財務戰略與企業戰略的關系精選(九篇)
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第1篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
明確相關范疇之意涵，是我們開展任何研究的前提和基礎。故此，厘定企業戰略、財務戰略以及企業戰略與財務戰略匹配的概念、特征等就成為我們的前置性工作。
（一）企業戰略的意涵
企業戰略（Enterprise Strategy）一詞是由美國著名企業家兼學者安索夫（Ansoff）于20世紀60年代在其所著《公司戰略》一書中首次提出的。關于企業戰略的定義，不同學者作出的詮釋雖各有側重，但他們在一些基本問題上的認識是一致的。在綜合代表性學者已有界定的基礎上，我們可將企業戰略界定為：企業戰略是指在分析外部環境和內部機制基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭策略，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢的活動。全局性、長期性、應變性、風險性以及競爭性是企業戰略的主要特征。就其內部要素而言，一般而言，一定規模以上的企業，企業戰略由大及小可以劃分為三個層次：企業總體戰略、業務單位戰略、職能層戰略。其中，企業總體戰略屬于最高層次的戰略，其關注的往往是企業經營什么業務、企業應在什么業務領域中經營等核心議題；業務單位戰略屬于在經營單位層面上的戰略，其回答的主要是企業集中在哪些細分市場與競爭對手進行競爭、用什么產品與其競爭等議題；職能層戰略則屬于企業內主要職能部門的短期戰略計劃，其主要是從各職能部門的角度出發，謀劃如何支持企I其他兩個層級戰略順利實現?？梢?，企業各層次戰略與企業組織之間是存在著對應關系的。
（二）財務戰略的意涵
財務戰略（Financial Strategy）是戰略理論在企業財務管理中的具體應用，屬于企業戰略的一項重要的職能層戰略。由此，對于財務戰略概念的厘定，應該以企業戰略概念為基礎。統觀學者已有之界說，我們可以將財務戰略界定為：在企業戰略的統攝下，在分析內、外部環境對于企業發展影響的基礎上，為實現企業現金流動的均衡性并最終達成企業長期財務價值的最大化，而對企業現金流轉和資本運作所開展的全局性、長期性和開創性的謀劃。作為企業戰略的子戰略和下位概念，財務戰略既具有企業戰略的某些共性，又擁有相對獨立性、動態性、支持性等自身特性。根據不同的標準，財務戰略可以作出不同的類型化細分。比如，基于企業的生命周期，我們可以將財務戰略細分為初創期財務戰略、成長期財務戰略、成熟期財務戰略以及衰退期財務戰略；基于公司財務的具體領域，我們可以將財務戰略細分為投資戰略、籌資戰略、股利分配戰略。
（三）企業戰略與財務戰略匹配的意涵
在明確了何為企業戰略及財務戰略后，有必要對企業戰略與財務戰略匹配的具體意涵作出厘定。根據學者通說觀點，所謂企業戰略與財務戰略的匹配，是指為了提高企業績效而有意識地、始終如一地協調企業戰略與財務戰略關系中的所有要素的過程。財務戰略的制定、實施以及調整要與企業戰略的總體目標相一致，財務戰略的財務資源、財務關系、財務能力、財務人員等諸要素要與企業戰略相契合。企業戰略與財務戰略的匹配具有動態性、綜合性、開放性等特點。
二、企業戰略與財務戰略匹配的必要性
企業戰略與財務戰略之所以應互相匹配，是由兩者間整體與局部的關系決定的。根據哲學的基本原理，作為整體的企業戰略對于財務戰略具有主導和指導的作用，而作為部分的財務戰略也具有相對獨立性，其對企業戰略具有制約和支撐的作用。由此，只有將兩者進行匹配，才能理順二者關系，讓財務戰略能夠更好地支持企業戰略的實現。
（一）企業戰略與財務戰略之間是整體與部分的關系
由于企業戰略是分層次的，不同層級的戰略分別對應不同層次的企業組織。故此，作為企業職能層戰略之核心要素的財務戰略，也必然被包含在企業的總體戰略之內，屬于企業戰略這一整體的重要組成部分?？梢哉f，企業戰略與財務戰略之間的關系屬于整體與部分、主戰略與子戰略、包含于被包含的關系。
（二）企業戰略主導和指導財務戰略
企業戰略對財務戰略的主導和指導作用是由兩者之間整體與部分的辯證關系決定的。二者間的指導作用主要表現為，在目標及內容上財務戰略要與企業戰略相一致，財務戰略從制定到實施的全過程都應遵循和貫徹企業戰略的總目標。由于財務戰略以關注企業的資金為主要任務，因此，財務戰略中對于企業資金的管理應該契合企業戰略的總體布局。其最重要的工作就是讓企業的現金流入量與流出量之間保持合理的比例，以便企業營業現金流能夠通暢流動。以此，從資金上支持和促進企業戰略目標的實現。
（三）財務戰略制約和支撐企業戰略
雖然基于整體與部分關系，企業戰略對于財務戰略起著主導和指導作用，但財務戰略并非處于完全的被動受制地位，而是有其相對獨立性。在兩者的辯證關系中，財務戰略對企業戰略的制約和支撐作用亦不可忽視。因為企業任何層面戰略的執行都離不開資金的支持，如果財務戰略的謀劃不能契合企業總體戰略及其子戰略的發展，則財務戰略將對其他戰略起到制約的負面效果；而如果財務戰略的制定和實施能夠符合企業總體戰略及其子戰略的要求，能夠為企業發展提供充沛的資金，則財務戰略將支撐企業其他層面各戰略的實施。由此可見，保持財務戰略與企業戰略的協調性和一致性，讓兩者的各要素相匹配，從而充分激發財務戰略對于企業戰略的“正能量”就成為處理兩者關系的關鍵任務所在。
三、企業戰略與財務戰略匹配的機制
在謀取企業戰略與財務戰略的匹配上，從不同的視角切入，將有不同的分析范式。而當前通行的分析視角有二：一則，基于企業內外部環境的視角，分析在不同環境下應采取的企業戰略以及與其相匹配的財務戰略；二則，基于企業生命周期的視角，分析在不同的發展階段企業戰略所表現出來的特點以及應采取的相適配的財務戰略。
（一）基于企業內外部環境視角下的企業戰略與財務戰略的匹配
企業的生存環境對于企業的發展以及企業戰略和財務戰略的選擇起著至關重要的作用。企業的生存環境包括內部環境和外部環境，由此，注重對于企業內外部環境的分析，就成為企業戰略和財務戰略匹配的關鍵環節。其中企業內部環境分析是指企業通過對自身的條件、資源以及能力的分析，明確自身優勢和劣勢的活動。其中企業的內部優勢（Strengths）主要表現為自身在知識產權、成本、產品創新、規模效應、人才儲備等方面所具有的優勢；企業的內部劣勢（Weaknesses）主要表現為設備老化、戰略方向不明、技術落后、管理不善等問題。企業外部環境分析是指企業通過分析獲取的外部信息，識別出自身面臨的機會和威脅的活動。其中企業的外部機會（Opportunities）主要包括市場縱向一體化、互補產品銷量上升、新的消費者進入等有利于企業發展的外部機遇；企業的外部威脅（Threats）主要是指企業所面臨的市場增長緩慢、產業成本高企、競爭壓力增大、替代品出現等不利于企業發展的問題。
企業的內外部環境是交互在一起對企業產生影響的，由此，在制定和實施企業戰略及財務戰略時，需要采用科學的分析工具和方法，對于企業內外部環境作出綜合性的分析。在這一問題的分析上，管理學界通用的分析工具是SWOT分析法，即通過綜合分析企業內部的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses），以及其所面臨的外部機會（Opportunities）與威脅（Threats），明晰企業所面臨的內外環境，從而為企業戰略和財務戰略的科學制定以及兩者的匹配提供指導。
（1）優勢――機會（SO）。在這樣的情況下，企業既擁有內部優勢，又具備發展的外部機會。企業在總體戰略上應采取增長型戰略。在財務戰略上，為了匹配企業的增長型戰略，應該走擴張型財務戰略，通過增加投融資力度，讓企業不斷提升產品的市場占有率，搶奪更多的潛在客戶。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市場從功能機向智能機更新換代的大趨勢，同時利用自身團隊在軟件和互聯網方面的優勢，通過軟件+硬件+服務相結合的“鐵人三項”戰略，及時進軍手機市場，產品的市占率也節節攀升。而為了支持企業的增長型戰略，小米科技公司在財務戰略上，也采取了擴張戰略，先后進行了六輪融資，獲得了包括俄羅斯投資公司DST Global、新加坡財富基金GIC以及馬云旗下的云峰基金等眾多投資公司的資金。
（2）劣勢――機會（WO）。在這樣的情況下，企業在內部條件上存在著劣勢，但仍然擁有很好的外部發展機遇。因此，企業應該采取扭轉型戰略，即通過追加資源，消除企業內部劣勢，形成新的增長點和優勢，并充分利用外部機會，以實現企業的持續發展。而為了配合企業戰略，財務戰略上亦應充分調動各種資源，為企業由劣勢轉化為優勢提供資金支持。
（3）劣勢――威脅（WT）。在這樣的情況下，企業將處于非常不利的境況，不僅企業內部存在著劣勢，而且外部環境也充滿了威脅。為了應對這樣的內外環境，企業應采取防御型戰略，即通過減少內部劣勢，回避外部威脅，實現穩中求進，扭虧為盈的目標。而為了配合防御型的企業戰略，財務戰略上也應采取守勢，將企業資金主要用在消除企業劣勢上，避免盲目擴張。
（4）優勢――威脅（ST）。在這樣的情況下，企業雖然面臨著來自外部的威脅，但內部仍然存在優勢。為此，為了消除或者削弱外部威脅，企業此時應采取多元化戰略，即通過充分發揮內部優勢，整合自身資源，尋找新的增長點，拓展新的業務領域，實現戰勝外部威脅的目標。而為了匹配企業戰略，在財務戰略上亦應走多元化的投資路線，通過籌融資和投資，為企業戰略提供資金支持。再以小米科技公司為例，在手機業務發展幾年后，雖然其公司內部仍然保有優勢，但激烈的外部競爭所帶來的威脅越來越大，業界謂之手機領域進入了“紅?！?，甚至“血海”狀態。為了改變這一不利局面，小米科技公司確立了多元化的企業戰略，通過在財務戰略上投資和培育生態鏈企業，尋找到了手機以外的新的增長極，并獲得了消費者的一致認可。
（二）基于企業不同生命周期視角下的企業戰略與財務戰略的匹配
類似于有機體，企業的發展中也是存在生命周期現象的。一般認為，企業的生命周期可以大致分為如下幾個階段：初創期、成長期、成熟期、衰退期。在不同階段，企業面臨的問題以及主要目標是不同的，因此，應制定不同的企業戰略。相應地，與企業戰略相匹配的財務戰略也應各有側重。企業財務戰略的制定，需要考慮的因素包括資金來源、資本結構、股利分配等幾項核心要素。因此，在不同的企業生命周期階段，應根據企業戰略的不同取向，綜合統籌財務戰略的前述各項要素，確立不同的財務戰略，以滿足企業生存和發展的需要。對此，我們可以通過圖表的形式展現出企業在不同的發展階段應如何確立相匹配的財務戰略：
