成本控制策略精選(九篇)

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第1篇：成本控制策略范文

從分析作業(yè)成本法(ABC成本法)的特點和要素出發(fā)，探討了把作業(yè)成本法應用到企業(yè)運輸成本核算與控制過程中的策略，并以上海四海電子有限公司為例，進一步分析了作業(yè)成本法的核算流程和方法，并進行了驗證，作業(yè)成本法不僅可以幫助企業(yè)建立整體優(yōu)化的運輸作業(yè)管理體系，還可以提高企業(yè)運輸效率，降低物流運輸綜合成本。

［關鍵詞］作業(yè)成本法;運輸成本;策略

1作業(yè)成本法的總體思路

1.1作業(yè)成本法(Activity－BasedCosting，ABC)含義

作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認和計量，對所有作業(yè)環(huán)節(jié)活動進行相應的追蹤和動態(tài)反映，這樣可以盡可能地消除“非增值作業(yè)”，同時改進“增值作業(yè)”并實時地提供有用信息，使我們能最低限度地減低損失和減少浪費，并且讓我們提高計劃、決策、控制的有效性和科學性，促進企業(yè)管理水平不斷提高的一種成本計算法。

1.2作業(yè)成本法的基本思路

一是界定企業(yè)運輸系統(tǒng)中涉及的各個作業(yè);二是確定企業(yè)運輸系統(tǒng)中涉及的資源;三是確認資源動因，將資源分配到作業(yè);四是確認成本動因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務中。

1.3作業(yè)成本法的主要要素

1.3.1作業(yè)作業(yè)是作業(yè)成本計算中最基本的要素，其含義是企業(yè)在提供一定量的產(chǎn)品或勞務所發(fā)生的、把資源作為重要特征的各項業(yè)務環(huán)節(jié)和活動的總稱。最常見的物流環(huán)節(jié)作業(yè)包含了運輸作業(yè)、包裝作業(yè)、配送作業(yè)、裝卸搬運作業(yè)等。

1.3.2物流資源資源是指作業(yè)所消耗的各種成本資源，是成本的原始本源。物流作業(yè)需要消耗物力、人力、財力資源，如包裝作業(yè)所需要的占用和消耗一定的材料、人員、工具和機器等資源。

1.3.3成本動因成本動因是說明導致成本發(fā)生的各種因素，是決定成本發(fā)生額與作業(yè)消耗量之間的內(nèi)在數(shù)量關系的根本要素，如直接人工小時、機器小時、貨物挪動次數(shù)、訂購次數(shù)等。在作業(yè)成本計算中，成本動因就是資源成本的分配標準。成本動因的位置劃分:成本動因依據(jù)在資源流動中所處的位置，然后劃分成資源動因和作業(yè)動因兩種，如圖1所示。資源動因(ResourceDriver)，是作業(yè)成本計算的第一階段動因，它是資源成本分配到作業(yè)中去的標準，反映了運輸成本管理體系研究的作業(yè)對資源的消耗情況。按作業(yè)成本法的規(guī)則，作業(yè)量的多少決定資源的耗用量，資源的作業(yè)量與耗用量的這種關系稱為資源動因。作業(yè)動因(ActivityDriver)是作業(yè)成本計算的第二種動因，被認為是對各項作業(yè)被最終產(chǎn)品或勞務消耗的方式和原因，它反映了產(chǎn)品消耗作業(yè)的一些基本情況。

1.3.4作業(yè)中心與作業(yè)成本庫作業(yè)中心是成本歸類和分配的基本單位，它由一項作業(yè)或一組性質相似的作業(yè)所組成。一個作業(yè)中心，我們可以認為就是企業(yè)業(yè)務流程中的一個組成部分。按照管理上的要求，企業(yè)是可以把業(yè)務流程分解并設置成不同個的作業(yè)中心，其設立的方式與成本責任單位相近。但一類作業(yè)中心的設立是以同性質作業(yè)作為原則的，是相同的成本動因所引起的作業(yè)集合。由于作業(yè)必然消耗相應的資源，那么伴隨這些具體作業(yè)的發(fā)生，一個作業(yè)中心也就可以成為一個資源成本庫，我們就把這樣的資源成本庫稱為作業(yè)成本庫。

2運輸作業(yè)成本的核算方法

作業(yè)成本法把作業(yè)活動當作成本計算對象，首先進行作業(yè)數(shù)據(jù)的收集，其次依據(jù)資源動因將資源的成本追蹤到作業(yè)，然后依據(jù)作業(yè)動因、作業(yè)成本追蹤到運輸環(huán)節(jié)，最終將形成產(chǎn)品所需的運輸成本?；谧鳂I(yè)成本法的運輸成本核算與控制框架。實施作業(yè)成本法進行運輸成本核算的具體步驟如下。第一步，收集運輸成本數(shù)據(jù)。實施作業(yè)成本法的基礎是數(shù)據(jù)的收集。運輸成本數(shù)據(jù)必須保證其完整性和真實性，運輸成本數(shù)據(jù)必須具有實時性。第二步，確認作業(yè)成本中心和主要作業(yè)。先把企業(yè)整個運輸流程分成若干個作業(yè)中心，然后根據(jù)企業(yè)的實際情況確定每個作業(yè)中心的主要作業(yè)。第三步，將企業(yè)的投入所有的資源歸類和分配到相應的各個作業(yè)中心的成本庫中。第四步，將各個作業(yè)中心的成本落實到最終具體的運輸業(yè)務上。對于制造型企業(yè)來講:是依據(jù)運輸所消耗的作業(yè)歸集到運輸成本，為企業(yè)在運輸過程中的成本控制和管理提供數(shù)據(jù)信息和解決方案。第五步，需要把所有作業(yè)環(huán)節(jié)的單位成本進行匯總和分析，并確定其單位成本。作業(yè)成本計算法是企業(yè)首先確定所消耗的所有的資源，然后通過不同的資源動因來分配到不同的作業(yè)中，并且把作業(yè)收集到的作業(yè)成本按作業(yè)動因歸類到其成本對象的核算方法。作業(yè)成本法的理論邏輯:運輸任務是導致作業(yè)的發(fā)生的源頭，作業(yè)消耗資源必然引起相應的成本發(fā)生，此時任務在進行作業(yè)的消耗。因此，基本的作業(yè)成本計算程序是可以認為把資源庫中的各種資源科學和合理分配到各個作業(yè)中，然后將作業(yè)成本庫中的成本分配到最終的具體的運輸作業(yè)活動中。

3作業(yè)成本法應用實例———上海四海電子有限公司運輸成本核算創(chuàng)新

對于作業(yè)成本法的運輸成本核算體系把某單物流業(yè)務的成本合理分攤到該業(yè)務的不同節(jié)點、活動和動作中，從而不僅了解該業(yè)務成本的全貌，還可以了解該業(yè)務的成本結構，進一步分析不同節(jié)點的成本耗費變化情況和所占比重，找到成本控制的關鍵節(jié)點，是實施成本管理的重要思路。下面通過為上海四海電子有限公司建立基于作業(yè)成本法的運輸成本核算體系加以說明。

3.1上海四海電子有限公司簡介

上海四海電子有限公司主要產(chǎn)品是通信行業(yè)和電腦高速服務器所需的光纖連接器。公司作為集團內(nèi)制造成本中心，其運營要求是最優(yōu)的成本，最好的質量及按時完成客戶所需的訂單。訂單接受的方式是通過公司內(nèi)部SAP系統(tǒng)由計劃員每天收取由分布在全球的分銷中心所發(fā)送的信息。上海四海電子有限公司是整個供應鏈的信息交換中心，來自下游的需求信息和來自上游的供給信息都將匯總到上海四海電子有限公司的信息平臺，上海四海電子有限公司經(jīng)過處理生成各類信息再傳送到供應鏈的上游企業(yè)和下游企業(yè)。由于供應鏈的運作效果在很大程度上依賴于網(wǎng)鏈上的信息交換質量，要想通過信息共享達到物流順暢、產(chǎn)品增值的目的，就必須提高供應鏈上的信息傳遞質量，這方面，上海四海電子有限公司扮演著至關重要的角色。上海四海電子有限公司也是供應鏈上物流集散的“調度中心”;供應物流從各個供應商流向上海四海電子有限公司，銷售物流從上海四海電子有限公司流向各個用戶，這就形成了以上海四海電子有限公司為集散中心的物料流。在這里，上海四海電子有限公司扮演了對物流集散、配送進行“調度”的角色，以保證各個節(jié)點都能在正確的時間得到正確品種和正確數(shù)量的產(chǎn)品，既不造成缺貨，又不造成庫存積壓，把供應鏈的總成本減至最低限度。

3.2上海四海電子有限公司運輸成本核算方面存在的問題

目前，公司的財務部門負責成本管理的主要工作，在物流運輸流程中實行了一級核算體系:通過財務部門的成本核算員、總成本分析員來具體負責成本核算分析、成本控制和考核工作等基本環(huán)節(jié)。財務經(jīng)理在總經(jīng)理的要求及整個公司降低成本總目標下，協(xié)調和領導各部門開展成本管理和控制工作，并對企業(yè)應實現(xiàn)的效益負責。目前公司實施的主要成本核算方法是完全成本計算法，完全成本計算法對于成本控制的主要核心流程進行期初成本預算、期中成本核算、期末成本分析與考核。財務部門以企業(yè)過去三年的各個部門的歷史成本數(shù)據(jù)為基礎，結合對市場部和銷售部提供的未來兩年到三年變化的預測所制定出相應的預算數(shù)據(jù)。企業(yè)成本控制主要目標就是預算數(shù)據(jù)，在期末進行企業(yè)成本分析與考核時，通過對比預算成本與實際成本之間的差異，來評價企業(yè)實現(xiàn)控制實際成本能力的高低。成本考核通過在公司經(jīng)營活動和流程中設計了各種成本指標，然后定期以每月，每季對目標成本的實現(xiàn)情況由財務部領導各個部門進行審核與評價?？己酥笜说脑O計基礎是以傳統(tǒng)的財務核算數(shù)據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部目標成本進行綜合評價。這種成本核算的缺陷:一是成本管理一般被認為是財務人員的事，與其他部門無關;二是成本核算與控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和橫向成本比較;三是成本核算只強調成本的產(chǎn)生和綜合成本，執(zhí)行人往往是被動的參與成本控制;四是成本核算只強調對資金的控制，往往忽略了對資金外的業(yè)務流程控制。

