工程項目部管理辦法精選(九篇)
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第1篇：工程項目部管理辦法范文
關鍵詞：電氣化；工程項目；精細化管理；措施
中圖分類號：TL372 文獻標識碼： A
引言：隨著經濟的不斷發展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關重要的作用，中鐵電氣化公司工程項目也是人們所關注的問題之一，工程項目精細化管理日益被關注，鐵路企業紛紛實施精細化管理，以此提高項目的經濟效益，提升企業的形象。國內多數專家學者也紛紛對工程施工項目精細化管理進行了研究。
1.投標管理
建立廣泛的信息網絡，各區域負責人是區域經營的第一責任人，要充分調動專職經營人員和信息管理員的作用，及時到業主方和設計單位了解項目工程情況，摸清項目動態、投資落實、標段劃分、招標條件、圖紙進度、資格要求、投標家數及競爭對手信息等詳細情況，全面、準確、及時掌握區域內項目信息。定期將項目追蹤情況信息編制項目追蹤報告及《項目業主基本情況調查表》上報給經營開發部，再由經營開發部上報至集團公司市場開發中心。
2.工程項目精細化管理的保障
后臺管理是工程項目精細化管理和提升項目管理能力的重要保障。以集團公司工程項目集約化管理職能的定位、產品清單和責任矩陣的界定，對工程項目關鍵資源要素過程控制實行分級后臺管理，規范工程項目管理行為。
根據集團公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。
根據股份公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。
3.成本管理
3.1 成本管理的依據
成本管理是工程項目精細化管理的核心，是實現工程項目收益目標的關鍵環節。根據集團公司印發的《中鐵電化局集團工程項目責任成本精細化管理實施操作指南（試行）》，結合電氣化公司實際，制定了《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》，對工程項目責任成本精細化管理與控制實施操作分6章分別進行了規定。
3.2工程項目成本管理體系
工程項目成本管理體系是指為實現項目成本目標，電氣化公司、項目部根據“兩級管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預控性原則、全方位控制原則和責任成本管理6要素的組成構建的，第一管理責任人和項目管理目標、管理標準明確，工作責任和工作標準清晰，權責利統一，覆蓋合同約定的項目全內容、全費用的全員全過程管理體系。
工程項目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系等。
工程項目成本管理體系建立的相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第二章《工程項目成本管理體系》。
3.3工程項目成本管控要素及管控原則
成本控制包括成本預控、成本目標分析測算及確定、管理目標責任書簽訂、責任成本預算編制及分解、成本過程控制、成本核算、成本運行分析、成本考核評價等管理環節。
3.4工程項目成本管控原則
3.4.1利潤為核心全面考核的原則。
按成本考核辦法進行項目成本測算，制定項目利潤目標，簽訂成本管理目標責任書，工程項目成本考核覆蓋率100%。
3.4.2全員參與、全過程動態管控的原則。
逐級確定成本責任目標并簽訂成本管理目標責任書；按照“誰控制誰負責、誰負責誰承擔”的原則，建立“人人有成本責任、處處有責任目標、定期有核算分析、過程有監督檢查、結果有考核評價”的責任成本管控體系，使項目成本考核管理全過程始終可控。
3.5分級管理，按專業核算的原則。
項目部為項目成本的管控中心，項目經理為成本管理與控制的第一責任人。責任成本分解至項目部各部門、各專業；各專業責任成本分解至各作業隊。
3.6多繳多獎，超繳重獎的原則。
完成考核利潤指標，根據項目規模大小及上交利潤完成率確定獎勵，超繳部分加大獎勵力度。
3.7工程項目責任成本管理
包括電氣化公司及項目部責任成本管理的主要內容、項目部責任成本管理產品清單和責任矩陣、成本責任中心和成本核算單元劃分及成本責任中心責任成本費用構成、工程項目責任成本管理流程等主要內容。相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第三章《組織機構建立與職責》。
3.8工程項目成本預控管理
工程項目成本預控管理包括項目管理機構和管理人員配置預控、工費單價預控，機械資源配置預控、機械租賃單價預控、機械消耗預控，物資采購單價預控、物資消耗預控、管理費預控（其他直接費、間接費）等9個方面，通過對工程項目成本量價雙控的預控標準的建立，使之成為既是項目成本管控的執行標準，同時也是公司對項目進行成本核算的依據。預控標準及核算具體見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第五章《預控標準及核算辦法》。
4.技術管理
4.1 技術管理體系
（1）項目部建立以項目總工程師為首的技術管理體系，按照工程項目的特點設置工程部進行項目技術管理工作。
（2）項目開工前，項目總工程師依照公司施工技術管理要求對本項目部的技術人員按專業和技能進行詳細分工，明確技術管理部門和技術管理崗位職責。
（3）項目部遵照集團公司《施工管理辦法》電管【2013】348號和公司《施工技術管理辦法》【2014】3號，嚴格執行但不限于技術資料管理制度、測量復核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、設計文件審核制度、開工報告制度、作業指導書編制制度、技術交底制度、施工技術工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結編制制度、技術交接制度等基本技術管理制度。
（4）項目部施工技術管理工作除應符合本辦法規定外，尚需結合建設單位規定和要求。
5.質量管理
5.1質量策劃
（1）根據公司質量目標和項目管理目標責任要求及顧客需要，項目施工前，確定項目質量目標，項目工程部負責編制質量計劃、創優規劃等質量管理文件，并貫徹執行。
（2）項目工程部應對項目全過程工程質量、關鍵工序等進行統一策劃，編制質量策劃書，內容應包括（但不限于）編制依據、工程概況、總體策劃、保證體系、質量保證、質量監控、質量通病、質量驗收、改進、施工試驗及儀器設備管理、成品保護等，并嚴格執行。詳見《項目部質量策劃書》和《項目部質量管理辦法》。
5.2 三檢及工程首件制
（1）質量管理的核心是質量控制，質量控制的重點是施工工序，各單位務必加強對施工工序的質量控制。
（2）工序施工前，應對作業層進行書面交底或培訓，工程技術人員和質量檢查人員，嚴格按照質量檢查制度實施質量檢查，并嚴格執行“三檢制”；在工程開工之初，工程技術部要按照“創優規劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經驗、編寫適合本工程的工藝工法和相關的企業內控技術標準，全線推廣，全線達標。
5.3 工程旁站
項目施工前，項目工程部應根據驗標和法規要求，對關鍵工序、特殊工序進行界定，在編制作業指導書的同時，編制旁站計劃。旁站計劃包括旁站施工項目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結束后24小時內交項目安質部，項目安質部每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安全質量部，公司按項目進行刻盤存檔。
5.4領導帶班
項目施工前，應明確領導帶班工序及帶班計劃，帶班計劃包括帶班內容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領導帶班作業時需與作業人員同時進出施工現場。詳見《干部盯崗計劃》及《干部盯崗制度》。
總結：精細化管理在一定程度上作為現代科學管理理念，最早在企業管理的過程中得到了廣泛的應用，對電氣化公司工程項目進行精細化管理，有利于電氣化公司的發展，提高電氣化公司工程質量和技術水平。
參考文獻：
[1]唐偉倫. 長湘高速公路工程項目精細化管理研究[D].湖南大學，2013.