（1）初創期的財務戰略。在企業的初創期，因為市場拓展剛剛起步，團隊建設、產品研發等方面也尚不成熟，企業將面臨很多風險。此時的重點工作是確立低風險的財務戰略，盡可能采用權益融資的方式。同時還應采取零股利分配戰略，以保證企業戰略的實現有充足的資金支持。
（2）成長期的財務戰略。在企業的成長期，市場拓展初見成效，技術研發和團隊建設也逐步邁向正軌，但此時企業仍然面臨著很高的經營風險。為了匹配此時的企業戰略，在財務戰略上的重點工作主要是集中在如下三個方面：應實行擴張財務戰略；企業財務戰略選擇應與企業經濟增長方式相協調；要實現生產由勞動密集型向資本密集型轉變。
（3）成熟期的財務戰略。在企業的成熟期，企業的管理趨向成熟和模式化，市場拓展已基本完成，企業的技術研發和轉化能力也非常強，但此時也是企業發展的瓶頸期。為了匹配此時的企業戰略，在財務戰略上應通過債務融資的方式提升企業的融資能力，并通過提高股利分配的比例，激發股東的積極性。
第2篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
20世紀80年代以來,全球經濟環境帶給企業的深刻變化是:復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束,還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊,這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯,同時也導致了價值轉移與范式轉變,由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統,在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求,以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸,是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此,如何根據變化了的環境調整財務戰略,保持其與企業戰略的動態一致,是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化,不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為,環境是真實的,組織與環境是相互分離的,所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅,并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案,理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境,企業需要謀求戰略變革和創新,原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業戰略管理,提出了柔性戰略觀點,認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internal flexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(external flexibility)則是指組織能動地影響環境的能力,它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為,柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略,它更強調創造或利用變化?；蛘哒f,它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結合資源理論和能力理論,認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面,即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點,筆者認為,柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時,為了實現戰略目標,通過運用、整合或創造內外部資源,對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:
(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢,而不是僅僅適應環境變化。
(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺,容易導致決策混亂。范漢姆(Van Ham等,1987)強調,對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強調運用柔性戰略的同時,并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性,它是剛性基礎上的發展。
(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變,企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等,以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化,也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面,外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面,企業財務戰略具有長期性、穩定性特征,需要較長的動態反應時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則,進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中,認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中,理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題,正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務,解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣,柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面,但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:
(一)對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性,主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性,強調根據不同的環境設計財務戰略,運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中,戰略計劃是實現戰略的重要環節,戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化,通過實行彈性預算,推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態的博弈來實現戰略。
(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理,強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上,在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
(一)柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想,也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現,財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準,認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中,財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求,還要適應環境變化,以促使企業員工不斷提高素質,增強企業的財務運作能力。因此,組織結構決不可能靜止不變,有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬泛,且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務資源的柔性就越大。如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如,在集群內部,通過企業與集群企業的合作關系,使用轉包或接受訂單等方式,借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力,通過資源柔性提高企業的收益水平。因此,財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為,柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體,財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力,是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸,它以企業戰略和財務環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化,實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比,柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用,而不是改變或制造環境。
(二)柔性財務戰略各要素間的整合