3.3上海四海電子有限公司運輸成本核算創(chuàng)新———建立基于作業(yè)成本法的成本核算體系

上海四海電子有限公司運輸業(yè)務背景2014年10月，上海四海電子有限公司接到一項訂單貨物，需要采用自用貨車運輸一批電子產(chǎn)品，基本運輸信息資料:出發(fā)地———上海四海電子有限公司配送中心，到達地———華南某銷售區(qū)域;路線行走距離———350公里;運輸商品———產(chǎn)品編號NO.50;托盤裝載量———每一托盤裝載24件產(chǎn)品，卡車總裝載量———每臺卡車32托盤，共768個產(chǎn)品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。

3.4作業(yè)成本法應用效果分析

通過以上作業(yè)成本法應用實例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本計算是從以產(chǎn)品為中心轉移到以作業(yè)為中心上來了，通過確認計量和分析不同的作業(yè)成本，從中找到和消除不合理作業(yè)，同時通過創(chuàng)新來增加合理作業(yè);并且在整個過程中能夠通過有效的系統(tǒng)及時為管理層提供有效及真實的數(shù)據(jù)和信息，從而把有關的損失和浪費減少到最低的限度。作業(yè)成本計算不是以最終結果進行控制作為最終的目標，而是把關鍵點和著眼點放在此類成本發(fā)生的前因后果上，即在成本發(fā)生的源頭上進行控制和改進。4結論作業(yè)成本法的運輸成本核算體系把物流業(yè)務的成本合理分攤到該業(yè)務的不同節(jié)點、活動和動作中，從而不僅了解該業(yè)務成本的全貌，還可以了解該業(yè)務的成本結構，進一步分析不同節(jié)點的成本耗費變化情況和所占比重，找到成本控制的關鍵節(jié)點，是實施成本管理的重要思路。

參考文獻:

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第2篇：成本控制策略范文

[關鍵詞] 項目成本；Lean

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 008

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0013- 02

1 項目成本研究意義

項目成本控制是企業(yè)追求的終極目標，以實現(xiàn)輸出滿足客戶要求的產(chǎn)品前提下，提高企業(yè)的利潤，提高企業(yè)在市場的競爭力。項目成本控制應該從項目的概念階段抓起，并且貫穿于整個項目的開發(fā)階段、實施階段到最終的項目收尾階段。

2 Lean概念介紹

Lean最初為美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織的專家對日本豐田公司準時化生產(chǎn)方式的贊譽稱呼，目前豐田公司為世界領先的汽車制造商，并且生產(chǎn)效率達到世界領先水平。

Lean的核心思想為提高生產(chǎn)的效率，加速生產(chǎn)速度，減少浪費。Lean概念提出了3種產(chǎn)品的價值增益概念，值得項目花費成本去實現(xiàn)的過程，如果不滿足這3種中任何一種的均為浪費，這3種價值增益概念為：

（1）客戶愿意付錢購買的特征。產(chǎn)品本身可能有很多種特征，有些企業(yè)甚至會為了贏得客戶的青睞而盲目地增加產(chǎn)品的一些附屬特征，從而使產(chǎn)品本身的成本增加，但并沒有站在客戶的角度去衡量客戶是否愿意為了這所謂的附屬特征買單。

（2）產(chǎn)品從a過程到b過程本身發(fā)生功能性的改變。指產(chǎn)品本身的性能是否因為某一過程而發(fā)生了本質的變化，例如，半成品在生產(chǎn)過程中由于場地布置問題完成上一過程后不得不輸運10分鐘到下一站去繼續(xù)加工，但在這一過程中產(chǎn)品本身的性能沒有任何的變化，則為浪費。

（3）產(chǎn)品一次性達到最終目標。產(chǎn)品的任何二次甚至更多次數(shù)的加工均為浪費。在實際項目運營中，任何產(chǎn)品或者流程由于項目初期計劃不妥當而導致的產(chǎn)品返工或者流程更改均為浪費，這一過程對于最終提交給客戶的產(chǎn)品無任何價值可言，但且會增加產(chǎn)品成本，在保證不影響客戶接受度的情況下利潤必然會降低，因此，這一過程應該在項目運營中避免。

除此之外Lean概念提出了7種浪費的普適定義，適用于任何項目的運營管理。7種浪費方式為如圖1所示。

（1）產(chǎn)品運輸：產(chǎn)品運輸過程實為浪費，在這一過程中，產(chǎn)品本身的性能沒有任何提升，反而使得成本增加，在實際的項目管理過程中應盡量避免產(chǎn)品不必要的運輸，從而降低成本。

（2）產(chǎn)品庫存：產(chǎn)品庫存浪費為資源浪費，高效的項目管理應該保證盡量少的產(chǎn)品庫存，甚至零庫存，降低積壓成本，通過降低單件產(chǎn)品生產(chǎn)加工時間實現(xiàn)項目運營的可靠性。

（3）產(chǎn)品移動：產(chǎn)品生產(chǎn)過程中盡量減少不必要的移動，合理布局生產(chǎn)線，實現(xiàn)優(yōu)化布局，通常的優(yōu)化的布局方式為U型。

（4）等待：生產(chǎn)中的等待時間越長，產(chǎn)品的加工周期則增加，應該從平衡產(chǎn)品加工過程中的各個過程的時間，從而消除等待時間，提高生產(chǎn)效率。

（5）過余生產(chǎn)：過余生產(chǎn)為生產(chǎn)量大于客戶需求量，從而需要占用庫房，增加積壓成本。

（6）過余加工：在產(chǎn)品加工的過程中，在已經(jīng)實現(xiàn)客戶要求的基礎上，增加不必要的工序，從而增加成本，且客戶根本不愿意為此部分成本買單。

（7）缺陷：產(chǎn)品的缺陷的產(chǎn)生需要進一步的返工去達到客戶最終要求，返工的過程需要花費額外的成本。

3 項目成本控制——Lean概念的應用

如何把Lean的概念與實際的項目管理相結合，最終實現(xiàn)成本控制，需要對項目管理的各個步驟進行具體分析。

3.1 項目概念階段

主要包括項目的可行性研究和項目決策。項目的可行性研究直接影響到項目的質量與項目的成本。所以，在項目的可行性研究階段，應該提出明確的對項目的質量要求，在對比各個方案的過程中，應該在其實現(xiàn)既定目標的前提下，選擇低成本的方案，成本的考慮角度可以結合Lean的概念，例如：材料供應商與產(chǎn)品加工地的距離，從而減少運輸成本；該方案實現(xiàn)的產(chǎn)品質量是否可控，從而降低缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)等等。

3.2 項目開發(fā)階段

需要對項目進行全面的統(tǒng)籌規(guī)劃，關系到產(chǎn)品下一步實施階段及最終產(chǎn)品是否實現(xiàn)客戶要求性能的關鍵一步。如果統(tǒng)籌規(guī)劃不合理，則會使成本大大增加，但Lean的概念可以為項目開展準備工作提供必要的信息。例如，項目計劃中是否會因為計劃的不合理而出現(xiàn)等待的浪費；項目的設計應該使產(chǎn)品的質量滿足客戶的要求，并且盡量避免客戶不愿意買單的附屬的特征出現(xiàn)。

3.3 項目實施階段

項目實施階段為項目形成的重要階段，是控制項目成本的重點。項目實施階段為實現(xiàn)從輸入、轉化到輸出的系統(tǒng)過程。項目的成本控制在這一階段可以分為3部分，即為事前成本管理，事中成本管理及事后的成本管理。事前的成本管理重點為做好項目實施的準備工作，且該項目應貫穿于項目實施全過程，其中應該以控制成本為核心，落實質量控制為導向的工作開展模式，例如現(xiàn)場準備應該參考Lean概念中的5S標準，做到合理的材料分類，按順序排列，及時打掃環(huán)境，標準化，保持等特點。項目的事中成本管理主要為原材料的引進，產(chǎn)品加工過程的進行，應注意避免此過程中的等待等浪費，還有避免不必要的移動；項目的事后管理為產(chǎn)品過余的維護，實際生產(chǎn)過程中應盡量避免余量生產(chǎn)，減少庫房的運營費用。

3.4 項目收尾階段

項目收尾階段是項目生命周期的最后階段，其主要工作為確認項目實施的結果是否滿足客戶的要求，需要對產(chǎn)品進行質量驗收，對于不滿足客戶要求的產(chǎn)品需要進行返工。但是Lean的概念認為任何最后的質量檢查實際都為浪費，因為為質量檢查所花費的成本包括人力、機器等成本并沒有給產(chǎn)品本身增加任何價值，同樣客戶也不愿意為此成本買單，所以，成本控制應該從項目運行之初便加以考慮。

第3篇：成本控制策略范文

關鍵詞：土建工程，成本控制，現(xiàn)狀，策略

Abstract: the civil engineering project management whether proper will decide a construction unit's prosperity and decline, since the reform and opening policy, along with the market economy system constantly perfect, the construction enterprise in civil engineering cost control has been made on the certain achievement, but a lot of construction unit is still using traditional project management pattern, in civil engineering cost management, there are some mistakes that cause engineering cost management problems, therefore, in order to improve enterprise in the market economic tide of competition, to strengthen the construction of civil engineering enterprise cost control process. In civil engineering cost control strategy are many, such as strengthening propaganda, construct reasonable cost control system, etc. Enterprise should be based on the specific projects engineering and enterprise development in the most appropriate way to take action.

