機構，監事會為監督機構，高管層為執行機構的有效治理機制，建立了獨立董事和外部監事制度，引入了5名獨立董事、2名外部監事和3名職工代表監事。本行董事會下設戰略發展委員會、審計與關聯交易控制委員會、風險管理委員會、提名與薪酬委員會，各專門委員會的負責人均由董事擔任，其中，審計與關聯交易控制委員會、提名與薪酬委員會均由獨立董事任主席。

1、股東大會

股東大會是本行的權力機構，股東通過股東大會合法行使權利，遵守法律法規和公司章程的規定，不得干預董事會和高級管理層履行職責。本行的股東大會制定了明確的股東大會議事規則，詳細規定了股東大會的召開和表決程序，包括通知、登記、提案的審議、投票、計票、表決結果的宣布、會議決議的形成、會議記錄及其簽署、公告，以及股東大會對董事會的授權原則等內容。該議事規則作為本行章程的附件，經本行2007年第一次臨時股東大會通過和中國銀監會核準后，已得以貫徹執行。

此外，本行建立了和股東溝通的有效渠道，以確保所有股東對法律、行政法規和公司章程規定的公司重大事項平等地享有知情權和參與權，確保股東大會的工作效率和科學決策，從而使投資者獲得較高回報。

2、董事會

董事會是本行的決策機構，由股東大會授權直接經營管理公司。如何確保董事會充分發揮其作用和履行其職責是公司治理的重要問題。董事會成員15人，其中獨立董事5名，執行董事2名，其中大部分董事是均具有豐富的金融業從業經驗和卓越的過往業績，而且，還有戰投BBVA派出的董事。本行每位董事都知悉其職責，并付出了足夠的時間和精力來處理本行的事務。多元化的董事結構，高素質的董事隊伍，有利于董事會對重大經營事項的正確決策，有利于本行的業務發展和業績提升。

目前，本行已初步建立了董事會組織架構和決策程序，董事會下設戰略發展委員會、審計與關聯交易控制委員會、風險管理委員會、提名與薪酬委員會四個專業委員會，專業委員會于2007年3月份開始進入正式運作階段。四個專門委員會中，審計與關聯交易控制委員會、提名與薪酬委員會的成員大部分是獨立董事，主席由獨立董事擔任。

3、監事會

監事會是本行的監督機構。本行監事會成員現有8名，其中外部監事2 名、股東監事3名、職工監事3 名。監事會制定了監事會議事規則，明確監事會的議事方式和表決程序，以確保監事會的有效監督。本行章程規定監事會依法享有法律法規賦予的知情權、建議權和報告權，為保障監事合法權益的實施，本行及時向監事會提供有關的信息和資料，以便監事會對本行財務狀況、風險控制和經營管理等情況進行有效的監督、檢查和評價。

4、內部控制制度

較好的內部控制是良好的公司治理的基本要素之一。為促進本行各項業務的持續健康發展，切實防范和化解金融風險，提高本行的核心競爭力，確保銀行資本保值增值，本行一直本著內控優先原則持續不斷地完善與改進內部控制。本行以《中華人民共和國商業銀行法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》和《商業銀行內部控制指引》為指導，遵循全面、審慎、有效、獨立的內部控制原則，進一步優化內部控制環境，改進內部控制措施：加大內控執行的監督檢查力度，有力地促進了我行各項業務的健康、平穩、安全運行。

5、風險管理制度

審慎的風險管理是良好的公司治理的基本要素之一。本行致力于建立獨立、全面、垂直、專業的風險管理體系，培育追求濾掉風險的效益的風險管理文化，實施優質行業、優質企業、主流市場、主流客戶的風險管理戰略，主動管理各層面、各業務的信用風險、流動性風險、市場風險和操作風險等各類風險。

6、激勵約束機制

本行制定了保證總分支機構的獨立運作和有效制衡的一系列制度，通過完善等級行管理制度、總行部門考核制度、全面推行客戶經理制，在總行各部門和分支機構不同層面均建立起績效考核機制。特別是，我行逐步開始建立資本約束下的激勵考核機制,在分支行開始推進以經濟利潤、風險調整后的收益回報為基礎的考核機制，促進分支行在業務經營中樹立資本、效益和風險綜合平衡的經營理念，自覺地優化和調整資產結構。

7、關聯交易

不規范的關聯交易或關聯交易陷阱是妨礙公司治理的痼疾。因此，應規范關聯交易管理，有效控制關聯交易風險。本行實行關聯交易回避制度，在章程中明確規定：股東大會審議有關關聯交易事項時，該事項的關聯股東不得參與投票表決，其代表的有表決權的股份數不得計入有效表決總數，同時，按照公開、公正、公平的原則及相關監管要求，對關聯貸款進行嚴格管理，并確保其滿足關聯貸款不得超過監管資本15%的規定。本行在上市之時，就根據需要按照有關規定處置了正常類關聯貸款，目前，未向原有關聯方客戶新增授信，亦未發展新的關聯方客戶。我行針對關聯貸款的相關防范措施包括：嚴格授信要求，關聯貸款的發放條件不優于其他一般貸款;加強授信審核，關聯貸款的發放必須逐筆上報總行風險管理委員會審批等。

本行明確了信息披露事務管理的第一責任人是本行董事長，本行總行各部門以及各分行的負責人是本部門及本分行信息報告第一責任人。本行指定董事會秘書為本行信息披露的指定負責人，負責準備和遞交有關監管部門所要求的信息披露文件，組織完成監管機構布置的信息披露任務，在董事會領導下負責協調實施信息披露事務管理制度，組織和管理信息披露事務管理部門具體承擔本行信息披露工作。為進一步健全和完善信息披露的相關制度和工作流程，本行建立了行內重大信息匯集機制，從體制上完善信息披露的相關工作流程，為更好地履行好信息披露職責奠定了基礎。

由于本行今年4月27日剛剛上市，因招股書中披露了本行2006年度相關財務業績情況而取得了上市地監管機關對本行2007年年報的豁免。因此，尚未披露過定期報告。但本行會真實、準確、完整、及時、同時、全面、公平地履行信息披露義務，不斷提高透明度，保證所有的股東平等享有知情權。同時，本行也將根據上市地相關法律、法規和監管機關的要求，適時修訂、完善《中信銀行股份有限公司信息披露管理制度》。

9、投資者關系管理

本行上市之初，就非常注重與投資者的溝通與交流，開通了投資者電話專線，在公司網站設置了投資者關系欄目，認真接受各種咨詢，并開始著手建立相關規章制度，起草了《中信銀行股份有限公司投資者關系管理制度》。上市以來短短的兩個月內，本行領導、董秘、董事會辦公室工作人員已組織、接待了大大小小幾十次境內外投資機構、分析師和投資者的來訪調研，通過電話、電子郵件等形式及時解答問題，建立了和境內外投資機構的良性互動，提高了公司的透明度，得到了資本市場的好評。

(二)規范運作的保證

1、公司章程

公司章程是本行股東大會、董事會、監事會以及董事會各專門委員會、各級管理人員規范運做的行為準則和依據。本行的公司章程是根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國商業銀行法》、《國務院關于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規定》、《到境外上市公司章程必備條款》、《上市公司章程指引》及其他有關法律、行政法規和規章而制定的，已經中國銀行業監督管理委員會核準，并已通過中國證監會和香港聯交所的審核。

(2)三會議事規則

根據監管機關的要求，制定了詳細的《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》和《監事會議事規則》。