第3篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
關鍵詞：戰略管理；財務戰略目標；分析
中圖分類號：F239.41 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2012）08-0098-02
隨著企業戰略管理的蓬勃發展，戰略理念及其要素開始進入財務管理研究領域， 財務戰略成為企業財務管理理論發展的新趨勢。與此同時，隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇，企業因籌資結構、投資方向等重大財務安排不當而導致財務危機的教訓提醒我們，財務管理并非局限于“戰術”或“策略”層面，其運作結果事關企業可持續發展的全局和命運。企業財務管理的目標是企業整個財務管理工作的出發點和歸宿，是評價企業理財活動是否合理的基本標準。確立合理的財務管理目標，無論是理論上還是實踐上，都有著重要的現實意義。
一、對企業戰略管理的認識
在經濟學的分析框架下，企業財務管理的目標是實現企業價值最大化，反映了企業的價值導向，便于詮釋現代企業的利益形成和分配原則。企業戰略管理一詞最初由安索夫（Ansoff）在其著作《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出，認為企業戰略管理是指企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。確切地說，戰略管理是指在變化的市場環境中，企業從整體和長遠立意出發，就經營目標、內部資源以及環境的適應性等問題進行謀劃和決策，并依靠企業內部的能力將這些謀劃和決策付諸實施的過程。
二、企業財務戰略的構成
企業財務戰略是指在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和企業發展戰略，在分析內外環境的基礎上為謀求企業資金的均衡有效流動和增強企業的競爭力，對企業資金進行全局性、戰略性謀劃，以取得最大經濟效益的總體方略。
（一）企業財務戰略的主要特征
1.整體性。企業財務戰略是以企業資金運動總體的發展規律為研究對象，根據企業財務的長遠發展趨勢而制定的，它規定企業財務的總體行為，追求企業財務的總體競爭實力，是指導企業一切財務活動的綱領性謀劃。
2.長期性。企業財務戰略是站在全局高度，以長遠目標謀劃企業財務活動，著眼于企業的長期穩定發展和提高企業競爭力。因此，企業財務戰略會在較長時期對企業資金運作產生重要影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。
3.從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須服從和服務于企業整體戰略，從資金方面支持和促進企業整體戰略的實施。
4.風險性。企業財務戰略注重企業發展過程中的各種風險因素，強調企業在不確定環境下的適應能力和發展能力，有助于企業抓住機遇，避開風險陷阱，是企業規避財務風險的有力工具。
（二）企業財務戰略的內容
1.籌資戰略。是指根據企業內外環境狀況和未來趨勢預測，對企業的籌資規模、籌資渠道、籌資方式和籌資結構等進行長期而系統的謀劃，旨在為企業戰略實施和提高長期競爭力提供可靠的資金保障。
2.投資戰略。是指通過資金的組合及運用，確定企業最佳投資方向和投資規模的謀劃，旨在保持企業的競爭優勢及持續發展。
3.收益分配戰略。是指以戰略眼光確定企業收益分配原則和股利分配政策的謀劃，旨在保證企業和股東的長遠利益。
三、戰略管理理論視角下的財務戰略目標的特征
前面提到，企業戰略管理具有全局性，涉及內容廣泛，大致可分為戰略結構和戰略過程兩個研究領域，戰略結構旨在揭示哪些因素構成或支撐了企業的戰略優勢；戰略過程旨在描述企業戰略如何形成、如何實施的過程。在戰略管理視角下的財務管理戰略目標又有其特征。
（一）戰略結構與財務管理戰略目標
戰略管理理論根據作用的層面和范圍，將一個企業的戰略分為公司戰略、競爭戰略和職能戰略，以此來構造企業戰略結構。公司戰略是企業總體的、最高層次的戰略，它主要關注兩個問題：第一，公司經營什么業務；第二，如何在各業務之間分配資源，以實現企業整體的戰略意圖。競爭戰略主要關注企業經營的各個業務如何獲取競爭優勢的問題。職能戰略是公司戰略與競爭戰略在企業各職能領域的體現，其目的是保證公司戰略與競爭戰略的實現。在企業整體運行框架內，公司戰略、競爭戰略和職能戰略構成了自上而下的層次關系，他們之間相互作用，緊密聯系，有機地結合在一起。
探討財務管理目標，前提是要對財務管理活動在企業運行結構中作合適的定位。企業戰略構成財務管理一活動的環境，財務管理活動具有從屬性特點，應該與企業戰略協調一致，并以其獨特作用和貢獻為企業戰略目標的實現提供保障和支持。與此相對應，財務管理目標必然要以企業戰略目標為依據，從屬于企業戰略目標的總體要求。按照這一邏輯關系，財務管理目標與企業戰略目標之間不能等同，也不能替代，都應該高度重視。
（二）戰略管理過程與財務管理戰略目標
戰略管理過程描述了企業戰略形成、落實和實施的過程，一般包括戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個階段。戰略分析主要是明確企業遠景和使命，分析企業的外部機會和威脅，明確企業內部的優勢和劣勢；戰略選擇是在戰略分析的基礎上，對戰略進行探索、制定、評價及抉擇；戰略實施通過具體行動，保證戰略及戰略目標的實現。戰略管理理論強調，在戰略管理過程中，要處理好環境、戰略和能力三者之間的關系。戰略管理的目的是挖掘和創建新的發展機會，獲取持續性競爭優勢，實現企業長期的發展目標；戰略管理的前提是適應外部經營環境；戰略管理的基礎是立足企業內部資源能力。戰略管理是一個動態的探索過程，要根據內外環境發生的變化，不斷修正戰略，以在更高水平上實現環境、戰略和能力的匹配。
作為企業總體戰略和戰略目標的具體化，財務管理目標存在于戰略管理過程中，隨企業總體戰略和戰略目標的變化而變化。隨著企業內外環境的變化，戰略管理不斷尋求新的均衡，表現為動態過程，通過“目標—手段”鏈的傳遞，財務管理目標也必然要求對變化作出適應性的反應?？梢姡_定財務管理目標也應是一個動態過程，而不是一個終極的靜態過程。財務管理目標總是與企業總體戰略和戰略目標聯系在一起，并隨其變化而變化。
通過以上分析，我們認為：第一，財務管理目標具有從屬性的特點，衍生并服務于企業戰略目標。第二，財務管理目標具有層次性。層次性是指企業的財務管理目標不是單一的，也不是多個目標簡單的機械組合，而是一個具有內在邏輯聯系的綜合目標體系。第三，財務管理目標具有時限性。財務管理目標不是終極目標，而是動態變化的。
四、戰略管理視角下財務管理戰略目標的選擇
企業財務管理目標是企業進行理財活動所要達到的目的，是評價企業財務活動成效的標準。財務管理目標具有從屬性、層次性和時限性特征，構建財務管理目標應能體現其特征。依據財務管理目標涉及的范圍和財務系統內在結構體系，財務管理目標可以分為整體目標、分部目標和具體目標。從時間跨度上看，財務管理目標可分為長期目標、中期目標和短期目標。目標的層次性和時限性一般是相互關聯的，層次高的目標常常是長期目標，層次低的目標常常是短期目標。因此，我們將兩種分類結合起來，形成由整體財務管理目標、戰略財務管理目標和基本財務管理目標三個層次目標組成的財務管理目標體系。
首先，是整體財務管理目標。整體財務管理目標是整個企業財務管理所要達到的目標，它決定著企業財務管理的整體方向。從戰略管理角度看，企業的一切活動都是圍繞企業戰略展開的，以確保企業戰略和戰略目標的實現，衡量一項活動的成效是視其對企業戰略和戰略目標的貢獻程度。作為企業戰略體系的一個組成部分，財務管理活動也同樣如此，其價值體現為對企業戰略和戰略目標的貢獻程度。因此，我們認為整體財務管理目標是對企業戰略和戰略目標的貢獻最大化。
第二是戰略財務管理目標。戰略財務管理目標是對企業具有廣泛影響的一系列重大財務活動所要達到的目標。具體包括：配合企業經營戰略而相應進行的籌資管理目標、投資管理目標、營運資金管理目標和利潤分配目標等。從其影響面來看，戰略財務管理目標影響到企業獲取資源的能力、企業資源的配置、企業資源的運用效果等。
戰略財務管理目標往往與企業戰略選擇有密切的關系。其常見的匹配關系如下表。
第三是基本財務管理目標?；矩攧展芾砭褪且话阌芍袑雍突鶎迂攧展芾砣藛T完成日常財務管理，也就是為實現企業戰略財務目標所作的日常資金管理工作，其核心內容為日常資金管理。因為現金流量的大小在一定程度上決定著企業的生存和發展能力，所以，基本財務管理目標應為保持企業現金流轉平衡，確保企業資金流動順暢，現金流入、流出平衡。既要保證生產經營正常所需資金，又要減少資金不合理占用，力爭保持最佳現金持有量，提高資金使用效益。
五、結語
戰略融于財務管理，財務支持戰略決策。以企業戰略管理的觀點來看待企業財務分析和財務戰略目標的選擇，重心就在于對企業管理發展戰略的有效把握，并充分認識企業財務管理體系的結構和內在運行機制。
戰略管理理論注重企業的運行結構和過程，為從實踐意義上討論財務管理目標提供了較為完整、清晰的概念體系。本文從認識戰略管理理論體系和企業財務戰略的構成入手，在戰略結構和戰略過程的框架下討論財務管理目標的特征，并結合財務管理系統內在的體系結構，初步探討了財務管理戰略目標體系的構建和選擇。
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第4篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
論文摘要：隨著戰略 管理 理論 的發展，學術界對企業財務戰略進行了廣泛的研究，并提出了許多觀點。本文對財務戰略的本質范疇、制定財務戰略的 邏輯 起點、戰略 財務管理 目標、財務戰略的類型及其選擇等若干基礎理論問題進行了探討，旨在為該領域的進一步研究提供路徑，進而完成財務戰略理論研究的“本土化”闡釋。
一、財務戰略的本質范疇