Keywords: civil engineering, cost control, the current situation, the strategy

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、土建工程成本控制的現(xiàn)狀

土建工程成本控制管理指的是要根據(jù)施工企業(yè)的目標已經(jīng)工程的具體要求，在工程的實施過程中，有效的組織、實施、控制、分析、考核工程成本。但目前，我國土建工程的成本控制還存在以下問題。

（一）成本控制缺乏長期性和戰(zhàn)略性

很多施工企業(yè)在進行成本控制時比較注重制定成本控制辦法條例的過程而輕視了執(zhí)行這些辦法的過程。制定成本控制戰(zhàn)略必然是一個重要的步驟，但成本控制重在執(zhí)行戰(zhàn)略，任憑再優(yōu)秀的成本控制戰(zhàn)略，在實際的過程中如果得不到實施，也是紙上談兵。另外，施工企業(yè)在成本控制過程中注重控制結果，輕視監(jiān)控過程。目前，我國很多建筑企業(yè)把精力都放在實現(xiàn)最終的成本控制目標上，對于實施過程的監(jiān)控基本不考慮或者考慮極少。如果沒有科學合理的過程監(jiān)控模式，施工過程中縱然在成本控制上得到了有益的經(jīng)驗，也不能進行有效的推廣總和結。

（二）成本控制方法不合理

在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，成本控制方法也要隨時展發(fā)生改變。傳統(tǒng)的成本控制管理模式中，企業(yè)制定一個工程項目的報價時，大多是根據(jù)政府所提供的各種現(xiàn)成的市場價格和取費系數(shù)進行計算，但是由政府所提供的各種取費系數(shù)的準確度還有待考證，而報價員對此忽略，導致工程報價常常沒有考慮到市場因素，使得企業(yè)缺乏競爭力。很多企業(yè)依舊在沿用傳統(tǒng)的不合理科學的成本控制方法，這種模式下的企業(yè)在市場經(jīng)濟的競爭中自然會被淘汰。

（三）成本控制制度存在漏洞

目前，我國建筑企業(yè)在成本控制制度上主要存在三個方面的問題。第一，成本控制的制度建設不到位，各種制度都還不夠完善；第二，企業(yè)在制定工程項目的成本控制制度時考慮范圍不全面，成本控制的范圍很廣泛；第三，企業(yè)考慮成本控制制度時大多只是考慮到如何規(guī)范企業(yè)的成本控制行為，而對工程成本控制制度是否可行考慮得很少。

二、土建工程成本控制策略

（一）加大宣傳力度

宣傳是進行理論教育的必經(jīng)之路，只有不斷加大進行成本控制的宣傳，提高企業(yè)員工的意識，才能調動大家參與成本控制的積極性。土建工程的成本管理不是某個領導或者一個員工的責任，是企業(yè)所有人員的義務。因此，在成本控制中要注意分工，也要注意各個部門之間的協(xié)調，把成本控制的意識植入到每個員工的思維中，才能真正提高成本控制的效率。

（二）建立規(guī)范統(tǒng)一的成本控制管理體系

建立一個規(guī)范統(tǒng)一且標準的成本控制體系是一個企業(yè)進行成本控制的關鍵步驟，往往決定一個企業(yè)成本控制成功與否。

第一，要分清管理層次。不同的施工企業(yè)根據(jù)其規(guī)模大小的不同，也會有不同的管理層次。一般說來，規(guī)模較小企業(yè)的管理模式是企業(yè)對工程項目垂直管理，，而規(guī)模較大的企業(yè)的管理模式基本是分公司對工程項目垂直管理。這就產(chǎn)生了不同的管理層次，企業(yè)若對管理層次不明晰，則不利于進行成本控制管理。規(guī)模較小的公司管理層次略微簡單一些，主要有兩個層次，即企業(yè)對項目經(jīng)理進行管理，項目經(jīng)理對所屬的施工隊和班組等進行管理。而規(guī)模較大的公司管理層次就比較復雜，除了小企業(yè)涉及的兩個管理層次以外，還有一個管理層次是對分公司的管理。施工企業(yè)應該根據(jù)自身的具體情況，形成適合企業(yè)的管理層次，并且明確責任，以保證工程成本管理目標的實現(xiàn)。

分清管理層次后，還應該明確各級層次的管理目標。從上到下，逐級進行目標確立。企業(yè)中各級下達指標后，要賦予各級的成本管理中心充分的權利，各級成本管理中心正常的管理工作上級不做任何干涉，保證管理中心的主觀能動性。當然，對各級成本控制中心的獎罰政策要保證在一個合理的點上，以調動各級成本管理中心的積極性，達到企業(yè)和員工雙贏的效果。

第4篇：成本控制策略范文

【關鍵詞】 建筑工程項目；成本控制；成本目標

建筑工程成本控制是建筑企業(yè)獲取利潤，實現(xiàn)生存和發(fā)展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一個復雜、細致、動態(tài)的過程。面對激烈的市場競爭，企業(yè)依賴的不是高檔次的工程機械，也不是高超過硬的工程技術，亟待改善的應該是項目管理水平，特別是成本管理水平。因此建筑工程成本控制體系的建立和完善，是建筑企業(yè)提升競爭力的必由之路。以下筆者結合自制的工程實踐經(jīng)驗，對此進行探討。

1建立健全成本控制體系

工程成本控制是一個復雜而細致的過程，各工程階段從成本的產(chǎn)生、成本的形成特點、成本控制的方法、糾偏的措施等方面都千差萬別，這對工程項目綜合的成本控制帶來不確定性。要確保成本目標的實現(xiàn)，必須要建立健全完善的、科學的成本控制體系。

1）形成完善的成本控制管理框架。結合企業(yè)實際、分析施工環(huán)境、研究施工各階段的成本形成特點和發(fā)展趨勢，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各環(huán)節(jié)銜接流暢，不存遺漏。

2）建立高效的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為項目成本控制的核心，對項目成本控制工作起著督導作用。項目專業(yè)部門和項目成員，在分配專業(yè)工作任務的同時，亦承擔相輔相成的成本控制指標。在項目成本管理過程中，項目經(jīng)理牽頭，要充分體現(xiàn)責權利的高度統(tǒng)一。

3）工程過程成本偏差分析制度的建立。采用計劃成本與實際成本的偏差分析，來調整成本計劃；以月度成本指標和實際工作要求，來考核約束崗位人員的管理行為；以工程進度計劃和成本計劃、實際成本來比較，分析成本的變化趨勢。

4）完善施工項目成本控制的分析評價制度、制定成本計劃的編制程序以及施工過程中成本控制的方法。同時，各施工企業(yè)要加強施工項目成本控制意識的培養(yǎng)。

2完善工程項目的定額管理

工程定額是工程計價的基礎，所謂工程定額是指在一定時期的生產(chǎn)技術水平上，完成單位工程所需要的人工、材料、機械的消耗數(shù)量。工程定額對取費標準、人工單價、工程類別都有明確的規(guī)定，定額管理是工程造價的基礎，也是工程成本控制的最核心的工作。

1）項目管理團隊必須樹立完善的定額管理意識。工程定額是項目招投標、簽訂項目承包合同、確定成本目標、分解成本計劃、分析成本偏差等一切工作的基礎。項目成員牢固樹立定額意識，一切從工作實際出發(fā)，以科學的數(shù)據(jù)作為指導工作的方針，將對項目成本控制產(chǎn)生極大的推動作用。

2）加大工程造價咨詢專業(yè)人員的培訓力度。目前建筑市場上，工程造價咨詢?nèi)藛T嚴重缺乏，這給定額管理工作帶來很大被動。建筑企業(yè)必須認識到定額管理的重要性，完善的定額管理，可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。工程其他專業(yè)人員，也應在諳習本專業(yè)技術的基礎上，積極學習工程定額，做到觸類旁通，提升工程項目管理水平。

3）加強定額編制工作的管理。施工企業(yè)要積極督促工程造價咨詢?nèi)藛T定期參加地區(qū)定額站的培訓，了解定額使用的更新信息。在日常的工程造價編制過程中，要嚴格定額使用管理，定額的使用對相關的工程招標文件要有符合性，定額的套用要力求準確，不能有偏離和遺漏，確保為公司的工程決策提供科學的依據(jù)。

3強化工程項目成本的全過程控制

工程項目的成本控制貫穿于項目實施的整個過程，切實做好施工項目的過程成本控制，是實現(xiàn)工程成本目標的關鍵。

1）在編制施工圖預算的基礎上進行成本預測，指導施工企業(yè)投標決策。成本預測主要是指施工圖范圍之外部分，或者是圖紙不能明確的施工范疇，利用類似工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)或借用數(shù)據(jù)來對工程進行的成本測算。

2）確立成本目標、分解形成成本計劃。此階段，項目經(jīng)理要組織項目管理團隊認真分析圖紙、踏勘施工現(xiàn)場，編制詳細的施工組織設計，以此作為項目成本計劃執(zhí)行的技術保障。

3）在某進度控制點，實時計算實際成本，并與計劃成本進行比較，制定糾偏措施進行偏差糾正。在計算實際成本時，施工企業(yè)應同時注意對人工、機械、材料以及分包工程費用支出的控制。

4）在每個工程控制點的末期，要利用掙值法對進度和費用進行偏差分析。通過分析，測算出成本變化的趨勢和預計工程持續(xù)時間。

4加強工程項目變更的成本控制

工程項目的工藝、功能變更，以及施工環(huán)境條件變化都可能造成工程變更。工程變更勢必會帶來工程成本的變化，因此要實現(xiàn)工程成本的控制，必然要對工程變更進行科學地管理。

1）工程變更的原則是“早變、少變、按程序變”。工程前期的施工方案要論證充分，盡量少變、早變，涉及成本變動的變更，根據(jù)調整的費用額度確定審批程序。

2）工程變更的提出要講求程序，因業(yè)主原因提出的變更，必須在出具設計變更的同時，向承包方提交經(jīng)監(jiān)理確認的費用調整計劃單，作為承包方調整工程計劃和成本計劃的依據(jù)。

3）工程變更，特別涉及工程成本調整的，原則上由設計單位出具設計變更。設計變更，必須在保證工程質量、安全的情況下出具，業(yè)主代表、工程監(jiān)理、施工單位、設計單位必須進行現(xiàn)場勘察，收集原始數(shù)據(jù)，形成現(xiàn)場會議紀要，作為設計變更的依據(jù)。

4）施工企業(yè)及時做好因設計變更、現(xiàn)場簽證而致的工程成本計劃調整，在項目團隊內(nèi)部對所增加的工作任務進行分攤和消化。

結語：成本的管理和控制，是一個全過程動態(tài)的過程，建立具體項目的成本控制體系，形成工程任務與成本職責的有機結合，是控制成本最行之有效的手段。本文對此作了一些探討，期待能對具體工程實踐有所裨益。