(3)董事會、監事會各專門委員會議事規則。

(4)制定并完善了《行長工作細則》，完善高級管理層的工作細則和規程，明確組織機構之間的職責邊界，建立明晰的匯報路線和信息溝通機制。

(5)起草了《信息披露管理制度》、《投資者關系管理制度》等公司治理配套文件。

在實際運作中，上述文件及其他相關指導性文件，共同為規范運作提供了制度保證。

三、公司治理中存在的問題

中信銀行股份有限公司成立于2006年12月31日，在短短的時間里，本行公司治理結構的基本框架和原則基本已確立，公司治理走上了規范化的發展軌道。但在實際運作中，正如《關于開展加強上市公司治理專項活動有關事項的通知》所深刻指出，要真正解決公司治理形似而神不至的問題，就須清醒地認識到自己的不足，積極學習那些較我行更早步入資本市場的同業的先進經驗，取人所長，補己之短，積極探索、完善有效的公司治理。

(一)進一步完善董、監事會決策機制。

由于本行董、監事會下設各專門委員會成立時間不長，其議事規則雖已經各專門委員會審議、修訂，但尚待董事會審議通過。此外，董、監事會各專門委員會的成員都是金融、財政方面的專家學者，應進一步發揮各專門委員會的專業特長，不斷完善董、監事會決策機制。

(二)進一步加大基層機構的內控執行力。

我行雖旗幟鮮明地提出了合規經營理念，并大力倡導和宣傳，但個別基層機構在認識上仍不到位，在處理具體業務時容易忽視合規經營的問題，一些發生在基層機構的低層次操作風險問題還不時地困擾著我們。因此，我們將進一步加強合規體系建設，積極培育全員合規、高層合規的文化氛圍，進一步加大對基層機構的檢查力度，加強其內控執行力。

(三)制定、完善獨立董事和外部監事津貼制度。

我行提名及薪酬委員會已草擬《獨立董事和外部監事津貼制度》，以使董事認真、勤勉地履行職責。該制度已提交第一屆董事會第六次會議審議，擬于年內實行。

四、整改措施和整改時間及責任人

序號 整改措施 整改時間 責任人

1 董事會審議通過議事規則，進一步完善董、

監事會決策機制 2007年8月份 孔丹先生 劉崇明女士

2 進一步加大基層機構的內控執行力 2007年年內 合規審計部

提名與薪酬委員會

五、有特色的公司治理做法

本行始終致力于構建完善的公司治理結構，并借鑒國內外先進的公司治理經驗，結合本行的實際情況，在公司治理的實際運作中，采取了一些行之有效的措施，不斷提升公司治理結構。

(一)內部控制制度方面的特色

1、本行樹立了正確的經營理念，優化了內控環境。我行在對近年實踐進行總結的基礎上，提出了追求效益、質量、規模的協調發展，追求過濾掉風險的利潤，追求穩定增長的市值，努力走在中外銀行競爭的前列的經營理念，嚴格按照國家各項法律、法規、條例的規定和銀監會的監管要求，以《商業銀行內部控制指引》為指導，遵循商業銀行全面、審慎、有效、獨立的內部控制原則，改進內部控制措施，完善信息交流與反饋機制，有效發揮內部控制的評價與持續改進機制，有力地促進了全行各項業務的健康、平穩、安全運行。

2、本行建立了覆蓋全面業務和流程的內部控制制度，包括授信業務內部控制、資金資本市場業務內部控制、會計及柜臺業務內部控制、計劃財務內部控制、中間業務內部控制、計算機信息系統內部控制和反洗錢內部控制等。

3、完善內控管理機制，提高決策的科學性。本行積極探索扁平化管理，建立健全集體決策機制，通過建立并執行總、分行行長定期辦公會議制度，履行集體決策職能，提高經營管理決策的科學性和透明度。健全了行長辦公會領導下的風險管理委員會、發展及資產負債管理委員會、內部審計委員會和財務審查委員會制度，提高了決策的專業性。

4、強化風險管理措施，落實全面風險管理。一方面進一步健全風險管理體系，在風險管理委員會下成立了信用風險、市場風險、操作風險三個專業委員會，建立了相應的工作制度，并開始履行職責。另一方面加強信貸政策管理，強化放款中心建設和貸后管理工作，并進一步加強市場風險管理，不斷提升風險管理技術手段，完善貸款管理信息系統、資產負債系統、財務管理系統。

5、加大檢查、整改和處罰力度，狠抓內控執行。我行通過大規模的檢查，狠抓整改率，保證了內控的執行力度。主要開展了會計大檢查(覆蓋面達100%)、信貸大檢查(覆蓋面達50%)及安全保衛大檢查。通過連續的檢查，大量揭示和糾正了會計、信貸業務操作和安全保衛方面的不規范操作行為，消除了風險隱患。

(二)風險管理方面的特色

本行持續采取以下多種創新性的措施，努力建立起審慎的風險管理體系：

1999年，本行進行了公司貸款流程改造，將大部分公司貸款業務的審批權集中到總行，并設立了從事不良貸款清收的專職清收人員職位;與麥肯錫公司合作開發了公司業務信用評級系統，并在全行推廣。

2003年，本行實施了分行信審經理總行委派制，設立了具備識別信用風險知識及經驗的產品經理職位以做實授信調查，建立了放款中心以降低放款操作風險。

2004年，本行設立了首席風險主管職位，在國內同業率先實施分行風險主管委派制。分行風險主管主持包括授信審批在內的風險管理工作，直接向首席風險主管負責并匯報工作。

2004年末至2005年初，本行調整了授信流程，加強對授信業務的全程控制，強化風險管理的獨立性：(1)由風險管理部承擔審查審批職能的同時，將放款中心和貸后管理職能集中由風險管理部組織實施;(2)實行信審會集體審批制，取消了總行行長、分行行長的審批權，總行行長、分行行長僅對信審會審批通過的項目行使否決權;(3)設立了專職信審委員職位，推行專業審貸。在授信調查以及貸后管理中執行第一責任人制度，由客戶經理和產品經理對授信調查和貸后管理承擔第一責任。

2005年以來，本行按照《巴塞爾協議II》的要求，與穆迪KMV公司合作開發了新的公司業務信用評級系統。新的評級系統按照客戶類別，設計了20個可獨立計量違約概率的打分模型以及一個通用的違約概率計量模型，在行業細分和違約概率的計量技術上居于國內同業前列。

2006年，(1)本行實施優質行業、優質企業、主流市場、主流客戶戰略，并按行業、產品和客戶調整貸款組合結構，主動管理信貸風險;(2)在總行風險管理委員會下，本行建立了專門從事信用風險、市場風險和操作風險管理的三個專業委員會，強化對三大風險的專業、集中管理;并建立了重點行業專家隊伍和行外專家庫，加強重點行業政策管理，逐步推行行業審貸，提高授信決策的專業水平;(3)本行開始在全行范圍內推廣追求濾掉風險的效益理念，并通過計算、分配基于監管資本標準的經濟資本來對一級分行的業績進行評價。

本行在風險管理體系建設上的持續努力，已經并將繼續提升本行的風險管理水平，并持續改善本行的資產質量，從而有利于提升本行的資本回報能力。

(三)完善信息披露制度

我行作為A+H同步上市的公司，深刻理解內地和香港在監管規則、監管理念等方面存在差異，在信息披露方面嚴格執行標準從嚴不從寬，內容從多不從少的原則，并根據上市地相關法律、法規及監管機關的要求，本行結合自身的實際情況，制定了《中信銀行股份有限公司信息披露管理制度》，明確了有效的內部信息報告、審核及披露流程，有助于進一步增強透明度，實現股東價值最大化。

