成本控制解決方案精選(九篇)

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第1篇：成本控制解決方案范文

關鍵詞：項目型制造業；數字化項目制造；大規模定制

一、引言

當前中國項目型制造業發展勢頭迅猛，主要得益于兩大原因。一是中國城鎮化進程的加快，目前中國的城鎮化率已從2000年的36.2%提高到了47.6%，但是和國際平均65%的水平還有較大差距，和發達國家70%～80%的城鎮化率差距更大，所以未來20年加快推進城鎮化將成為項目型制造行業的主戰場。其次是國家對基礎設施建設的投入的加大，2009年在電力、交通、水利等基礎設施建設的拉動下建設規模達到了64.7萬億，比上年增長29.8%；而項目型制造業承擔了基礎設施建設的最重要任務。“十二五”期間，國家仍會在改善民生、基礎設施建設、中西部地區開發、戰略性新興產業方面加大投入力度。

適應個性化需求、解決客戶最終目標為導向的EPC模式（設計、采購、生產、建造、安裝、維護、服務一攬子解決方案）已成為一種新型的項目型制造模式；項目制造是一種面向訂單設計的生產制造模式。項目制造以滿足客戶個性化需求為目標，其產品（如大型專用設備、飛機、船舶和坦克等）是根據客戶要求定制的。項目制造具有產品結構復雜，生產周期長，對資源計劃、能力平衡、成本控制與交貨期控制要求高等特點。

數字化項目型制造是以信息化為基礎、以項目管理思想為核心的項目技術管理、項目供應鏈、項目生產、項目成本管理和控制問題的綜合解決方案，重點支持項目管理與業務的集成、支持多種及其混合的制造模式（如按單設計、按單組裝、按單生產、預測生產、預投生產、項目關鍵件計劃等），強化基于項目的計劃排程和優化，強調項目驅動的采購和物料控制，從而實現項目成本的管理和基于項目的成本控制。而國內項目制造業的數字化制造水平與發達國家的差距還十分顯著，尚未走出傳統工業的大量消耗資源老路。而傳統ERP管理還無法支撐數字化制造需求。因此，以目標管理為導向、以技術管理為核心、以項目管理為基礎、以客戶管理為主線的數字化項目制造平臺已成為支撐新型現代項目型制造業的轉型最重要的手段。

二、數字化項目制造平臺的全流程管理

數字化項目制造平臺圍繞整個項目制造的全程規劃、執行、監管和控制，主要適合于合同制造和按訂單設計的項目型制造企業，同時在航空、國防、船舶和鋼構也需要項目制造的全面解決方案。

首先是項目前期的客戶需求管理，包括投標、商務和技術報價、項目可行性論證、客戶訂單管理；其次是技術設計管理，包括產品配置管理和兩層工藝路線設計、工程變更管理和生產準備；第三是項目生產制造管理，包括項目網絡進度控制、項目生產計劃、外協管理、裝配或部裝的管理、項目成本控制；第四是項目敏捷供應鏈管理，包括預采購計劃、協同生產和供應計劃、發運過程跟蹤、項目質量追蹤追溯；第五是項目的安裝和交付，包括現場安裝管理、現場調試管理、產品交付和售后維護服務支持。

因此， 數字化項目制造解決方案重點包括技術管

理（物料主文件ITEMDATA、物料清單BOM、工藝路線ROUTING、參數化產品配置管理、工程變更等）、敏捷詢單、主生產計劃MPS，物料需求計劃MRP、能力需求計劃CRP、車間作業控制SFC、支持流水線的重復式生產、制造執行系統、產品質量管理（包括質量檢驗和試驗、過程質量控制、質量的追蹤和追溯）、能源管理、敏捷詢單、樣品管理及協同生產。

數字化項目制造特點決定了信息化解決方案還必須具備以下性能：①快速的市場響應能力，解決方案的敏捷性是項目制造企業的主要競爭能力；②安全性，因為項目制造的產品是以裝備、國防、航空航天為主的國家重點行業，因此在這方面都有特殊的要求；③可靠性要求高，對于大型復雜項目，數據量大、數據維護困難，與PDM或PLM系統集成是保證數據同步的及時性、一致性，準確性要求高，減少手工干預并減少錯誤，從而提高工作效率；④靈活性，項目制造企業的產品復雜，涉及的領域多，因此不可能由一個軟件或一家軟件提供商解決所有的項目制造問題，所以解決方案必須具備較強的靈活性、可配置性、可操作性。