當戰略管理理論風靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發現：從目前的實際情況看，無論在理論上還是在實務上，戰略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務理論取得了很大的發展，但它對戰略規劃卻幾乎無影響，財務理論必須加以擴展，以便協調財務和戰略分析。還有不少學者認為：企業內部的財務決策是公司財務的關鍵問題(j.f.weston，1992)，并將財務管理定義為“有關創造財富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應、支持公司戰略與經營戰略，或者說財務決策如何與企業的戰略決策相互動。這表明公司財務與戰略管理兩者間沒有必然的聯系，但事實并非如此。人們第一次認識到這兩者之間的關系是來自一項實證 調查 (在這之后財務理論界還引發了一輪研究財務戰略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內數百家大公司的合作，研究持續改進經營狀況的戰略，發現過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管 理學 分支——公司財務與公司戰略，經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰略也不再是總經理的特區，戰略與財務之間的聯系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財務活動就其本質而言不能說是全局性的，而是企業活動的一個職能領域，但某些內容對企業全局的長期發展確有重大影響，因此“財務戰略應該是整個 企業戰略 的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀90年代中后期，公司財務與戰略管理兩者之間存在著的某種內在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應用于實踐。這種辯證統一的關系，是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。即一方面企業戰略居主導地位，對財務戰略有 指導 作用；另一方面，財務戰略又具有一定的相對獨立性，對企業戰略起著制約和支持作用”(劉志遠，1997)。明確了公司財務與企業戰略管理的辯證關系后，再看財務戰略的本質范疇。應該說，“財務戰略”的出現，遠滯后于戰略管理理論，即使是在發達的西方國家，其財務管理或戰略管理方面的教科書一般極少出現財務戰略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務決策時應考慮戰略因素的影響，或在戰略管理中應注意的財務問題(魏明海，2001)。如美國戰略管理專家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關于資本運用和來源的戰略時，最需要關注的是現金流量。對“財務戰略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統的研究。由此可見，財務戰略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務戰略”持有不同的認識也就不足為奇。西方學者哈利森和約翰(1998)認為：財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認為：財務戰略是企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配政策。近年來我 國學 者對財務戰略的本質范疇也進行了探索，其中最具代表性的觀點主要有：財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性(劉志遠，1997)；財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性(陳興述，2003)等。
上述學者從不同的戰略 管理 角度，對 財務 戰略本質范疇作了開拓性研究，但仍有商榷之處。資本結構和資金計劃是 財務管理 所要達到的一種境界或目標；以適當的方式籌集并有效管理資金是財務管理的一項基礎性工作；關注企業的資金流動，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為 指導 思想和原則，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動只是財務戰略實施的一種過程。筆者認為，財務戰略的本質是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。因為現代企業財務管理是一種價值管理；企業價值是財務戰略管理的最高價值管理層次；競爭戰略理論是財務戰略思想的淵源；財務戰略聯盟是一種全新的組織；財務戰略是現代財務管理的發展，其重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上?！?/p>
第5篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
傳統認為,“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現代企業的一種職能管理,只是企業管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰略成分可言。然而,隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰術”層面,也有著事關企業全局和長遠發展的內容。這就是說,財務戰略應該有其相對獨立的存在意義。
二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察
企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。
由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。
(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。
根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。
從上述財務戰略問題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必攧展芾淼姆懂?盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。
健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業總體財務戰略的類型及特征
美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務?；旌鲜蕉嘣洜I戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。
企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
五、財務戰略管理的基本特征
財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:
其一是,財務戰略管理的邏輯起點應該是企業目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業目標的明確,也就意味著明確了企業的總體發展方向;財務目標的明確,則為財務戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業目標和財務目標,才可以界定財務戰略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。也就是說,只有明確了企業目標和財務目標,才可以將財務戰略管理尤其是財務戰略形成過程限定在一個合理的框架之內,才能避免漫無目的地探尋財務戰略方案這種勞而無功的做法。
第6篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
關鍵詞：財務戰略 財務戰略基本理論 反思
一、財務戰略的本質范疇
當戰略管理理論風靡西方多年后，H.I.安索夫(1976)發現：從目前的實際情況看，無論在理論上還是在實務上，戰略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務理論取得了很大的發展，但它對戰略規劃卻幾乎無影響，財務理論必須加以擴展，以便協調財務和戰略分析。還有不少學者認為：企業內部的財務決策是公司財務的關鍵問題(J.F.Weston，1992)，并將財務管理定義為“有關創造財富的決策”(A.J.Keown,1997)，其決策功能包括“投資決策、融資決策和資產決策”(J.C.Van Home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應、支持公司戰略與經營戰略，或者說財務決策如何與企業的戰略決策相互動。這表明公司財務與戰略管理兩者間沒有必然的聯系，但事實并非如此。人們第一次認識到這兩者之間的關系是來自一項實證調查(在這之后財務理論界還引發了一輪研究財務戰略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內數百家大公司的合作，研究持續改進經營狀況的戰略，發現過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管理學分支――公司財務與公司戰略，經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰略也不再是總經理的特區，戰略與財務之間的聯系日趨緊密和明顯(湯姆?科普蘭，1997)。盡管財務活動就其本質而言不能說是全局性的，而是企業活動的一個職能領域，但某些內容對企業全局的長期發展確有重大影響，因此“財務戰略應該是整個企業戰略的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀90年代中后期，公司財務與戰略管理兩者之間存在著的某種內在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應用于實踐。這種辯證統一的關系，是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。即一方面企業戰略居主導地位，對財務戰略有指導作用；另一方面，財務戰略又具有一定的相對獨立性，對企業戰略起著制約和支持作用”(劉志遠，1997)。明確了公司財務與企業戰略管理的辯證關系后，再看財務戰略的本質范疇。應該說，“財務戰略”的出現，遠滯后于戰略管理理論，即使是在發達的西方國家，其財務管理或戰略管理方面的教科書一般極少出現財務戰略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務決策時應考慮戰略因素的影響，或在戰略管理中應注意的財務問題(魏明海，2001)。如美國戰略管理專家W?H?紐曼(1996)曾指出：在制定關于資本運用和來源的戰略時，最需要關注的是現金流量。對“財務戰略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統的研究。由此可見，財務戰略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務戰略”持有不同的認識也就不足為奇。西方學者哈利森和約翰(1998)認為：財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃。盧斯?班德和凱斯?沃德(2003)認為：財務戰略是企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配政策。近年來我國學者對財務戰略的本質范疇也進行了探索，其中最具代表性的觀點主要有：財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性(劉志遠，1997)；財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性(陳興述，2003)等。
