建設項目工程總承包管理精選(九篇)
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第1篇：建設項目工程總承包管理范文
【關鍵詞】建設工程項目；總承包；項目管理；管理組織；工期管理；管理組織；協調管理
城市化進程的不斷加快以及我國建設行業的蓬勃發展，總承包項目管理模式在我國工程項目建設中得到了廣泛的引用。它對工程項目的建設具有全面組織、統籌安排、綜合協調、實時監控等作用，能夠使工程項目的管理更具有經濟效益和社會效益。同時，總承包管理要求工程的各個環節都應附有一定的責任和義務。因此，通過對項目工程施工總承包管理進行分析，形成合理科學的管理模式。對項目工程的建設具有重要的意義。
1 項目管理
1.1 服務控制
建立完整的管理體系和決策機構，對項目進行全方位的監督、調節，進一步完善服務，加強有效控制，使項目管理步入正規、高層次的良性發展階段。
1.2 項目授權管理
對項目實行授權管理，項目經理作為法定代表授權人，在授權范圍內行使職權，實現工程項目綜合目標，實現決策意圖和對建設單位的合約承諾。
1.3 社會協力合作
充分利用社會化專業分工與協作，組合國內外優秀的專業承包商和勞務隊伍以及合格的供應商及各類優良資源，實現工程項目的總承包管理，全面實現工程項目的綜合目標。
2 項目管理機構
2.1 項目經理
（1）項目經理是質量管理工作的領導者與管理者，是工程質量的第一責任者，應對工程質量管理全過程及其質量結果負責。
（2）領導與組織有關的人員編制高質量的項目質量計劃，全面負責工程安全、質量、進度。
（3）組織制定并實施本項目目標管理，貫徹執行國家質量標準、施工規范及公司質量方針、質量體系文件和質量管理的各項制度、措施，并認真檢查實施情況，對工程質量負直接的領導責任。
（4）定期對職工進行質量意識教育，組織提出人員培訓計劃，支持管理人員工作，嚴格執行質量否決和質量獎罰制度。
（5）嚴格認真地組織開展工程的質量管理工作，對項目的質量計劃和質量目標的實施負責。
2.2 技術總工程師
（1）協助項目經理貫徹實施質量方針、質量體系和質量管理的各項制度、措施；負責組織編制項目施工組織設計和質量計劃，嚴格按照圖紙、施工方案、規范、標準及技術質量要求指導施工，對工程質量負有重要責任。
（2）負責項目的技術、質量、試驗的組織領導工作。主持技術工作會，解決施工中的技術問題，排除施工過程中的技術障礙，為施工生產服務。
（3）認真做好隱蔽工程、分部、分項工程質量的檢查、評定、驗收工作和設計變更的管理、實施工作，組織收集、整理完整的施工技術資料。
（4）協助項目經理實施質量計劃、目標、質量工作活動。
2.3生產負責人
（1）負責工程項目的日常生產管理工作。
（2）負責協調各個職能部門之間的配合工作，對現場施工組織安排及工程進度負直接責任。
（3）協調各個專業間的穿插配合工作。
2.4 技術負責人
（1）負責編制項目施工組織設計、質量計劃、環境和職業安全管理計劃及特殊工程和關鍵工序的施工方案、技術措施，對工程中各工序進行書面技術交底。
（2）指導和協助各專業分包商做好施工圖深化設計，組織各專業人員進行圖紙會審，提前發現各專業圖紙的矛盾和沖突，并協助設計院在施工前進行解決。
（3）負責工程中測量和標識，對合同中明確規定有可追溯性要求的范圍負責重點標識。
（4）負責編制材料計劃，幫助材料室做好材料、設備的選型、定貨工作，和材料室共同做好材料進場檢驗工作。
（5）負責項目經理部范圍內技術性文件和資料的統一管理，對竣工圖及竣工資料及時移交、歸檔負全面責任。負責竣工資料的編目、組卷移交工作。
（6）負責組織新技術、新材料、新設備、新工藝的推廣應用和實施。
3 工期管理
3.1 使用大型、先進的施工機械設備
根據工程工期、工作量、平面尺寸和施工要求，配備大型、先進的施工機械設備，保證滿足施工材料垂直運輸和水平運輸的需要。
3.2 采用先進的施工技術
（1）模板
基礎底板采用磚模，地下墻體、低層框架結構柱、梁、板均采用多層板，高層墻柱使用定型大鋼模，梁板采用多層板；加快模板周轉，提高模板費用支出與綜合效益比，加快施工進度。
（2）可靠、便捷的鋼筋制作工藝
鋼筋接頭采用機械連接、焊連接技術，以此來保證施工質量，進一步提高工效。
（3）靈活便捷的小流水段施工組織模式應用
可采取小流水段施工組織方法，充分發揮其勞動資源可充分利用之優勢，并提高作業隊班組專業化熟練程度，進一步提高工作效率，保證均衡、快速的施工進度。
（4）在可能的條件下，裝修地面在結構施工時應一次到位
在可能的條件下，混凝土地面可采用原漿機械壓光一次成型技術，并考慮真空吸水工藝，避免二次地面面層施工，從而減少施工工序，縮短工期，節省施工費用。
3.3 選擇信譽好、素質高的勞務施工隊伍
施工隊伍的素質是保證施工進度和質量的關鍵因素，只有通過與優秀的勞務分包隊伍的合作，才能保證分包隊伍的工人素質，從而確保工程按計劃進行。
3.4 優化工序組織
利用季節性時間差，在有限的施工工期內最大限度地交叉安排施工工序，為工程竣工贏得更多的時間。
第2篇：建設項目工程總承包管理范文
【關鍵詞】建設項目 EPC 施工進度 管理要點 工期索賠
一、項目施工進度管理的作用
建設工程項目管理中，施工質量、進度控制和投資是建設項目最重要的內容。對于施工質量，國家注冊監理工程師制度的建立，出臺了工程的旁站監理和質量責任制，注重施工質量，對于投資控制，因為甲方責任制對于投資的重視已達到一個新的高度，國家已成立注冊造價工程師制度；但對于第三方，施工進度管理似乎忽略了。事實上，建設項目的進度管理，是施工管理的重要組成部分，有著特殊的重要地位和作用。
二、計劃進度管理體系
總承包國外工程進度管理系統可以大致描述為規劃和預測，指揮和指導，控制和目標，即通過目標計劃的建立預測項目運行動態，通過項目管理在實際運作過程中的指揮與指導項目的運作，控制工程進度達到預期的目標。
（一）制定全面詳細的項目計劃
合同簽訂后，按照合同的要求，編制總承包商自己的進度計劃時間表。一般會在合同中給出了一些關鍵的里程碑節點，這時則需要計劃和控制部門按照里程碑節點進行項目各階段（包括前期階段建設，設計，采購，施工，啟動階段）的詳細計劃，確定項目各分部分項工程目標和全部項目完成時間。制定計劃的過程也是一個明確工作的范圍，具體工作量，資源調集，費用安排。
（二）項目計劃的運行
建設項目施工計劃一般要分解為四級，計劃編制完成后還要甲方的審批，等待甲方批準后方可作為工程目標計劃。甲方應發放到各部門和項目部，落實到每個人。對項目運行過程中，項目部的每一個成員都應該知道項目的運行狀態，發現并總結影響項目運作問題，一旦發生偏差應及時采取措施修正計劃。
（三）項目的協調
總承包項目的協調也是非常重要的，項目的協調程序說明了項目運行過程中項目總承包應與甲方、施工方和各分承包商的溝通及協調方法，明確協調的范圍，內容，方法和程序，提高工作效率和協調水平，保證了工程建設的順利進行。所以，做好與甲方及相關方的協調協作是順利進行進度計劃控制的一個重要條件。
（四）統一協調施工進度，質量及成本
在建設項目中，進度，質量和成本是一組矛盾體。施工進度的加快，就意味著成本的增加并可能出現施工質量風險，所以項目施工進度要求較高。這就要求項目管理部門對項目進度計劃進行反復討論，在加快進度的同時做出優質工程。加快步伐也意味著該項目投產提前，鑒于此，一個運行良好的項目進度控制，將大大提高工程項目的經濟效益。
三、施工計劃進度管理的要點
國際工程EPC（設計，采購，施工）以合同方式承包商給總承包商是一種常見的國際工程承包合同的形式，這就要求施工企業努力實現自身的從組織管理的全過程實施架構及管理體系的轉變，為了適應中國加入WTO的國際工程市場。因為施工計劃進度管理是轉轉的一個重要方面。