[2]樂勛. 電力工程建設項目精細化管理研究[D].華北電力大學，2012.
第2篇：工程項目部管理辦法范文
關鍵詞：施工企業；工程項目；成本管理；措施
Abstract: the project cost management is a systematic, dynamic management. How to establish a set of can be implemented, but strong means operation, worthy of our consideration. This paper makes a comprehensive study on the related problems in construction enterprises in project cost management.
Key words: construction enterprise; engineering project; cost management; measures
中圖分類號：F275.3
一、項目成本管理體系的建立
項目成本管理體系的建立是一項系統的工作。從企業定額的建立入手，貫穿于項目的
實施過程，以成本管理為主線，建立并系統化各種有關的管理辦法及標準，達到對成本科學化、量化的管理。
二、項目成本核算
1．市場開發部向成本核算小組進行合同交底。
2．成本核算小組組織有關人員進行現場調查。根據合同要求、施工圖紙，結合現場實際情況，編制出工程量清單。確定各種收費標準（單價）。
3．根據企業定額，按工程量進行計價，確定項目的預算成本。
4．項目預算成本費用與項目合同書包價進行對比分析，確定項目的計劃成本費用。
三、項目成本過程控制與監督
2．項目成本的控制。
（1）項目成本的控制主要由項目經理部完成，項目經理部主要從人工費、機械費、材料費及其他費用等方面對項目的成本進行控制。項目成本的控制實行項目經理負責制。
（2）項目部根據該項目施工組織設計，按照確定的計劃成本，將直接工程費（不含材料費）和其他費用分別按月（季）作出支出計劃，并作出計劃成本費用負荷圖及累計曲線圖。
（3）人工費及機械費的控制。項目經理部嚴格按照企業制定的項目部資源配置標準及項目施工組織設計控制上線人員及機械數量，并按照企業制定的對上線人員（包括民工）及機械的使用管理辦法進行管理。
（4）材料費的控制。首先，要嚴把提料關。其次，必須嚴格執行物資采購制度，實行陽光采購。第三，要推行限額發領料制度。
（5）其他費用的控制。嚴格執行企業制定的有關費用支出的各種管理辦法，控制其他費用的支出。
3．項目成本的監督。
（1）項目成本的監督由企業項目成本監控小組負責。
（2）項目成本過程監控小組每半年對項目的計劃成本執行情況進行檢查。
（3）項目成本過程監控小組對其進度進行檢查。
（4）項目成本過程監控小組中人力資源部成員對項目執行過程中的人力投入進行檢查。同時對民工使用情況按照企業的《民工使用管理辦法》進行檢查。
（5）材料的采購實行項目經理負責制，項目成本過程監控小組中工程部成員對項目部材料的采購價格、數量進行檢查監督，并對材料的發放情況進行檢查。
（6）項目成本過程監控小組中工程部成員對項目執行過程中的機械及辦公用品投入進行檢查。按照企業的《單機燃油及維修管理辦法》檢查機械燃油使用及維修狀況。
（7）項目成本過程監控小組中財務部及審計部成員對項目的成本支出進行全面檢查。
（8）記錄檢查結果。（表格形式見附表）
（9）根據檢查結果，項目成本過程監控小組對項目成本管理執行情況進行階段性評價。
①項目成本管理水平評價。（見評價表）
②項目計劃成本的執行情況在項目后評價。
四、項目成本考核評價
1．考核內容。
（1）項目成本的支出情況。
（2）項目成本過程管理水平。包括措施的制定及執行情況等。
2．考核評價方法。
（1）項目結束后，由項目成本考核評價小組對該項目進行清算，確定該項目的實際支出成本。
（2）對項目計劃成本執行情況進行評價。評價表如下：
（3）根據該項目的成本管理水平及計劃成本執行情況的評價，確定該項目成本的綜合管理水平（加權平均數）。
3．獎懲。
（1）項目成本管理采用項目經理抵押金制度。抵押金按照項目的產值確定，抵押金=產值×5/10000
（2）抵押金按照項目綜合管理水平進行返還。抵押金返還額=抵押金×綜合水平分/100
五、施工企業工程項目成本管理存在的主要問題及對策建議
1.關于工程項目資金管理問題
在獨立核算的財務管理體制下，工程資金回收與使用的責任及權力在項目部，各項目部應在上級主管部門的領導下建立科學的資金預算管理體制，通過預算溝通和協調資金關系。項目部不得擅自對外籌資，資金的撥付、調配應由上級資金管理部門統一管理。
2.不斷完善內部考核、激勵機制
授權控制、預算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經營承包者的投機行為。企業對屬下的工程項目經理能夠做到合理的設計“約束+激勵”控制方式，去引導經營承包者的行為，使其發生投機行為的可能性減少或可以預期。即應該讓經營者為企業付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經濟報酬和名譽的滿足），但是僅此還不能阻止經營者會想方設法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規范管理程序和設計控制方式去禁止經營者的投機行為，以及一旦發現“經營越軌行為”所采取的嚴厲懲罰性措施，使得經營者能夠在得失之間進行理智的權衡，引導他們放棄“非分之想”，心安理得、穩定地獲得“滿意”的報酬。
3.關于項目成本費用管理的問題
工程成本由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設施攤銷費、施工工具費、項目設備與物資的進退場費。間接費用包括項目部使用的管理費用、財務費用。項目部應按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責任，盡量降低消耗、減少支出。要細化成本和費用的班組核算，各班組要有明確、詳細的費用和成本預算，項目部將各班的費用匯總并將成本費用執行的結果與預算項目作對應比較。項目部的各項費用列銷、實行部門負責人、財務負責人、項目經理聯批制度，違反聯批制度的支出，將視為違規問題查處。對成本費用的控制主要涉及到以下幾個方面：
（1）施工技術方案的優化及良好的施工組織制度。施工技術方案是否優化，施工組織制度是否很好運行，最終通過工、料、機等相關費用的高低來體現，技術方案優化和比選，將產生同樣勞動成果前提下的投入減少。施工組織有序，人工、材料和機械就能較好地有機結合，就不會出現窩工、待工、重復施工等影響工程進度的情況發生，各項成本費用就將得到有效控制。
（2）安全質量保證措施的落實。安全是工程施工的首要保證，任何安全事故都可能導致信譽受損和項目成本的巨額虧損，因此，強化工程項目的安全規范和措施的落實是控制項目成本的重要因素。質量是企業的生命，以質量求生存、以效益求發展是企業的根本，工程施工有良好的質量，就能減少工序上的重復施工和工、料、機等費用的超耗，確保工程項目成本的有效控制。
（3）人工費要采取“量價分離”的控制原則，主要通過制定企業內部人工費價格和引入勞務隊伍招標機制來實現對用工數量和用工單價的控制，以降低項目的人工費用支出。
（4）控制材料物資、設備的采購成本。建立合理的采購與付款控制程序，強化對采購申請、審批、采購、驗收、付款環節的控制，做到比質比價采購（貨比三家）；大型機械設備和大宗材料采購可以采用招投標方式，保證采購過程和采購決策透明，堵塞采購環節的漏洞。在此基礎上嚴把驗收關，材料部門負責物資材料的驗收，對材料物資的數量和質量嚴格把關，符合要求的物資材料才能入庫，并做好入庫記錄。機械部門負責機械設備和設備配件的驗收工作，嚴格按照合同把好質量關，確保配件的使用效果和壽命。
（5）實行定額發料、控制物資材料的消耗成本。各班組在計劃成本之內消耗各種資源，在正常情況下不得突破實施性施工組織設計中核定的各項材料用量，在保證工期和質量的前提下盡量節約用料，防止材料浪費和非正常超耗。材料部門既要保證工程施工所需各種材料的及時供應并且符合質量要求，同時要做好材料發放和現場盤點記錄，關注非正常的材料消耗，及時發現材料使用中存在的問題，報告相關責任人予以解決處理。
4.關于項目存貨管理的問題
（1）存貨采購計劃。在工程項目材料采購供應總計劃下，項目部還應根據施工組織計劃，預算耗量及預計將發生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃報分公司，經分公司審核后報材料管理部門（貿易公司）進行采購。項目部掌控材料采購的情況下，也應根據預算耗量及預計將發生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，以便采購資金的安排與調配。