六、其他需要說明的事項

(一)日常信息溝通手段。目前，本行通過《中信銀行董監事通訊》、《中信銀行資本市場動態》等方式及時向董、監事會報告相關日常工作。

第7篇：銀行支行行長助理范文

黃金投資的三種途徑

盛世收藏，亂世黃金。黃金因其保值增值功能，一直被人們視作是一種抵御通脹的避險工具。然而，對于老百姓來說，黃金首飾只要一售出就只能折舊處理，回購變現后也無法達到預期的心理價位。那么，怎樣的黃金交易才能真正具有投資價值？實物黃金、紙黃金、期貨黃金……到底哪種黃金投資更適合自己？這個問題始終縈繞在闖入黃金大門的投資者心頭。

“如果說炒股的有20年股齡，炒房的有10年房齡，那么炒金的頂多就6年。”中信銀行長沙某支行行長助理周柳告訴記者，“炒金是2007年才開始的，當時我所在的興業銀行是首批開辟貴金屬交易的商業銀行之一，面對毫無概念的客戶，需要一點一滴去教他們，很多市民都是從購買黃金首飾才進入黃金交易市場的。”

記者發現，許多老百姓存在盲目跟風心理，對黃金市場只是撲風捉影。2013年，中國大媽們便是轟動一時的人物，她們抄底黃金橫掃華爾街而名噪一時。“中國大媽們的盲目搶購不太靠譜，實物黃金需長期持有，而不是短期獲利行為。”中信銀行長沙分行貴金屬產品經理王文德向記者分析道，“一般來說，投資實物黃金大多為收藏或財富傳承，因為實物金條不記名、易轉移、免收個稅，一般持有5年、10年才能起到一定抵抗通脹的作用。而紙黃金是交易所黃金，上海黃金交易所是唯一境內合法交易所，說白一點，就是通過一張紙來代表購買黃金數量的憑證，比如買一萬元對應多少克黃金。紙黃金是通過上漲獲利，交易有一定難度，需要有相當投資經驗、專業性強、風險控制能力高的投資者去操作。期貨黃金投資者一般由準專業人士和機構客戶構成，他們除了黃金交易，有些人還會去炒白銀、大豆或是稀土等等。”

對于各類黃金投資的特點，工行湖南省分行營業部黃金分析師徐樹軍也表示：“實物黃金以禮品、收藏為主，屬于中長期效應；紙黃金是單向全額交易，高拋低吸來尋求一定價差；期貨黃金則是雙向保證金交易，是一種遠期預期，目前上海黃金交易所杠桿一般在5到10倍之間，工行‘T+D’杠桿一般是5到7倍。工行現在還有一種‘積存金’，就如同零存整取一樣，每個月買一定量的權益，因其投資量不大，每月兩三百即可，比較適合剛參加工作的年輕人和手有閑錢的老人。”

期貨黃金不一定是你的“菜”

作為最早一批進入股市的資深股民，王先生對于雙向交易的期貨黃金卻顯得十分謹慎。他向記者坦言：“我經常收到一些莫名其妙的短信或電話，都是推介黃金交易的，很多人都拉我開戶，但我清楚炒金比炒股風險大。炒金遵循的是保證金制度。比如說，如果是1：10的杠桿，我開戶5萬，交易可放大10倍，也就是可以交易50萬元。假如買進時是每克1000元，那么可以買500克；當價格下跌至每克900元時，虧損超過賬面資金數，觸及到臨界點，那么交易公司會提醒你趕緊補足資金。如不補足，那么后果很嚴重，會直接全部清盤，之后哪怕再漲也與你無關了。所以啊，我覺得做期貨黃金不是我的‘菜’。”

如出一轍的是，中信銀行長沙分行貴金屬產品經理王文德也不建議一般非專業人士和風險控制能力不高的普通投資者去操作期貨黃金。他向記者坦言：“我一般指導客戶買實物黃金而不建議投資期貨黃金。實物黃金因其內在稀有屬性，不會因時間、地點而改變，它是永恒等價物。在大多數家庭配置中，一般30%用于股票、基金或信托，40%用于穩健的定期、國債和銀行理財，10%的保險，10%的備用資金，而個性化的貴金屬投資不超過10%。”

期貨黃金，宜短線交易

黃金走勢的起伏不定，讓人霧里看花，各種投資分析也是眾說紛紜。

財經名嘴李駿向記者這樣分析道：“杠桿交易要以短線為主，千萬不要做長線。一般黃金有盈利10—20美元/盎司，即可獲利了結，等待下一波買賣機會。”他告誡投資者需要注意兩個風向標，一個是地緣政治因素，一旦發生戰爭、爆炸、暗殺、恐怖襲擊這些事件，那么投資者可以買進黃金，因為黃金對地緣政治因素避險。另一個是美聯儲的貨幣政策，美聯儲每年有40至50次觀察點或操作機會。一般情況下，美元和黃金像是蹺蹺板，美元升值，黃金下跌。但是具體還要看是不是得到相關評級公司認可。比如今年10月美國發生債務問題，有避險情緒，黃金應該上升，但是反而下跌，這是因為沒有下調美國債務評級。

第8篇：銀行支行行長助理范文

機遇總是垂青有準備的人，終身學習才能不斷創新。知識造就人才，崗位成就夢想。下面是小編為大家帶來的銀行營銷工作總結體會2020精選，希望你喜歡。

銀行營銷工作總結體會2020精選1參加__銀行20__年支行副行長領導力提升培訓班銀行營銷管理課程的學習，我了解到作為一名支行副行長首先要明白自我在服務管理與營銷管理中的主角、職責和怎樣為客戶供給優質的服務等。在服務管理中要按總行制定服務流程、標準和規范對員工的服務情景不但要進行定期的檢查評估、面談、溝通，并且要把評估情景進行反饋;對客戶的需求要快速反應，及時組織資源滿足客戶需求;掌握客戶對服務的評價和反饋，對客戶意見要及時進行回復;妥善處理客戶投訴，確保客戶滿意;及時發現服務中存在的問題，想辦法進行改善和處理。

一、明確目標抓落實。在營銷管理中首先要制定支行營銷的目標、計劃和流程，然后將營銷目標分解到每位員工，對營銷目標進行追蹤、輔導，推動營銷工作的順利進行，最終對營銷目標執行情景進行評估和反饋。其次應從行容行貌、物品擺放、設施配備、言行舉止、服務禮儀到服務細節等加以規范。

二、優化流程提效率。按照“崗位、業務、流程、設備”“四整合”的業務改造模式，最大限度地提高柜面員工的工作時效，提升柜面服務效率，減少客戶等待時間;與此同時加強對部室的服務管理，進一步落實中臺、后臺為前臺服務的具體措施，提高中臺、后臺為前臺服務水平，提升全行整體服務本事。

三、加強考核促發展。將服務工作納入到支行中心工作，建立領導為員工、中臺后臺為前臺、前臺為客戶服務的管理機制，實行首問負責制和服務問責制，保證服務客戶快速高效;樹立“投訴有責”觀念，有投訴必處理，有職責必處罰;建立服務考評激勵機制，增加服務工作在績效考評中的權重，獎勤罰懶、獎優罰劣，營造禮貌服務的濃厚氛圍，激發員工服務活力，以點帶面打造樣板支行。