（一）進度計劃的編制
施工進度計劃編制原理可分為以下幾個步驟：一是研究圖紙及工程量清單，區分的范圍和內容，以避免計劃編制之前弄錯范圍；二是分析合同關于工期及進度的條款，將要求一一反映到一級計劃中；三是項目工作分解結構建立（WBS），可以參考所做的工程，有經驗計劃的工程師應根據過去的經驗總結出準標準模式。在工作分解中，力求將做到最精細的計劃，這對進度計劃的跟蹤、控制和工程款給付提供參考和依據效益；四是確定各工作的持續時間；五是確定各工作時間的邏輯關系；六是明確標識別關鍵路徑，成為CPM計劃；七是檢查、調整形成正式的，以后跟蹤、控制的基準CPM計劃。
（二）計劃體系動態跟蹤與分析
多層級的計劃體系動態跟蹤與分析主要包括以下兩點：一是自下而上匯總項目的實際進展，二是PDCA循環。所謂PDCA循環，基本過程是制定目標計劃定期下發滾動計劃定期收集更新實際數據分析報告、明確責任進行優化（如果工程出現重大變更，或承包商原因導致工程嚴重滯后，可能會制定新的目標計劃）定期下發滾動計劃……。這是一個動態循環的過程，直到項目結束。
（三）優化調整關鍵路徑
關鍵路徑是每個項目關注的焦點，也是進度重點，計劃的重點是在關鍵路徑和關鍵操作，通過關鍵路徑的優化，縮短建設周期，提高利潤的目的。
優化和項目的實際操作的調整主要是通過以下手段或方法實現的關鍵路徑：一是更改關鍵路徑上作業的工作日歷分配；二是更改關鍵路徑上的操作之間的邏輯關系，使用邏輯關系交叉可平行作業；三是為作業增加更多資源以縮短工期；四是熟練的工種替代不熟練的工種或使用更先進的設備，或分配額外新的資源；五是對存在超額分配的資源進行資源平衡；六是應用或修改限制條件。
四、項目進度控制及計量方法
（一）項目計劃進度控制
項目進度控制是要各部門協同的，使得項目進度按照目標計劃時間來運行，運行過程中及時預測和校正出現和已經形成的進度偏差。主要通過以下幾個方面來控制工程項目實施過程中的進度：一是績效審查；二是偏差分析；三是資源平衡。
（二）建設項目施工進度計量措施
建設項目施工進度計量需要的是把所有項目作業要分解到WBS的最低水平。在技術文件登記表的設計工作（TDR）分解每個圖和各文件，采購要分解到每個訂單，施工作業要分解到工程量清單（BOQ），預調試，調試工作要分解到試運行子系統。
所有的工作必須有一個百分比的權重。在簽訂合同后，按照不同階段的費用測算，按比例設計，采購，施工與調試不同階段的百分比權重并報甲方審批。
作業級的權重百分比，設計和試運階段由加載的人工時獲得采購階段由訂單的費用估算獲得，而施工階段是由工程量清單的費用估算獲得。上述工作完成后，我們可以得到整個項目的進度和S曲線，它是整個項目的運作目標值。
（三）贏得值管理
首要任務是做好項目的實施計劃，實施到項目管理人員和工人。項目控制的重點是監測和報告工作的范圍內項目管理計劃的執行，包括進度和成本，以及質量與風險。換句話說，項目控制是保證項目計劃的執行并將結果保持在可容忍的范圍內的過程。
作為績效管理方法，EVM（贏值管理）增加了項目管理一些關鍵的做法，主要用于項目的計劃和控制，對目標的測量，分析，預測及報告，用費用和計劃完成的數據來評估員工，管理人員和其他關鍵利益相關者的工作績效。
五、施工工期索賠分析
建設項目在前期進行控制計劃策劃時，要做的第一件事就是根據項目合同和甲方的程序文件，建立項目的WBS及CBS結構。確定了WBS結構的項目，便可以開始主進度計劃的編制，進度計劃經過甲方批復以后即成為項目的目標計劃或稱基準計劃，也是以后進行項目進度計量和工程變更索賠的主要依據。
（一）國際工程工期索賠與P6軟件
primaverap6是非常有用的，是國外總承包項目必要的進度控制軟件，也是國際工程中索賠意識最高的工具。用作工期索賠時，可以把變更前的進度計劃作為參考，把更改內容增加到進度計劃中得到一個新的進度計劃，它可以在之前和之后的行程變化進行了分析和比較，為項目的工期索賠提供堅實可靠的基礎。
（二）FIDIC標準合同條件
FIDIC是國際咨詢工程師聯合會的法文縮寫。FIDIC橘皮書明確要求使用緊前網絡技術，意思是不但是工程的施工進度控制，包括索賠均需采用此技術，以說明你的計劃、安排和方法處于關鍵路徑，并且影響的工期是非承包商的原因。
（三）工期延長論證和索賠方法
1.事件影響分析法。事件分析方法分為以下二種情況：第一，不考慮關鍵路徑或總浮時，就事論事，某事件造成的影響所導致工程延期的時間即作為工期索賠的時間。這種方法是當前索賠的最常見的方式。
第二，考慮到關鍵路徑，但事件往往不是在基準計劃內，這時需要將發生的時間通過邏輯關系加入當前計劃系統。
2.基準計劃影響分析法。基準計劃的分析方法是通過對基準計劃完成時間判斷事件的影響分析。具體做法是插入在基準計劃的活動代表事件的影響，然后重新計算完成時間，兩者之間的區別是原進度延誤。
3.修訂和重建模擬法。項目的變更或發生事件，是根本性的變化或者說以因素比較多，更復雜的。這時，項目開始階段批準的基準計劃不足以或者不能很詳細地反映出該變更（或者事件對整個項目的影響），并根據項目的實際情況，修改或重建工程模型，梳理出影響工期關鍵路徑進行索賠。
4.常見的工期延誤事件和工期索賠。事實上，導致索賠的原因有很多，不可以完全按照書定式。在不可預測的情況下發生風險事件后，需要立刻寫下來，并在規定的時間內（28天）通知甲方。然后提交索賠報告給甲方。承包商在索賠報告中，應該對施工工期的延長、實際工期，理論工期進行詳細討論，解釋要的延長工期時間的要求（天）根據。
（四）進度分析方法
1.制定詳細的施工進度計劃，并經工程師批準后。在正常情況下，承包商命令在工程師發出開工命令內提交詳細計劃，對于每個單位工程，承包商要在項目施工應提具體的工作計劃，作為上述計劃的支持和補充。
2.承包商通過實際施工進度計劃編制來反映建設項目實際進度。定期填寫進度報告，及時整理，統計和分析實際完成的工程量及其累計值，并計算百分比和進度的比較。保持連續，準確，完整的實際進度計劃表，及時反映和計劃進度表中不同的有關工期、工序及邏輯關系的變化。
3.根據進度實施周期定期分析偏差發生的原因，及時對影響施工進度的因素，辨識潛在的索賠機會，有效的進度控制，降低偏差的發生。通過實際進度表與原計劃的簡單對比，并不能作為索賠提供有力的支持，因為這種比較往往不能反映出造成延遲的原因。
如果受到氣候障礙的影響，客觀障礙及其他雙方同意的、由變更情況而造成的對工期影響。都單獨分離出來加以反映。不僅要反映甲方造成的延誤，也要反映承包商造成的延誤。這樣就能說明沒有甲方的延期，承包商本來可以按時完成任務。
六、結語
EPC總承包工程項目進度計劃與控制管理是確保項目實現預期的工期目標，對EPC項目壽命周期全過程的各項工作時間進行計劃、實施、檢查、調整等的一系列工作，施工進度計劃和進度控制管理是一項十分重要的工作。
參考文獻
[1]王雪青.國際工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2000：85-86.
第3篇：建設項目工程總承包管理范文
時指出了存在的一些問題。
關鍵詞：工程總承包；項目管理；市場；競爭力
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A doi：10．39690．issn．1672―3309(s)．2011．04．09 文章編號：1672―3309(2011)04―62―02