（2）存貨管理的基礎工作。項目部要設置存貨實物賬，建立存貨計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。
（3）庫存限量管理。對于工程用料，應按照工程進度、預算用量、市場供應情況等諸多因素確定適度庫存量，保證施工正常進行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區域財務處理收回價款或轉入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。
（4）周轉材料管理。對于工程所需的周轉材料，可由分公司組織調配，也可以根據實際需要申請購買，但必須自行入賬，自行攤銷。項目完工后，尚可使用的由區域財務和分公司變價處理收回殘值，也可估價收回周轉使用；不能使用或無法處理的，費用全部計入項目成本之中。
（5）低值易耗品管理。項目部所用的各種低值易耗品，可以采用“五五攤銷”，攤銷計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的，由區域財務和分公司負責變價處理收回殘值，也可估價收回周轉使用，取得的收入沖減項目成本。
5.關于項目債權債務管理的問題
（1）債權債務的結算登記與清理。獨立核算的工程項目部應建立往來業務的結算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權、債務的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。
（2）債權債務的清償責任。工程項目完工后，該項目發生的所有債務應予全部償還，項目形成的債權應該全部收回。項目完工后，應進行項目完工清算，凡清算工作沒有結束，債權債務沒有全部清償的，財務人員仍需對此負責。
五、結束語
總之，從組織管理來說，通過建立成本管理辦法，制定管理措施，達到對項目成本的有效管理。，通過組織對項目成本管理理念的灌輸，提高項目成本執行單位對成本的管理意識，從而切實提高項目的經濟效益。
參考文獻
1.張晉. 施工企業工程項目成本管理研究[J].山西財經大學.2010(04)
2.楊瀟. 施工企業工程項目成本管理應用研究[J].合作經濟與科技.2011(05)
第3篇：工程項目部管理辦法范文
扎實推進淄博分公司工程項目管理水平
—在x,xx分公司2006年度經營工作會議上的講話
各位領導、同志們：
況經理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術科長劉恒新同志就就優化施工方案方面作了講話，高經理就加強物資設備管理工作也作了講話，領導們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，扎實推進項目管理工作。
前一段時間，分公司出臺了一系列關于加強項目管理工作的文件，突出強調了經營方式、管理模式，體現出兩個責任制，一個是項目經理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出臺的一系列文件，就是根據濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領導們大會小會的講，不是喊喊口號，流于形式，而恰恰說明項目管理在企業經營中的分量，黨政領導親自抓，恰恰說明了項目管理工作已經到了非抓不可的地步，是內憂外患的形勢所逼（內憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少說明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領料發料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數量、超范圍情況經常發生；財務管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統到丟了。總認為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價也是這么高；公司發的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，說白了有的項目經理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。
就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：
1、執行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。
比如說招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目干脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標價格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公布的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今后凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發現一個處理一個，分管的副職要堅決把好關。
2、項目部與分包單位關系不清，界定不明確，管理不完善。
項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經包含的內容又再次分包、轉包，或者項目部自己承擔，忙搶忙后，又出現大量的零工、機械費，結算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數，2005年12月31日召開的技術人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規模審批制，項目部根據人數，規模做出臨時駐地的建議計劃，經分公司審批后辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數量和規模。
3、項目部成本測算、分解不到位
4、施工方案和施工組織不切合實際
5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞
主要表現在：項目部分包的工程，分包數量、價值超過公司下達的責任成本，甚至于超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規定途徑上報，經公司有關部門、公司領導批準后實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設單位或上級單位某一個人現場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流于形式，沒有起到監督、檢查、指導，獎勵和處罰機制。
6、物資設備采購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大
7、變更設計漏洞多，二次創效意識不強
8、作風不扎實，愛企愛崗意識不強
企業的發展靠我們每一個人，企業的競爭關鍵是人才的競爭，企業不發展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業利益，敬業愛崗，立足崗位，踏實奉獻，扎扎實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個人和企業的關系嗎。預算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規定不辦理；手續不全不辦理；他管理的工作，基礎資料明了，臺賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結，在2006年2月日濟鐵公司的年度經營成果考核中，受到三個部門領導的認可、表揚，用總公司領導的話說：規范健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領導的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業不就是依靠一個個責任心強、工作扎實的員工，我們的才能無愧說對內強化管理，對外走向市場，才能規劃構建和諧企業，增強企業可持續盈利的能力。