四、掌握技巧強營銷。營銷是一門現代經濟運行的先行科學。我們從事銀行工作的人員要認清社會形勢，不能像以前一樣等客上門，而要走出去，了解客戶的需求，并把客戶的需求作為一種工作目標去努力實現。服務是一種感覺，要想為客戶供給優質的服務讓客戶滿意，要對客戶顯示進取的態度，注意說話的語氣，堅持精神飽滿，給客戶一個最佳的職業形象;其實要識別客戶的需求;然后要盡力滿足客戶的需求，主動為客戶介紹業務信息，與客戶建立聯系，因為發展一個新客戶的平均成本是留住一個老客戶的6倍。總之就是實時把握客戶需求，實現共同利益的最大提高。

銀行營銷工作總結體會2020精選2經過20__年半載的努力與奮斗，在這20__年營銷工作時間里，

做為一名在__銀行信用卡從事營銷工作的營銷人員，一向以來，我認為在營銷產品中都要具備：靈敏的反應本事、懂得拿捏揣測客戶心理變化、對產品的認知與詮釋、語言表達技巧、良好的心理素質。

經過努力與奮斗，在這營銷工作時間里，有喜、有悲，有笑聲、又有淚水，有成功，也有失敗。可是在短短時間里，讓我深深體會到，無論做任何事情，都要對自我充滿信心。

從事營銷行業除了對自我要有足夠信心，有經驗之外，更重要的是自已的一種心態。我是一名剛剛被提升為小分組長的營銷人員，對剛被提升，我感到十分榮幸，但無形的壓力也朝我襲來，但適當的壓力能夠給與我推動力，在那里我也想與大家分享下，相信很多在公司工作的同事，他們也有獨特的見地。博眾長而用之，這樣才能為自已在打開一片天地!

一、對自我要有信心

在我剛開始從事營銷工作的時候，要拜訪客戶時猶豫再三不敢進門，好不容易鼓起勇氣進門，卻又緊張得不知說什么，剛剛開口介紹產品，就被客戶三言兩語打發出來。

一次又一次的拜訪失敗，我開始為自我在找借口，在抱怨。但我從未意識到給自已找借口的同時，我已經變得相當的消極了。消極的情緒給我工作帶來很大影響，之后領導得知此事，他找我聊了許多，他告訴我：“一名合格的營銷員首先要具備充分的自信，僅有對自我充滿信心，才能消除應對客戶是的恐懼，才能給自我一個清晰地思路，把產品經過流暢的語言介紹給客戶”。

這番話深深的刻入我的腦海中，每當我低落的時候，我都會暗暗給自已鼓勁，我堅信一點，只要對自我有信心、對產品有信心，那我已經成功了一半。

二、給自已在不一樣時期制定一個力所能極的目標

每個人都要合理安排每一天的工作，都要有計劃性、目的性，出國留學為了避免一種盲目性的進取，也能夠說是一種沒有方向性，這種情景往往是事倍功半，得不償失。在我做為一個新營銷小分組長，除了我自我，還要帶領組員，既然帶領了一支小團隊，那要有周詳的工作計劃、合理時間安排、充分調配人員、良好的團隊精神等等。給自我、組員制定一個力所能及的目標!

三、要瞬間獲得客戶的信賴

在營銷產品的時候，我們要與客戶交朋友，讓客戶對自我有好感、信賴。與客戶初次見面時的說辭十分重要，好的開場白往往是成功的一半。當然，瞬間獲得客戶好感、信賴不僅僅體此刻初次見面，交談時客戶可能在很長時間對營銷員是無動于衷的，但在一些細節上的改變或許能夠贏得客戶的傾心。

四、在營銷失敗中學到新知識

常言道：“失敗乃是成功之母”!在營銷過程中，很多時候我們都會遇到形形的客戶，也許你幸運，遇到很好說的客戶，但也有倒霉的時候，客戶專門叼難你。所以很多時候失敗了，不要氣餒。要從事情的根本去找原因，為什么失敗，是專業知識不到位，還是營銷技巧不如人，期望下次不要常犯同樣錯誤。

以上幾點是我從事營銷員到營銷小分組長一職的一些心得體會，如果我們能做到：“把握此刻、向過去學習、著手創造將來。想象一個完美的將來是什么樣貌的，制定一個切實可行的計劃，今日就做些事情使之成真。

明確你的目標，發掘讓你的工作和生活更有意義的方法，你會更歡樂，更成功!

銀行營銷工作總結體會2020精選3經過這次培訓使我對客戶經理的崗位有了新的認識。客戶經理制是改變銀行過去等客上門的服務方式，以市場為導向，以客戶為中心，從客戶需求出發，營銷銀行產品，為客戶供給全方位的金融服務，實現客戶價值最大化的同時實現銀行自身效益的最大化的一種現代金融管理模式。客戶經理具有重要的橋梁作用、市場調研作用、客戶中心服務作用，我們要認真學習客戶管理的方法、技巧，運用現代的多種手段，力求首先改變自我，從而到達改變客戶的目的，從而盡快占領市場，占領客戶，以期實現雙贏乃至多贏。

所以，在今后的一段時間內，我們應中點做好以下幾方面的工作：

一、盡快適應崗位轉換

首先是業務技能的熟練掌握。這是關鍵，不能夠熟悉業務知識，任何的服務和營銷將無從談起，更談不上客戶的開發。其次是營銷的技能。在客戶經理崗位上不單純是優質的服務，更重要的是一種營銷。我們每一天都會應對許多形形的客戶，要善于和他們進行廣泛的溝通與交流，洞察客戶的想法，為其供給滿意的服務。“客戶經理與客戶的關系不僅僅是業務關系，更是一種人的關系;客戶經理的服務要有創意，要走在客戶的前面。”然后在這一理念的指導下，經過對業務的學習和對市場行情的準確把握，為客戶供給合理提議。而不將與客戶的合作停留在的“飯局公關”上。客戶關系營銷，是一種經營理念上的超越，反映了一種新型的營銷文化，從本質上體現出了對“以客戶為中心”理念的認同，而不是骨子里仍殘留著“以自我為中心”的優越感，要真正體現銀行對客戶的一種人文關懷和對銀企魚水關系的愛護。這種營銷，既立足當前，更著眼于未來。善待客戶，就是善待自我;提升客戶價值，就是提升自我價值。

二、進取主動營銷、挖掘客戶源

我們要樹立主動營銷的意識、樹立發展意識、市場意識和服務意識，深入市場和企業調查研究，針對當地經濟的特點，及時調整經營思路，制定適合本地區經濟特點的客戶營銷策略，及時發現，進取培育優質客戶和貸款項目，進取開拓信貸市場。

主動地去發掘，選擇培育和支持有效信貸需求，進取開拓適應中小企業和當地經濟特點的信貸品種，擴大信貸投放領域，努力提高資金使用的安全性、流動性和盈利水平，并以此實現自身的發展壯大。

三、加強客戶關系的維護

客戶分類管理是客戶經理從事客戶管理的主要資料。按投入與產出相匹配的原則，對不一樣的客戶實施不一樣的管理策略，有的放矢。當今金融市場的競爭尤為激烈，各種不確定因素的存在，要求我們不斷加強與客戶的聯絡，與客戶之間建立深厚的感情，僅有這樣，才能保證營銷工作旺盛的生命力。我們的事業才會發達。

銀行營銷工作總結體會2020精選4為期三天緊張的培訓結束了，但自我感覺意猶未盡，____商服務質量信息公司的教師們給我們帶來了十分新穎的觀念。我雖工作多年，但對市場營銷、管理、策劃工作還是知之甚少，經過這次的培訓學習，使我對營銷有了更深一層的認識，學習到了一些新的營銷方面知識，懂得了在實踐中鍛煉出一個高績效的營銷隊伍，對我們銀行的發展是多么的重要。結合了自已工作實際，經過認識，學習、自查、我感覺受益非淺，學到了很多新的理念和工作技巧，受益良多。思考之余，將培訓學習結束后的心得體會概括以下幾點：