工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求：是貫徹國家“走出去”的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及材料工程的出口，促進勞務輸出，提高我國企業國際競爭力的有效途徑。
一、我國工程總承包和工程項目管理的發展歷史
1985年，原國家計委設計局在杭州召開了一次工作會，會議提倡工程設計單位向國際型工程公司發展，提倡工程設計單位開展工程總承包，并開始在化工和石化行業進行工程總承包的試點，以設計為主體的工程總承包從此啟動。1999年，國務院101號文，要求勘察設計單位與國際接軌，向工程公司、工程咨詢公司、巖土工程公司、設計事務所轉化，以便開展工程總承包業務。2003年，建設部以建市[2003]30號文的形式印發了《關于培育發展工程總承包和項目管理企業的指導意見》，以加快培育和發展工程總承包企業，加強對工程總承包工作的監督管理。2004年11月16日，建設部印發了《建設工程項目管理試行辦法》(建市[2004]200號)，為工程建設的專業機構從事工程項目管理，提供了良好的市場準入條件。2005年8月1日，建設部與國家質檢總局又聯合了《建設項目工程總承包管理規范》(GB／T50358―2005)，規范總結了我國近20年來開展建設項目工程總承包和推行建設項目管理體制改革的主要經驗，對促進建設項目工程總承包管理的科學化、規范化、法制化，提高建設項目工程總承包的管理水平發揮了重要作用。
二、我國工程總承包和工程項目管理所取得的成績
20多年來，我國的工程總承包和工程項目管理業務得到了較大的發展。主要體現在以下幾方面：
(一)建設項目管理和工程總承包市場逐步擴大
2007年，我國項目管理營業收入超過1000萬元的勘察設計企業有69家，最高達7.9億元：完成工程總承包合同超過1億元的企業125家，最高達112億元。2008年，項目管理營業收入超過1000萬元的勘察設計企業有74家，最高達10億元：完成工程總承包合同超過1億元的企業126家，最高達164億元。2009年，項目管理營業收入超過1000萬元的勘察設計企業有78家，最高達14.4億元：完成工程總承包合同超過1億元的企業131家，最高達269億元。
(二)開展建設項目管理和工程總承包的行業面進一步擴大
在國家政策的鼓勵和激勵下，從事工程總承包業務的行業從20世紀80年代中期開始試點的化工、石化行業，擴展為現在的冶金、電力、建筑、機械、建材、石油天然氣、鐵道、水運、紡織、電子、市政、兵器、輕工等行業，也擴展到了各個行業的裝飾裝修、消防、弱電、園林環境、環保等專業工程。
(三)工程總承包專業人員素質提高，項目管理水平大大提高
工程總承包不同于一般的施工管理和設計管理，要求項目管理不僅要熟悉工程技術，還要熟悉國際工程公司的組織體系，熟悉設計管理、采購管理、施工管理以及有關政策法規、合同和項目管理技術。近幾年來，各行各業都涌現出了一批優秀的工程項目管理和工程總承包項目，工程總承包和工程項目的管理水平進一步提高。
三、工程總承包和項目管理基本經驗分析
經過20多年的探索、實踐和發展，我國工程總承包和項目管理業務發展積累了一些經驗：
(一)行業主管部門非常重視
將建設管理單位、工程設計單位、建設單位有機的結合起來，系統思考行業的整體建設模式。在起步的初期，基本上是利用行政的手段要求本行業的建設單位必須采取工程總承包的形式。
化工部早在1982年就下文要求成達(化工八院)、天辰(化工一院)、五環科技(化工四院)開始工程總承包試點，并撥款300多萬元給這些院裝備軟件，1984年又下文要求全行業要實行以設計為主題的工程建設模式。行業主管部門的重視，帶來了化工行業工程總承包業務的快速發展。
(二)建立相應的組織機構，加強內部管理制度體系建設
把所有的作業流程規范化、制度化，還包括很多操作表格及合同范本，如項目管理服務、項目管理承包以及工程總承包的合同范本等。這是開展工程總承包項目的組織保證和制度保證。
(三)注重人才引進和培養工作
一方面進行專業管理人才的培訓，一方面進行實戰鍛煉，在項目操作中不斷總結、提高，形成與工程總承包業務相適應的專業隊伍。
(四)企業技術創新能力強
企業擁有本行業的先進技術或工藝中的專有技術，無疑是承攬工程總承包任務的最有力的條件。比如紡織設計院，采用設計、生產、學校橫向聯合形式開展攻關，在消化吸收引進技術的基礎上，大膽開發新技術、新工藝、新設備，利用自己開發的聚酯技術開展工程總承包，投資節省80％，工期縮短近1／2，產品質量達到或超過國際水平，能耗達到世界一流水平。依靠過硬的技術，優秀的管理，贏得了國內聚酯工程建設項目75％的市場。
(五)重視采用現代化的項目管理手段
在工程總承包中，推廣項目管理計算機管理系統，應用項目管理軟件對工程進行全過程管理，促進管理手段的現代化。
(六)采取多種方式開展工程總承包和項目管理服務
根據項目特點和業主需求，采取不同的方式，比如設計一施工(DB)總承包，設計一采購一施工(EPC)總承包等等。另外，經業主與設計部門協商，還可以有其他一些雙方互相接受的新形式。如，工程設計+(采購、施工、試車)管理總承包、工程設計+項目管理服務(或承包)等。
四、我國工程總承包和工程項目管理中存在的問題
“入世”過渡期滿后，國外工程公司進入中國工程市場的障礙已被解除，中國工程建設的大市場也早已被國外眾多大型工程公司關注。面對國際、國內市場的激烈競爭，必須看到我國工程總承包和項目管理行業目前存在的問題。
一是缺乏配套政策。雖然推行工程總承包已有多年，但相關主管部門一直沒有出臺關于工程總承包的法律法
規和部門規章。《建筑法》、《招投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對于工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施方式，在我國的法律法規中還沒有做出相應的規定。
二是國內市場環境有待進一步改善。原來，業主大多都是自己為總承包方，將工程勘察、設計、施工等內容分塊發包，這些做法勢必影響著工程公司的培育和成熟過程。有的管理部門認識不統一，對建設部的總承包政策理解不夠，使得工程總承包項目在當地遇到了很大的障礙。
三是國際市場競爭力薄弱，缺乏復合型項目管理人才。尤其是缺乏掌握現代項目管理知識的、適應海外項目要求的項目經理、商務經理、工程造價、合同及法律管理、融資管理人員。與國外知名的工程公司相比，項目融資能力和出具保函的能力相對較差，技術和管理上還存在差距。
四是操作運行不規范，發展不平衡。盡管國家已經頒布了《建設項目工程總承包管理規范》和《建設工程項目管理試行辦法》，但各地方或行業建設主管部門、各企業對工程總承包和工程項目管理的認識還存在很大差距，導致行業之間工程總承包和項目管理的業務發展很不平衡。
五是國內的造價管理體系與國外不接軌。目前的綜合定額管理體系不適用國外項目常用的量價分離造價模式，絕大部分總承包企業的價格數據庫不完善，總承包管理的風險較大。
參考文獻：
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[3]中華人民共和國建設部．關于培育發展工程總承包和項目管理企業的指導意見(建市[2003]30號)[EB／DU．WWW．mo．hurd．gov．cn．2003―02―17．
第4篇：建設項目工程總承包管理范文
摘要：不同的合同結構形式對工程造價有不同影響，選擇哪種合同結構形式需考慮影響造價的主要因素有，業主自身的管理團隊、總包單位的能力、減免稅費、項目開辦費等。
關鍵詞：合同結構；工程造價；總包；平行承包
引言