參考文獻

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第5篇：成本控制策略范文

隨著我國改革開放政策的有效推進和市場經(jīng)濟體制的確立與完善，自20世紀 90 年代中后期開始，我國科學技術水平和生產(chǎn)力取得了巨大發(fā)展，物質產(chǎn)品日益豐富，人民生活水平有了重大提高。三資企業(yè)的突飛猛進和民營經(jīng)濟的異軍突起，國內(nèi)市場的競爭主體多元化格局已基本形成，市場供求關系由“賣方主導”轉變?yōu)椤百I方主導”，國民告別了短缺經(jīng)濟時代。伴隨經(jīng)濟與社會環(huán)境的巨大變遷，我國企業(yè)也告別了呈現(xiàn)高增長與高收益的厚利時代，進入了經(jīng)濟全球化進程加速背景下競爭激烈的微利時代。微利時代是科技進步、產(chǎn)品和服務供給能力增強及市場競爭的必然結果。當前我國各主要產(chǎn)業(yè)部門整體上呈現(xiàn)出結構性供給過剩的狀況，尤其是工業(yè)產(chǎn)品存在結構性的市場變現(xiàn)障礙，生產(chǎn)能力的相對過剩已經(jīng)非常明顯，微利時代特征的凸顯考驗著每個企業(yè)的管理能力。

二、微利時代對企業(yè)成本管理能力的重大挑戰(zhàn)

與世界發(fā)達國家進入微利時代的經(jīng)濟與社會背景不同，我國的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展差距較大和經(jīng)濟結構失衡，還面臨就業(yè)及社會保障水平、技術引進與自主創(chuàng)新能力、資源高效開發(fā)利用和生態(tài)環(huán)境保護等比較尖銳的問題。我國又是新興的市場經(jīng)濟體，企業(yè)全球資源配置能力有待提高，全球經(jīng)濟增速放緩與消費能力下降，致使中國企業(yè)面臨更為嚴峻的市場挑戰(zhàn)。對許多企業(yè)，尤其是制造業(yè)而言，面對內(nèi)憂外患的嚴峻形勢，獲取并保持成本優(yōu)勢，成為當前經(jīng)濟發(fā)展中首當其沖的管理問題。

（一）國際市場對企業(yè)運營的影響 后金融危機時代，發(fā)達國家對實體經(jīng)濟的重視，加劇了我國出口導向企業(yè)的競爭態(tài)勢。國際金融動蕩、外貿(mào)環(huán)境惡化、人民幣持續(xù)升值等經(jīng)濟因素，加之近些年一些發(fā)達國家借助反傾銷手段和在特別保障條款下專門針對我國出口產(chǎn)品設立的貿(mào)易保護策略，導致我國企業(yè)對歐美市場的訂單減少，從而制約了中國產(chǎn)品的出口規(guī)模和結構。此外，我國已是能源消耗大國，而全球能源市場價格持續(xù)走高，以及部分稀缺原材料進口價格持續(xù)上漲等，也對我國出口導向企業(yè)在國際市場上曾經(jīng)具有的比較優(yōu)勢帶來負面影響。

（二）國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展方式轉變對企業(yè)運營的影響 長期以來，我國企業(yè)靠大量消耗廉價土地、能源和勞動力資源等生產(chǎn)要素來謀求經(jīng)濟增長，它是不可持續(xù)的粗放式發(fā)展模式，也不利于和諧社會的構建。近年來國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展方式轉變和產(chǎn)業(yè)結構調整使我國企業(yè)面臨日益嚴格的制度約束。面對經(jīng)濟社會發(fā)展由“數(shù)量到質量、粗放到節(jié)約、高碳到低碳”的戰(zhàn)略性調整，促使國內(nèi)企業(yè)必須轉變發(fā)展思路。隨著改革開放后中國經(jīng)濟30多年的持續(xù)高速增長，不僅原材料消耗、能源需求不斷擴大使市場供應價格持續(xù)攀升，導致物耗成本上升。而且受國內(nèi)加大初次分配比重和勞動權益保護等政策調整影響，人力資源成本也有較大幅度的上升。如山東省的薪資增長速度已經(jīng)接近廣東省，在過去三年里上漲了50%（中國化工信息網(wǎng)）。隨著節(jié)能減排、低碳環(huán)保理念的盛行，企業(yè)對生態(tài)環(huán)境治理投入的增加，環(huán)境成本內(nèi)部化也增加了企業(yè)的成本壓力。

總之，我國企業(yè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)成本優(yōu)勢逐漸減少，全要素成本持續(xù)上升，盈利空間急劇縮減。通過擴大內(nèi)需、拓展新市場可以緩解部分壓力，但受到我國居民可自由支配收入數(shù)量的約束，在市場份額以及產(chǎn)品售價方面的增長空間相對有限，這就意味著企業(yè)必須提升成本管理能力。為了能在這個微利時代下占據(jù)市場的一席之地，打造競爭優(yōu)勢并保持基業(yè)長青，企業(yè)必須結合戰(zhàn)略成本管理理念，通過實施精細化管理等綜合措施，持續(xù)有效地進行成本管控。

三、微利時代企業(yè)成本管理策略

可持續(xù)發(fā)展和價值增值是企業(yè)追求的終極目標，加強和改善企業(yè)管理是可持續(xù)發(fā)展的保障，有效的成本管理則是可持續(xù)發(fā)展的根本。

（一）重視隱性成本，提高企業(yè)運營效率和效益 傳統(tǒng)的成本管理重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的人工、材料等“顯性成本”，而忽略了機構設置、溝通與協(xié)調、生產(chǎn)流程、質量管理等“隱性成本”。顧客需求多樣花與個性化日益凸顯，產(chǎn)品品種、規(guī)格、款式繁雜而造成的隱性管理成本上升，成本效益的提升不能忽視對隱性成本的管控。尤其對于多元化企業(yè)來說，發(fā)展壯大到一定程度后，管理復雜化導致溝通與協(xié)調成本增加，加強隱性成本管控是提升運營效率的潛在機會。

現(xiàn)代企業(yè)組織模式的調整與優(yōu)化最終能改變企業(yè)的成本行為與成本結構，從而影響企業(yè)能否建立成本優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢。選擇有效的組織模式，合理界定各職能部門之間的權利和責任，借助信息化手段促使企業(yè)扁平化，優(yōu)化組織的層級和機構設置，加強跨企業(yè)和跨部門的溝通與協(xié)調，可以大大降低企業(yè)的組織與協(xié)調成本。組織外部市場和內(nèi)部運營的壓力迫使企業(yè)采取跨企業(yè)協(xié)同與精細化管理相結合的組織與管理策略，在加強風險控制能力的同時實現(xiàn)與價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴的共贏。因此，企業(yè)管理層可以通過分析企業(yè)的組織架構和組織行為來控制企業(yè)的隱性管理成本。

（1）動態(tài)進行企業(yè)組織結構變革。組織結構的扁平化、虛擬化和柔性化變革是企業(yè)借助現(xiàn)代信息技術手段適應國際競爭的理性選擇。進人微利時代后，我國企業(yè)要對生產(chǎn)和服務流程持續(xù)優(yōu)化，還要通過減少組織層級、加強員工培訓等措施提高管理效率。通過組織扁平化，提高靈敏度以適應瞬息萬變的外部環(huán)境。組織虛擬化將擁有不同的資源優(yōu)勢、技術與能力優(yōu)勢的企業(yè)打造成戰(zhàn)略聯(lián)盟，集成為一個高效快捷的價值流運營系統(tǒng)，提高企業(yè)的動態(tài)反應能力。權責結構合理化、集權與分權的動態(tài)優(yōu)化可以提高組織的柔性，進而提高決策的科學性和時效性。為充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，組織多元化和集團化趨勢強勁，動態(tài)進行組織結構的扁平化、虛擬化和柔性化設計，可以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性及隱形管理成本，進而提升組織效率與效益。

（2）組織流程再造，提升組織效率。邁克·哈默（M. Hammer）與詹姆斯·錢皮（J. Champy）認為流程再造是指“為了飛越性地改善成本、質量、速度、服務等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程（business process）重新進行根本性思考并徹底變革”，可概括為“從頭改變，重新設計”。為了適應激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的運營、經(jīng)營與管理方式。通過工作簡單化、集中化、標準化等流程再造方式，將大大改善流程效率，進而提升企業(yè)的運營效益。

將公司中分散在不同部門或戰(zhàn)略單元的重復流程集中起來，通過提高專業(yè)化水平可以大幅度節(jié)省成本，進而提高資源配置效率。或者將部分流程外包（又稱外協(xié)）給第三方，借助第三方的專業(yè)化和規(guī)模優(yōu)勢降低產(chǎn)品最終成本。如一些公司將信息系統(tǒng)的維護、更新外包給專業(yè)的信息技術提供商，甚至有些企業(yè)將人員招聘、社保服務、財務管理也外包給專業(yè)機構。

（3）加強信息系統(tǒng)建設與利用。企業(yè)信息系統(tǒng)的建設是削減隱形管理成本的重要手段，主要有以下幾方面：首先，建立信息化管控平臺，使成本核算與管控工作網(wǎng)絡化、實時化，有利于成本的監(jiān)控；第二，實現(xiàn)內(nèi)部信息資源共享，打破各部門之間的“信息煙囪”，減少各部門溝通與協(xié)調成本，實現(xiàn)信息的無縫對接；第三，實現(xiàn)無紙化、自動化辦公，有利于企業(yè)運營流程中各項規(guī)章制度的執(zhí)行，減少人為差錯造成的管理成本增加；第四，對價值鏈上游和下游企業(yè)實現(xiàn)信息資源共享，充分利用當前電子商務（EB）營商模式。國內(nèi)外一些公司利用信息化管理技術手段，已經(jīng)大大提升了經(jīng)營績效。如國內(nèi)某大型集裝箱制造企業(yè)集團，通過對其下屬的六家木業(yè)工廠實施定制開發(fā)的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，庫存積壓率降低了82%，產(chǎn)品報價速度提升了50%，原材料成本降低了10%。一試點木業(yè)工廠每年的生產(chǎn)成本合計降低了600萬元，達到了“安全、快捷、高質、節(jié)約”的效果（佩格企業(yè)管理咨詢網(wǎng)）。