上述學者從不同的戰略管理角度，對財務戰略本質范疇作了開拓性研究，但仍有商榷之處。資本結構和資金計劃是財務管理所要達到的一種境界或目標；以適當的方式籌集并有效管理資金是財務管理的一項基礎性工作；關注企業的資金流動，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為指導思想和原則，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動只是財務戰略實施的一種過程。筆者認為，財務戰略的本質是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。因為現代企業財務管理是一種價值管理；企業價值是財務戰略管理的最高價值管理層次；競爭戰略理論是財務戰略思想的淵源；財務戰略聯盟是一種全新的組織；財務戰略是現代財務管理的發展，其重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上?！?/p>
二、財務戰略制定的邏輯起點及戰略財務管理目標
對于財務戰略制定的邏輯起點的研究，可以說是一個理解并應用財務戰略的重要基點，同時還在很大程度上決定了財務戰略理論研究的方法論取向。長期以來，我國財務理論界研究財務管理理論總是以財務本質為起點，進而闡述財務管理的概念、對象、職能、原則和方法等理論問題。鑒于財務戰略管理是現代財務管理在戰略方向上的一種延伸，是發展財務理論的重要組成部分，于是有相當一部分學者很自然地將財務戰略的本質范疇作為財務戰略制定的邏輯起點。事實上財務戰略的本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系。財務戰略的制定必須遵循一定的邏輯推理，以財務戰略本質作為邏輯起點，不符合形式邏輯的基本原理，違背了科學的思維方法。此外，財務戰略本質呈現出動態性，根源是理財環境的變化，作為起點制定財務戰略，不能直接反映社會經濟環境對財務戰略管理系統的影響。陸正飛(1999)認為：對企業目標與財務目標的分析和研究，是企業發展財務戰略分析的邏輯起點。這種觀點在一定程度上克服了“本質起點論”理論脫離實際的缺陷，突出了財務戰略管理理論的應用功能及其對環境的適應性，有助于財務戰略管理理論的有效運行。但企業目標和財務目標受財務戰略本質范疇的制約，具有強烈的主觀意識，會強烈地感受到社會經濟環境變動的影響，不是財務戰略管理理論體系中最本源的理論要素，不能作為邏輯起點。而且實證研究表明，企業目標與財務目標并不是完全一致的，有時還會出現較大的偏差。古人云“知己知彼，百戰不殆”。“知”是財務戰略謀劃的起點，沒有正確的“知”就沒有對“行”的正確謀劃，“知”是一切競爭行為的基礎和前提。筆者認為，理財環境決定了企業目標和財務目標，并進一步決定財務戰略管理的程序和方法。研究財務戰略制定的邏輯起點，必須從理財環境人手，才能制定行之有效的財務戰略，實現預期的戰略目標。理財環境具有高度綜合性，包含了財務戰略管理實踐的全部內容，孕育著財務戰略管理理論要素的全部“胚胎”，以此點出發制
定財務戰略符合推理邏輯，可以揭示財務戰略管理理論發展過程的全部因素和客觀規律。
不同的財務戰略制定的邏輯起點，說明了財務理論研究者們對財務戰略的本質范疇有著不同的認識，對財務戰略理論研究還持有不同的方法，而這又勢必影響到戰略財務管理目標的確立。大衛?艾倫(1997)認為：財務戰略決策者的作用就是要通過買賣活動管理現金流量，財務戰略的目標就是公司所有者的預計現金流量現值的最大化；陸正飛(1999)認為：財務戰略的目標是增加利潤與實現企業的成長；魏明海(2001)將財務戰略管理目標界定為：維持企業長期盈利能力；趙月圓認為：長期利潤最大化、技術上切實可行、現金凈流量有結余是財務戰略管理最為合理的目標；陳興述(2003)從研究財務戰略的基本范疇出發，提出財務戰略目標是財務戰略思想的具體體現，它規定了企業未來一定時期財務活動的方向和任務；盧斯?班德和凱斯?沃德(2003)則認為：財務戰略目標就是使管理人員掌握運用最佳的財務策略來增加公司的未來利潤。筆者認為，財務戰略管理目標是企業財務戰略管理活動所要達到的根本目的，是企業財務戰略管理活動的出發點與歸宿，其源于企業戰略目標并為企業戰略目標服務。許多學者在研究領先企業時發現，企業戰略目標的“財務”個性表現得愈突出，企業保持競爭優勢的可持續盈利能力愈強，企業就會獲得長足的發展。在現代市場中，企業發展的可持續性是一個比管理效率更為重要的課題。企業的可持續成長是財務戰略管理追求的基本目標。成長是企業存在和發展的基礎和動力，追求成長是財務戰略管理者精神本質的體現。從財務角度看，企業的成長性是提高盈利能力最重要的前提，也是實現企業價值最大化的基本保證?；萜展镜膭撌既酥慌量ǖ抡f：只有持續的成長，我們才能達到其他的目標，同時保持競爭力。而盈利和成長能力則是財務能力體系中的核心能力，正如國內學者朱開悉(2002)所言：企業可持續盈利成長能力的基礎是盈利，目的是成長，關鍵是可持續，三者缺一不可。在現階段，就整個企業的財務戰略管理來看，應以增強企業核心能力-保持企業長期競爭優勢為出發點，把企業的可持續盈利成長能力最大化作為財務戰略管理目標，精心培育和發展企業的核心能力，并不斷進行財務創新，無疑具有十分重要的現實意義。
三、財務戰略的類型及其選擇
因研究者對企業財務戰略研究的視角不同，因而呈現出不同類型的財務戰略。一般按照戰略的目的性，可分為成長型戰略和競爭性戰略；按照戰略對市場環境變化的適應度，可分為進攻戰略、防守戰略和撤退戰略；按照戰略的地位，可分為總體戰略和分戰略；按戰略所涉及的內容，可分為資金籌措戰略、投資戰略、企業并購戰略、公司控股戰略、成本管理戰略、風險管理戰略等。根據企業發展階段論和壽命周期規律，張延波(2002)認為，如按照企業集團發展階段不同，可分為初創期財務戰略、發展(成長)期財務戰略、成熟期財務戰略、更新調整期財務戰略；按所在行業領域的壽命周期，可分為行業幼稚期財務戰略、行業成長期財務戰略、行業成熟期財務戰略和行業衰退期財務戰略。李選利(2002)則在細致考察了制定財務戰略應注意的幾個問題后提出三種類型的財務戰略，即：快速擴張型財務戰略，其特征表現為“高負債，低收入、少分配”；穩健發展型財務戰略，其一般特征是“低負債、高收益、中分配”和防御收縮型財務戰略，其主要特征是“高負債、低收益、多分配”。文獻中關于財務戰略的類型論述，還有其他各種，但基本上是大同小異，此處不再贅述。無論人們對財務戰略的類型如何劃分，關鍵是戰略管理者如何選擇適當的財務戰略，這才是企業財務戰略管理的關鍵所在。企業財務戰略的選擇，應以財務戰略目標為指導，從一系列備選的財務戰略方案中選擇最合適、最滿意的戰略方案，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業財務活動的行為與效率。近年來學術界一種很流行的觀點就是從分析財務戰略環境入手，進而選擇不同的財務戰略。這里的財務戰略環境與通常所說的企業理財環境在內涵上是有區別的。前者是指那些會對企業的長期發展產生重大影響，從而制約和影響企業財務戰略安排的環境因素；后者是指那些會對企業的日常理財過程的某些方面產生一定影響，但不會嚴重影響企業長遠發展，從而對企業的財務戰略安排基本不具影響的環境因素(陸正飛，1999)。根據重要性原則，構成財務戰略環境的因素，主要有政治法律、經濟體制、社會經濟結構、經濟周期、通貨膨脹、行業競爭、投資、管理創新、全球經濟一體化、社會文化等(程淮中，2001)。郭復初(1998)認為：財務戰略的選擇和實施要堅持以經濟效益和本金擴大化為中心的財務戰略思想，與經濟運行周期相配合：公司不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應；伴隨著經濟增長方式的轉變，公司應科學選擇財務戰略。同上所述，蔡一珍(2003)則從環境導向角度研究企業財務戰略的選擇行為，認為企業財務戰略選擇必須著眼于企業未來發展、經濟周期波動、企業發展階段、企業戰略聯盟、企業經濟增長方式和現代信息技術發展等，并要求及時對企業財務戰略進行相應的調整，以動態地保持企業核心競爭力?！碛袑W者還對財務戰略的選擇賴以存在的前提作了相關基礎性的研究，趙月圓(2002)認為：企業的一切戰略選擇都應當滿足三個前提條件：長期利潤最大化；技術上切實可行；現金凈流量有結余。由此可見，必須建立這樣的財務戰略選擇機制，尤其是知道如何開展戰略目標、財務戰略環境和戰略管理者三者間的溝通與協調。
第7篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
關鍵詞：財務管理 戰略管理 現代企業管理
在激烈的社會主義市場經濟競爭中，優勝劣汰是其基本法則。在這一社會大背景下，企業要想得到長足的生存與發展，必須具有高瞻遠矚的戰略思想與戰略眼光。就財務管理來說，將戰略理念融入進來，是一種嘗試與創新，讓其貫穿于財務管理這一條主線，財務管理研究的內容就可以得到重新的界定與審視。在這種狀況下，企業的競爭實力就能得到有效地提升，從而在優勝劣汰的基本法則中成為優勝者。