建設項目的合同結構形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應的合同形式也分為業主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實際操作過程中除“總包模式合同結構”或是“平行承包模式合同結構”以外，經常會出現另一種情況，屬于上述兩種合同結構的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業承包合同結構”。就是業主選擇了一個總承包商，負責主要的工程，如主體結構工程等，同時一些專業工程由分包承擔，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業工程由業主直接招標采購并簽署合同，如電梯設備供應工程、空調供應工程等。這種合同結構形式越來越多的被廣泛應用。
業主在選擇采用哪種合同結構形式時應充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結構相對來說合同結構簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業主承擔的風險較少。但由于合同內容復雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結構，單個合同的內容簡單，造價低，風險小，可選擇承包商范圍加大，業主自主性增強。但合同數量較多，招標工作量大，業主需協調管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風險。選擇總包/專業承包模式的合同結構，業主的自主性更加靈活，同時可以發揮總包模式和平行承包模式各自的優點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業主可以在決策合同結構時予以考慮。
1 業主建設項目管理團隊的費用
做為項目開發的業主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業主需要有強大的項目管理團隊來組織和協調各承包商。
雖然現在各種咨詢公司或是公司服務比較完善，但業主與咨詢公司的管理角度及出發點不同，咨詢服務所取得的服務結果是不能代替業主的決策權的。所以業主首先需核算建設自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業主己經具有完整的項目管理團隊，或將來還會繼續進行項目建設，業主通常會采用平行承包模式合同結構或是總包/專業承包模式合同結構，很多業主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發生爭議時導致業主受制于總承包商。如果業主的工程項目規模較小，不值得建設自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結構，有利于降低管理費用。
2 總承包管理費
業主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業主要求總承包商所承擔的職責有關，與業主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
3 合理減少稅費
根據國家財政部有關營業稅的管理條例規定，建設方提供的設備可不計取營業稅，各地方稅務部門一般都公布有免征營業稅設備名單，所以業主在合同規劃時可參考這些設備名單籌劃自行采購一些設備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應商自行簽定供應合同，可以合理節省營業稅降低工程費用。
4 項目開辦費的計取
做為總包模式（或是總承包管理）對于項目前期發生的開辦費工作，一般由總承包商承擔并一次性計取費用，而如采用平行承包模式的合同結構，其中部分費用會出現多家承包商各自建設，分別計取。如辦理施工手續費用、臨時辦公室搭建費用、腳手架費用、垂直運輸費用，臨時水電設施的鋪設費用，安全設施搭建費用、垃圾清運費用、成品保護等費用，多家承包商分別計取，則業主所承擔的費用及風險加大。這需要在合同中詳細約定各自的職責和范圍，但仍不可避免的會有重復和交叉的費用產生。
5 支付資金的時間成本
一般工程支付預付款按整體的合同金額計算，總承包工程的合同金額大，業主需要先支付較大金額的預付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時期簽署并支付預付款，所以對業主的現金流及利息收益是有影響的。
第5篇：建設項目工程總承包管理范文
[關鍵詞]水利工程；索賠工程；薄弱環節；合同管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0205-01
前言：
合同管理是建設工程項目的重要內容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內容有：根據項目特點和要求確定施工承發包模式和合同結構、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1、施工承發包模式的選擇
1.1平行承發包
①含義。平行承發包又稱分別承發包，是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。
②平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成――施工招投標――施工――完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。
③平行承發包的合同管理。業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利；業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
①含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。
②合同管理。業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業主有利。在很多工程實踐中，業主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
①含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。
②合同關系。施工總承包的合同關系有兩種，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
③合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。
④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2、合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
①施工承包合同中承發包的責任與義務。
②進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發包人違約導致承包人主動暫停施工；意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。
③質量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查，驗收和監督。