三、數字化項目制造的關鍵技術

雖然以裝備制造業為代表的我國項目制造企業國際競爭能力正在不斷提升，但是仍然面臨嚴峻的挑戰，主要問題有自主創新能力較弱，對外存在高度的依賴性，核心技術受制于人；粗放式的管理沒有根本轉變，片面追求發展規模和速度，尚未走出傳統工業化大量消耗資源的老路，整體素質有待提高，產業集中度低、基礎薄弱，高新技術與傳統裝備工業改造的結合度低，制造業信息化程度不高。即使實施了ERP管理的項目制造企業盡管在財務管理、人力資源管理、辦公自動化方面取得了一定的成果，但仍然存在使用不方便、成功率低等現象，拋開企業對信息化不重視、或者實施規范性差等原因，針對采用通用ERP軟件的項目制造的信息化解決方案本身的主要問題是：①關鍵需求缺乏適合的解決方案，例如由于無法事先預測顧客可能要求的所有產品配置，結果造成大量人力輸入一些只能用一次、甚至從來沒有客戶訂購過的產品，造成效率低下和過高的維護與管理成本；②軟件功能與項目制造企業生產經營特點不匹配，例如缺乏項目進度監控功能，容易造成訂單脫期；由于缺乏動態的成本預測，造成產品報價的盲目性；③缺乏熟悉項目制造企業特點的高級管理咨詢顧問，無法理解兩層工藝路線；④項目制造信息化全面解決方案的實施沒有和項目制造企業戰略轉型接軌，例如向聯盟體協同生產和服務型制造的轉型。

因此，數字化項目制造的關鍵技術的技術路線如圖2所示。

（1）基于敏捷詢單的項目報價管理：敏捷詢單（Agile Order Response，簡稱AOR）技術是面對客戶的詢單和招標請求時，應用異構環境工作流技術使制造企業能夠快速、準確地捕捉客戶需求，并對這些需求提出合理的解決方案，提交相關的技術文檔并及時回應客戶的請求。主要特點是：快速響應客戶的需求；快速排產計算來預測交貨期；快速的成本估算和報價；使客戶能夠了解項目訂單的生產進度。

（2）支持大規模定制的技術管理：大規模定制（Mass Customization，簡稱MC，又稱為大批量定制）是一種接近于大批量生產的高速度和低成本、滿足客戶的個性化要求的生產方式。首先它能夠生產大量的不同變體產品，其次滿足客戶做期望的各種可能的、特定的最終產品，第三由于是大量生產，因此制造成本是低的項目制造產品的工程技術管理模型。

（3）支持工程變更的PLM/PDM集成技術：產品數據管理（Product Data Management，簡稱PDM）是一個用于追蹤和管理零件配置、物料清單還有版本和產品設計歷史的系統。它設計版本，分發設計數據到多個生產基地，并且以閉環的方式管理對設計的變更。它提供的基礎功能來控制設計循環流程和管理變更。PLM/PDM還必須與ERP集成。

（4）支持參數化的產品配置管理：參數化產品配置是

在模塊化設計的基型產品基礎上，通過變型設計和模塊化組件的選配實現滿足客戶不同需求的最終產品組合的過程。依據用戶指定的規則對產品結構進行匹配，生成最終配置產品的物料清單BOM、物料屬性、事物特征表、工藝路線等。它把產品定義的全部數據，包括幾何信息、技術說明、工藝文件、合同訂單和質量文件等，都與產品結構建立了聯系，使用戶能夠很方便地知道某一項變化所造成的影響。

（5）支持兩層工藝路線的工藝路線管理技術：兩層工藝路線主要是指大型成套裝備橫跨各部機和設備專業制造工廠生產協作的第一層工藝路線，和各工廠內部各工步組成的第二層工藝路線。從項目管理的解決方案的角度，第一層工藝路線設計實質就是項目工作結構分解WBS的制定，而第二層工藝路線設計就是項目活動的定義。因此，要支持兩層工藝路線關鍵必須實現多項目進度協同技術。

（6）支持多工廠的生產進度計劃：項目型制造業的多工廠的協同生產是最普遍的特點，數字化項目制造必須支持兩層主生產排程，上層主生產計劃重點解決以總成套為主的跨各專業制造工廠之間的協同多工廠生產計劃，第二層主生產計劃是各專業廠內部的主生產排程。

（7）支持按訂單設計的項目合同管理： 按訂單設計（Engineer To Order，簡稱ETO，又稱為按訂單定制、專項設計）是一種根據客戶訂單進行產品設計、采購、制造、裝配、發運的生產模式?？蛻粼谡袠嘶蛳掠唵螘r提出產品的功能和規格要求參數，企業根據客戶需求進行產品和工藝設計，設計結果經雙方認可，簽訂合同后才進行生產、采購、裝配、發運、現場調試、交付、后期運行維護支持。按訂單設計的項目合同管理重點是按照項目各階段進度實現價值的資金計劃、結算、支付、決算的管理。

（8）基于項目看板的項目定義：項目看板是對整個項目生命周期的實時管控，重點支持項目制造現場的視頻監控與隱患分析、資源優化配置和制造信息實時公告。

（9）支持WBS的項目資源計劃：項目制造中必須實現設備、工裝模具、資金、關鍵工種技工等項目關鍵資源計劃，而基于工作結構分解WBS驅控創新技術是實現項目資源計劃的關鍵，因此必須突破傳統項目管理軟件無法實現的企業級多項目物資需求、人力資源、費用預算的資源優化和業務流程協同。

（10）支持軟/硬追溯的項目MRP：項目MRP（Project Material Requirement Planning）在項目型制造中，創新的提出以單個項目或訂單為需求進行物料需求計劃計算的方法，主要用于項目報價中的交貨期預測，以及頻繁插單的項目生產計劃安排?？煽焖夙憫袌鲂枨?，并可對項目中的產品、零部件和原材料進行追蹤。這里的硬追溯指所有的庫存的物料都必須和項目號聯系在一起，軟追溯是指每個物料都是為每個項目通過物料需求計劃的計算所分配的。