首先，做為支行行長，要注重個人本事、素質的修煉，要提高自我的思維本事，具有高度的自信心和職責感，注重自身平時的工作禮儀，禮貌用語，禮貌待人，親切溫和地與人溝通，在良好的氛圍之下，發揮團隊的組織力量，真正地在每一天的工作中創造出有氣質的、高品味的生活。培訓學習，使我認識到了自身的不足，與他人之間的溝通技巧、語言表達本事有待提高，這在平時的工作中，也帶給我許多困惑。領導、同事都曾給我指出過，但始終不明白如何正確地表達出自我的意思。經過這次學習，我了解到必須要掌握一些與人溝通的技巧，才能更好地營造融洽、和諧的氛圍，拓寬業務覆蓋面。

其次，不僅僅要掌握一些基本的業務知識，還要明確自我的目標和任務，制訂出切實可行的計劃，帶好隊伍，做好平時支行的營銷工作。進取發動職工，合理營銷策劃，充分把握商機，不打無準備的仗。準備工作的主旨，就是要做到胸有成竹，使下一步的工作有較強的針對性，能夠有計劃、有步驟地展開。物質準備工作做得好，能夠使客戶感受到營銷人員的誠意，能夠幫忙營銷人員樹立良好的形象，不能丟三落四，言辭激烈，要增強自信，充滿信心，回答疑問從容不迫，言語舉止得當，更好的取得客戶信任。

再次，發展新的客戶，開拓新的業務范圍，這是發展的經營理念，同時也是對營銷人員的要求。尋找目標客戶來源，不僅僅要有核心目標，營銷人員必須要勤奮、敬業。為了獲得更多的客戶，更快地提升營銷業績，除了精心維護老客戶，同時還必須勤于開發新客戶，時刻注意市場的變化動向，掌握客戶的最新情景，隨時做好向客戶介紹新業務的準備。要走進千家萬戶，說盡千言萬語，歷盡千辛萬苦，想盡千方百計，勇于進取，進取向上，百折不撓，不灰心，不氣綏，始終堅持良好的心理素質，全面開展工作。

營銷人員要有一雙慧眼，有敏銳的目光時刻了解市場動向，還要從客戶的行為中發現反映客戶內心活動的信息，它是營銷人員深入了解客戶心理活動和準確確定客戶的必要前提。當然，還應具有很強的創造本事，才能在激烈的市場競爭中出奇制勝。要有一種“別出心裁”的創新精神，更要突破傳統思路，善于采用新方法走新路子，這樣我們的營銷活動才能引起未來客戶的注意。

人脈是營銷過程中不可缺少的重要因素，每個人都有兩個彼此不一樣的人際網絡，一個是我們自然得來的，一個是自我創造的。自然得來的人際網絡包括我們的親屬、好朋友及其他一些熟人。如果具有良好的個人魅力，主動開拓自我的人際關系，利用時間與優質客戶進行情感交流，引進貴賓服務的項目，客戶受到特殊禮遇，就會產生回報的心理，從而更忠實于我們，甚至幫我們發展新客戶。誠信為本，忠實于客戶，與客戶成為朋友，讓客戶感受我們真實、熱誠的一面，互相信任，堅持長久的合作。

成功需要一種精神，營銷也需要一種意志，要有鍥而不舍，愈戰愈勇的精神，更要有堅定不移的信念，自我激勵，自我啟發，才能堅持到底，到達目標的彼岸。

最終，經過這次培訓學習，我不僅僅看到了自我的不足，還學習到了一些新的營銷知識，看到了發展的期望，確立了今后努力的方向，它就像是黑暗中的一盞明燈，給我以動力，我會按照所學習到的知識，堅持不懈地融會貫通下去，在自我的工作領域，開拓出一片新的藍天。

銀行營銷工作總結體會2020精選5一、銀行駐點的重要性

證券資金三方存管業務的全面實行，為銀行接納證券公司到其網點設立開戶咨詢柜臺供給了利益驅動，此刻各大銀行網點的分布十分廣泛，銀行在普通老百姓心目中的公信力不亞于政府機構。鑒于此，我認為多花點精力在銀行網點上.為了搶駐同一銀行網點，證券營銷人員大打出手的事件媒體也曾有過相關報道，銀行駐點的競爭激烈程度可見一斑，其銀行駐點的重要性也不言而喻。

二、銀行駐點的客戶來源

1、首先，銀行職員就是我們的現成客戶，他們的收入穩定，社會關系復雜，家庭成員也都以高收入群體為主，其進入證券市場的意愿強烈，經過我們的適時引導，開立證券帳戶參與股票交易是水到渠成的事情。

對已開設證券帳戶的銀行職員，我們只要經過感情營銷來游說其轉戶或拿直系親屬的身份證重新開戶就行了。

2、每一天到銀行辦理業務最頻繁的，就是各類企業的財務人員，有的一天要在銀行與單位之間奔波兩三次。

他們和銀行職員一樣，具有專業的財務知識和必須的經濟實力，都是證券營銷業務的目標客戶，有的甚至早已是老股民了。而這些財務人員，在本單位系統內與各個部門的同事關系密切，有必須的號召力與影響力，經過這些企業財務人員的橋梁作用，我們能夠將營銷的觸角延伸到與銀行有業務來往的各個企業，將潛在客戶的挖掘提升到一個新的高度。

3、在股市高漲的時候，賺錢效應的顯現使新增客戶蜂擁而入，而在

股市下跌行情中，每次下跌的中繼，都會引發場外抄底新客戶的進場。所以，無論是在股市行情火暴的時候，還是處于低位震蕩的時候，銀行開戶客戶都是存在的，我們只要做到耐心守侯，不輕易離崗，這些客戶都是有機會開發過來的。

三、銀行駐點的注意事項

1、克服害羞心理

主動開口。剛走出校門的大學生來說，羞于開口是一個常見的現象。為銀行駐點的營銷人員來說，首先要敢于開口，主動與客戶交流，拉近與客戶的距離，收集客戶有效信息，做到初步營銷，

2、細分目標客戶群體

應對不一樣的客戶群體時，要做到對客戶進行細分，不能“一刀切”，要根據客戶供給的不一樣信息，針對不一樣的客戶群體向其介紹不一樣的產品以及不一樣的投資手段，例如面向20-35歲的年青人士，鑒于其具有較進取的冒險精神，富有拼勁，對風險不太敏感，發展潛力大，能夠為其介紹成長型的股票，使其在投資過程中使財富迅速的增值，從而擴大其資金量，加大對證券市場的投入;面向35-50歲中年人，鑒于其在工作創業的過程中，積累了相當的財富，所以需重點挖掘這部分客戶資源，使其成為我們的重點目標客戶，為其推薦價值型的股票，鼓勵其長期投資，從而使其在投資過程中資產保值增值，從而加大對證券市場的資金投入，。至于對50歲以上的中老年人，則較多地向其推薦基金以及穩健型的股票，降低其風險，獲得穩定收益。

3、協助銀行大堂經理引導客戶辦理銀行業務

成為大堂經理助理。在銀行駐點中，如何處理好與大堂經理的關系意義重大。因大堂經理在整個銀行系統中面向的客戶群體最廣，其接觸的是一線客戶，能夠說哪里有客戶需要，大堂經理就會在哪里出現。但由于某些繁忙時點，銀行來辦理業務的客戶過多，導致大堂經理應付可是來，作為駐點工作人員不斷地學好證券和銀行方面的知識，熟悉銀行的各類業務，進取協助大堂經理為客戶辦理業務，使大堂經理對你產生好感，從而為你介紹潛在的客戶，這對于拓展公司客戶來源是很有幫忙的。