④費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算，質量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內容包括：
①建材采購。標的；數量；包裝；交付及運輸方式；驗收；交貨期限；價格；結算；違約責任。
②設備采購：設備價格與支付；設備數量；技術標準；現場服務；驗收和保修。
2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優先，可分為固定單價和變動單價合同兩種；總價合同特點：總價優先，最終按總價結算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費用合同；②成本加固定比例費用合同；③成本加獎金合同；④最大成本加費用合同。
3、目前合同管理在工程建設中的薄弱環節
3.1 不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。
3.2 簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同。
3.3 合同產生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數采用行政手段。
4、施工合同執行過程的管理
合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。
5、施工合同的索賠工程
合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中，業主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業主提出索賠，即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施，這稱為反索賠。
5.1 索賠過程中必須要注意：①索賠成立的依據；②證據；③條件。
5.2 反索賠包括兩個方面內容：①防止對方提出索賠；②反擊或反駁對方的索賠要求。
6、優化合同管理的對策建議
6.1 轉變觀念，樹立市場經濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
6.2 在工程建設全過程中實施合同管理和監控，從編制項目建議書階段就要進行招標，通過競爭選擇優秀工程施工單位、設計單位、監理單位，在可研階段就把基礎工作做扎實，使投資估算、設計概算和合同標價建立在科學合理的基礎上。
6.3 要加強合同管理的基礎工作，基礎工作做得細，合同執行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業規定、原材料價格行情等情況應及時掌握，這些都是工程建設與合同管理中不可缺少的基本措施。
第6篇：建設項目工程總承包管理范文
【關鍵詞】建設工程；施工；管理；總承包
我國的工程總承包從1982年江西氨廠改尿素工程試點到現在，已經走過了20多年風雨歷程。在這期間國家出臺了一系列的政策培育和扶持工程總承包事業的發展，使得工程總承包取得了顯著的成效。
2003年3月，建設部印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市仁200330號文），明確了工程總承包的基本概念和主要方式，規定凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業都可以在企業資質等級許可的范圍內開展工程總承包業務。這就相當于為勘察設計企業和施工總承包企業從事工程總承包頒發了建筑市場的準入證。該指導意見的頒發促進了勘察設計類企業和施工總承包類企業在工程總承包領域里的發展。
2005年建設部頒發了《建設項目土程總承包管理規范》（GB/T50358一2005）。該規范的頒發更進一步的推進了我國建設項目工程總承包管理的科學化、規范化和法制化的進程，為提高建設項目工程總承包的管理水平，推進建設項目工程總承包管理與國際接軌奠定了堅實的理論基礎。
當然，建設項目工程總承包還是一個新生的事物，在前進和發展過程中也還存在著一些問題和不足，正如建設部王素卿司長所說：工程總承包目前還存在著業主認知度不高、相關的法律法規不夠完善以及工程總承包企業自身能力不足的問題。這些問題在我參與的工程總承包工程中也充分的表現出來。在這里我對工程總承包企業，在施工這個環節上出現的問題進行一下分析。
在分析問題之前，我先就我國目前工程總承包的建筑市場準人和各階段任務的分配做一下簡單的介紹。
1從建筑市場的準入上有二種企業可以從事工程總承包
l）具有勘察、設計資質的工程總承包企業。
2）具有施工總承包資質的工程總承包企業。由于，建筑市場條塊分割及專項技術擁有等原因，目前第一種企業在工程總承包市場上占有的份額較高。
2工程總承包企業各階段任務的分配
l）上述第一種企業，自己完成勘察、設計、采購、開車、竣工驗收，將施工任務分包給具有相應施工資質的施工企業。
2）上述第二種企業，將勘察、設計分包給具有相應資質的勘察、設計企業，自己完成施工.采購、開車、竣工驗收。
3工程總承包在施工環節常常出現的一些問題
3.1混淆了工程總承包與施工總承包的概念
一般情況下大家常常習慣把施工總承包單位簡稱為“總包”。但同時也把工程總承包單位簡稱為“總包”。由于兩者簡稱的稱謂一樣，所以大家就常習以為常的將兩個概念混用。其實工程總承包是建設工程全過程（包括勘察、設計、采購、施工、試運行）或其中幾個過程的承包管理，而施工總承包是建設工程中施工這個環節上的承包管理，這兩者承包的范圍截然不同。事實上此“總包”非彼“總包”，兩者有著天壤的區別。
3.2兩個“總包”在建筑工程施工環節中能不能混淆
有一種觀點認為：工程總承包的承包范圍包含了施工總承包的承包范圍，那么在施工環節中這兩者還有什么區別呢？其實這個問題要看總承包單位的資質，如果工程總承包單位是具有施工資質的工程總承包單位就沒有區別，但要是具有勘察、設計資質的而沒有施工總承包資質的工程總承包單位就有區別了。在建筑法第二十九條中對這樣的情況作出明確的說明：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位”。由于市場準人的原因，只具有勘察、設計資質的工程總承包單位不得不把總承包中施工階段的任務發包給具有相應資質的施工總承包單位實施。這樣一來兩者承擔的責任就不同，在建筑法第二十九條中也對這樣的情況作出明確的說明：“建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任”。在這樣的情況下工程總承包單位與施工總承包單位在施工環節中就存在差異了，一個有資質，一個沒資質。所以不能將兩者混淆。
3.3建設監理單位在施工環節上到底管理誰
在實施過程中出現最多的問題就是，建設單位或者其聘請的監理的單位在施工過程中是管理工程總承包單位還是管理施工總承包單位的問題。一般情況都是建設單位的合同是與工程總承包單位簽訂的，建設單位只管理工程總承包單位，這是無可非議的。監理單位說我是建設單位聘請來的管理施工的，合同是與工程總承包單位簽的。我們只管理與業主簽訂合同的承包商，我們與分包單位構不成監理與被監理的關系，我們不監理分包商。這就出現問題了，一個監理單位接受業主的委托對一個沒有施工資質的工程總承包單位進行施工監理，這明顯是不合法的。這也許就是我們相關的工程總承包法律法規不夠完善造成的。
4建議
通過上面這些問題的分析我也有一些建議：