（二）采用戰(zhàn)略成本控制模式，打造低成本優(yōu)勢 戰(zhàn)略成本控制是傳統(tǒng)成本控制技術與方法對市場競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革。目前企業(yè)要想在微利時代獲取并保持競爭優(yōu)勢，就必須站在戰(zhàn)略成本控制的高度進行成本控制手段創(chuàng)新，在創(chuàng)新中尋求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命力。戰(zhàn)略成本控制主要包括科學合理的戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因等內(nèi)容。戰(zhàn)略經(jīng)營單元（SUB）可采取低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。技術模仿、替代品威脅等因素，造成三種戰(zhàn)略的長期有效均不能忽視對成本的有效管控。邁克·波特教授于1985年首次提出“成本領先戰(zhàn)略”。其本質是企業(yè)通過在研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務等價值創(chuàng)造領域努力降低成本，使產(chǎn)品生命周期總成本（TLCC）降到低于主要競爭對手的水平，最終成為行業(yè)中的成本領先者。

企業(yè)要實施成本領先戰(zhàn)略，應樹立以下幾種理念：首先，獲取并保持競爭優(yōu)勢思想。不論企業(yè)采取何種競爭戰(zhàn)略，成本優(yōu)勢始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施過程中需要考慮的重要維度。第二，履行節(jié)約思想。節(jié)約可以使企業(yè)以相同的資源消耗創(chuàng)造更大的市場價值，可以使有限的資源或資產(chǎn)延長其使用壽命。第三，全員參與思想。員工的素質、技能、成本行為以及主動降低成本的意識都最終對成本產(chǎn)生重要影響。

在既定的技術條件、質量標準和經(jīng)濟規(guī)模條件下，不斷地挖掘內(nèi)部流程潛力，通過提高勞動生產(chǎn)率、降低物料消耗、科學合理的管理控制等措施降低產(chǎn)品成本，是實施成本領先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。然而，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的物料消耗和勞動消耗從技術層面有一個最低標準，當實際消耗接近或等于這個最低標準時，再要降低產(chǎn)品成本只有改變成本發(fā)生的基礎條件，可通過采用新工藝、新設備、優(yōu)化產(chǎn)品設計、新型替代材料等，使影響成本的結構性因素得到持續(xù)改善，為產(chǎn)品成本的進一步降低提供新的平臺，創(chuàng)新成本控制手段，這是降低成本的高級形式。目前，跨越組織邊界，借助行業(yè)價值鏈進行成本協(xié)同優(yōu)化，是戰(zhàn)略成本管理的新發(fā)展。

（三）利用精益思想，實施精細化管理 精益思想（Lean Thinking）源于20世紀80年代日本豐田公司開創(chuàng)的精益生產(chǎn) （Lean Manufacturing，

簡稱LM）方式，它成就了日本汽車的質量與成本優(yōu)勢，并給美國汽車產(chǎn)業(yè)造成威脅，導致世界汽車工業(yè)重心向日本傾斜。精益思想從理論的高度總結了精益生產(chǎn)中所包含的新的管理思維，促使管理人員重新系統(tǒng)思考企業(yè)流程，盡可能消滅一切浪費，創(chuàng)造更大價值。后來精益生產(chǎn)方法已拓展到企業(yè)運營活動的各個方面，不再僅僅局限于生產(chǎn)領域，還將精益生產(chǎn)方式應用到第三產(chǎn)業(yè)和非營利組織。

精益管理，又稱精細化管理，是精益思想在企業(yè)各層面的深入應用。精益管理模式的目標是以持續(xù)追求浪費最少、價值最大的生產(chǎn)方式和工作方式，它在微利時代，企業(yè)需要正確地分析市場的機會和威脅，進行合理的地戰(zhàn)略定位，還要在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)實施精細化管理。

實施精細化管理，要做好以下幾個方面：首先，建立精細化目標管控體系。管理指標要覆蓋到企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟事項或活動。企業(yè)經(jīng)營涉及計劃、采購、生產(chǎn)、銷售、輔助活動等各環(huán)節(jié)經(jīng)濟事項，只有將目標管理落實到各環(huán)節(jié)經(jīng)濟事項上，才能保證組織整體目標的實現(xiàn)。其次，管理指標定量化。管理指標通過定量化，有利于評價管理效益。既要用數(shù)據(jù)細化組織目標、計劃及預算，還要用數(shù)據(jù)考核運營結果，通過差異分析，分析原因并尋求對策。第三，應用先進的信息技術。精細化管理離不開實時、真實、有效的信息，先進的信息技術是提供有效信息的必備條件。隨著管理思想的演進和信息技術的發(fā)展，企業(yè)制造資源計劃（簡稱 ERP）成為實施精細化管理的有效技術手段和方法。ERP系統(tǒng)是在對企業(yè)所有資源進行合理有效計劃安排的基礎上，以達到提升客戶滿意度、減少庫存投資和提高作業(yè)效率為目標的先進管理手段和方法。

（四）重視質量管理和技術創(chuàng)新，持續(xù)提升企業(yè)綜合競爭力

目前，成功運營的企業(yè)離不開產(chǎn)品成本、質量、供貨和售后服務及時性之間的平衡。質量與成本之間的平衡是企業(yè)經(jīng)營者面臨的重要抉擇。卓越的質量管理，不僅能降低產(chǎn)品的預防、檢測、返修等活動的顯性成本，而且能夠降低產(chǎn)品的隱形成本。產(chǎn)品質量差會導致品牌吸引力下降和企業(yè)的聲譽受損，進而喪失市場份額和發(fā)展機會。成功的質量成本控制，首先要注重源頭管理，即不采購不合格原材料、及時發(fā)現(xiàn)和處理不合格半成品、不合格產(chǎn)品；其二，通過工藝、流程的持續(xù)改善盡可能減少或消除生產(chǎn)中的浪費；其三，建立卓越的設備維修團隊，防患因設備故障而造成的廢品或次品。其四，重視產(chǎn)品售后服務態(tài)度和質量，通過周到、敏捷的售后服務體系，提升顧客價值和市場形象。

技術創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，也是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性成本動因，它可以大幅降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的國際競爭力。如中鋁公司破解的“新型結構鋁電解槽技術”， 促使中鋁的電解鋁生產(chǎn)成本降低5%左右，每年公司效益將增加26億元左右（朱婭瓊，2009）。但是，技術創(chuàng)新需要完善企業(yè)科技創(chuàng)新體系和機制。構建一個完備的科技創(chuàng)新體系、搭建一個有效的科技資源共享平臺是有效開展科技攻關、技術創(chuàng)新和科技成果轉化的必要支撐條件。對于擁用眾多子公司、分公司的現(xiàn)代大型企業(yè)集團，通過整合科研資源，可以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，全面提升集成創(chuàng)新、原始創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新的多層次創(chuàng)新能力。只有保持自主創(chuàng)新能力，才能真正實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當前，企業(yè)與高校、研究機構構建研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，也是減少研發(fā)風險和提高研發(fā)效益的重要策略。

（五）合理劃分責任中心，科學設計業(yè)績評價體系 管理就是用正確的方法做正確的事情，成本管理也是如此?？茖W、合理的戰(zhàn)略定位可視為“做正確的事情”，而管理控制系統(tǒng)優(yōu)化是“做事情的正確方法”。責任中心及其業(yè)績評價是管理會計和管理控制的共同核心?，F(xiàn)代企業(yè)，尤其是大型企業(yè)集團，合理劃分責任中心，并針對投資中心、利潤中心、收入中心、成本與費用中心采取不同的績效評價指標體系，是當代企業(yè)成本控制系統(tǒng)中的重要構成部分。

責任中心業(yè)績評價后果影響團隊的士氣、組織成員的公平感、以及組織成員的成本行為。定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合、長期指標與短期指標相結合，靈活構建與每一類責任中心相匹配的指標評價體系，可以提高組織資源的運營效益，也是成本管理科學與藝術的完美體現(xiàn)。

（六）培養(yǎng)企業(yè)成本文化，樹立全員成本控制觀 企業(yè)員工是企業(yè)成本控制的具體執(zhí)行者，企業(yè)經(jīng)營者務必采取有效的措施激勵全體員工積極、主動參與企業(yè)的各項成本控制活動?？梢酝ㄟ^加強全員技能培訓等措施提高組織學習能力，培養(yǎng)企業(yè)成本文化。如鼓勵財務人員加強工程技術知識培訓、非財務人員加強成本管控知識培訓，定期召開跨部門的成本匯報會， 培養(yǎng)價值鏈各環(huán)節(jié)參與者的信息和資源共享共贏意識。

營造員工個人目標與組織目標協(xié)調一致的氛圍，員工始終關心生產(chǎn)效率和效益，就會變成主動的成本控制者和價值創(chuàng)造者。企業(yè)管理層要協(xié)調相關部門和班組，有計劃地組織開展成本改善活動，采用頭腦風暴法發(fā)現(xiàn)并解決研發(fā)、生產(chǎn)過程中的系統(tǒng)性浪費，如工藝設計、材料選擇、資源利用率、產(chǎn)品質量、物流等諸多方面。同時，要兼具戰(zhàn)略思維和精細化管控理念，強化企業(yè)內(nèi)部的各項控制規(guī)范和激勵措施，嚴格管理和降低各種資源消耗，最大限度發(fā)揮資源增值潛力。

四、結論

在微利時代運營的企業(yè)，加強成本控制是提高組織績效的重要決策。企業(yè)成本發(fā)生的過程，也是資源消耗和價值創(chuàng)造的過程。資源配置效率是成本控制能力的重要表現(xiàn)。制度、技術、行為是影響資源配置效果的重要維度。企業(yè)要適應當前經(jīng)濟環(huán)境，就必須塑造成本參與文化，不斷進行技術和管理創(chuàng)新，并利用現(xiàn)代信息技術提高組織柔性和管理精細化水平。