（11）支持高級計劃協同的供應鏈管理：項目制造的供應鏈管理的關鍵是高級計劃與排程技術（Advanced Planning and Scheduling，簡稱APS），并通過高級計劃系統（APS）生成準確的生產計劃和排程來保證按時完成訂單。APS與傳統的企業資源計劃（ERP）不同，它試圖在直接考慮潛在瓶頸的同時，找到跨越整個供應鏈的可行最優（或近似最優）計劃。

（12）支持子項目招標的采購管理：項目型制造的采購管理還包括了分部分項工程的專業分包，因此通過信息化實現子項目招標流程選擇合格的供應商是關鍵。

（13）基于BI的項目監控和績效分析：項目監控和績效分析是項目風險管理的最重要的手段，因此采用商業智能BI技術建立項目風險監控的指標和模型，可以及時預警報告給風險責任人。

（14）基于靈動項目成本的成本控制技術：項目制造中除了采用贏得值技術實現項目預算和實際項目成本之間的差異分析獲得項目成本控制的重要手段以外，更需要的是以目標成本為核心的項目成本控制，而實時成本控制的重要保證。

（15）支持按項目/任務采集的質量管理：按項目的質量數據采集方法不僅包括項目產品和設備的質量的數據采集，更關鍵的是從材料源頭批次號、爐批號的數據采集開始，它是項目質量的追蹤和追溯的基礎。

（16）支持按項目控制的物流管理：在項目制造中，有時客戶和項目制造商對跟蹤和轉移物料有特殊要求，因此需要對庫存的物料按項目進行分配，指定該物料只能用于某個項目，項目經理可以隨時查看該項目所有物料的庫存情況。按項目分配庫存的物料時每個在庫存中的物料（除公共物料和未分配的物料以外）都必須記錄該物料對應的項目號，同種物料不同項目中不得挪用，除非做借用或轉移到另一項目的處理，在項目結束時，可以將按項目分配的物料做批量轉移處理。

通過上述關鍵技術的攻關，重點解決項目制造快速投標報價方法、項目制造產品的工程技術管理模型、PLM/PDM與ERP集成技術、產品配置的自動生成工具、兩層工藝路線的維護與應用模式、項目合同管理體系、項目看板的運用技術、項目資源計劃的方法、項目MRP的計算、項目制造的供應鏈管理、多工廠生產計劃排程問題、子項目招標的采購管理、項目監控和績效分析手段、以目標成本為核心的項目成本控制，按項目的質量數據采集方法、交期控制下的發貨管理、基于預防性/預測性維護的設備維護管理等關鍵需求，從而提升項目制造企業的資源整合能力，提升項目制造企業服務價值和客戶滿意度，提升企業快速響應市場能力、項目成本控制能力，從而擴大項目制造企業的盈利空間。

四、結語

目前該解決方案已在特威盾門業、河北宏業、華鵬集團、音飛貨架、捷森成電機和六維物流設備等企業得到了推廣應用，重點解決了以下問題。①客戶化設計要求高，生產準備周期長，傳統的企業為不同的客戶提供相同的產品，而項目型制造企業的產品都是客戶定制的，每個客戶對產品都有著比較獨特的個性化需求。因此，項目型制造產品的可重復性利用性很低，客戶化設計工作量大，生產準備周期長，制造過程中不可預測的因素多。因此，項目計劃和任務的調整和變化、工藝路線的細化、工程變更、訂單拆分、例外情況發生是經常性的。②精細化管理與項目型制造企業生產經營特點不匹配，例如缺乏項目進度監控功能，容易造成訂單脫期；由于缺乏動態的成本預測，造成產品報價的盲目性。③項目型制造的產品很多需要在客戶現場完成安裝，以每個部件組裝為小節點，安排各部件、零件、毛坯的投入/產出數量和時間；同時還可能采用預投、庫存計劃、外協、提前采購等手段保證交付，由此配套成為生產最大的瓶頸。④單項管理無法支持項目型制造企業戰略轉型接軌，例如向聯盟體協同生產和服務型制造的轉型。

其中江蘇六維物流設備有限公司信息化實施實現了面向客戶需求的敏捷報價系統（創新地提出了快速技術響應、基于動態成本的快速報價、交期評估功能）按項目的精細化合同管理、全程項目制造的進度跟蹤、支持大規模定制的參數化產品配置、項目派工單、與立體倉庫軟件的ERP集成，使得企業實現了銷售增長83%、利潤增長139%、成本壓縮60%及訂單兌現率提高75%。

參考文獻

[1] 李伯鳴. 大型工程建設企業的聯盟體資源計劃（URP）系統的總體架構. 2010中國建筑業年鑒，2011.3.