l）監理工程師從事的是一份令人尊敬的職業，他在技術領域的地位等同于法律領域的律師，醫療領域的醫生。那么在這個職業上就應該追求真理。既然承擔了施工監理的工作就應該尊重實際，無論誰承包這個工程，只要他符合市場準入原則就可以管理他們。在施工環節上萬萬不可管理沒有資質的施工單位，他所管理的施工企業必須是有市場準人資格的。同時也建議建設單位在將工程發包給只具有勘察、設計資質的總承包單位時，在與監理單位簽訂的合同中同時明確一下，監理單位與以后有資質參與該項目建設的施工總承包單位的監理與被監理的關系。要不然監理單位很難對一個沒有合同關系的單位執行監理任務。這也是我們相關的法律、法規完善所需要考慮的問題。
2）工程總承包單位（不具備施工資質）加快培養懂得施工技術和施工管理的人員，參與到施工管理中來，為整個項目目標的運作和決策提供可靠的保證。目前很多具備勘察、設計的單位都有監理機構，在監理機構里面選擇適當的人選也許是一種可行的快捷途徑。
3）工程總承包單位（不具備施工資質），加快適應市場的需求；加強施工管理的學習和培訓；不斷提高對有資質的施工總承包單位的合同管理水平；認真研究如何管理施工總承包單位，比如說如何參與到施工管理上來，如何能夠發揮和互補各自的優勢，勘察、設計單位有設計能力可以優化設計以滿足施工簡易方便的需求，施工單位有施工技術管理的優勢，可以提出設計時盡量考慮的優質快捷的施工工藝的應用，最大限度的解決我國普遍存在的設計、施工相互脫節的現象。從而提高整體的工程總承包水平，為全面推進工程總承包建設方式，加快建筑業與國際接軌做貢獻。
參考文獻
[l]王鐵夢.〔程結構裂縫控制.北京：中國建筑工業出版社，1997
[2]游寶坤，周建啟，侯維紅，等.關于混凝土抗裂材料應用的討論，混凝土，2005，（10）：12一15
第7篇：建設項目工程總承包管理范文
【關鍵詞】 總承包；施工；工程項目；總集成能力
實現建設工程項目建設的高效和追求卓越的建設目標，呼喚著施工總承包乃至更完整的承包模式出現，盡管國內外建設任務從委托要求的不同形式上可分為施工總承包、施工總承包管理、建設工程項目總承包等具有各自特點的內涵和形態，但建筑施工行業在市場上最多接觸、最為常見、最需重視的還屬施工總承包形式。
在建設工程項目實施過程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對所有合同范圍內容進行一個有效的籌劃過程。在發包人與承包人以及分包人的相互管理活動之間，總承包合同在合同結構中起到承上啟下和履行各方權力義務的中心作用，充分反映了一個建設項目各參與單位之間的責任連帶關系。因此，承包合同的管理亟需強化。
1 合同管理對總承包的影響因素
合同結構和合同對應關系充分反映了合同管理對總承包管理具有的影響和作用，主要因素有：
（1）合同管理是總承包管理的主體內容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效；
（2）合同管理內容包含了總承包管理合同活動中三大控制目標，二者目標利益具有一致性，合同管理目標利益的調整、補充對總承包也將產生目標內部結構的變化；
（3）施工總承包實施的基礎建立在發包方和承包方簽訂的有效合同上，沒有合同的法律基礎也就沒有總承包管理活動的要素，兩者是一種相互依存關系，合同基礎發生變化也將對總承包的工作基礎產生實質性轉變。
對總承包來說合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務的質量將直接或間接產生總承包單位的責任或連帶責任。
2 承包合同管理的要求和實施重點
施工總承包是現實中最為常見有效的管理模式，與其相適應的合同關系及其要求都是合同管理過程中必須強調突出的問題。施工總承包過程實質上也就是建設項目管理過程，因此，我們必須不合同管理看成一個系統，系統的集成則是實施的重點。
施工總承包合同管理是一個總系統，各分包合同管理是各個子系統，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實施、控制。結算等環節，每個環節有階段要求，每個合同事件和工程活動均有具體要求，如工期、質量、費用等合同各方的責任義務。在實踐過程中合同管理最主要是使建設工程按合同要求實施，為合同執行和控制確定依據。
（1）首先，要確定合同分析重點，彌補合同漏洞，解釋合同爭議，發現和預測、預防合同風險，可能索賠的依據條款，以及合同任務的分解和落實；
（2）其次，要明確合同交底重點，傳遞合同的主要內容、規定、管理程序，了解合同雙方的責任和工作范圍，各種實施行為產生的法律后果，使執行合同的行為充分滿足業主要求，完成合同作出的每一項承諾；
（3）再次，要強調合同控制重點，承包方作為履行合同義務的主體，必須對合同執行者履行合同的完整性進行跟蹤和控制，跟蹤對象主要圍繞工程施工的質量、進度、工作數量和成本的增減、實施的偏差進行處理。
3 合同集成管理與工程項目總集成能力的提高
建設工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀上是一個集成管理的過程，而針對合同集成管理既是概念上的一個特指，又是實踐操作中的必然行為。
（1）在建設工程承發包過程中，無論是發包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項目過程全過程建設必須采用一個基本方式。盡管集成內容廣泛，可以為智慧、技術、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現形式都是依靠合同及對合同實施的有效管理。
（2）施工總承包形式下的工程項目總集成能力對承包單位尤為重要，在實踐過程中也充分證明，凡是集成內容完整、考慮周密、整體聯動的，反映在工程建設上，其綜合效果就好、社會效益就高。集成的主要內容一般可歸納為以下幾點：
①項目建設組織體的集成。即組成一個高效精干的管理團隊，賦予重任及權力義務，以項目管理責任書形式確立承包關系。
②項目建設科技力量的集成。編制科技領先、技術先進、功能價值比合理的施工技術總體方案和各類分包方施工技術方案，理解設計意圖、接受監理監督，制定備選方案和優化
③項目建設機械選型的集成。選擇功能要求滿足、橫向及垂直運輸到點、相互之間運載配合最佳、潛力發揮最大的配置方案。
④項目建設施工隊伍的集成。把握和滿足合同工期的要求，從工程時點上規劃各工種施工各階段的勞動力峰谷需求和專業工程分包要求，以勞務作業分包合同和專業工程分包合同形式確立施工分包合同關系。
⑤項目建設主體材料的集成。混凝土、鋼筋、構件和用于各類設施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經濟合理的采購合同委托加工合同、租賃合同。
⑥項目建設社會力量的集成。創造條件溝通社會各方力量，在工程建設的各階段抓住重點、抓住內容，來利用和開發社會整體力量，以動態集成視線工程目標。
4 合同模式的選擇和集成應用
4.1 合同模式的選擇
在工程建設的具體實施中，發包方和承包方為了自身的利益和更多地規避市場帶來的風險，雙方在選擇合同模式時都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是：
①滿足總價合同的條件。a.擬建工程前期準備充分，工作扎實；設計工作詳實，圖紙正確和完整，達到深化要求；招標文件工程內容、規模和項目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關鍵條款對等，對承包方不構成資金和潛在風險；c.投標時間相對充裕，使承包方有可能獲得研究招標文件和相關資料的條件，有可能到擬建工程所在地實地勘察和收集市場信息，有可能優化施工方案和相應的技術措施。