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第6篇：成本控制策略范文

1、施工企業(yè)項目成本控制中存在的問題

1.1控制機制不夠完善。很多施工企業(yè)項目工程都沒有完善、科學的成本控制機制，首先，大部分項目經(jīng)理認為自己應該首要保障工程施工的質量、數(shù)量和工期達到規(guī)定，其次，技術人員則認為自己的首要任務是解決施工過程中的難題，保證好工程質量，而施工班組的技能人員則想要保障工資。而且項目工程中的很多相關工作人員都對項目成本控制的概念不太清楚，認為工程項目成本控制只是財務會計的任務，在很多施工企業(yè)工程施工中，成本控制部門和財務部門雖然在很大程度上管理項目成本的控制工作，但是他們也只是項目部的一個職能部門，只負責平常的日常成本核算，沒有權利管理其他部門，更不能做好成本費用的控制工作。

1.2施工企業(yè)項目成本控制意識薄弱。在很多分配制度不夠完善的企業(yè)中，其項目工程建設時，技術人員都認為干多干少都一樣，導致項目工程施工費用嚴重浪費，得不到有效控制。很多施工企業(yè)的相關管理者沒有很強的項目成本控制意識，在項目部，雖然看似分工明確，各司其職，但是，整個項目組缺乏項目成本控制意識，項目組內(nèi)部并不是表面所看到的一樣，很多相關人員一味追求高質量或者縮短工期而忽略了成本的有效控制，比如說技術人員為了保證施工的質量，經(jīng)常采取一些可取但不經(jīng)濟的做法，工程管理人員為了趕工期，而過分的招聘工人，使得項目經(jīng)費造成嚴重的浪費。由于項目成本控制意識的薄弱，通常很多項目組都沒有完善可行的施工計劃，不注重施工過程中的成本控制，造成施工企業(yè)項目成本的嚴重浪費。

1.3施工企業(yè)的規(guī)章制度不夠完善。要想做好項目成本控制工作，就必須有一套完善的規(guī)章制度，但是就目前的情況而言，有很多施工企業(yè)都沒有完善的施工企業(yè)，企業(yè)的制度得不到有效的落實，使得項目工程的施工很難順利進行下去，成本也得不到有效控制，不能做到權、責、利有效的統(tǒng)一和平衡，在很多項目工程地施工過程中，項目組都不重視成本控制相關規(guī)章制度的制定落實，常常會出現(xiàn)成本失控的現(xiàn)象，嚴重損失了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、施工企業(yè)項目成本控制策略

2.1施工階段加強對施工質量的控制。要想加強施工企業(yè)項目成本的控制，就必須加強施工階段對施工質量的控制，項目施工質量的控制對其成本的控制有非常重要的作用和意義，甚至起著決定的關鍵性作用。我們都知道，施工項目的建設最終目的是為了社會和企業(yè)的需求，其施工質量的最重要控制因素是施工質量，施工質量不達標，其后的一切建設和活動都無法有效的進行。而且施工質量一旦出現(xiàn)問題，就得花費更多的大量的資金進行返修，由施工質量造成的損失也是無法彌補的。尤其是對于很多企業(yè)的大型建筑項目來說，一旦建成，就無法返工重修，每一步都必須嚴格、嚴謹?shù)慕ㄔO好，不能有任何質量上的問題出現(xiàn)，只有保證施工質量達到標準，才能有效避免后期不必要的資金投入，從而有效控制項目成本。其次，相關審核部門應該恪盡職守，做好自己的份內(nèi)工作，不僅要對項目成本的支出進行嚴格審核，最重要的是保證施工質量和工期的嚴格控制，確保每一項質量的的參數(shù)都能夠達到標準要求。對于一項施工企業(yè)項目來說，工期、質量和造價是最重要的控制因素，相關部門要嚴格控制這三者的有機平衡，在最合理的費用工期（不是最佳工期）內(nèi)保證好質量，否則無疑既會增加費用也會延長工期。

2.2提高施工企業(yè)相關審核人員的綜合素質。首先，相關審核人員必須對施工企業(yè)項目成本控制的具體工作發(fā)展有足夠的認識，因為審核人員從事的都是與施工項目工程成本制直接相關的工作，只有審核人員對施工企業(yè)項目成本控制有足夠的了解和掌握，才能準確、高效的操作相關的工作，才能做好自己的每一個工作，從而保證施工企業(yè)項目成本能夠得到有效控制。其次，要加強對審核人員的繼續(xù)教育，隨著社會的發(fā)展改變，施工企業(yè)項目建設的結構和內(nèi)容也在不斷的改變中，所以，審核人員的工作內(nèi)容和方式不斷的發(fā)生變化，尤其是現(xiàn)在審核工作模式的改革創(chuàng)新發(fā)展，對審核人員的工作有了更高的要求，所以，審核人員必須加強對自身的學習，提高自己相關方面的能力和素質，從而更加適應不斷變化的施工企業(yè)項目成本控制工作，努力提升自己的工作質量和效率。

2.3健全施工企業(yè)項目成本控制的規(guī)章制度。首先，施工企業(yè)應該建立完善的項目監(jiān)督機制，明確規(guī)范項目組各工作人員的具體工作和責任，保證項目組各工作細節(jié)能夠得到有效的監(jiān)督。其次，要完善好項目組的績效考核制度，明確每一個工作的獎罰制度，每一個工作都要責任到人，每一個項目的費用支出以及后續(xù)投入都必須經(jīng)過嚴格的記賬，每一個項目的各個工作都必須經(jīng)過嚴格的考核，切實落實績效考核制度，工作上一旦出現(xiàn)問題，就一定要嚴格追究責任人的責任，保證任何工作失誤都有人承擔責任。還有就是企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況，建立有效的成本核算機制，并且逐漸完善考核制度，提高施工人員工作的積極性。

第7篇：成本控制策略范文

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；策略

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年8月21日

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是指依據(jù)成本計劃，對成本計劃實施過程中的各項因素進行控制和監(jiān)督，以保證成本計劃得以實施的一種管理活動。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制包括從項目評估論證、方案設計、招投標、組織施工、項目竣工等各個階段的每一個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)緊密相連，環(huán)環(huán)相結，每個階段和每個環(huán)節(jié)都離不開成本控制工作。成本控制是全過程、全方位和全員性的管理活動，成本控制對象涉及到項目立項、審批、設計、施工、竣工以及銷售等各個環(huán)節(jié)，是全過程性的活動。成本控制內(nèi)容貫穿于預測、計劃、核算、分析、考核等各個方面，是全方位性的活動。成本控制主體是企業(yè)全體員工，需要全體員工共同參與和密切配合，是全員性的活動。實行成本控制，必須進行項目投資可行性研究與規(guī)劃，選擇科學的設計方案，分別與施工單位和供應商簽訂施工合同和材料采購合同，重視合同的簽訂與審核，認真研究合同各項條款，編制目標成本控制計劃，選擇合理的施工方案，精心組織施工，優(yōu)化資源配置，將目標成本分解到各部門和各個施工環(huán)節(jié)，層層落實，明確各部門成本控制責任，降低工程成本。加強工程變更管理和材料采購的管理，工程竣工后，根據(jù)合同條款、竣工結算書以及施工時間情況，逐項計算工程量，確定工程總造價。加強房地產(chǎn)企業(yè)各個階段成本控制，可以整合企業(yè)資源，節(jié)約物質消耗，降低工程成本，提高營運效率，使企業(yè)的人力、物力、財力得到合理利用，堵塞成本管理漏洞，防止損失與浪費現(xiàn)象的發(fā)生，提高會計信息質量，確保資金與資產(chǎn)安全，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益，增強市場競爭力，確立行業(yè)競爭優(yōu)勢。

一、規(guī)劃設計階段的成本控制

房地產(chǎn)項目規(guī)劃設計階段是成本控制的基礎，直接影響著項目成本的高低、工期長短以及工程質量。房地產(chǎn)企業(yè)必須做好項目投資可行性研究，加強市場調研與評估分析，選擇合理的產(chǎn)品定位和營銷策略，充分考慮到項目的投資環(huán)境、投資成本、經(jīng)濟價值以及市場銷售等情況，初步測算施工項目的預期收入、成本、利潤以及工程總造價。重視設計方案的最優(yōu)化選擇，不僅要考慮設計費用，還要考慮項目總投資預算，優(yōu)先選擇性價比高的設計方案，設計方案修改費用應當控制在合理范圍內(nèi)。項目招標是成本控制的關鍵點，嚴格審查施工單位資質，選擇實力雄厚和信譽良好的施工企業(yè)完成建設項目。房地產(chǎn)企業(yè)招投標階段包括工程施工與材料采購招投標，嚴格選擇施工單位與材料供應商，分別與施工單位和供應商簽訂施工合同和材料采購合同，明確雙方的權利和義務，主要包括：材料價格、成本計劃、項目質量、施工進度、基礎配套設施、工程款支付以及違約索賠等問題，加強對工程用料的采購價格與用料質量的檢查與監(jiān)督，控制工程成本，保證工程質量。在滿足建設標準的前提下，按批準的設計任務書和投資估算進行工程造價分配，對項目的每個單一工程的造價進行估算，然后與成本計劃指標進行對照，設計階段工程費用的大部分材料、設備、安裝、施工成本在設計階段可以基本確定，做到項目設計經(jīng)濟與合理，實現(xiàn)設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量與投資額等各方面的有效控制。

二、工程施工階段的成本控制

施工階段是最為復雜的環(huán)節(jié)，是招投標工作的延伸，是合同具體實施的階段。工程開工之前，項目部應編制目標成本控制計劃，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費定額，制定各種材料費、機械費和人工費計劃，按照部門、施工隊和班組分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，項目經(jīng)理與各工長明確成本、工期、質量和安全等考核指標，形成各部門、施工隊和班組的分項工程承包責任制；加強施工合同管理，精心研究合同條款內(nèi)容，確保合同條款的合理性與嚴密性，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，提高合同履約率，預防合同糾紛的發(fā)生，減少和避免施工索賠，減少工程費用；嚴格控制工程變更，選擇技術先進、經(jīng)濟合理的施工方案，不能隨意變更設計方案，但考慮到房地產(chǎn)項目施工的長期性與技術的復雜性，工程變更是不可避免的，盡量減少項目修改或返工的次數(shù)，可以從工程結構、使用功能、經(jīng)濟美觀等角度采用局部設計變更、材料變更和施工工藝變更，降低不必要的工程費用支出；加強材料成本控制，節(jié)約材料費用是降低工程成本的關鍵。企業(yè)應當按照合同要求，嚴格審定材料采購質量與價格，需要加強市場調查和多方詢價，控制材料價格變動幅度，重視材料進出庫和定期盤點等環(huán)節(jié)的管理，根據(jù)材料耗用定額和工程施工進度，編制材料使用計劃，主要材料實行限額發(fā)料，余料及時回收，降低材料損耗率，提高材料使用率。