第2篇：成本控制解決方案范文

如今，但凡出席各大會議論壇的老總，往往都會被問到一個問題，如何應對全球金融危機?各企業有不同的對策、戰略調整，但歸結到一起，又可以用一個詞概括：開源節流。

企業如果能及時進行戰略和業務調整，通過開拓新市場或新產品等抓住機遇，則可實現新的增長點。同時，對自身的各種成本費用進行有效的控制、削減，也能為企業生存提供喘息之機，在需求萎縮的買方市場爭出立足之地。

危機加劇IT需求

以“開源節流”來應對危機，多數企業領導是心知肚明，但關鍵是缺乏有效的手段，即使企業及時進行了戰略調整，但由于缺乏及時、準確的信息支持和控制手段，也無法落實到企業經營活動中。

不過，也有部分企業抓住了機遇。煙臺萬華是國內MDI市場的領軍企業，危機造成了MDI下游行業鞋業、紡織業、房地產的需求萎縮。煙臺萬華領導層及時定出了應對危機的“過冬戰略”，煙臺萬華董事長、萬華實業集團總裁丁建生將其概括為“三化一低”，即全球化、差異化、精細化和低成本。煙臺萬華通過靈活高效的預算體系對資源分配做出了快速調整，對企業經營活動有效控制。 “這一切受益于全面預算管理系統。”煙臺萬華CFO寇光武說。煙臺萬華通過甲骨文Hyperion績效管理系統，建立了統一共享的全面預算管理信息平臺。通過這個平臺，不僅在對未來的市場變化預測的基礎上，在預算上進行有效應對，而且進行了事前事中的全面控制，以確保戰略目標的實現，彈性的預算體系則為戰略調整提供了保障。

另一家企業，銀光聚銀則通過諾亞舟成本控制系統實現了“節流”。通過該系統的實施，業務部門在發生業務活動時，首先填制業務申請單。根據業務申請單中的預算項目信息，控制系統可以自動獲取這項業務的預算總金額、目前實際累計發生數以及預算余額，并自動提示審批人如批準這項業務執行，是否超出此項業務預算。

從上面的案例不難發現，危機時期IT的作用不是減弱了，而是增強了，對明年預算，尤其是IT預算大幅削減，或者一切了之，并非良策。明年的IT預算要更有針對性，針對企業的戰略變化作出預算調整。

企業戰略重心變化

對多數企業而言，全球金融危機帶來了重大的負面影響，企業收入銳減，利潤下滑，這些迫使企業不得不針對當前及未來形勢調整自身發展戰略，

之前受益于經濟快速增長的市場環境，企業戰略注重“進攻”，擴張是主線，現金和成本控制等企業管理修煉處于相對弱勢地位；危機時期則正好相反，企業戰略重心轉向“防守”，現金和成本控制等則成為了優先關注點，擴張和并購則稱為輔助。

第一，穩定的現金流關乎企業的存亡。危機已經使企業生存的外部環境發生巨大變化，消費需求的萎縮導致企業銷售下降，收入銳減，同時，銀行為防范風險也傾向于“惜貸”，這種形勢下，企業更要遵循“現金為王”的理念，如果不合理規劃現金流，嚴格控制現金流，很有可能導致資金鏈出現問題，從而危及企業生存。

第二，成本控制成為企業當前優先關注的焦點。對多數企業而言，市場環境早已由賣方市場轉變為買方市場，危機更加劇了這種變化，需求蛋糕變得更小，此時正是考驗企業管理水平的時期?！皣蓝睍r刻，成本費用控制能力更是關乎企業的生存與發展。準確的成本信息與良好的控制不僅能幫企業降低費用，更重要的是能為企業提供信息支持。

第三，企業資源配置和優化走上前臺。企業的財務戰略，即通過企業最佳的財務資源配置與業務戰略相匹配，實現企業的成長目標，達到企業價值最大化。企業的市場開拓、新產品開發等業務增長必須有相應的財務資源來支撐，通過財務戰略規劃，有效配置各項財務資源，從財務的角度來規劃企業的增長方式，優化企業的增長路徑。同時還需要規劃企業業務增長所需資金資源的融資方式和渠道、支撐企業快速成長的融資組合。

IT預算應隨需應變

這個時期，IT預算不能再全面兼顧，而要突出重點，針對企業的優先關注點進行合理規劃，解決企業的關鍵問題。IT預算應隨需應變，適應企業的戰略變化。

就當前的形勢而言，穩定的現金流、管理增長和成本控制已經成為企業生存與發展的“三駕馬車”。除了在思想上重視它們，還要通過有效的手段來“滿足”它們的要求。

作為現金管理的重要工具，全面預算管理顯得尤為重要。全面預算管理包括三部分內容，業務預算、財務預算和投資預算。通過與業務、投資等企業經營活動的密切結合，全面預算管理實現了對企業每一個現金流的全面管理，既包括企業業務現金支出、流入，又涵蓋了企業對外的融資、擴建、稅收籌劃等，從而以完善的資金管理支撐企業的健康運行。

全面預算管理也是管理增長的基本手段。管理增長的本質是通過最佳的財務資源配置與業務戰略相匹配，達到企業價值最大化，而這與全面預算管理的六大職能之一的“戰略決策與資源分配職能”不謀而合。而包含滾動預算的全面預算能夠根據企業戰略變化進行滾動調整。