在工程實踐中，總價合同的采用在事實上的風險往往偏于承包方，而發包方相對處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權衡利弊，同時在分包工程時也可以應用此法來控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。
②滿足單價合同的條件（也稱工程量清單合同）。a.擬建工程設計圖紙詳細，工程范圍明確，圖紙說明、技術規程清楚，工程量計算正確，不能用工程量計算的項目可以預計包干；b.工程結構形式大同小異，標準化和定型化涉及面多，工程量清單符合實際現狀；c.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業主已準備委托工程師管理的項目。
一般而言，單價合同的采用較能為承發包雙方及接受，單價風險由承包方承擔，工程量風險由業主承擔，結算是以實際工程量及相應的不便單價（或約定的不便單價增減幅度）進行計價付款，此類合同模式施工總承包單位對單價組成和工程項目功能描述有一定把握。
4.2 合同模式的集成應用
X工程是一個集住宅、商業于一體的綜合小區。從空間體量與活動內容上形成區域性的生活及社交活動中心。工程范圍為高層住宅、商業裙房、會所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車庫及相關輔助用房，總建筑面積184822。
在施工總承包活動條件下進行項目集成化管理，共設計分包控制合同上百個，為了能搞好此項目，應用集成方法強化合同管理對控制這種大型工程項目很有現實意義。對此，我們主要抓好三個階段：
（1）合同簽訂全面進入施工準備階段。根據合同、技術條款、設計圖和現場情況等集成施工方案、施工圖，細化月、季度工程進度計劃（包括人機物需求配套計劃），分包商將被要求提供最優人員配置方案，自備材料和小型工具設備清單等，以確保滿足總承包合同履行要求。
（2）合同進入施工階段。核心任務是將分包商的施工活動納入自己的運行體系，確保分包商合同規定的進度、質量、安全等要求進行施工并落實以下內容：
a.計劃：分包合同和技術方案中都根據總承包合同、技術條款和現場情況來定義分包項目的總體計劃，這個計劃是整個工程總體計劃的主要組成部分，根據審定的月、季度計劃，報送業主并嚴格遵照執行。為及時、準確地反映計劃執行情況，各方現場人員將被要求作出日報、周報實行動態跟蹤。
b.協調：協調工作在現場施工中被作為工程網絡、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會，議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問題。并對下階段履行、權力義務進行組織協調。
c.指令：計劃往往還需要做出必要的調整，因此，承包商確認的工程指令分包商都必須嚴格遵照執行，當然，分包商在執行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結算的依據。
d.設備和材料供應：主要的設備和材料供應應都會在周例會上被定義，但分包商的現場人員仍需報送材料設備計劃到總承包部，待批準后具體執行或作出相應調整。涉及到的供應設備和材料的各個部門和專業分包商應有總承包方協調。設備和材料的使用有專門的報表和專職人員做出記錄。
（3）合同進入收尾階段。此階段主要任務是移交、驗收和遺留問題，尤其是移交驗收，雙方的矛盾最突出，工作也最難做，所有的爭議問題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認識到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執行指令時，堅決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。
4.3 可供借鑒的經驗
（1）嚴格的合同環境、強烈的合作意識和熟練的合同技巧，是總承包方有效實行其合同管理行為的前提和根本保證。反觀上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項目管理，也定了以菲迪克條款為藍本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實有效推行。
（2）注重計劃。計劃的執行在項目管理中具有至關重要的作用，是項目管理的生命線，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設備）都依計劃執行。“牽一發而動全身”，任何計劃執行不力都有可能造成進度遲滯、資源浪費等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補償的。
（3）有效控制。有了嚴格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統、質量安全體系，總承包方才能及時準確地掌握現場情況并實行有效的控制。這種有效控制保證了項目管理的令行禁止、集成有序，從而進一步保證合同管理的有效實施。
5 結語
第8篇：建設項目工程總承包管理范文
一、國際工程總承包建設模式
（一）國際工程總承包建設模式的概念
《菲迪克（FIDIC）合同指南》中指出《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程條件》“適用于（）項目的最終價格和工期有更大的確定性，（）由承包商承擔項目的設計和實施全部職責的，加工或動力設備、工廠或類似設施、基礎設施項目或其他類型開發項目”。這第（）項的內容就是我們常說的國際工程的設計、采購、施工工程總承包（Engineering, Procurement and Construction,簡稱EPC）。德黑蘭地鐵三號線正是這樣一項國際總承包交鑰匙工程。關于總承包的內容，國家標準 （GB/T 50358-2005）《 建設項目工程總承包管理規范》給工程總承包的定義是：工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。也就是建設單位通過招標將建設項目的施工圖設計、采購和施工委托給具有相應資質的工程總承包單位，工程總承包單位按照合同約定，對施工圖設計、物資設備采購、工程實施實行全過程承包，對工程的質量、安全、工期、投資、環保負責的建設組織方式。因此，要做好德黑蘭地鐵三號線的工程總承包，應當也必須遵循以上原則。
（二）國際工程總承包建設模式的優點
美國《工程新聞記錄》公布了“2006年度225家最大國際承包商”最新排名，中信公司列2006全球最大國際承包商第98位。作為中信公司子公司的中信國際合作公司在工程總承包建設模式下，將為德黑蘭地鐵三號線項目業主提供從設計到建成運營的全過程服務。對項目的設計、采購、施工全過程負責，包括勘測、設計、采購、施工、工程調試、安全生產等工作，直至交鑰匙。經過我們以往的實踐，我們體會到工程總承包建設模式有如下優點：
首先，工程總承包單位按照與業主簽訂的總承包合同，可對工程總承包項目的設計采購施工進行通盤考慮。以勘測設計為龍頭，從設計方案的優化抓起，可在根本上杜絕工程方案存在的問題，拿出既充分滿足業主的要求又能最大限度的降低造價并安排合理工期的的設計。