目前，建筑市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建筑企業的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業也持續不了幾年，可就在這樣的社會環境中，如果我們不干，別的企業還有爭著搶著干的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就說明我們在項目管理中還有很大差距，那么我們的企業還有什么競爭力，還能在建筑市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業可持續健康發展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術、經濟、財務、材料等多個部門共同協調來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經初有成效，具體5個方面為：
1、項目管理的制度逐步完善
我們已經出臺了一系列關于項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經營績效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅定不移的貫徹執行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。
2、工程項目管理體系基本形成
工程項目管理體系指分公司領導層的項目管理領導小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經理和項目部的獎罰兌現；管理層的成本測算、考核兌現、內部招議標工作組，指導過程控制，擬定考核評價、獎懲兌現事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。
3、經濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書
今后，凡新開工項目，公司下達責任成本后，隨即和項目經理簽訂項目管理目標責任書，并不斷加大風險抵押金數額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現項目工期、人員和管理費用掛鉤，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。
4、加強過程控制和考核兌現
2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關各部門，要切實負起責、把好關、服好務，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什么事，企業還有正氣嗎。構建和諧企業，最起碼是一個盈利企業。和諧企業有四個內涵：結構和諧、制度和諧、文化結構和諧、生產基礎和諧，如果項目都虧損了，企業垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。
5、管理員工的思想有了初步改變
2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領會有關項目管理的文件，還要領會文件背后出臺文件管理者的管理思想和管理理念。
2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：
1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度
建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉產清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資采購、設備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設以及工程項目的安全、質量、工期、人事安排等進行全過程的監控。建立分公司工程項目與分管副經理掛鉤的考核、獎罰制度，通過分公司經理與分管項目副經理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經理的責任、權利和義務，重點加強對責任成本的控制和經濟效益指標的考核，考核結果將作為分管副經理年度收入、兌現獎罰的依據。
2、調整崗位業績考核標準，調高風險抵押金。
不適應形勢需要、不適應企業發展、不符合項目管理規律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經理職責，做到責任和利益相一致，逐步調高風險低押金數額。
3、確定合理的責任成本。
進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導施工、控制成本的目的，并不斷加強對項目部的指導、幫助，指導項目部對責任成本進行分解、落實。
4、加強核算，強化考核兌現，完善過程控制。
過程控制：施工組織優化、分包管理加強、物資設備招議標比價采購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結算
5、抓好變更索賠工作。
嚴格變更制度，堅決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續同時進行，為索賠提供依據。另一方面要嚴格控制變更質量，樹立效益是第一位的思想。
6、轉變作風，提高工作效率。
第4篇：工程項目部管理辦法范文
關鍵詞：河道治理 施工監管經驗
中圖分類號：TV147 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程概況
昕水河是大寧縣的母親河，流域總面積4321平方公里，流經蒲縣、隰縣、大寧，于大寧縣徐家垛鄉古鎮村匯入黃河，是黃河一級支流，多年平均流量為4.13立方米/秒，歷史最大洪峰為1969年2880立方米/秒。多年來，由于投入不足，河道堤防年久失修，城市防洪標準不足二十年一遇，加上城市生活和建筑垃圾直接向河道內傾倒，致使河道變窄，夏天更是蚊蟲滋生，臭氣熏天，嚴重影響防洪安全和沿河居民正常生活。因此，治理河道提高防洪標準，確保人民生命財產安全；疏浚河道清理河道垃圾，改善群眾生活環境；美化亮化完善城市功能，提高城市品位。一直以來是全縣人民熱切期盼的一件大事。
2008年國家作出對中小河流進行治理的決定，像一縷和煦的春風吹到了翠微大地。昕水河河道治理工程于2008年經國家發改委批準立項，2009年批復初步設計，2010年下達投資計劃，工程總投資2958萬元，其中：中央投資1775萬元，省配套資金709.92萬元，市配套473.28萬元。2010年9月在省水利廳主持下進行了招投標，于2010年10月12日正式開工。
二、工程建設情況
在省市上級水利部門的大力支持下，在縣委、縣政府的高度重視下，在縣河道治理工程領導組的直接領導下，大寧縣河道工程建設項目部全體工程技術人員精心施工、科學管理、嚴格程序、確保安全，工程于6月27日全面竣工。共完成河道治理長度8082.7米，完成土石方95.43萬方，其中土方86.73萬方，石方8.708萬方；砌筑堤防5160.09米，舊堤改造2481.1米，河槽整治6474米。
為配合昕水河昕水鎮段河道治理工程建設，縣政府在財政十分困難的情況下拿出828萬元，用于昕水河昕義橋段河道治理。共完成河道治理1720米，新建堤防149.4米，河道拓寬252米，河道疏浚550米，新建鋼結構人字閘6座，目前主體工程已全部完工。經河道治理項目部、縣水利局自驗后，8月2日縣河道治理工程領導小組對工程進行了全面驗收，并認定為合格工程。
三、主要做法
概括為四句話：程序不做夾生飯，質量當作生命線，監管嚴格資料全，安全責任重泰山。
（一）嚴格程序，規范運行，確保程序無違規。
一是按照水利部頒布的《水利工程建設程序管理暫行規定》，由大寧縣水利局委托臨汾市水利設計院（水利工程乙級設計單位）編制完成了《大寧縣昕水河昕水鎮段河道治理工程可行性研究報告》，經省水利廳批準后，委托臨汾市水利設計院編制完成了《大寧縣昕水河昕水鎮段河道治理工程初步設計》，并報請省水利廳批復。二是選派了管理能力強，具有豐富工程建設實踐經驗的行政管理和技術管理人員,報請縣政府組建了“大寧縣昕水河昕水鎮段河道治理工程建設項目部”，確定了項目法人，實行了項目法人負責制?？h政府高度重視昕水河河道治理工作，專門成立了分管副縣長為組長，縣政府辦公室主任、縣紀委副書記、監察局局長、縣水利局局長為副組長，發信、審計、財政、國土、住建、昕水鎮等部門主要負責同志為成員的“大寧縣昕水河昕水鎮段河道治理領導組”。三是由工程項目部委托招標單位通過在網上招標信息、投標單位資格審查、公開招投標等程序，確定了中標施工單位和中標監理單位，在網上進行了公示。并由工程項目部與中標單位簽訂了施工合同和監理合同，實行合同制管理。四是工程嚴格按照設計進行施工，確需變更的，全部報請市水利局和省水利廳批準。
（二）加強監督，健全制度，確保質量創一流。