以某制造企業為例。由于主要客戶是危機的重災區，該企業的銷售也受到不小的沖擊，在政府出臺一系列刺激內需方案后，該企業看到了機會，意圖加強開發基礎建設市場。

戰略調整的下一步就是落實，首先面臨的就是預算難題，如果是傳統的EXCel編制預算，光是變化數值的輸入就需要數日，更別提落實目標了。后來，該企業通過統一的全面預算管理系統平臺，迅速實現了預算調整，為新市場提供的有力的資源支持，同時對企業業務資源配置也進行了合理調整。

該制造企業的案例為其他企業提供了借鑒，從中我們也能得到另一個啟示，就是全面預算管理的實現需要信息化的支撐，如果沒有信息化的手段，僅靠手工進行預算編制和預算管理，工作非常繁瑣，工作量也非常大，必然導致預算管理的效率比較低，也無法為戰略調整提供及時的支撐。因此，企業在采用全面預算管理的同時，引入全面預算管理系統，建立統一共享的信息化平臺也是勢在必行。

在當前企業生存的“第三駕馬車”――成本控制上，多數企業都認識到其重要性，關鍵的問題是缺乏有效的手段。

目前，企業在成本費用控制方面的困難在于沒有統一的、數據共享的成本管理平臺；缺乏有效的流程管理工具；控制標準、定額、預算缺乏有效的載體；控制過程執行人工操作，效率低下；成本執行結果沒有分析監控工具。

第3篇：成本控制解決方案范文

關鍵詞：修井企業；大修施工特點；經營管理；創新

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01

修井是針對油田油、水、氣等生產井發生故障后，為恢復正常產能所采取的必要的施工作業措施。修井企業作為油田醫生，承擔著恢復產能和恢復注水的重要使命，在油田開發中后期的作用與日俱增。為提高修井效益，修井企業需要針對自身特點，根據企業發展目標，從管理思想、管理形式到經營手段上不斷自我完善，推陳出新，持續推進管理創新。

一、大修施工的特點

從施工形式上來看，修井施工與油水氣井的常規維修、油層改造（酸化、壓裂等）、試油等井下作業施工有相似之處，但究其本質，存在施工過程不確定、工藝復雜、變動成本控制難度大、修井人才培養周期長、施工風險高等諸多特點。

二、大修施工過程中的經營管理創新

（一）管理觀念的創新。目前在修井企業經營管理工作中，各種復雜情況層出不窮，需要各方面、各層級的領導及時分析判斷，作出決策。以往，這些決策大多是憑經驗，缺乏科學性，這就需要修井企業管理人員掌握運籌分析、優化決策的管理手段。

運籌分析、優化決策的主要過程是：搜集決策所需的信息和數據明確目標提出問題提出相應的各種解決方案衡量和評價各種解決方案優選最佳實施方案落實最佳實施方案。在這一過程中，最關鍵的是建立解決方案的優選評價機制。

（二）生產組織的創新。

1.專業化生產，化難為易。根據大修井施工工藝復雜的特點，按各自施工特長，將大修施工隊伍劃分為取套隊、氣井隊、普修隊等，各修井隊在各自擅長的施工工藝內專業化施工，可有效提高修井時效。

2.集約化生產，化繁為簡。修井生產涉及到人力、物力、技術、信息、管理等諸多方面，為統合這些生產資源要素，修井企業需以節儉、約束、高效為導向，以生產部門為核心，對上述各生產要素進行統一配置，形成合力，高效施工，獲得可持續競爭的優勢。

（三）人才培養的創新。

1.深挖內部潛力，完善人才儲備，確定人才培養方向。修井企業必須建立專門的人才培養機構，做好現有人員的員工能力調查，根據企業發展需要，制定人才需求計劃，堅持“超前儲備、備用結合”的原則，確定人才培養方向。

2.擇優選拔，重點培養。按照“思想端正、作風頑強、技能過硬、品行優良”的基本要求，通過公正合理的選拔，進行有針對性的培訓。在選擇過程中，堅持“優勝劣汰、動態管理”的原則，將有發展潛力的員工充實到后備人才隊伍當中，進行重點培養。

3.創新培養模式，健全管理機制，強化人才培養措施。到培訓機構進行脫產培訓和日常工作中師帶徒是修井企業對人才培養常用的兩種模式，但這兩種模式缺陷是培養周期相對較長，見效慢。修井企業可根據自身需求，通過輪崗、交流、掛職鍛煉等方式，有針對性地對員工進行定向培養。

（四）成本控制的創新。

1.分解成本項目和控制目標，責任落實到崗位。每年年初，修井企業的財務部門將全年變動成本金額進行分解，橫向上落實到修井企業機關各職能管理崗位，縱向分解到各基層隊，修井企業與各職能管理崗位、各基層隊隊長簽訂《成本管控責任狀》。同理，各基層隊也將本隊的成本控制目標金額分解到本隊各崗。成本控制目標的完成情況列為修井企業年底各職能管理崗、各基層隊及每名員工的業績考核指標項，通過成本目標管理與經濟責任制相結合，明確目標和責任，強化成本核算工作。