4、具備良好的親和力和交際力

在駐點的過程中，我們應對著銀行的領導和職工，以及形形的客戶群體，良好的親和力和交際本事一方面能夠使我們拉近與銀行工作人員的距離，處理好與銀行工作人員的關系，甚至在某種程度上決定了駐點工作的有效性，另一方面能夠使我們與客戶進行有效地溝通，從而更好開發客戶。

5、以客戶利益為主，關心客戶所關心的方面

在與客戶的交流以及服務過程中，要做到穩健，做到讓客戶放心。成功的營銷人員，更加注重細節，以信譽和口碑，贏來更多的客戶。不能因為蠅頭小利，破壞原本或更多能夠建立的客戶網絡。

6、駐點工作要持之以恒

在駐點過程中，最忌諱的就是三天打魚兩天曬網，這樣的話，聞訊而來的客戶就會流失到別的銀行網點咨詢和開戶。

營銷人員經常的缺崗離崗，無法體現其銀行業務的多元化，使銀行的業務平臺大打折扣，同時還會造成駐點人員與銀行之間的隔閡，久而久之就會產生生疏感。俗話說的好，開店容易守店難，銀行駐點，守字當頭。萬事開頭難，切忌操之過急，隨著銀行駐點時間的持續，

營銷業務的深入，慢慢的，進取的駐點人員都會融入到銀行這一特定環境中，找尋到銀行駐點營銷工作的樂趣。

7、在駐點過程中要主動向銀行領導匯報工作，使銀行領導了解銀行駐點的最新情景以及客戶的相關資產情景，并能采取相應措施共同解決存在的問題，使駐點工作持續發展。

8、做到與銀行互贏互利

作為銀行，由于有業績以及三方存管業務的壓力，所以需要與證券公司合作，而銀行作為證券公司拓展客戶的主陣地，更是重中之重。一方面在與銀行合作的過程中，從中開發有效的客戶資源，為客戶供給優良的服務，使客戶投資資產資金增值，增加了公司的業績，另一方面則緩解了銀行的三方存管業務的壓力，并且客戶在證券方面的盈利意味著其有更多的資金能夠存到銀行，從而使銀行的存款增加，業績增長，從而使兩者互利共贏。

9、理論與實踐相結合

市場營銷是我們走向社會實踐的重要資料，是對個人學習生涯書本知識的綜合運用，僅有兩者相結合，才能實現其價值，

10、在駐點的過程中不斷學習與總結

遇到不熟悉的業務，要虛心向公司人員以及銀行工作人員學習，提高工作的進取性。對于日常工作，要針對當日新情景勤作總結，分析存在的問題與不足。從而提高駐點的有效性，提高自身綜合本事，為公司創造良好經濟效益。

四、客戶的維護與培養

對現有客戶的維護，我們必須要本著客戶是上帝的原則，將客戶維護

盡心盡力做到盡善盡美，這點至關重要，這樣做的目的，絕不僅僅限于公司層面的品牌樹立及滿足證券交易的基本要求，就個人層面來講，這也是一個營銷人員的職業操守及后續開發本事的體現，因為營銷工作的終極目標，就是要做到能讓你的客戶為你帶來(介紹)新的客戶。

對現有客戶的培養，最基本的就是證券交易軟件的正確使用及證券知識的普及，同時要不斷的向客戶灌輸證券市場的風險意識，客戶資產的縮水代表著交易量的萎縮，我們僅有盡最大的努力，將潛在客戶發展成現有客戶，將現有客戶培養成優質客戶，才能使客戶資產有效的實現保值增值，這個雙贏局面的實現，是我們與客戶共同追求的目標。

第9篇：銀行支行行長助理范文

“在上海這么一個中國最洋氣的國際大都市里，冠以‘農村’之名，對你們開展業務是不是存在一定的影響？”對上海農商銀行侯福寧行長的采訪是從這么一句玩笑話開始的，出乎意料的是侯行長卻并沒有把它當成一個玩笑來回答。“不僅是你有這個想法，連我身邊的朋友有時候也有這樣的疑惑，大家都知道上海是一個十分洋派的城市，而在許多人的觀念里，沾上農村仿佛就是意味著落后，不要說把錢存在這家銀行了，不熟悉農商行的人有時候甚至會問‘你們是干嗎的’。但是從另一個意義上講，回答這個問題的過程就是解決農商行生存之道的過程，那就是在上海這樣一個金融競爭異常激烈、金融產品與服務都比較完善的市場環境中，如何找準定位、完善管理、銳意創新，從而求得自身的生存之道？”

找準定位

2003年，以產權改革為核心，以擺脫歷史包袱、進行商業化市場化改革為主要內容的新一輪農村信用社改革在全國試行，上海農商銀行也正是脫胎于這一輪改革。現在回過頭看，上海農商銀行的成立過程還經歷過一些“波折”，首先是產權安排中的合作制與股份制之爭。在上海農商銀行作為國內首家統一法人的農村商業銀行成立之前，理論界和決策層曾經有這樣一個顧慮：丟掉了合作性質，農信社是否會背離主要為“三農”服務的發展方向？因此，在以往幾輪的農村信用社改革路徑中，合作制或恢復合作性質始終作為改革的主線。但是當時上海農村信用社的現實狀況以及區位特點賦予了上海農信社改革新的內容，那就是走股份制道路，成立統一法人的商業銀行。侯福寧說：“在上海農信社改革中，我們的目標一直很明確，就是走商業銀行模式，我們的改革雖然有過多種方案，但核心都是走股份制的商業銀行道路。”為什么如此執著于商業銀行模式？首先政策面對于這一輪的農信社改革明確提出了產權制度改革的多元化和組織形式的多樣性原則，改革要體現因地制宜、區別對待、分類指導的原則。各地農信社可以自主選擇適宜自身發展狀況，適合當地經濟環境和管理需要的產權模式和組織形式。就上海農信社本身的情況看，原上海農聯社的網點遍布整個上海市，雖然主要分布在郊區或城鄉結合部，但上海農村經濟的“城市化”色彩很重，這種情況在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一點，要在金融機構林立、競爭異常激烈的上海銀行業中謀求一席之地，不走統一法人的商業銀行模式，合作制或兩級法人模式都已經不能適應市場競爭的需要。

2005年8月25日，上海農商銀行正式成立。作為全國第一家由農村信用社改制而成立的省級農村商業銀行，該行的成立既寄托著改革者的諸多期許，同時也有不少業內人士為之擔心，在上海這樣一個金融密集度如此之高、機構如此多元化、競爭如此激烈的金融中心城市，要在這片土地上有所作為是所有商業銀行共同的愿望，而與這些銀行相比農商行的底子要薄得多。

來到上海農商銀行之前，侯福寧已經在商業銀行領域打拼多年，曾擔任過上海銀行資金財務部總經理、辦公室主任、行長助理兼營業部總經理、副行長，在擔任上海農商銀行行長時，41歲的他是上海最年輕的行長之一。但是侯福寧清醒地認識到他所承擔的并不是一份現成的偉業，作為一個新的法人主體，上海農商銀行成立時間短、歷史包袱重――業務基礎差、管理能力弱、資產質量低。與其他商業銀行相比，無論市場競爭力還是內部管理水平都存在較大差距，面臨較大的市場競爭壓力。與監管部門的監管要求相比，無論量化指標，還是內控能力都處于較低水平，面臨嚴峻的市場準入壓力。與客戶日益多樣化的需求相比，無論產品數量質量，還是服務能力都非常滯后，從而面臨嚴重的生存壓力。而要解決這些問題，在金融機構林立的大上海嶄露頭角，侯福寧認為首先要找準定位，農商行要做出自己的特色。