三、項目竣工階段的成本控制

項目竣工階段是項目成本控制的最后階段，體現(xiàn)成本控制的最終效果，竣工階段結算正確與否將直接影響到工程的造價，工程竣工結束是工程造價的最終確定。房地產(chǎn)開發(fā)商應當根據(jù)相關法律法規(guī)、合同條款以及竣工資料和施工情況，按照設計圖紙和建筑工程驗收標準以及施工合同的質量要求，嚴格進行工程驗收，依照竣工驗收相應的法律法規(guī)、項目設計文件等認真開展工程竣工驗收工作。嚴格審核竣工結算書的計價，計量、計費是否正確，材料的價格是否合理，送審資料是否完整，審批手續(xù)是否齊全，是否符合合同約定，把實際開發(fā)成本嚴格控制在合理范圍內(nèi)，逐項計算工程量，把工程項目按直接費和間接費進行分解，然后再把直接費按分部和分項進行分解，確定單位人工、材料和機械消耗量，逐項計算單項工程量，把各分部分項工程的數(shù)據(jù)加以匯集和進行成本核算歸集，計算出產(chǎn)品項目的總成本和單位可銷售面積的開發(fā)成本。項目竣工后，認真審核工程各項成本費用，核實工程項目數(shù)量與質量，準確計算工程造價，結算工程款以及處理工程賠付事項。

綜上所述，房地產(chǎn)業(yè)是我國國國民經(jīng)濟的重要支柱性產(chǎn)業(yè)，是國家重要的物質生產(chǎn)部門，房地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展有力地帶動了相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是全過程、全方位和全員性的管理活動，貫穿于方案設計、工程施工和項目竣工等階段，涉及到投資決策、規(guī)劃設計、項目招標、建設施工、工程結算和產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)，成本控制各階段和各個環(huán)節(jié)相互影響和相互制約，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營范圍點多面廣，投資金額大，經(jīng)營周期長，經(jīng)營風險高，其成本控制是一項復雜而細致的的工作，需要全體人員相互配合與支持，企業(yè)所有部門和全體人員都是成本控制的責任人和參與者，提高全體人員的成本控制意識與責任。房地產(chǎn)企業(yè)必須與時俱進，開拓創(chuàng)新，在保證工程施工質量和安全生產(chǎn)的前提下，合理投入人力、財力與物力，節(jié)約資源消耗，降低經(jīng)營成本，達到利潤最大化，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

主要參考文獻：

[1]鐘繼秋.對房地產(chǎn)業(yè)成本控制問題的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2014.30.

第8篇：成本控制策略范文

關鍵詞：餐飲企業(yè)；微利成本控制；策略

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

一、餐飲企業(yè)成本控制存在的問題

隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日趨激烈，近年來餐飲企業(yè)的高利潤時代漸漸已成為過去，逐漸步入了微利時代。面對這種形勢，餐飲企業(yè)要通過強化內(nèi)部管理堵住餐飲企業(yè)的各種跑冒滴漏、控制成本以達到降本增效的目的。然而，目前處于微利時代的餐飲企業(yè)絕大多數(shù)還在追求資金的再投入和地盤的再擴張，往往忽視苦練內(nèi)功，在成本控制上主要存在以下問題：

（一）缺乏嚴格規(guī)范的采購和庫存管理。餐飲企業(yè)原材料采購不僅種類多，而且質量標準難以掌握。盡管構成餐飲成本的主要是原材料的采購價格和相關的采購費用，但不少企業(yè)的采購制度往往只是紙上談兵，采購成本管理基本上處于失控狀態(tài)。同時，餐飲材料庫存管理沒有形成比較系統(tǒng)的制度，經(jīng)常出現(xiàn)的物品買來卻一直留在庫里直到過了保鮮期才發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。

（二）在食品產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段缺乏精打細算。肉類在解凍、切、煮等操做過程中會產(chǎn)生大量損耗，或者解凍方法不當、煮制時間過長、火力不穩(wěn)定，也會降低出品率，增加成本。配菜在摘揀、削皮、清洗、切配等環(huán)節(jié)也會由于人為手法產(chǎn)生大量損耗，加大成本，因此也是需要關注的環(huán)節(jié)。但現(xiàn)實卻是企業(yè)很少在食品產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段精打細算，缺失菜品出成率、成本價等控制指標，管理方法守舊。

（三）低估餐飲運營費用給企業(yè)帶來的壓力。采購原料的成本和水、電、氣等主要能源價格的波動決定著餐飲企業(yè)成本的高低。當前受大環(huán)境影響，餐飲運營費用不斷上漲，使得本來就微利的餐飲行業(yè)利潤越來越微薄，但企業(yè)往往是低估其帶來的壓力，所以經(jīng)營狀況更是舉步維艱。

二、餐飲企業(yè)成本控制實施策略

減少成本就是在增大利潤，餐飲企業(yè)要想更好地利用有限的資源取得競爭優(yōu)勢，就必須在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行成本費用控制。具體實施策略如下：

（一）降低采購環(huán)節(jié)成本

1、減少無計劃采購。餐飲企業(yè)采購部應與廚師長、財務部及相關負責人一起制定采購的質量標準和相應的采購程序，根據(jù)企業(yè)自身的特點，制定周期性的原料采購計劃，嚴格控制采購數(shù)量。一般來說，容易變質的食品原料需每天或每周采購幾次，如海鮮、果蔬等。不易變質的食品原料或干貨可在倉庫里存放一段時間，如糧食、油料、作料等，采購的次數(shù)較少，可以每兩周采購一次，有的一個月或幾個月采購一次。

除了采購數(shù)量控制，減少無計劃采購，還需要細化審批流程。重要的原料要經(jīng)總廚申報，餐飲總監(jiān)審核報總經(jīng)理審批。對于計劃外及大件物品，則必須通過呈報總經(jīng)理批準再進行采購。

2、控制原材料采購價格。原材料采購價格的控制，將直接影響企業(yè)的直接成本耗用，餐飲企業(yè)應建立嚴格的采購詢價報價體系?？捎韶攧詹慷ㄆ趯θ粘Ｏ牡脑o料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情與供貨商報價每半個月審核調整一次，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，需附有經(jīng)批準的采購單才能報賬。

3、加強原材料驗收管理。驗收控制是把握好原材料進入廚房和倉庫的第一關。總廚應根據(jù)本單位的菜單，制定適應市場且符合菜肴制作要求的原材料標準，對采購的品種、數(shù)量、質量、價格等，要及時進行嚴格驗收，當即開具購貨證明簽字，完善報賬手續(xù)，做到票物相符。對于質量差、超預訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質量和合理數(shù)量。

（二）削減庫存環(huán)節(jié)成本

1、通過盤存監(jiān)控庫存。餐飲企業(yè)要通過盤存嚴格控制采購物資的庫存量。每天廚房倉管人員進行盤點控制。一般每半個月要進行一次二級倉庫的盤存，以明確重點控制哪些品種，采用何種控制方法來減少庫存資金占用，節(jié)省成本開支。同時，還應注重月底盤存工作，要盤存在庫的原材料數(shù)量，更要細致盤點在用的食品原材料數(shù)量和在庫飲料、在用飲料酒水。

2、嚴格出入庫及領用管理。對出入庫及領用進行管理的目的是按營業(yè)需要發(fā)放與需求符合的原料規(guī)格和數(shù)量，從源頭上來控制成本支出。餐飲企業(yè)要制定嚴格的庫存管理出入庫手續(xù)，以及各部門原輔料的領用制度，倉庫應設立簽字樣本，特別是貴重物品要專人領用。倉庫管理人員做好原料出入的臺賬登記工作，這樣可以很明顯地看到每日經(jīng)營情況與原料領出的數(shù)量比。

3、規(guī)范報損報丟制度。有些物料（酒水、香煙、飲料）保質期短，尤其是夏季，避免存放時間過長，造成腐爛、變質浪費。針對物料的變質、損壞、丟失，餐飲企業(yè)要制定嚴格的報損報丟制度，并制定合理的報損率。報損由部門主管上報，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單，對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。報損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后，簽字報送財務，報損單匯總每天報總經(jīng)理。

（三）壓縮生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本

1、控制加工切配與烹調程序。菜品的制作過程主要包括加工、切配、烹飪，在加工切配及烹調過程中都會發(fā)生折損，所以要控制好菜品的生產(chǎn)過程。企業(yè)也可制定標準菜譜。標準菜譜列明某一菜肴再生產(chǎn)過程中所需要的各種原材料、輔料、調料的名稱、數(shù)量、成本價、加工標準、切配標準和烹飪標準，使得加工切配與烹調程序做到數(shù)量化、具體化、標準化。通過標準菜譜的制定和實施，可節(jié)約制作時間和精力，避免浪費，也為餐飲企業(yè)生產(chǎn)過程的成本控制提供了數(shù)據(jù)參考。

2、建立合適的控制指標。可以參考的指標一般有以下三個：菜品出成率、菜品成本價、菜品毛利額（率）。

（1）菜品出成率指加工后的菜品凈重量占購進（加工前）原材料總重量的百分比。通過對菜品出成率的控制，可以提高菜品的利用率，減少菜品加工過程中的浪費和流失，確定菜品所需的原料投放量，也間接地反映了購進原材料的質量好壞，有助于選擇供貨商。餐飲企業(yè)應制定出各種菜品的出成率，并把它作為考核廚房成本控制好壞的重要指標，對于貴重原料的出成率，更應作為檢查和控制的重點。菜品出成率計算公式為：某菜品出成率=加工后該菜品凈重量/加工前該菜品材料總重量×100%，其中加工后菜品凈重量=該菜品出品份數(shù)×每份標準重量。