2.建立單井成本寫實制度，加強成本控制的動態管理?！秵尉杀緦憣嵱涗洝穬热莅ù笮奘┕ぶ凶儎映杀举M用的常用價格、單井施工概況、工序寫實及費用消耗記錄、主要變動費用等?！秵尉杀緦憣嵱涗洝酚筛餍蘧犼犻L及時填寫，各項消耗費用要求細化到工序，修井企業經營管理部門及時進行檢查評比。通過《單井成本寫實記錄》，可以及時掌握單井修井施工的成本變化情況，實現成本控制的動態管理。同時，又讓各修井隊隊長在實踐中掌握成本控制的方法。

3.建立修井隊物資統一調度制度，提高修井工用具利用率。大修施工需要使用大量不同型號規格的工用具，但很多修井工具和器材的使用頻次不高，使用完畢后就閑置在各修井隊的庫房中，造成很大浪費。解決這個問題的辦法是建立修井隊物資統一調度制度，對各修井隊庫存物資進行統一登記造冊，修井隊有用料申請后，修井企業物資管理部門先在各修井隊庫存物資臺賬中進行查詢，優先使用修井隊庫存物資，使用完畢后交回原庫，以便下次再用，這樣就大幅提高了修井工用具利用率，也降低了大修施工中的材料費用。

（五）激勵與約束的創新。修井企業搞好量化考核工作，是提升經營管理水平的重要工作。修井企業管理量化考核體系包括生產運營、經營管理、安全環保、質量技術、資產設備、黨群工作六個部分。各部分分解為若干考核項，按考核項明確考核內容、標準，各部分考核采取百分制，按重要程度分配各考核項的權重。修井企業機關各路負責對口管理要素的考核，通過對基層隊管理過程的監督檢查，對基層隊的管理工作進行考核打分，由修井企業經營管理部門匯總后形成基層隊管理量考核報告。修井企業管理量化考核結果與月度獎金、年終兌現獎掛鉤，同時也作為創優評先、員工獎懲、干部任用的重要依據。

三、結語

修井企業是油田恢復產能、恢復注水的主力軍，在油田穩產工作中承擔著不可替代的責任，在油田進入開發中后期，修井企業將面對更艱巨的任務、更復雜的局面，修井企業既要勇于擔當，又要敢于創新，只有在不斷創新的過程中，才能不斷地提高自身的管理水平和經營效益。

參考文獻：

[1]張寶生.運籌學――經營管理決策數量方法（第四版）.石油工業出版社2010，12.

第4篇：成本控制解決方案范文

目前，企業在設備采購（包括打印系統）方面缺乏計劃的現象比比皆是。企業的規模越大，各分支部門的獨立采購權越大，計劃性采購越容易失控。兩種情況不可避免：一方面，重復購置造成浪費；另一方面，對能夠大大提高效率的新設備的預見性不足。很少有企業把打印當做一個整體的系統資源來看待，打印設備和企業環境的適合程度也容易被忽視。因此，90%的公司無法追蹤打印成本，也無法了解打印硬件的成本只是整個文印成本的10%，大部分的文印成本都是與軟件、維護、耗材、距離等各方面因素有關。因此，只要加強打印設備系統化管理的意識，就能很快收到文印成本控制的成效。惠普認為，企業的文印成本還有30%左右的壓縮空間。

邱秋良表示，惠普的打印2．0戰略，就是要讓用戶隨時隨地隨需地進行打印。而具體到大型企業用戶的打印2．0，就是采用惠普企業級文印服務解決方案。該方案最吸引人應該是“望聞問切”的實施方式。

我們了解到，每個大型企業都有復雜的部門結構，不同部門間的打印需求其實是很不相同的。比如，工業設計部門需要高品質的掃描和彩色打印，營銷部門則可能需要大批量地快速輸出產品資料，生產部門可能需要用打印來區分不同流程環節?；萜盏摹巴剢柷小本褪峭ㄟ^Web Jetadmin 外設管理軟件等一系列平臺控制手段，監測分析不同部門的打印需求特點，并作出最佳的打印平衡部署方案，對整個打印系統進行全面管理，兼顧效率和成本的最優。在實際操作中，因為組織結構差異，每個企業的打印需求分析結果都是完全不同的，這就像看起來癥狀類似的兩個人，診斷處方卻完全不同，其中的關鍵就在于對癥下藥。

邱秋良介紹說，最終客戶買的再也不是惠普的硬件產品，而是整套的解決方案，并在最后以按印付費的形式收取相應的費用。

惠普的企業級文印服務解決方案是通過優化基礎設施、管理文印環境和改善工作流程這三個步驟來實現的。

優化基礎設施――在用戶工作效率和開支之間實現預定的平衡，提高企業業務成效，簡化工作流程，并加強法規遵從性。

管理文印環境――針對成本、生產力和環境影響獲取控制并實現目標，同時提高IT效率和系統可用性。

改善工作流程――評估業務信息的流程并制定其簡化與改進方式，降低打印成本。

第5篇：成本控制解決方案范文

[關鍵詞]BIM 施工成本 控制 優勢

[中圖分類號] TU991.05 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2015）-7-443-1