在經過一番調研和對自身優劣勢的仔細分析后，在董事會統一決策下，侯福寧及其管理團隊將上海農商銀行定位在服務于“三農”和市郊經濟的社區型零售銀行上。定位于服務“三農”和市郊經濟是由農商行的歷史與現實的雙重因素決定的，上海農商銀行是在以往上海地區1家市聯社、14家區縣聯社、219家信用社的基礎上整體改制而來，其網點主要分布在郊區和城鄉結合部，雖然與其他地區相比“三農”問題在上海有不同的表現形式，但農商行卻因為營業網點的區位特點與“三農”和城郊經濟有著天然和密切的聯系。而定位于社區型零售銀行，則是出于對實現自身可持續發展的冷靜分析。

侯福寧并不諱言，當前上海農商銀行的業務結構并不合理，其中最主要表現為收入來源過度依賴于貸款，在貸款結構中大額貸款占貸款總量的一半左右，其中基礎設施貸款又在大額貸款中占比過高。從長遠看，基礎設施貸款將隨著城市開發進程的減緩而逐漸減少。貸款中占比較高的房地產開發貸款以及個人住房按揭貸款，在房地產市場發展度過峰值后，也將有所萎縮。此外，與這兩類貸款有關的一些園區的開發項目，由于涉及到經濟增長方式和結構調整的問題，今后也會受到影響。因此在既有的貸款結構下，有相當一部分貸款是缺乏可持續性的。而涉農業務、中小企業貸款以及個人消費性貸款由于符合國家的產業政策和經濟走向，這些業務不僅可持續，盈利空間也比較大。大型企業的金融脫媒現象已經引起銀行業普遍的關注，侯福寧認為從某種意義上來講這也促進了銀行功能的回歸，因為融資只是銀行的功能之一，銀行最重要和基本的功能是提供結算、支付等方面的服務，金融脫媒將促使商業銀行強化服務概念。但對于中小企業來說，在相當長的一段時間里，銀行貸款仍是其主要的融資渠道。同時由于銀行可以針對不同風險類型的小企業貸款進行利率定價，因此控制好風險銀行就能獲得比較高的收益。此外農商行目前的技術建設水平、人力、管理水平選擇零售業務是可以揚長避短的，因為網點多，農商行的優勢也主要體現在零售銀行上。農商行中小企業的開戶數是近20萬，貸款客戶大部分都是中小企業，個人客戶數是200多萬，賬戶數600多萬，業務結構已經表現出明顯的零售銀行的特點。基于可持續發展的考慮，上海農商銀行最終選擇“三農”、中小企業和零售業務作為其經營目標。

改革弊制

找準了定位只是第一步，接下來也是最關鍵的就是建立一套與零售銀行相適應的體制與機制，使農商行的發展真正朝著既定的目標前進。而在侯福寧眼中，剛成立時的上海農商銀行對于已經找好的定位存在兩個不適應：一是不適應市場化的要求；二是不適應零售商業銀行經營和發展的需要。雖然上海農商銀行成立時間不長，但它的前身――上海農村信用合作社卻已經有了50多年的歷史。農商行繼承了農信社的業務基礎和經營特色，同時也承接了農信社在漫長發展歷程中積淀的經營管理思維、方式和文化，其中有些部分與現代商業銀行發展方向和要求還存在一定差距。主要表現為：合規經營和風險控制意識相對薄弱；規章制度體系尚不健全；業務流程脈絡不清晰，操作欠規范，同樣一筆業務，在14家區縣聯社、甚至在同一家聯社下屬的不同信用社，都不盡相同。如何解決上述問題，侯福寧將目光放在了加強流程建設與合規管理上。

按照侯福寧的理解，商業銀行實施流程管理的真正內涵在于管理理念和管理方式的轉變，即從粗放的、金字塔式的、注重結果的管理方式，向精細化、專業化、強調過程的管理方式轉變。當時農商行在組織架構上主要圍繞以往的塊狀管理設立，是分散的小而全的管理模式，而不是根據業務需要而設立的前、中、后臺嚴格分離、職責比較明確的條狀業務管理體系。侯福寧對這種塊狀管理模式做了一個比喻，農商行的16個一級支行和營業部就好比是一家人，16個人在一起就有16種主張，統一行動形成合力很難，分散力量各自為政卻很容易。這種分散的生產車間式的經營模式在經營壓力不大、市場化程度不高時還可以為繼，但顯然當前農商行面臨的市場環境與以往已不可同日而語，倘若仍然不能統一規劃和管理，盡管功能全面，分支機構也好比一盤散沙，在經營中更容易暴露風險。

可以說，上海農商銀行是國內最早實施流程管理并將流程改革落到實處的農村金融機構。從2006年9月份開始，侯福寧主導農商行將業務流程梳理分為“流程摸排、流程整合、文件編寫、文件評估”四個階段，通過前兩個階段理順部門與部門之間，前與后臺之間、部門內部崗位之間以及相關業務線條之間的關系；通過后兩個階段形成新的規章體系，明確了業務流程中的各個風險控制點，以及各個崗位內部控制、風險管理的職責與權限。同時開發了GRC（公司治理、風險管理與合規體系）管理系統，與農商行現有的業務系統、數據庫實現對接。

侯福寧如此專注于實施流程管理是因為在他看來流程管理將至少給農商行帶來三個方面的影響：一是管理更加有序和透明。一項工作往往會涉及多個部門和崗位，通過流程梳理和環節分析，可以對不同部門和崗位的職責邊界做出界定，確保工作交叉但責任明確、監督有力。二是風險控制更為有效。業務流程的很多內容表現為操作環節，流程梳理的過程也就是揭示風險控制關鍵點的過程，因此流程管理是防范風險的治本之策。以營業網點為例，營業網點主要的功能應該是營銷和服務，但是現在卻兼具管理、內控、業務操作等很多職能。這就直接導致內控不合理，因為300多個網點就是300多個內控點，很容易出現問題。為了解決這一問題，必須對營業網點進行轉型，區分業務操作類別，哪些是可以采取集中操作模式放到總行的，哪些操作是應該由支行進行的，將營業網點的功能專業化，將風險控制點集中化。上海農商銀行目前正著手建立一個中后臺的業務處理中心，把中后臺操作層面等分散的操作集中起來，今后要把操作層面上300多個點變成一個點。當然對支行也會有操作風險控制的要求，但是涉及的量會越來越少，總行層面對風險的控制力將大大增強。三是市場競爭力得到提升。侯福寧經常舉這樣一個例子，過去審一筆金額較大的貸款需要通過20多個環節，但在這些環節中真正對控制風險發揮作用的不到一半。如果對關鍵環節進行強化，簡化不必要的環節，不但可以提高風險控制的有效性，而且可以提高服務質量和水平，這就是競爭力。而“強化”與“簡化”的依據就是流程管理。

與流程建設密切聯系的是加強合規管理。因為合規與流程管理都是商業銀行全面風險管理體系的核心環節。合規管理的內涵涉及合規理念的確立、合規框架的構建、合規文化的培育，最終目標是實現對合規風險的有效控制，達成全面風險管理體系。而合規管理是建立在流程管理基礎之上的，只有從縱向將各個業務流程梳理清晰，從橫向將各個操作環節明確揭示，將各個崗位的職責邊界準確界定，才能真正發揮合規機制對風險的有效識別和管理。當前，上海農商銀行已經構建了合規管理的基本框架，董事會審議通過了《合規政策》，明確全行各個人員的合規職能和職責，并形成了全行規章制度管理體系，為合規管理提供制度保障。上海農商銀行的合規管理不僅領先于全國農村金融機構，在股份制銀行中也不落后。當前，上海農商銀行已經營造出了一種合規的文化氛圍，合規已經成為該行企業文化的重要組成部分。