大寧縣按照“政府監督、項目法人負責、社會監理、企業保證”的要求，建立健全了質量管理體系，項目部制定了《項目工程質量管理制度》、《堤防工程管理辦法》等管理辦法。在嚴格落實工程監理制的同時，項目部向三個標段的五個施工現場派駐了技術人員，每天跟班作業，填報施工日志，全程跟蹤進行技術指導和質量監督?？h水利局還聘請了工程質量安全監督員，制定了《工程質量安全監督員管理辦法》，工程質量安全監督員持證上崗，全程監督。并出臺了《昕水河河道治理工程質量安全綜合考核辦法》，對施工單位每半個月進行一次質量安全綜合考核，通過獎優罰劣，促進施工單位重質量、保安全的積極性，確保了工程質量。
（三）落實責任，完善資料，確保監管全覆蓋。
工程項目部制定了《財務管理制度》、《合同和檔案管理制度》，從項目申報到立項，從招標到實施，每個環節都作到了資料歸檔，專人管理。
項目部堅持嚴格的材料供應標準，要求進場必須提供合格的檢驗報告。諸如此類的監管手段和檔案資料管理分布于工程建設的每一個環節，比如在隱蔽工程作業中，對于清基和基礎砌筑等隱蔽工程，要求施工單位在施工前向項目部提出申請，由項目部技術人員現場測量，基礎開挖完成后，由項目部技術人員照像存檔。
工程資料健全為工程竣工驗收和后續審計等工作提供了第一手資料，確保了工程在陽光下建設，在陽光下運行，經得起歷史考驗。
（四）狠抓安全，一票否決，確保安全保和諧。
第5篇：工程項目部管理辦法范文
勞務屬地化管理作為國際項目管理的重要環節，是國際項目成功履約及持續發展的關鍵因素之一。對于紛紛走出國門，開始參與國際項目競爭的中國企業而言，其作用尤為重要。本文以中國葛洲壩集團股份公司柬埔寨額勒賽下游水電站大壩工程施工項目部（以下簡稱項目部）勞務屬地化管理實踐為例，通過對其管理現狀、出現問題原因及取得成績的客觀介紹，為其他國際項目勞務屬地化管理工作的開展提供參考及借鑒。
關鍵詞:水電項目 勞務屬地化 管理實踐
一、概況
(一)工程項目簡介
額勒賽下游水電站位于柬埔寨王國首都金邊以西約180公里的額勒賽河上，由相距約8km的上、下兩個電站組成，電站設計裝機容量為338 MW。項目總投資約5.58億美元，為柬埔寨在建的最大水電站項目。
中國葛洲壩集團股份公司三峽分公司作為該水電站大壩施工的主要承包商，承擔了大壩土石方開挖、地下洞室開挖、土石方回填、混凝土澆筑、鋼筋制安、帷幕灌漿等主要項目的施工，合同金額約為1.3億美元，工期33個月。
（二）勞務屬地化管理概況
前期籌備階段，項目部通過對施工進度、成本及效益的全面分析，并結合柬埔寨當地勞務市場實際考察情況，確立了勞務屬地化“直接采購，自行管理”的管理模式。同時，配備一名專職中方管理人員進行日常統籌管理，構建了垂直化的勞務管理架構：項目經理-綜合辦公室-專職勞務管理人員-各勞務使用單位管理人員-當地勞務，實現了對當地勞務直接全面的管理。
2010年10月項目開工起至2013年7月，項目部共招聘面試當地勞務2007人，考核錄用1526人。施工高峰時期，自有當地勞務達406人，涉及崗位工種20余個，約占項目部總人數的73%。
二、勞務屬地化管理問題原因分析
勞務屬地化管理是中國對外開放、走向世界以后，水電以及其他行業國際工程承包與合作中普遍存在的問題。作為分公司第一個國際項目，在勞務屬地化管理實踐初期，與其他多數國際項目一樣，也存在著招聘難、管理難、使用難等實際問題。
通過對這些問題全面客觀的總結分析，其產生的主要原因可以歸納為以下幾方面：
（一）重視不足
項目部多數管理人員缺乏國際項目屬地化管理經驗，工作中未能及時轉變用人觀念，一直停留在國內管理模式上，對勞務屬地化管理存在認識性不足。其次，項目初期施工進度緊迫，準備時間非常少。為快速打開施工局面，趕搶生產進度的背景下，考慮到項目啟動后短時間內當地勞務難以滿足施工生產要求，因此，在人力資源政策及配置上，不得已向中方職工傾斜，未能將勞務屬地化管理工作作為項目管理的重點來考慮。
（二）基層勞務管理薄弱
項目部勞務屬地化管理制度建立之初，就確立了“誰使用、誰管理、誰負責”的原則，基層廠隊作為當地勞務使用大戶，承擔了勞務管理的大量工作，是項目部勞務屬地化管理的重要組成。
由于廠隊管理人員多數前期一直在國內項目點工作，缺乏對當地勞務管理的認識及了解，同時存在經驗不足，管理粗糙隨意等問題，致使項目初期基層勞務屬地化管理工作一直不盡人意。其主要表現在以下幾方面：一是思想上廠隊管理人員未能及時轉變觀念，不愿意甚至抵觸管理當地勞務。二是管理上沒有認真學習及貫徹落實項目部相關制度，管理粗糙隨意，效率低下。三是行為上存在作為國外管理人員的優越感，經常對當地勞務采取粗暴及不友好的管理方式，勞資矛盾及沖突時常發生。
（三）勞務流動性大
柬埔寨王國經濟貧弱，工人受教育程度低，文化水平普遍不高，滿足水電施工要求的技能及管理人才非常少。其次，電力發展作為柬埔寨經濟戰略的優先發展領域，近年來掀起了一股水電建設的熱潮。據統計，2011年全柬在建的水電站就達6個。密集的水電建設進一步加劇了當地水電工人的供需失衡，各項目點勞務招聘工作競爭激烈。加之項目施工環境艱苦，生活條件差，為柬埔寨熱帶疫病高發的地區之一。因此，當地勞務大多不愿長期穩定的在項目部工作，掌握一定技能后，往往選擇離職謀求更好的發展。
以上各方面原因的綜合作用，致使項目部當地勞務流動頻繁、穩定性差，離職率更是高居不下。以2011年為例，年初在崗勞務37人，入職577人，離職363人，年離職率高達59.12%。
（四）勞務屬地化管理本身的復雜性
1.文化差異
柬埔寨人民生活貧困簡單，節奏緩慢，長期的戰亂及國民多數信奉佛教等原因，多數柬埔寨人安于現狀，易于滿足。在工作中主要表現為工作紀律及積極性較差，責任感不強。經常不請假就擅自離開工作崗位，遲到、早退、偷懶現象嚴重。同時，儲蓄觀念普遍不強，領取工資后，喜歡消費，好幾天難以正常工作。
2.語言交流
勞務屬地化管理初期，在中柬雙方未能簡單語言交流及形成默契前，語言障礙是無法避免的問題。由于項目部翻譯人數及水平有限，管理過程中很容易因交流不當而產生各種不必要的誤會。特別是中方管理人員在高強度的工作環境中，遇到問題時，容易表現出過激的言語或肢體動作，在雙方交流不暢，無法正常溝通的情況下，容易激化矛盾、引發沖突。
3.工作環境
項目施工地處原始森林，距當地城市就有50多公里，為柬埔寨熱帶疫病高發地區之一。交通閉塞，環境惡劣，多數當地勞務不愿前來工作。在項目部未在當地城市設立招聘點的情況下，因地點不識或交通不便等原因，應聘勞務往往選擇放棄面試，勞務招聘工作遲遲難以正常開展。
三、勞務屬地化管理實踐取得的成績
針對以上原因，為迅速扭轉勞務屬地化管理的不利局面，項目部針對性的提出了“強化管理，全面提升”的管理策略。通過轉變觀念、提高認識、嚴格制度、規范管理、強化福利，全面激勵等一系列全方位措施的采取，勞務屬地化管理工作開始逐步走上制度化、規范化的正軌。在反復的實踐探索中，主要取得了以下成績：
（一）制定了健全的勞務屬地化管理制度
1.制定了完善的勞務管理辦法
項目部根據柬埔寨當地《勞工法》及其它用工法律，結合施工生產實際情況，下發了《柬籍勞務管理辦法》、《勞務餐票管理辦法》及《勞務考勤管理辦法》等一系列管理辦法，全面詳細的規定了勞務管理職責與分工、勞務招募聘用、工資福利、違紀處罰、福利保障等管理過程的每個環節，形成了勞務管理有法可循、有法可依的良好局面。同時，通過開展管理辦法學習班、印發勞務管理指南小冊子、雙語圖示 化管理制度等多手段的采取，加大了勞務管理辦法的宣傳及普及，避免了其束之高閣、流于形式。
2.建立了健全的勞務工資分配及晉級制度
項目部根據當地勞務的工作崗位、技能水平、勞動強度等分配因素，制定了等級化的勞務工資標準，入職基本工資的差異化，強化了工資分配的公平性及合理性。其次，加班加點工資、夜班工資、特別是休息日雙倍工資及車隊勞務車數獎勵工資等舉措，有力的降低了勞務請假頻率及天數，提高了其工作的主動性。同時，以工齡累計及日常表現為考核標準的工資晉級制度的實施，進一步有效的穩定了當地勞務隊伍。
工資分配及晉級制度的配套實施，顯著的降低了當地勞務的流動性及離職率。2013年上半年，項目部當地勞務的離職率基本控制在10%以內。同時，在隊伍穩定性方面效果突出，以2013年7月份在崗勞務為例，其工齡達1年以上人數就占到了勞務總人數的53.8%。
3.建立了嚴格的勞務招聘流程
對于應聘的當地勞務，除身份登記備案、資格審查外，首先需進行入場前基礎教育培訓，了解項目部勞務管理制度及流程，熟悉工作環境。其次，由質安部門在施工生產一線進行安全教育培訓。最后，交由使用單位進行錄用前技能培訓及考核。招聘錄用的嚴格要求及層層把關，有效的保障了應聘勞務的整體質量，在滿足項目勞務資源配置要求的同時，也為項目部的施工生產及履約打下堅實基礎。
4.建立了勞務福利保障制度
項目部為當地勞務建立了獨立的生活營地，勞務入職后，安排住宿，發放寢具，提供基本的生活用品及勞保用品。同時，統一了中柬就餐標準，建立了單獨的勞務食堂。在醫療保障方面，對于感染疫病及因工受傷的當地勞務，治療費用由項目部全額承擔，勞務生病時，項目部也會及時慰問，予以關心。良好的人文關懷及完善福利保障制度，加速了項目部中柬文化的融合，增強了當地勞務對項目部的認同感及歸屬感，有效提高了其工作積極性及穩定性。