1引言

BIM（建筑信息模型）是以建筑工程項目的各項相關信息數據作為模型基礎，進行建筑模型的建立，通過數字信息仿真模擬建筑物所具有的真實信息。它具有可視化，協調性，模擬性，優化性和可出圖性五大特點。它將建筑物的信息模型同建筑工程的管理行為模型進了行完美的組合，可在建筑工程整個生命周期中實現集成管理。

2施工成本控制現狀分析

施工成本控制的基本原理是把計劃成本作為項目成本控制的目標值，在項目進展過程中，定期地對實際支出額與目標值進行對比，發現并找出實際支出與計劃目標值之間的偏差，分析產生偏差的原因，并積極采取糾偏措施予以控制，以確?？刂颇繕说膶崿F。施工成本控制是一個循環往復的動態控制過程，主要步驟有比較、分析、預測、糾偏、檢查。常用的成本控制方法有：目標成本管理、ABC分類法、成本分析法、價值工程、掙得值分析法等。

目前建設項目施工成本控制的不足主要體現在以下幾個方面：

（1）輕視事前、事中控制。傳統的施工成本控制非常重視事后的成本核算，而忽視了對成本影響較大的事前和事中控制。管理人員在事前沒有一個明確的目標，因此就不知道應該采取何種措施來控制成本，同時在施工過程中管理人員無法實時了解項目的成本情況，就不能及時進行糾偏，最終導致項目成本的增加。

（2）忽略數據共享和協同。工作數據信息的共享對施工成本控制工作至關重要，而在傳統的成本控制工作中，很難實現數據信息的共享。在實際的成本控制工作中，就不能及時實現預算、目標成本（計劃成本）、實際成本之間的對比。

（3）缺少精細化管理。精細化的管理要求將成本控制從時間維度、構件維度、工序維度三個維度進行細化。而就目前的情況來看，大多數施工企業的成本控制工作十分混亂，往往一個項目從開始到結束，就只有施工預算和竣工結算兩個成本數據，而相對較重要的施工過程中的成本數據幾乎沒有，也就說中間的成本控制工作基本沒有。

3基于BIM的施工成本控制體系

基于BIM的建設項目施工成本控制，是通過構建基于BIM的施工成本決策模型和設計基于BIM的施工成本控制系統模型，從事前和事中兩方面加強施工成本控制。施工企業在施工階段通過BIM 技術可以快速查詢構件信息并組合相關聯成本信息，實時完成多算對比分析和偏差分析實現全過程的項目成本控制。該體系一般由基于BIM的施工前期階段成本控制體系、基于BIM的施工階段成本控制體系、基于BIM的梭工結算階段成本控制體系組成。

4 BIM在施工成本控制方面的優勢

（1）自動化算量

利用傳統方法計算工程量時，需要找到二維圖紙中每個線條所對應的工程屬性，這個匹配的過程占用了整個過程的大部分時間。而由BIM平臺設計的三維模型，設計人員在設計過程中，就已經將各種與構件相關的屬性進行了匹配，如梁、板、柱等，這樣就實現了三維的全自動化算量，大大提高了工程量計算的效率。不同的構件的工程量計算規則不同，并且計算過程比較繁瑣，傳統的方法采用手工計算，在來回翻開圖紙和規范的過程中難免會導致計算結果的錯誤，而基于BIM的算量方法，它將計算規則融入到軟件中去，根據實際立體模型進行算量，得出來的工程量數據更加客觀、準確。

（2）精確計劃

無法快速、準確地獲取工程數據來制定資源計劃是精細化管理難以實現的根本原因，這就造成項目管理過程中，大量存憑經驗的現象。而BIM技術的出現，讓管理人員能夠快速、準確地獲取所需的基礎數據，為制定精確的資源計劃提供支持，減少施工過程中資源的浪費，減輕物流和倉儲的壓力，從而實現限額領料，控制資源消耗。

（3）優化方案

三維可視化是BIM最直觀的特點，利用此特點在施工前期，可以對設計方案進行碰撞檢查并優化，從而減少在施工過程中由于設計錯誤而造成的返工和損失。同時優化凈空和管線排布方案，然后施工人員可以利用碰撞優化后的施工方案和管線排布方案，進行技術交底。對施工方案，依據施工組織計劃，BIM可視化特點可以形象地展示機械設備和施工場地的布置情況以及復雜問題的解決方案，合理安排施工順序，同時可以通過動態施工模擬，直觀展示不同施工方案的優缺點，對其進行對比分析，從而達到評選和優化的目的。

（4）虛擬施工

BIM模型可以進行維度上的擴展，在三維的基礎上加上時間維度，就可以實現虛擬施工。這樣一來，在任何時候都可以快速、直觀地將施工計劃與實際情況進行對比，同時進行協同工作，使施工方、監理方甚至非建筑行業出身的業主都能對項目實施過程中的情況了如指掌。同時結合施工方案、施工模擬和現場視頻監測，可以在很大程度上減少工程質量問題和施工安全問題，從而減少由此產生的成本。