一、財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位
在企業戰略的各個層次中，財務戰略是非常重要的組成部分。但是財務戰略本身也具有一定的特殊性，所以在企業戰略管理體系中占據著一定的特殊地位，他可以把資金作為一條鏈條，將企業中的各個戰略有效連接在一起，并通過貨幣的形式展現出來。
此外，財務管理是企業戰略中一塊堅硬的基石，在企業戰略管理系統中是具有綜合性質的子戰略。在這一系統中，財務管理要提供出充足的資金對企業的各種競爭戰略以及戰略目標進行保障，并與其它職能戰略一起將企業戰略管理體系支撐起來。從某種程度上來說，財務管理與企業戰略管理是一種相互印證、相互協調的動態反饋關系，在企業戰略經營戰略中，財務管理具有一定的局部性和從屬性。一家企業要想獲得成功，就要擁有科學合理的發展策略，并要有與之相適應的財務管理策略配合運行。可以說財務管理不僅從屬于企業戰略的管理，還對企業的戰略管理實現起著制約與支持的作用。
二、競爭力是財務管理的核心
從某種程度上來說，競爭和戰略是相輔相成的，企業對財務進行管理，對發展戰略目標進行制定，最終目的都是為了對企業的競爭力進行提升，創造出持續競爭的優勢。此外，財務管理的動力源泉與核心是競爭力，也就是說良好的財務管理，可以實現戰略與競爭的糅合，使得企業可以得到更加長足的發展，使得企業的競爭實力可以得到有效地增強[4]。
企業發展策略要想得到財務管理的支持，其財務管理的策略就必須同企業資源是相適應的，必須符合企業發展的實際情況。實施財務管理與形成企業競爭優勢的基礎就是企業資源。但是在實際的操作過程中，企業發展必需的一項資源就是企業經濟資源，但是擁有了一定的資源并不能對形成企業核心能力進行有效保障，也不能保證企業的總體目標可以得到最終實現。所以，企業一定要具有比較高的駕馭、支配企業資源的能力，使得企業資源的使用效率和效果可以得到有效地提升，從而形成與獲得持續的企業競爭優勢。
三、財務管理對戰略的支持策略
（一）建立內部控制機制，使得資源配置得到優化
企業應該按照市場經濟的客觀要求與企業發展的趨勢，對有限的資源進行合理配置，將資本管好并用好，使得資本的利用效率可以得到有效提升。此外，財務管理不僅要實行慎重穩健的政策，還要較為全面地建立起一套科學的內部控制制度，使得財務監督的力度可以得到加強，企業戰略的發展目標可以得到最終實現。例如，山東某國有企業在“十二五”期間從企業的全局出發，建立了精細化、規范化的現代財務管理系統，對企業的財務戰略系統進行了資源優化。通過精細化全面預算管理、強化財務分析職能等關鍵舉措，促進了企業財務關系系統從基礎核算到現代財務管理、財務決策支持的轉變和升華。
（二）對財務管理的層次進行提升。
自我國加入世界貿易組織之后，我國的產品市場與金融市場都發生了比較大的變化，財務管理將在人力資本管理、金融風險管理以及保險管理等方面增添新的內容。在這種狀況下，企業的發展戰略必然可以得到財務管理的有效支持。
（三）建立預警分析制度
對預警制度進行分析，可以有效的對企業競爭對手的目標以及采取的戰略進行了解與掌握，從而達到知已知彼的目的。此外，對企業內部潛在的危機進行分析，企業就可以提前采取適當的防范措施，將各種隱患消除掉，使得企業戰略目標的順利實現可以得到有效保障。
（四）不斷地針對財務人員進行技能拓展
伴隨著企業財務部門功能的不斷轉化，經濟資本的管理、績效衡量以及價值鏈分析等專長是企業財務管理人員必須要具備的技能，從而與推動組織轉變的能力相適應，并有效地獲得對信息進行綜合分析的能力。為了與新的發展要求相適應，對各業務環節相互聯系、對產品以及市場知識的理解以及交流技巧等方面的內容也是財務管理人員必須要加強的。要想真正實現財務管理對戰略的有效支持，企業必須要對適應新形勢下財務管理的復合型人才予以積極的引進，同時還要科學有效地培訓企業現有的財務人員，只有將這兩方面的工作做好，才可以保證財務管理對戰略的支持，這也是對改革進行推行的非常關鍵的準備工作。
（五）建立并完善信息系統
建立并完善會計信息系統是新形勢下進行新型財務管理的非常重要的條件，同時也是實現財務管理對戰略支持的有效途徑。在這個過程中，必須要充分的采集、分析并加工信息資源，可以采用計算機輔助處理的方式來進行，從而在銀行的績效測評系統以及財務系統中將新的成本核算法納入進來。由于信息關聯性很差、分散是目前很多企業財務系統的數據資源的特點，因此，目前各個企業完成的新一代計算機系統數據集中的實現以及系統的上線，有效地保證了戰略性財務管理的實施。會計信息系統在新一代系統當中除了要使會計核算的需要得到滿足之外，還要將科學有效地信息提供給業績評價、決策、控制以及計劃部門。財務部門在新系統的逐步實施過程中必須要對系統需求的討論予以積極地參與，只有進一步完善信息系統，才可以有效地推動新型財務管理的有效實施，從而使財務管理對戰略的支持得到保證。
（六）變革的主動有序
可以從財會部門開始進行現階段的變革。管理會計的應用范圍和觀念需要在現有管理會計應用的前提下進行更為有效的拓展，戰略會計管理中的一些方法和理論可以在小范圍之內得到應用和推廣。例如可以先在產品定價、機構重組、網點撤并以及資本性支出投入中予以應用；在對內部價值鏈進行確定的時候可以以企業的業務流程為根據來進行，從而進一步開展決策和分析工作。財務部門在建立并完善會計信息系統的基礎之上必須要向策略性分析的方向進行工作重心的轉移，從而實現在企業的業務經營過程中起到決策支持、績效考核以及風險評估的作用。
四、結束語
綜上所述，企業資產質量的優劣、企業經營狀況的好壞以及資金管理的成果都與財務管理有著莫大的關系。從企業戰略層面到實際具體的經營層面，從采購成本的管理到銷售價格的確定，從企業經營業績的實現到實際具體對財務指標進行分解，從分析經營費用到資金成本的計算，不管是企業的戰略決策還是各項具體的經營決策，財務管理都發揮出了非常重要的作用。所以，企業的發展戰略目標要想得到最終實現，就要有良好的財務管理策略，這樣企業才能在激烈的社會主義市場經濟競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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第8篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
文章編號：1005-913X（2015）07-0215-02
一、兩者均與預算管理密不可分
（一）企業戰略、核心競爭力與全面預算管理
21世紀，隨著世界經濟國際化、金融化和知識化的程度加深。企業競爭環境的不確定性加大，企業要想可持續發展，就必須提高核心競爭力?？茖W的管理是提升企業核心競爭力的重要手段，管理創新是企業永恒的話題。知識經濟時代，有形資產只占企業市值的10%-15%，無形資產成為競爭優勢的主要來源，企業迫切需要明確無形資產是如何創造價值的。預算管理作為企業管理的核心工作，需要與時俱進。
我國企業過多關注短期經營，忽略預算與企業戰略的關系，造成企業發展缺乏戰略的支持。許多企業預算管理以目標利潤為導向，以短期年度預算為核心，預算編制與企業戰略脫節；企業預算管理無法與企業戰略結合，背離了預算為戰略服務的初衷，導致企業的短視行為和資源浪費，預算管理成為雞肋。
我國企業過多關注預算管理體系中的財務指標，忽視對企業戰略有重要影響的其他方面，如客戶、內部流程、員工培訓和激勵、創新型產品和服務、信息系統等。企業預算管理與非財務指標脫節，與考評激勵制度脫節，與企業戰略脫節。
企業戰略很大程度上就是用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。企業實現戰略的關鍵是形成和保持核心競爭力，核心競爭力是企業戰略的核心。全面預算管理是管理創新的產物，包含豐富的管理理念，能把企業所有關鍵問題融于一體，提高企業管理水平，提升企業核心競爭力。
沒有戰略意識的預算無法增強企業核心競爭力，預算管理作為企業管理的核心工具，要以企業戰略和核心競爭力為導向。預算管理需要戰略化，才能更有效引導和控制企業的生產經營；預算管理需要柔性化，才能更靈活應對企業面臨的機遇和挑戰；預算管理需要堅持短期與長期結合，才能使企業預算管理煥發新的生命力。
（二）全面預算管理及其導向
全面預算管理是涵蓋企業生產經營各方面預算的有機整體，完整的預算管理系統由預算編制、預算執行、預算分析、預算報告、預算考核模塊和一個循環組成。
預算編制前，進行預算管理機構和流程的設計。預算編制從股東、市場和戰略出發，管理層將公司戰略意圖傳遞至各層次、各部門、各員工，將戰略細化為日常預算指標。預算執行承上啟下，是將預算目標變成現實的過程。預算分析是分析差異、尋找原因、追溯責任。預算報告是將執行結果反饋給企業各層次、各部門、各員工。預算考核是預算體系循環的原動力，預算考核帶來執行下輪預算的動力，也導致歪曲下輪預算數據的內在沖動。
企業預算管理導向是指企業預算管理的傾向性和引導性，即企業預算管理必須在某方面的指導下進行，企業的預算管理活動都必須和某方面保持一致。傳統的全面預算管理導向有：銷售導向預算管理、利潤導向預算管理、現金流導向預算管理、目標責任導向預算管理等。傳統的預算管理導向經常造成企業預算與企業戰略脫節，不利于增加企業核心競爭力。傳統的預算管理導向更適合工業經濟時代，而當前早已進入知識經濟時代，互聯網經濟和大數據飛速發展，企業內外環境不斷變化。因此，企業預算管理導向亟需進行革新和提升，預算管理才能適應知識經濟、互聯網經濟和大數據的趨勢，從而更好地為實現企業戰略和增強企業核心競爭力服務。
二、企業戰略與全面預算管理導向
（一）企業戰略與全面預算管理的關系
企業戰略，1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早提出。企業戰略是對企業的謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀，是企業各種戰略的統稱，包括：競爭戰略，營銷戰略、品牌戰略、技術開發戰略等。
20世紀80年代至21世紀初，西蒙在《戰略管理會計》、明茨伯格在2002年都強調戰略管理與預算結合的重要性。Tamara Kowalczyk、Savya Rafai 和Audrey Taylor（2006）將戰略預算與傳統預算比較，發現戰略預算的實際開支遠小于傳統預算的實際開支，證明戰略導向預算管理更合理有效。
企業戰略是企業預算的前提和指導，企業預算是企業戰略的細化和落實。預算管理溝通了企業戰略與經營活動，使企業戰略細化為可實施的具體行動方案。預算編制是企業戰略的落地，企業戰略是預算目標的導向。