（二）節約用工成本
與中方職工相比，柬埔寨當地勞務具有明顯的成本優勢。在主要人工成本的比對上，一名中方職工的用工成本為當地勞務的6倍。
高峰時期，項目部自有中柬用工比例達到1:3，當地勞務大規模的投入使用，節約了大量的用工成本，為項目部的經濟效益作出突出貢獻。
（三）為柬埔寨水電建設培養了大批人才
前來項目部工作之前，多數勞務技能水平過低，安全意識淡薄，難以滿足施工生產要求。針對這一現狀，項目部制定了完善的多級培訓體系，通過入場教育、技能操作、安全技術等全方面的培訓及在中方人員“傳、幫、帶”的作用下，有效的提高了當地勞務的整體質量，為柬埔寨的水電建設培養了一大批高技能高水平人才。
四、總結
勞務屬地化在項目成本、效益、履約等方面的巨大優勢，已成為國際項目發展的必然趨勢，是國際項目做大做強的必經之路。與發達國家的企業相比，中國企業在勞務屬地化管理上的差距還很明顯，還有一段很長的路要走。因此，對于國際項目勞務屬地化管理工作的開展，在相互尊重、加強溝通、制度管理、福利保障、有效激勵的基礎上，還應著重做到以下幾點：
（一）提高認識、加強規劃
在國際項目管理工作上，應樹立勞務屬地化管理理念，著眼大局，將其作為一項重要的戰略去考慮對待。提高認識、加強了解的同時，對勞務屬地化管理應作出全面細致的規劃，匹配項目施工安排及生產進度、精細勞務動態管理、細化各項勞務資源配置、減少勞務資源浪費使用。
（二）加強基層勞務管理
國際項目應建立基層勞務管理責任制，明確勞務管理人員職責及權限，將勞務管理工作與績效考核相掛鉤。細化各項考核細則及標準，獎懲分明、嚴格要求，激勵其不斷提高勞務管理水平。
（三）適當放權
廠隊負責人作為基層勞務管理人員，在入職勞務工資定級、勞務工資晉級、勞務獎勵等方面應給予適當的放權，以提高其管理的權利及主動性，使其在當地勞務心中能夠樹立起一定權威。這樣，通過對當地勞務工資利益的掌握，才能夠強化其服從管理、聽從指揮的意識，充分調動其工作積極性及主動性，為項目的發展創造效益。
參考文獻
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第6篇：工程項目部管理辦法范文
關鍵詞:承建工程項目 責任成本管理 探討
隨著日益激烈的市場競爭，企業如何在惡劣的環境中生存下來成為經營管理重點。由于承建工程項目中標單價降低、工程期限緊張以及物價飛速上漲等多方面的原因，工程項目的利潤率越來越低，盈利能力受到嚴峻考驗。在這樣的情況下企業需要認真考慮轉換管理模式及方法，通過實行責任成本管理的方法降低企業成本。實踐經驗已經證明，推行責任成本管理，科學合理地制定目標成本，明確成本與責任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業經濟效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責任成本管理，可以提高全員成本意識和成本管理素質，從而提高經濟效益。
但是在實際工作中，因為每個工程項目都有許多不同于其他項目的情況，每個管理者又有各自不同的偏好與專長，具體進行責任成本管理時深入程度不一，效果有好有壞，并且差異非常大。推行責任成本管理已經有了很多年，仍然有不少項目出現大額虧損，究其原因根本還是責任成本管理不到位，不深入不精細。如何在短暫而又緊張的施工過程中搞好項目責任成本管理，存在著許多值得關注并且改進的問題。
一、責任成本管理的定義和實施條件
(一)責任成本管理的定義
責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據各中心的責任范圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。
承建工程項目的責任成本管理是依據標的、承包合同反復優化施工組織方案、清查核定工程數量、調查、確定完成這個項目的最低的或是最優的總成本，即內部價格，并以此做為總目標再進行目標的分解、責任的劃分和獎懲的約定，最終實現兩個確保：一是要確保項目整個活動過程的費用要控制在內部價格之內，并通過責任的鎖定實現責任利潤；二是確?？偸杖肱c總支出之差足額上交公司，公司再根據事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。
(二)責任成本管理的實施條件
實施責任成本管理，進行責任成本核算是關鍵。責任成本核算要在企業內部明確劃分責任成本中心，制定合理的責任成本預算，在日常核算中，還要及時正確登記各責任成本中心的各項成本費用，計算差異并進行成本費用的控制，考核責任成本預算的執行情況，并按規定實施獎懲辦法，同時企業還要建立產品制造成本的計算系統，必須在雙軌制和單軌制中選擇一種核算辦法，既增加了核算的工作量，又對企業管理部門，尤其是財務會計部門提出了更高的要求。可見，推行責任成本管理，進行責任成本核算要求企業整體有高質量的管理水平、企業的員工有強烈的責任感和良好的素質、企業的會計核算人員有優良的核算技術。
二、承建工程項目責任成本管理中存在的問題
(一)人力資源管理不到位
盡管公司主要管理人員都基本了解了責任成本管理的概念、意義，并且努力推行，積極進行著人力資源的培養和儲備，但是與每個項目做好責任成本管理的人力要求相比，仍顯不足。許多項目借口人力不足，以包代管現象較普遍，經常發生偷工減料、減少安全投入等各種情況，給公司帶來不必要的風險和損失。推行責任成本管理多年，公司人力資源仍然不夠，這是公司領導決心不夠的反映，項目上責任成本管理不到位，也許有客觀原因，主觀原因是領導決心不夠。總的來說，管理不好既有人的數量問題，也有人的質量問題。
(二)責任指標沒有分解落實到人頭，全員成本觀念不強
公司與項目部領導班子簽訂有責任成本承包合同，項目部與作業層、施工隊之間也簽訂有合同，而與各個管理參與者個人之間很少簽訂責任成本合同。經理部對與作業層、施工隊之間簽訂的合同所指定工程放任作業層、施工隊自行管理，就是以包代管；或者派了人員直接參與管理，但個人沒有簽訂責任成本合同，管理過程缺乏責任約束，考核獎勵無明確指標，或無具體對應關系，難以調動個人的主觀能動性，一方面做不到有效節約，另一方面不能有效防止偷工減料的發生、安全投入的減少等等。這是以項目部承擔風險和責任，換取實際分包方的收益，危害極大，甚至會有實際分包方包不住其實際成本或者是其目標利益，引發與項目部的矛盾，最終導致項目部責任成本失控，同時還可能讓公司信譽受損。
(三)責任成本考核上，獎罰兌現不嚴格、不及時
由于各部門對項目過程管理基礎資料掌握不足，導致考核周期過長、準確性欠佳，甚至是等項目完工幾年后交驗過了才進行一次性的最終考核。參建人員早已調動，甚至多次調動，其利益很難得到合理保證，往往導致管理人員看重在建時期即得收益，對管理辦法產生抵觸情緒，報怨收入太低等，大大影響了職工的積極性，甚至讓職工對公司失去信任。特別是項目在建期間就有不少的人員中途調動，這些調出人員的利益沒有有效保證時，往往影響工作交接等事項，造成隱形損失，甚至損失很大。還有，因為兌現不嚴格，出現“盈虧均獎”、“只獎不罰”或“多獎少罰”等現象，同樣會讓職工對管理辦法質疑，影響工作積極性，最終損失公司利益。
三、加強承建工程項目責任成本管理的措施
第7篇：工程項目部管理辦法范文
【關鍵詞】施工企業；項目部；成本管理
工程項目是施工企業形象的窗口和效益的源泉，隨著建筑市場競爭日趨激烈，工程質量、文明施工要求不斷提高，施工周期長，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于嚴峻的環境之中。因此，如何作好項目成本管理是決定企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，企業經營能否長期良性循環的關鍵環節。
一、項目部成本管理中存在的主要問題
（一）忽視事前預測環節，成本控制目標精細化程度欠缺
實務中對于成本預測、計劃方面的管理趨于形式化。有些項目不進行成本預測及成本計劃，使得成本控制沒有目標，管理存在隨意性。有些項目成本計劃和控制“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制、實際的成本控制中無法細化到分項工程及主要成本控制點上，使成本管理走向形式化。出現這種情況主要是由于施工企業的項目成本核算體系不完善、成本核算目的性不強、不系統。
（二）成本控制內容不夠全面，缺乏對成本的事中控制
成本控制涉及的控制內容不夠全面，尤其是對成本的事中控制不夠，對于成本控制大多數的項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目標之一，但不是成本控制的全部。成本控制中存在著兩個誤區：一是忽視人工費、工程材料費、機械使用費等主要成本的事中控制，二是一味強調成本支出最小化，從而導致因對項目質量成本、安全成本、工期成本以及對成本控制風險的不夠重視，而影響到工程質量、安全、工期等，最終影響到企業的實際收益，并對企業的形象產生不利影響。