其次，通過優化施工組織、優選施工分包商進行施工，在總承包單位的協調下實現設計與施工的密切配合，合理的配置勞動力和設備，并對工程的質量、安全、工期、造價進行有效控制。從而有利于保證工期、控制投資、控制質量和安全，提高工程建設質量效益和技術水平。
再者，工程總承包建設模式能有效降低造價。越來越多的工程實踐證明了工程總承包建設模式在降低造價方面的優越性。在項目管理上，實行統一管理可以降低工程管理費。例如由中信國際合作公司承擔的伊朗德黑蘭地鐵一、二號線機電設備總承包工程，線路全長46km，工程投資僅為2.93億美元，這也證明了國際工程總承包模式在降低造價方面的優勢。
二、實行工程總承包積極貫徹落實“走出去”戰略
（一）國際工程的承建經常以工程總承包為先決條件
當前，國際上在工程招標時很多都要求承包商對項目實行工程總承包。例如德黑蘭地鐵三號線、四號線，印尼國家鐵路、印尼大中型發電項目，泰國地鐵項目等，如果我們不實行工程總承包，我們就根本談不上承包國際工程。工程總承包作為建設項目的實施方式，在國際工程承包市場的應用越來越廣泛，國際工程的業主要求承包商具有設計-采購-施工總承包的能力，并以此作為承包工程項目的前提條件。
（二）推行工程總承包，是貫徹落實“走出去”戰略的有效途徑
2006年10月30日，建設部黃衛副部長在推動工程總承包與對外工程承包高峰論壇上所做的《認清形勢，抓住機遇，積極推動我國工程總承包和對外工程承包的健康發展》的報告中指出：“推行工程總承包，是進一步鞏固和發揮建筑業國民經濟支柱產業地位和作用的戰略要求。”我國工程總承包商通過在國際市場投標競爭獲得工程項目，不僅在承包中獲利而且還能帶動國內技術、機電設備、材料和服務的出口，更好地貫徹“走出去”戰略。通過伊朗德黑蘭地鐵一、二號線機電設備總承包工程，我們已經將達到80%的國產化設備成功應用于該工程項目，既為我國企業獲得利益和信譽，又在發展中國家提高了我國的國際地位。
（三）我們已具有工程總承包的能力
我國政府部門支持中國企業“走出去”實行國際工程總承包，經過多年的努力許多中國企業也已具備國際工程總承包的能力。在國家的支持下中信公司已成功總承包了德黑蘭地鐵一、二號線機電系統，積累了豐富可貴的經驗。在此基礎上，公司又承包了德黑蘭地鐵一號線北延伸線工程。隨著我國經濟實力的提高和技術的進步，我們將擴大工程總承包，為貫徹“走出去”戰略做出更大貢獻。
三、德黑蘭地鐵三號線工程總承包建設模式實施的設想
中信國際合作公司將按照工程的需要和國際慣例組建工程項目公司對德黑蘭市地鐵三號線項目實施工程總承包。
首先，中信國際合作公司作為總承包商將根據所承包的德黑蘭地鐵三號線項目情況，擬將工程中的勘察設計、土建工程、機電設備采購、安裝、調試等工程通過招標分包給具有相應資質的企業，按照分包合同的約定對分包企業實行管理。
其次，中信國際合作公司實施工程總承包項目全過程的管理，作為總承包商對項目的接口等實行統一管理。
第三，中信國際合作公司已經組成工程總承包項目管理班子（工程項目公司），在工程總承包項目實施期間，項目經理作為法人的代表，對各分包商法人代表實行總包管理。
第9篇：建設項目工程總承包管理范文
Abstract： This paper discussed the advantages and development of power system engineering general contracting project management， analyzed the points and content of project management of general contracting， and made the scientific outlook on the engineering general contracting of project management.
關鍵詞： 電力工程項目；總承包；管理與控制
Key words： power engineering projects；general contracting；management and control
中圖分類號：TM7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）32-0106-02
0 引言
當前國內經濟快速的發展，傳統基建模式與宏觀經濟對工程建設項目管理的高標準之間的矛盾愈發明顯。勘察與設計仍遵循傳統模式；采購計劃與施工管理控制等環節上的存在脫節，對工程建設的周期、及工程高效率的要求產生了不利影響，直接對投資效益造成影響，項目管理中的程序及方法嚴重匱乏，使得資源配置和優化無法正常運轉實施。人才的缺失及相關經驗組織機構也存在制約性。相比較而言，工程總承包的優勢特點就更加明顯，一體化全管理模式，將實行設計，采購施工，工程項目的試運行全程管理控制，實現了資源配置及優化、項目經濟效益的最大化。工程總承包的建設模式優勢明顯，滿足了業主對工程項目建設，水平質量和高效率的要求。對此建設部在近幾年相繼頒發了與工程總承包相關的管理規范，規范對工程總承包和項目管理模式的概念及標準。
1 國內電力總承包項目的市場環境地位
目前，主要以設計院為龍頭對工程總承包實施項目管理，規模、系統管理都收到一定限制。以電力工程總承包項目管理為例：電源點總承包建設項目主要來自地方或民營企業的項目投資與控股。電網工程總承包建設項目主要來自各電源點送出工程或用戶工程，縱使有極少數原電力系統內企業投資或控股的項目，也都是地方電網公司的低電壓等級且投資額較少的項目。
據此看出當前國內電力系統工程建設對開展工程總承包管理認識有待加強，但從政策引導和市場環境判斷，電力工程總承包是建設模式的必然結果。根據目前已在海外拓展epc項目管理的國內公司運轉情況看，國外epc項目管理的市場已經成熟并得到認可。
2 電力工程總承包項目管理基礎工作
2.1 項目組織機構系統及分工原則 在總承包項目管理組織中，無論是業主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。
總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。
2.2 總承包進度/費用的合理控制
2.2.1 進度計劃和費用應合理控制 ①按工程總承包的總體進度，分別編制一、二級進度計劃。雙方最后商定的一二級進度計劃，是工程總承包中的總體工程要求，涉及采購、設計和工程施工等具體方面，工程總承包方工程實施中應嚴格執行實施。②項目部對工程總承包實施管理過程中，還需同時編制三級進度計劃銜接二級進度計劃，施工方亦要按已獲準的進度計劃，編制對應的四級、五級進度計劃，完善配套計劃實施工作要求。
2.2.2 總承包費用合理控制 內部控制概算的編制要以簽訂的總承包合同價為基準，工程總承包的項目成本支出最高限額定為內部概算總價。依照費用的控制原理，對內部控制概算精心編制、確定合理的建設標準、設計變更審批嚴格控制、對分包合同全程跟蹤監督，作為為費用控制主要手段，以監督、跟蹤、分析對比、和預測作為控制的重要手段，同時責任到人、樹立全員參與的意識，大處小處一起抓，每個人員都應樹立成本意識，只有全員關心成本和造價，才能最大限度地降低成本、使費用得以控制。
3 工程總承包管理控制要點
3.1 設計管理是影響工程總承包的關鍵因素 設計管理決定工程項目的規模、費用、工藝、結構等方方面面，工程項目中材料設備采購和施工順序等都需按設計實施。對設備材料的技術規格和要求一旦在設計中確定下來，項目所用設備及材料采購費及施工費用支出也就得以確定。而epc工程項目的合同通常采用固定合同總價，設計管理是影響工程總承包的關鍵因素。
3.1.1 工程費用降低的途徑，首先是設計優化的推行