1.全面預算管理與企業戰略聯系緊密。全面預算管理反映企業歷史業績，預示企業未來可能實現的預算指標，為企業戰略的制定提供指導。環境等變化較大時，企業戰略和預算管理要隨之變革。
2.全面預算管理是企業戰略的實現途徑。全面預算管理在企業戰略指導下，將戰略目標量化，實現資源優化配置；對戰略執行進行監督和調整，有偏差時采取糾偏措施；企業各部門明確執行戰略，協助企業實現戰略目標。
3.全面預算管理是企業戰略與經營活動的橋梁。企業戰略決定企業經營活動，全面預算是企業戰略在日常經營活動中的細化；全面預算作為未來資源及資金收支的總體計劃，使經營活動與企業戰略溝通，使二者協調一致。
4.全面預算管理促使員工為企業戰略努力。全面預算讓各部門明確自身的責、權、利的過程，正是企業戰略的實現過程。各部門依據負責的具體預算目標，獲取相應的資源，最后以預算目標為標準進行考核和評價，從而促使員工為實現企業戰略而努力。
（二）戰略導向預算管理實施建議
1.將平衡計分卡植入預算管理。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），哈佛大學羅伯?卡普蘭和大衛?諾頓（David Norton）1992年提出。BSC包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，是根據企業戰略設計的指標體系。BSC將企業戰略分解、轉化為績效考核指標體系，對指標實現狀況進行考核。
平衡計分卡是績效管理工具，是企業戰略與預算管理的橋梁。平衡計分卡彌補了預算體系偏重財務指標的缺陷，管理人員為財務維度和其他3個非財務維度制定預算目標。平衡計分卡和企業預算將企業戰略執行過程量化，最終反映至企業財務報告，這是戰略導向全面預算管理的實質。平衡計分卡四個維度對預算職能進行了擴展，預算和戰略很好地融合。
2.強化作業預算。作業預算（Activity-Based Budget，ABB），由Coopers Lybrand Deloitte設計。作業預算將傳統預算結合全面質量管理、作業成本法（Activity-Based Cost，ABC）、作業管理（Activity-Based Management，ABM）等理念，是在作業分析和業務流程改進基礎上，根據企業戰略目標等預測作業量，結合作業的資源耗費量，確定產品和部門的作業成本。
作業預算是持續改進和過程管理的有效工具，在企業戰略與企業預算之間增加了作業和流程分析及改進，在改進基礎上預測作業量及資源需求。作業預算追求持續改進，它使預算管理更好地貫徹企業戰略。
3.將KPI融入預算體系。KPI（Key Performance Indicator ）即企業關鍵績效指標，是衡量員工工作績效的量化指標。KPI體現了“二八法則”，企業中，20%的骨干創造80%的價值；員工個人，20%的行為完成80%的工作任務。抓住20%的關鍵行為，就抓住了企業戰略和企業預算的重心。西方國家和地區的企業，我國的大型企業或上市公司，都已經建立了明確且切實可行的KPI體系。
KPI是企業戰略與企業預算的橋梁，與平衡計分卡的區別在于，KPI只強調企業戰略實現的主路。PKI溝通了企業戰略重點和企業預算重點，使兩者重心一致，使企業各層次明確主要責任及主要業績衡量指標。將KPI融入預算體系，明確了企業各層次的關鍵目標和行為，使企業各層次有的放矢、重點明確地為實現企業戰略而努力。
三、核心競爭力與預算管理導向
（一）核心競爭力與全面預算管理的關系
核心能力（Core competence）也叫核心競爭力，由美國學者普拉哈德和哈默爾1990年發表于《哈佛商業評論》的《企業的核心競爭力》一文提出。核心能力是企業長期生產經營過程中知識積累、特殊技能、相關資源等組合成的綜合體，是企業獨具的，與眾不同的能力。
湯谷良和杜菲（2004）提出：預算目標應從持續成長、投資回報和風險控制三角度考慮，建立包含關鍵績效指標的戰略導向預算管理模型，促使企業形成核心競爭力，確保企業長遠發展。
預算是“使企業資源獲得最佳生產率和獲利率的方法”（中國注冊會計師協會，2007）。全面預算管理作為較成熟有效的企業內部控制方法，實現了對業務流、信息流的整合，是企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險、優化資源配置的重要手段。它可以使企業形成強大的、秩序性的聚合力，凸現企業競爭優勢，構建企業核心競爭力。
2007年美國《現代商貿》指出，全面預算管理在美國90%以上的大型公司實施，制造企業100%實施，批發和零售企業96%實施、交通運輸企業92%實施。全面預算管理早已融于美國企業的血脈之中，是美國企業贏得核心競爭力的必備工具。2009年，中國進入“世界500強”的43家企業，絕大多數推行了全面預算管理。預算管理在我國大中型企業較為普及，但中小企業推行率很低。
全面預算管理是提高企業核心競爭力的現實路徑，大企業和中小企業都需要全面預算管理。全面預算管理是企業完善現代企業制度、提升核心競爭力的現實選擇；全面預算管理是管理升級的首選，對財務系統及各部門管理水平提出了更高要求，促使財務系統和各部門為提升企業核心競爭力共同努力。
（二）核心競爭力導向預算管理實施建議
1.預算提升生命周期的核心競爭力。美國管理學家伊查克?愛迪思（Ichak Adizes）的《企業生命周期》，是生命周期理論的代表，他將企業生命周期細分為十個階段?，F在通常將企業生命周期界定為四個階段。
（1）核心能力孕育期：企業初創期。初創期，企業核心競爭力未形成，銷售額低，市場占有率低，無規模經濟效益，成本高。培育核心競爭力、開拓市場需要大量資金，企業利潤低甚至虧損。企業宜把預算資源集中到易形成核心競爭力的業務中，短期內增加這些業務銷售額，搶占市場。
（2）核心能力成長期：企業成長期。成長期，企業核心競爭力不斷成長，企業核心產品成熟，市場需求快速增加，開始盈利，經營風險較高。擴大規模、提高市場占有率，都需要大量資金，現金流入不確定，凈現金流量較低或為負。企業要將絕大部分經營利潤用于再投資，將支柱產業做大做強，充分發揮核心競爭力，實施業務擴展，尋求核心競爭力突破，但要警惕盲目擴張，預算資源配置不宜過度分散。
（3）核心能力成熟期：企業成熟期。成熟期，企業核心競爭力形成，具有競爭優勢，產品有很強品牌效應，銷售量較高，消費者購買行為很常見。競爭者開始模仿，競爭白熱化。企業的黃金時期，大量現金流入，員工充滿熱情。企業應盡力延長該階段，企業重點關注成本費用預算，降低成本，增加產品價值和附加值，增加企業產品的競爭力。企業要分散投資預算，涉足其他增長潛力強的行業，尋找新的核心競爭力。
（4）核心能力衰退期：企業衰退期。衰退期，企業核心競爭力衰亡，產品需求不斷減少，銷量萎縮，市場競爭慘烈，企業利潤率不斷下降。企業要適應外部環境變化，盡快做出調整。企業應保障現金凈流量最大化，進行核心競爭力蛻變。企業應縮減現有投資，尋找新核心競爭力，將預算資源轉移到新核心競爭力相關產業上。
2.將預算管理植入企業ERP中。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業資源計劃，ERP系統揉合了供應鏈管理、業務流程再造、事先計劃與事中控制等先進的管理理念。ERP囊括企業財務管理、銷售管理、生產管理、供應管理等各個模塊，實現實時信息共享。ERP規范和優化了公司組織結構和業務流程，優化了企業資源配置，增強了公司核心競爭力。
企業實行預算管理，需要以ERP的運行為前提。將預算管理嵌入ERP中，預算管理成為ERP的模塊之一。ERP的基礎數據庫中包含實時預算數據，企業各部門根據權限實時共享，及時得到預算數據。如：跨國公司通過ERP得到全球各分公司的實時預算信息。ERP形成的企業信息資源集成系統，為管理者進行事前計劃、事中控制和事后分析提供技術支持。ERP提供的更及時、全面、準確的預算信息，以及ERP中快速響應的預算系統，使企業的應變能力極大提高，使企業的預算分析和預算控制更科學、更有效，使企業的核心競爭力提升。
而目前已進入大數據時代，云計算和大數據使得企業ERP的數據收集、數據處理和分析、數據深度應用和分析等功能大大增強。未來幾年內，ERP將能夠進行實時商業分析和實時大數據處理，幫助企業實現從數據到信息、從信息到競爭力的轉化。這將提升企業的核心競爭力，也將增強企業預算管理系統的生命力。
第9篇：財務戰略與企業戰略的關系范文
【關鍵詞】中小企業；財務戰略；地位；特點；內容；程序
中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要基礎。中小企業的發展已經成為我國經濟增長的一支重要力量。但中小企業大多存活期不長，其中因財務而導致失敗的占47.3%，居各項失敗原因之首。因此，從財務角度加強管理，是中小企業生存發展的必由之路。
企業在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優勢，這種優勢來自于企業的戰略管理。戰略并非大企業的特權，中小企業同樣需要。與大企業相比，中小企業規模小、實力弱、財務資源不足，面對有限的財務資源，中小企業更不允許浪費。因此，制定一個合適的財務戰略，合理配置企業有限的資源，對中小企業而言，尤為重要。
一、中小企業財務戰略的地位
1.財務戰略從屬于總體戰略
企業總體戰略是企業一切行動的綱領，它決定了企業經營的各個方面。企業財務戰略作為總體戰略的一個組成部分，它必須服從于總體戰略，從資金上支持和保證總體戰略目標的實現。由于“較高層次的戰略決策對較低層次的戰略決策起著決定作用”，因此總體戰略決定財務戰略，財務戰略從屬于總體戰略。財務戰略與總體戰略協調一致，是企業實現可持續發展的必然要求。
2.財務戰略制約著總體戰略
財務戰略是企業總體戰略中一個特殊的綜合性戰略，在整個戰略體系中居于相對獨立的地位，具有不可忽視的作用。企業在制定總體戰略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰略所需資金無法得到滿足，則必須調整總體戰略。企業在實施總體戰略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務戰略在企業發展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰略的實現。
從以上分析可以看出，企業總體戰略與企業財務戰略之間是辯證統一的關系。一方面，總體戰略居于主導地位，對財務戰略起著指導作用。另一方面，財務戰略又是相對獨立的，對總體戰略具有制約作用。