（三）建筑業市場的不規范，使得項目成本管理工作缺乏穩定性
建筑市場競爭激烈，為擴大市場規模在招投標過程中競相壓價現象嚴重，工程竣工后決算工作不能及時辦理，所有這些均影響成本核算的真實性和完整性，給項目成本管理工作帶來不確定性，進而影響到施工企業經濟效益的真實性，尤其是對于一些將擔負的工程任務主體分包給外部施工隊伍施工為主的項目部，在確定分包工程價款、撥付和結算工程款等方面的管理中存在著不少問題。
二、相應對策
（一）做好成本預測
項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調查、了解、掌握企業外部環境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標。根據掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發動職工討論，選擇最優的預測目標以及實施目標的方案提到司務會領導層討論審定。
工程成本預測方法可以依據單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。
（二）進行全面成本控制，加強成本的事中控制
一是加強工程質量控制。項目部一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節。項目部應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質量養護，必須嚴格按工程質量要求作業，努力減少不必要的返工損失。
二是完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結合實際，制定與控制成本有關的規章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規定，安全、質量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內部監督機制。
三是加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。
成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，項目部應根據成本的主要費用項目。
人工費方面，重點是定額定員的控制，一方面要根據上級下達的勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發放必須按照工人實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。工程材料控制方面，項目部必須徹底改變以往的零星購貨方式，在企業內的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標采購的方式，選擇質優價廉的材料供應商。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。對工程耗用的材料控制，可以采用限額領料的辦法。
至于機械使用費的控制，主要從三個方面入手：一是工程根據自己的施工生產特點，向公司或項目經理部申請配備必須的施工機械，對那些特種施工機械，可采用從外部租用的辦法，這樣可減少折舊、維修保養費在工程成本中的開支；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業產量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理，平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出。
（三）規范建筑業市場，嚴格按規定進行項目部成本管理
一是按照確定總成本目標的方式確定分包工程價款。具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費和現場經費；第二，按照分包單位的資質等級，將其應當計取的企業管理費、勞動保險費和財務費用的費率降低30%-50%；第三，按照上述確定的項目直接費、現場經費、企業管理費、勞動保險費和財務費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規定的稅種、稅率，以1-3項的費用總額為基數計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預算價值的差額約為18-20%。
二是嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯簽制度，即在結算工程款時，除驗工計價報表外，還要有與分包單位業務有關的業務部門是否扣款的意見。
三是嚴格禁止上級單位掛靠施工。項目部必須按照企業的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業對外施工。凡是以企業名義中標的工程，必須由企業直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業的名義承攬工程、驗工計價和結算工程款。
參考文獻：
第8篇：工程項目部管理辦法范文
【關鍵字】公路工程建設成本控制管理
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
1.前言
隨著我國公路建筑市場的競爭日趨激烈，現有工程量清單計價模式和招投標制度下，施工企業如何增收節支、挖潛增效，如何獲取最佳利潤，是當今公路施工企業最值得思考的問題。加強工程項目成本管理工作就是獲取和追求利潤最大化的源泉，成本管理及控制已成為決定施工企業能否在市場競爭中站穩腳根，能否長期良性循環的關鍵環節。
2. 公路工程項目成本管理現狀問題
2.1投標壓價。由于國家壓縮基建投資規模,其他建筑行業紛紛轉向,導致路橋施工任務不飽滿,市場競爭激烈,為了中標,不惜壓低工程標價以求中標。
2.2物價上漲。材料市場放開以來,流通環節和流通渠道增多,層層加價,形成連鎖漲價，這直接造成公路工程項目成本的增加。
2.3成本管理意識薄弱。施工企業高層領導者對成本管理工作重視不夠,做出各種經營決策較為感性,缺乏理性,成本費用方面因素考慮較少；企業職工不關心生產成本,施工中材料、機械等浪費現象較嚴重。
2.4成本管理手段落后,預測、分析缺乏科學依據。實施施工項目成本管理,必須對大量的數據進行、分析。但是在我國施工項目成本管理方面的應用尚不普及,成本計算與分析方面的仍不完善。
2.5成本管理體制問題。成本管理作為一種經濟管理活動,,但是對于成本管理的規章制度則并不完善,要么責任分工不明確,有的項目甚至沒有嚴格按照規章制度的劃分來進行成本管理活動。
3.項目施工成本控制原則
3.1經濟原則。項目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高經濟效益。項目成本控制必須突出經濟效益和社會效益，正確處理產值、竣工面積、工程質量和成本，同時也不能為片面追求降低成本而不顧工程質量、產值和竣工面積。必須統籌兼顧，不能顧此失彼。
3.2全面性原則。全面性原則包括：全員成本控制和全過程成本控制兩項內容。全員成本控制是指通過全體職工進行項目成本控制，要求人人，事事、處處都要進行項目成本控制，都要按照定額、限額和預算進行管理。全過程成本控制是指成本控制的對象不只是生產領域中施工費用，項目成本控制的范圍 必須貫穿于成本形成的全過程。只有這樣降低項目成本的措施才會有收獲，才能達到預期 的降低成本目標。
3.3責權利相結合原則。為使項目成本控制發揮應有作用，必須按照經濟責任制的要求，貫徹責權利相結合原則。有責就應該有權，否則就不能完成分擔的責任；有責還應該有利，否則就缺乏推動履行現職的動力。因此，在項目成本控制中，必須認真貫徹責權利相結合的原則。
4.項目施工成本控制要點
4.1投標報價階段：
投標報價時的成本估算主要是依據市場環境、招標文件、工程概況和競爭對手的情況綜合確定適合本企業施工管理水平和施工能力的成本價格。要對工程項目進行詳細的分析，對工程所在地的人工、材料及機械市場價格進行周密調查，根據企業自身的管理水平對成本進行分析和科學估算，在投標時就對該工程項目的成本目標和利潤目標進行制定，克服投標報價的盲目性，提高工程成本控制預見性，并在此基礎上確定投標報價。
4.2施工準備階段：
根據該項目建設的規模，首先建立了與之相適應的項目管理機構，管理部門應組織技術人員對工程成本進行詳細分解和標后預算，做到心中有底。管理費可依此依據，做到科學、公正，做到虧損早知和利潤最大，對工程成本管理提出可量化的目標，并與項目部簽訂成本控制協議。依據項目部與勞務隊伍、材料供應商、機械租賃方所簽訂的合同和項目部自身的成本管理水平，對工程成本進行詳細的預算。項目成本預算是對工程項目的人工、材料、機械單價和數量均應控制在預算范圍之內，對于超出預算范圍的單價和數量要詳述原因，并上報工程科以據實增補預算計劃。