（2）菜品成本價是指菜品銷售前的單位成本價格。通過計算菜品成本價，可以反映購進原材料經(jīng)過加工后的凈菜成本的高低，從而可根據(jù)對毛料自行加工的凈菜成本與直接購買成品（凈）原料的比較作出進貨的選擇，也可作為決策層制定、調整各種菜品價格的依據(jù)。其計算公式為：菜品成本價=該菜品原料的總進價/加工后該菜品總重量。由于鮮貨、蔬菜等價格經(jīng)常變化，因此當價格發(fā)生變動時，新的菜品成本價=新的進價×成本系數(shù)。某菜品成本系數(shù)=加工后該菜品的成本價/加工前該原材料單價。一般來講，在原材料購進價格一定的情況下，菜品成本價與菜品出成率成反比，菜品出成率越高，菜品成本價越低；反之，亦然。

（3）菜品毛利額（率）表明銷售每一份菜能夠提供的毛利額（率）是多少，它反映出每種菜品對企業(yè)毛利貢獻的大小，也給營銷策劃提供依據(jù)，以便有的放矢地對“高價菜”進行推銷。菜品毛利額=該菜品的售價-該菜品的成本價。菜品毛利率=該菜品的毛利額/該菜品的售價×100%。各種菜品的單項毛利率加權平均后可得出企業(yè)當期的整體毛利率，因此要提高企業(yè)整體毛利率，餐飲企業(yè)可相應增加單項毛利率較高的菜品的銷售，從而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

（四）監(jiān)控餐飲運營成本。餐飲運營費用實際上包括了經(jīng)營用品費、水電燃料費及其他費用。由于全球能源的需求越來越大，加之資源的短缺，能源的價格不斷上升，現(xiàn)代餐飲業(yè)能源費的支出占營業(yè)費用的比例已達8%～15%，且呈上升趨勢。水電燃料消耗是餐飲運營費用的一大支出項目，由于接待業(yè)務量不同，水電燃料的開支也不同。因此，一般要編制彈性費用預算，通過標準費用消耗額進行控制。餐飲運營費用控制的另一個重點是餐具的損耗。餐具類的物品極易丟失和損壞，控制不好，也會造成費用的大幅度上升。為了降低損耗率，需要對這些物品實行管、用相結合的辦法，制定合理損耗率來作為控制依據(jù)，為此要建立餐具損耗統(tǒng)計表，針對損耗控制標準進行考核，有獎有懲，調動員工愛護餐具、降低損耗的積極性。

三、結語

成本控制也是企業(yè)自身的要求，任何一個企業(yè)都要努力降低成本以達到提高利潤的目的。在微利時代，我國餐飲業(yè)將面臨更嚴峻的競爭，探究餐飲企業(yè)的成本控制策略有其深遠意義。從企業(yè)角度來說，要采用一切可以節(jié)省成本的方法加強成本控制。只有這樣才能保證餐飲企業(yè)在競爭中立于不敗之地，只有這樣才能保證企業(yè)健康、可持續(xù)地經(jīng)營和發(fā)展。

（作者單位：重慶佳永小天鵝餐飲有限公司）

主要參考文獻：

[1]周霞.論餐飲企業(yè)的成本控制技術[J].四川經(jīng)濟管理學院學報，2005.4.

第9篇：成本控制策略范文

【關鍵詞】家居；銷售環(huán)節(jié)；成本控制

相關文獻[1-2]對企業(yè)供應鏈管理、企業(yè)物流成本控制進行了大量的研究，提出了供應鏈管理的相關理念和方法、企業(yè)物流成本構成及物流成本控制的策略，但由于各種主客觀因素，大多數(shù)研究只考了企業(yè)自身的情況，忽略了企業(yè)與社會融合的背景，研究深度和廣度不夠。同時家居企業(yè)的物流成本構成尚未形成系統(tǒng)的框架，站在行業(yè)的角度上進行物流成本分析和控制的相關文獻也相對缺乏。

1 家居行業(yè)銷售環(huán)節(jié)存在的主要問題

1.1 物流設備不完整，整合程度較低

傳統(tǒng)模式下的家居企業(yè)主要利用出租商鋪租金為盈利方式，對物流設施方面的規(guī)劃和建設投入較少，導致了物流配套設備不完善，同時配送信息也將滯后，包含信息的匯總、整理和規(guī)劃，因此合理的整體資源調配方案也就無法形成，在很大程度上無法降低企業(yè)的運作成本。

1.2 第三方優(yōu)秀物流配送企業(yè)缺乏

物流配送企業(yè)是銷售環(huán)節(jié)中重要的一環(huán)，優(yōu)秀的第三方物流配送企業(yè)會降低很大的企業(yè)成本。目前家具行業(yè)的物流配送主要依靠商場內(nèi)部、市場周邊等規(guī)模較小的第三方物流快遞公司完成，有的還啟用了個體運輸戶。一個優(yōu)秀的第三方物流配送企業(yè)處理擔任其運輸功能外，對家居行業(yè)來說還需要有專業(yè)的安裝、售后服務等增值服務，同時這也會增加企業(yè)成本，因此如何平衡兩者之間的關系顯得非常重要。

1.3 物流信息化水平偏低

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等技術的興起，各行各業(yè)的信息化水平也在提高，家居企業(yè)如何在這個信息化時代利用好信息技術對企業(yè)成本的高低有著積極作用。目前大部分家居企業(yè)僅僅是利用信息化手段進行訂單登記，網(wǎng)絡技術手段不高，還處于較低水平，與電商平臺的信息共享不夠全面和及時；另一方面，物流設備的自動化程度還不夠高，傳動的人工分揀還占了很大比例，這就降低了配送效率，提{了各環(huán)節(jié)的物流成本。

1.4 運輸成本提升，配送效率降低

合理規(guī)劃運輸路線以及如何調度運輸車輛對企業(yè)的成本的高低也有很大的影響。空車率的降低、配送路線的優(yōu)化、同城配送、航空或陸地配送等方式的綜合選擇無疑對配送效率起到了關鍵作用。而目前的家居行業(yè)的配送都還處于低級階段，這就使得運輸成本發(fā)幅度增加。

2 家居零售企業(yè)銷售物流成本構成及影響因素

2.1 銷售物流成本的構成要素

家居零售企業(yè)的銷售物流成本是指家居產(chǎn)品從離開倉庫到配送網(wǎng)點再到消費者，以及由于家居自身原因導致的退貨過程中產(chǎn)生的成本，是家居產(chǎn)品在儲備、包裝、運輸、裝卸搬運、流通、物流信息等階段所付出的物力、人力和財力總和[3]。

2.2 影響銷售物流成本的因素分析

2.2.1 客戶期望

客戶期望越高，意味著企業(yè)的物流服務水準達到客戶要求的難度也越大，服務成本也會隨之增大。然而，客戶期望對企業(yè)而言是一個比較模糊的概念，無法量化，比如企業(yè)品牌形象、客戶需求、服務態(tài)度、好評率、行業(yè)習慣等都會使消費者對企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生一定的期望。

2.2.2 進貨方向及渠道的選擇

家居產(chǎn)品運輸距離的遠近取決于進貨方向和渠道，進貨方向和渠道依賴于家居企業(yè)長期的合作方，合理的方向和渠道對成本的高低起著較大作用。

2.2.3 運輸工具的選擇

選擇運輸工具時，除了針對不同產(chǎn)品選擇不同運輸工具外，還要考慮對產(chǎn)品的需求程度及工藝要求。同樣運輸工具的選擇還要考慮同城和遠程，以及陸運還是空運，不同的運輸工具產(chǎn)生的運輸成本也不一樣，因此在考慮運輸工具的選擇時要綜合成本、產(chǎn)品屬性、地域、總金額等多個因素。

3 家居企業(yè)銷售環(huán)節(jié)物流成本控制策略

3.1 確定最優(yōu)客戶服務水平

3.1.1 客戶服務的因素

在家居零售企業(yè)的供應鏈上，銷售、采購、配送和退貨的過程都存在一些影響企業(yè)整體客戶服務水平的因素。因此，將服務水平按照供應鏈流程可分為采購服務水平、銷售服務水平、配送服務水平和售后服務水平。

3.1.2 最優(yōu)服務水平的確定

隨著企業(yè)提供的物流客戶服務水平的提高，消耗的成本也會隨之加，所以，企業(yè)不能單純以滿足客戶需求為主要目標，而是要結合企業(yè)利益，將客戶帶來的收入與企業(yè)提供各項服務所支出的成本進行對比分析，最優(yōu)服務水平即為能夠實現(xiàn)利潤最大化的物流客戶服務水平。

3.2 完善物流信息系統(tǒng)

完善的物流信息系統(tǒng)對于提升企業(yè)物流信息化水平尤為重要，甚至起到事半功倍的作用。其功能必須具備訂單管理系統(tǒng)，倉庫管理系統(tǒng)和運輸管理系統(tǒng)等基本功能，同時配以業(yè)務素質較高的工作人員，將信息系統(tǒng)的運用充分發(fā)揮起來，高效推動物品配送的整體工作。

3.3 配送方式的選擇

3.3.1 自營配送模式

企業(yè)采取自營配送時，要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營實力、分店的位置情況以及各分店的配送額等實際情況，再在適當?shù)牡攸c設立一個或多個配送中心，由配送中心向各分店進行商品配送。

3.3.2 第三方配送模式

第三方配送建議選擇配送效率高、管理嚴格、有專業(yè)管理和配送人員、信息化水平較高等的物流公司，同時還可以采用經(jīng)銷商單獨外包模式，即由家居賣場內(nèi)部各品牌經(jīng)銷商自主選擇物流供應商，這種模式存在于平臺模式的家居零售企業(yè)。

3.3.3 配送模式的選擇方法

企I物流模式的選擇對企業(yè)的發(fā)展有著重要影響，需要進行全面、系統(tǒng)的分析，權衡多種因素后選擇最適合的方式。配送模式的選擇要依據(jù)家居企業(yè)自身特點、日均配送量、配送工具的配備、配送人員的素質方面做出合理的方案。

【參考文獻】

[1]儲勝，張顯東.供應鏈管理下戰(zhàn)略采購的實施框架[J].物流技術，2004（11）：84-90.