對中小企業而言，其財務戰略與總體戰略也是整體與部分、主戰略與子戰略的關系，但由于資金是中小企業生存與發展最關鍵的資源，因此，財務戰略成為中小企業戰略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業的總體戰略和財務戰略很難區分，企業財務戰略即是企業總體戰略。
二、中小企業財務戰略的特點
1.靈活性
中小企業的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業的財務戰略也具有靈活性的特點。中小企業的財務戰略要隨著企業外部環境和內部自身條件的變化而即時調整，如果固守一種僵化的戰略，將難逃企業失敗的命運。
2.穩定性
中小企業的財務戰略一經制定，必須具有一定的穩定性，否則朝令夕改，戰略就成了戰術，也就無法指導企業的財務管理活動了。財務戰略的穩定性，可使中小企業在某段較長的時間內集中優勢資源來實現一個確定的目標，以實現企業的可持續發展。
表面看，靈活性與穩定性是矛盾的，但中小企業在經營實踐中必須實現兩者的統一。靈活性是中小企業固有的競爭優勢。對中小企業而言，更應該強調穩定性。戰略的本質是為穩定而變化，在變化中尋找不變。
3.可行性
中小企業所作出的財務戰略應該切實可行，以現有的資源為基礎，超出自身資源限制的財務戰略是沒有價值的。中小企業應有足夠的財力、物力來保證財務戰略的實施，也要有相應的管理能力來支持財務戰略的實施。
4.粗放性
中小企業一般是結合當前企業面臨的主要問題制定戰略，中小企業的財務戰略是企業粗略的、大致的行動綱領，不一定形成成文的、系統的戰略性文件，有時甚至只存在于企業最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業而言不需要精致。
三、中小企業財務戰略的內容
（一）籌資戰略
籌資戰略是指企業根據內外環境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標、原則、方向、規模、結構、渠道、方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業戰略的實施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業的籌資效益。
1.籌資戰略目標
籌資戰略目標是企業在戰略期內要達到的籌資總要求。中小企業籌資戰略的總體目標是實現企業價值最大化，具體目標包括：低資金成本目標、低籌資風險目標、保持和擴大現有籌資渠道目標、滿足資金需要目標等。
2.資本結構決策
資本結構是指企業各種資金的構成及其比例關系，由于企業籌資可將其分為負債資本和權益資本兩類，因此資本結構問題主要是負債比率問題。資本結構決策是籌資戰略的一個基本決策，對中小企業尤為重要，這是由于中小企業大多融資困難，能籌到資金是當務之急，往往忽視所籌資金的結構，要么負債過高帶來較大的財務風險，要么權益資本過高而加大企業的資金成本。為此，中小企業必須權衡財務風險和資金成本的關系，確定最佳資本結構，使得加權平均資金成本最低、企業價值最大，并盡可能根據該資本結構來融資。
3.籌資渠道和籌資方式決策
籌資渠道是企業取得資金來源的方向和通道，體現資金的來源與流量。目前我國企業的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機構資金、其他企業資金、居民個人資金、國家資金、企業自留資金。
籌資方式是指企業取得資金采用的具體形式，體現資金的屬性和期限。目前我國企業的籌資方式有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃等。
籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業主觀的行為，兩者之間存在一定的對應關系，企業在籌資時，應實現兩者的合理配合。
從我國中小企業的現狀看，金融機構仍然是中小企業融資的主渠道，抵押貸款和擔保貸款是中小企業貸款的主要方式，中小企業也可通過發行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業銀行行長聯席會議上，指出我國中小企業貸款僅占全國金融機構貸款的22%。在上市公司中，中小企業數量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業一方面要爭取外部融資，同時應充分利用內部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費用；挖掘資金潛力，加快資金周轉所形成的資金節約等。由于內部融資方便、可靠、不需支付融資費用，因而在一定情況下可成為中小企業的主要選擇。
4.籌資規模決策
籌資規模是企業在一定時期內籌集資金的總額，它決定了企業可供分配和使用的資金數量?；I資越多，可用于生產經營的資金越多，其生產規模可以擴大，投資可以增加，從而加快企業的發展?；I資不足，則不能滿足生產經營及對外投資的需要。但是，籌資規模并非越大越好，規模過大，又會造成資金的閑置與浪費。因此，籌資規模決策，關鍵是中小企業依據企業戰略或投資戰略要求，預測戰略的實施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預測法、比率預測法和資金習性預測法等，合理確定籌資的總規模及其時間模式。
（二）投資戰略
投資戰略是指企業為了長期生存和發展，在對所處投資環境進行科學分析的基礎上，所制定的企業最佳經濟資源組合和運用的總體方略。投資戰略主要明確企業在戰略期間的投資目標、規模、方式及投資時機等問題，它是企業最根本的決策，是企業戰略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務戰略的核心內容。
1.投資戰略的目標
總的來說，中小企業的投資戰略目標包括收益性目標和成長性目標。收益性目標是企業獲利方面的目標，如營業利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、資本收益率等。成長性目標是企業在發展方面的目標，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規模的擴大等。成長性目標在一定時期內可能會成為中小企業最重要的目標，但其最終是為收益服務的。
2.維持性投資戰略
維持性投資戰略是指企業在戰略期間基本維持現有的投資總規模，不再大規模追加新的投資，主要通過調整現有投資的結構來實現企業既定的戰略目標。這種戰略的特點是盡可能維持企業現有的市場規模、生產能力和經營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰略一般期限較短，一旦時機成熟，企業會尋求新的發展。
3.發展型投資戰略
發展型投資戰略是中小企業實現成長的最有效、最直接的戰略選擇。該戰略以謀求企業在戰略期間生產經營規模的不斷擴大為特征，對實現企業規模效益、實現其長遠發展目標都具有重要意義。按擴大再生產的方式不同，又可分為內涵發展投資戰略和外延發展投資戰略。前者以充分利用現有資金，挖掘內部潛力，提高現有生產要素的素質，實現各項資源的優化配置為特征，后者通過追加資金來增加設備，增加人員，以擴大企業經營規模、實現企業戰略目標。
4.緊縮型投資戰略
緊縮型投資戰略以削減現有企業的規模和產品規模為目標，減少產量，精簡機構，壓縮人員，出售專利和業務以收回投資。該戰略一般適用于企業規模不當，資源緊張，產品滯銷，財務狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業在成長中由于盲目擴張，常常使其經營的產品缺乏競爭力，或選擇的行業處于衰退期，這時就應當機立斷，采取緊縮型投資戰略。
（三）收益分配戰略
收益分配戰略是指企業依據總體戰略的要求和內外環境狀況，確定企業凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰略的重點是股利分配，包括確定股利戰略目標、確定股利發放的金額、時機等。
股利戰略目標一般有：穩定股價；促進企業長期發展；保證投資者權益等。
常用的股利分配戰略有：剩余股利戰略、固定或穩定增長的股利戰略、固定股利支付率戰略、低正常股利加額外股利戰略。
中小企業屬于個人獨資企業或合伙企業的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業外部融資困難，而企業又需要大量資金來開發新產品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續留存企業參與生產運營。絕大部分成長期的中小企業可采用零股利或低股利分配戰略，既積累內部資金利于企業持續發展，又采用內部籌資方式改善企業資金結構，降低企業財務風險。
四、中小企業財務戰略程序
企業財務戰略的程序與總體戰略的程序基本相同，具體包括：
（一）中小企業財務戰略環境分析
企業財務戰略環境分析是指對制定和實施財務戰略所面臨的外部環境和內部環境進行剖析，并為制定戰略提供可靠的客觀依據。財務戰略環境分析既是制定財務戰略的前提，也是實施財務戰略的保障。由于中小企業對環境的變化較敏感，因而準確充分的財務戰略環境分析對中小企業的意義更大。
（二）中小企業財務戰略的制定
在對企業財務戰略環境進行分析的基礎上，確立企業的財務戰略目標，制定各種戰略備選方案，并對各備選方案進行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風險大小等各方面，從中選擇最佳者。
（三）中小企業財務戰略的實施
當財務戰略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰略方案轉變為戰略行動，采取切實可行的財務戰略，這時就進入了實施階段。財務戰略的實施包括制定年度目標、預算管理、財務控制等。
（四）中小企業財務戰略的評價
對財務戰略的評價，是戰略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結性的工作，對于指導未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據企業外部、內部環境的變化，時常檢查企業戰略的基礎；（2）時常比較實施戰略的實際和預期進度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實現。
參考文獻
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