4.3工程實施階段：
4.3.1項目成本目標的確定：工程實施過程中的成本控制目標是對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算范圍之內。建立以項目經理作為成本控制第一責任者的項目成本責任中心，搞好項目成本指標測算，這是加強項目成本管理、落實目標成本責任的首要問題。在工程實施過程中要分階段分時間對預決算成本進行匯總、對比、分析，嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算實際施工成本與預算成本的差異，并進行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預算成本的現象。
4.3.2項目成本目標的實施：為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本、管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：勞務用工辦法、項目結算辦法等。做到結算依據充分，有章可查，由項目技術負責人和項目質檢負責人復核，后由合同計量人員審核結算單、財務后勤兼管人員簽字，最后項目經理簽字完成結算工作。項目經理是工程成本控制第一責任人。項目部要成立成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和技術員部門負責人鑒訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本 管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節約并積極主動為創造良好經濟效益而努力，實現全員全方位成本管理控制體系。
4.3.3加強對勞務隊伍的管理：一是嚴把隊伍進場關，進場前對隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能進人工程施工；二是在使用勞務隊時做到先談價后干活，先活后款，根據合同單價及其所完成的工程數量及時結賬付款；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。有效控制勞務成本費用，并避免了與勞務隊發生各類糾紛。
4.3.4嚴格原材料成本控制：為了確保工程項目取得良好經濟效益的核心，在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。對各主要原材料實行公開招標制度，項目部依據報價擇優選購，降低工程成本目的，實現良好的經濟效益。嚴格控制材料消耗，堅決防止超量現象。抓住了材料的數量和價格就控制了成本的最大方面。
4.3.5強化單機車核算制度和設備管理：一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現對機械設備盈虧的獎懲，有效激發廣大機駕人員的工作責任心和主動性。
5.工程完工結算階段：
工程完工后的成本匯總、審核、分析工程完工是對實際發生成本進行匯總和分類，計算出施工費用的實際發生額、施工項目的總成本和單位成本，并與相應預算成本進行比較分析。依據單位工程和分項工程劃分進行成本核算，總結經驗和教訓。對項目成本進行總體評價，以評價該工程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結經驗教訓，取長補短，明確以后成本控制的重點和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進行評價。
6.結束語
總之，成本控制和管理是以經濟效益為最終目的，從價格和數量方面進行控制與考評。成本的管理中，對數量的控制主要是對施工過程的控制，因此要建立必要的獎懲機制，促使其高效的運行，達到控制成本的目的，建立機制，增強其責任心和協調各部門間的配合，這樣才能取得較好的控制目標。
參考文獻：
[1] 王廣湖 , 劉強. 建筑施工中的管理與控制[J]. 當代礦工, 2000,(11)
第9篇：工程項目部管理辦法范文
我公司實行成本動態管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制階段
1. 1健全組織機構，明確崗位責任。
組成由公司—項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2工程項目成本管理辦法。
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。
1.3建立項目合同交底制度。
每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。
1. 4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。
例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經過議標和精心調配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結算時可增加環保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創造了條件。
2.事中控制階段：
2.1確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻虧損了300多萬元。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。
例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現場經費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調動了全體項目部人員的積極性和創造性，盡最大的努力達到既定的目標。
2.2生產要素的控制
生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結算，嚴格控制數量；對于不好進行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續，界定零用工的簽認權限，主任經濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7 %。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質量進行驗收，材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。
2.3現場管理費的控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。
2.4收入與支出管理
堅持“量入為出，以收定支”的原則。
2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導致工期延長11個月，索賠費用占工程結算款的8.9%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。
2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流如入，減少應收賬款。
2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據項目規模的大小控制現場管理費。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當月產值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。
2.7開展經濟活動分析，總結經驗教訓。
有了成本報送制度，只是實現了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經濟活動分析，從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。
3.事后控制階段：
事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結算。
3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。
3.2工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。