下大力氣進行合規與流程管理，最終都是為了上海農商銀行戰略目標的實現。侯福寧堅定地認為，進一步推進合規與流程管理，對于上海農商銀行構建零售銀行經營管理模式，實現零售銀行發展戰略將發揮重要的支撐作用。

“謀生”之道

上海地區金融市場競爭激烈是業內的共識，要在這樣一個金融機構林立的市場里謀生，農商行必須明確定位，定位明確后如何使自己的業務圍繞定位展開，保證農商行的發展不走彎路。侯福寧十分明白，在上海這樣一個競爭充分的金融中心城市，銀行很難真正做到差異化經營，要在競爭中取勝，還必須盡力拓展生存空間。如何打造農商行的核心競爭力，侯福寧提出了一個觀點：“跳出”銀行發展銀行。

“跳出”銀行發展銀行，既要立足于銀行服務，更要敢于突破原有的模式，通過“延伸”和“雜交”，拓寬傳統的服務領域，建立新型的服務模式。首先，必須把銀行的傳統業務做深、做精、做透，使之更有生命力和競爭力，這是“跳出”銀行的基礎。而發展傳統業務不能拘泥于現有的思維模式，應更多地引入新的思維方法和工具，如系統工程的方法。以農商行的中小企業貸款為例，目前貸款品種和功能相對單一，產品大多是簡單的項目貸款、流動資金貸款，商業銀行在提供貸款時并沒有將貸款產品與銀行的金融綜合服務融合在一起。如果銀行能夠用系統工程的方法，將貸款業務和中小企業的賬戶管理或是現金管理等增值服務相融合，綜合提供給中小企業客戶，就能提升貸款產品的市場競爭力。還有一類產品就是向中小企業提供貿易融資服務，在這一過程中商業銀行可以介入企業的供應鏈，并將融資服務與票據等金融工具結合在一起，如此就能賦予傳統業務以新的內涵和生命力。

其次，是要建立以銀行服務為核心的金融服務鏈條。同樣以服務中小企業為例，商業銀行要起到一個平臺作用把中小企業引入資本市場。商業銀行提供的服務可以從銀行服務向其他金融服務包括證券、保險、基金、信托的延伸。目前商業銀行的理財業務已經體現了這一點。

第三，是要以金融服務為核心進入非金融服務和實體經濟領域。銀行最早是因為貿易的發展而產生的，銀行產品大多數是為交易服務的，但隨著時間的推移，銀行服務越來越專業化，功能越來越復雜化，產品越來越虛擬化，很多產品最初的服務交易的功能已不那么明顯，成了金融機構間“自娛自樂”的工具。事實上，銀行的優勢和存在的價值主要在于其中介服務功能，因此，銀行的服務領域完全可以向交易和實體經濟中介服務領域延伸。為了說明這一點，侯福寧簡單地舉了個例子。在二手房交易中，最關鍵在于“三流”：信息流、物流和資金流。實際上，在這“三流”中，往往銀行只參與資金流。但在整個二手房交易的流通環節中，房地產中介的收益一般是成交額的2.5％，銀行的收入主要是貸款的利息收入，貸款額最多只有成交額的70%，扣除存款利息等資金成本之后的利差只有2％左右，同時還要承擔各種各樣的風險比如法律風險、信用風險、市場風險。在這一流通環節中，中介公司通過所參與的信息流和物流獲得了比銀行所參與的資金流還要大得多的收益。那么銀行服務為什么不能延伸到中介服務中呢，中介服務最有價值的資源除了信息，就是信用，銀行是最講信譽的，而且從某種意義上講，信用是第一位的。但是以往我們對銀行的信用只理解為蓋章和擔保，沒有將其運用到各個交易中去。

我們可以把侯福寧所說的“跳出銀行發展銀行”理解為一種“大銀行”觀，在這一理念里，銀行的活動空間不再拘泥于傳統的銀行服務領域，而是可以從銀行服務出發向外進行多維延伸，提供一種具有更寬外沿和更深內涵的服務。侯福寧說，商業銀行一定要有危機意識，以往商業銀行靠著一張行業許可證便可衣食無憂，現在商業銀行的門檻已經不像以往那樣難以跨越了。互聯網的高速發展，金融脫媒現象的日益嚴重，諸如購物卡、交通卡等電子貨幣應用的越來越多，銀行的生存空間正在受到擠占。為此，商業銀行必須向外開拓新的生存空間，否則的話路是越走越窄。危機感是這一代銀行人與以往銀行從業者顯著的差別之一。

如何化解這種危機感，或者說在目前的環境下農商行要怎么做，侯福寧提出了“五個一”：一是要有一個好的戰略，體現在所選的市場領域一定要有事可做，而且市場是可以持續的并且要和自身的條件相適應；二是有一支志同道合的團隊，所謂志同道合就是能夠認同農商行的發展戰略；三是要有個好的體制和機制，保證銀行的高效運行，把員工的積極性都調動起來；四是要有一個好的內外部環境，實現和監管部門的良好溝通，把握和周邊利益群體比如股東、員工之間的關系；第五是要有一顆恒心，認準的事情要持之以恒地堅持下去。

持續發展

要把一家銀行可持續地發展下去，不但要有“五個一”，還要打造銀行的核心競爭力并將其轉化為現實的競爭力，只有這樣才能實現農商行的可持續發展。對于打造核心競爭力，侯福寧認為這是一個系統的整合，不是某一個單一的產品，打造或者培育核心競爭力需要這么幾個方面：一是有所為，有所不為，做自己擅長的事，具體到農商行就是要在細分客戶需求并對農商行的資源占有、技術水平、產品服務能力等方面進行全面評估后再確定目標客戶群和主攻的業務領域。二是建立與零售銀行戰略相適應的營銷服務的體系。營銷體系對于商業銀行很關鍵，因為營銷體系的背后就是一家商業銀行的盈利模式。農商行要針對不同客戶采用差異化的營銷策略或建立相適應的營銷體系。此外還要提升網點的服務和營銷功能、探索網點運作模式的創新、加快業務品種的市場準入、完善基本的服務功能。三是構建與零售銀行相適應的組織架構，形成分工管理嚴密、脈絡清晰、運作順暢的運營體系，打造既簡便又高效的風控體系，這也是核心競爭力的一部分。四是要借助先進的信息技術，構建功能強大的客戶管理平臺、賬戶管理平臺、理財服務平臺和業務處理平臺，為零售銀行業務的發展提供有力的支撐。五是建造一只高效運作的團隊，業務骨干要有良好的業務技能、溝通能力、服務規范、形象良好親和友善，能主動拉進與客戶的關系，打造一個為客戶提供綜合服務的平臺。

和侯福寧接觸過的人都能深切地感受到，他是那種對現實有著深刻理解和清晰判斷的領導者，他特別清楚所處的這家金融機構未來的發展方向在哪里，問題在哪里，機遇在哪里。他從不做表面功夫，發現問題就要改正，要改革就要落在實處而不流于形式。在中國宏觀經濟運行良好，商業銀行過上了幾年難得的好日子的情況下，危機意識再一次提醒侯福寧，轉型要快，因為市場正在給商業銀行提出新的課題。