（5）加快結算

BIM可以提高設計方案質量，從而減少實施過程中的工程變更，同時BIM模型能夠包含項目全過程的數據信息，減少由于結算數據造成的爭議。加快工程實施過程中進度款的支付以及梭工結算的速度，從而減少時間成本。

5結束語

目前，對BIM技術的研究大多集中在成本預測方面，將BIM技術應用于建筑工程施工階段成本控制領域尚處于初始階段，仍有許多問題需要解決。而國內BIM技術的應用和研究還不夠成熟，大多停留在設計階段， 隨著BIM技術在建設項目設計階段應用的成熟，以及施工企業對BIM技術的重視， BIM技術必將快速、順利地走進施工階段，為建筑施工企業創造利潤，為建筑業的發展注入新的動力。

參考文獻

[1] 李陸峰，建筑信息模型在房地產行業中應用研究.城市建設：下旬， 2011.

[2] 羅晉英，基于建筑工程項目成本管理中的信息化的研究.建筑知識：學術刊， 2012.

[3] 閻善華.建筑工程項目成本控制研究[D].大連：大連理工大學，2006.

[4] 龍昌勇.市政工程項目成本控制研究[D].武漢：華中科技大學，2007.

[5] 李玉娟.BIM技術在住宅建筑設計中的應用研究[D]，重慶：重慶大學，2008.

第6篇：成本控制解決方案范文

關鍵詞：公路工程；成本控制

中圖分類號：F239.41 文獻標識碼：A

一、概述

成本管理是公路工程施工企業最重要的基礎管理，是指公路工程施工企業結合本行業的特點，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面的、系統的管理，以實現項目利潤最大化為目的的過程。預測、計劃、控制、分析、考核有機地構成了成本管理系統。組織好成本核算，對全面提高企業管理水平，落實企業各部門經濟責任制，提高企業經濟效益有很大的推動作用。

二、成本管理的原則

公路工程項目成本管理的原則是企業成本管理的基礎和核心，對施工項目過程進行成本管理時，應遵循以下基本原則：

（一）成本最低化原則。成本控制的根本目的在于通過各種手段降低施工項目成本，達到可能實現最低目標成本的要求。同時，應注意降低成本的可能性和合理性，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能變為現實；另一方面要從實際出發，確定通過努力可能達到的最低合理成本。

（二）目標管理原則。目標管理包括目標的制定和分解、目標的責任到位和執行、目標執行結果的檢查、目標的評價、目標的修正，形成目標管理的PDCA循環。

（三）全面管理原則。全面管理是指全企業、全員、全過程的管理。全企業、各單位、各部門，人人有責，隨著項目施工進展的各階段，成本管理始終處于有效的控制之中。

（四）動態管理原則。公路工程項目一次性的特性決定了成本控制必須強調動態控制。由于項目實施過程中主客觀條件是變化的，在項目進展過程中不平衡則是永恒的，因此，必須隨著情況的變化進行動態控制。

（五）責、權、利相結合原則。在施工過程中，全員肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力。企業對項目經營班子、項目經理對項目管理人員、項目管理人員對施工班組應進行定期考核，獎罰分明。只有真正做好責、權、利相結合的成本管理，才能達到預期的效果。

三、公路工程施工階段成本控制要點

在日趨激烈的市場競爭中，公路工程項目的利潤幾乎被擠干殆盡，企業要在規模增長的基礎上逐步提升盈利水平，就必須在技術、經濟、管理、法規等各方面不斷完善，從方法、觀念、組織入手，狠抓成本管理，才能使企業立于不敗之地。成本控制的要點涉及方方面面，在此，僅從材料和技術兩個影響較大的方面進行闡述。

（一）材料管理是成本控制的核心

大多數公路工程項目的材料成本占總造價的60%-70%，可見材料成本是成本控制的重中之重，如果把握住材料管理這一關，項目成本控制就解決了一半。

1、采用集中采購方式。集中采購能夠將各項目部的材料需求進行整合以擴大采購規模，通過規模采購，可以提高與供應商談判的籌碼，獲得較優惠的采購價格，從而降低采購成本，降低工程成本；集中采購可以改變層層采購、層層儲備的局面，減少材料積壓，加速資金的周轉，提高資金利用率；集中采購有利于提高工作效率和防止內部腐敗，通過公開、公平、公正的采購方式，建立有效的反腐屏障。

2、推行現場材料精細化管理。精細化管理是一種以最大限度地減少占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，需要以規范的制度為依托，以員工培訓為基礎，并加強監督檢查工作。第一，制度要規范化。企業要制定內部的材料消耗定額、限額領料規定、明確相關的責任制度等。只有建立規范的制度，做到分工合理、職責明確、流程清晰，才能規范材料管理過程，使相關人員工作時目標明確，保證材料的合理保管，杜絕不合理領用，減少材料的無謂浪費，最終降低材料成本。第二，監督要細致化。對材料的監督管理需要貫穿從材料進場到施工結束清理現場的全過程。通過各種定期報表、抽樣調查等形式對材料管理的全過程進行監控，保證材料的有效使用，既不發生停工待料的狀況，也不發生因為庫存過多而影響資金周轉的現象。經常深入施工現場，及時發現不節約材料的現象，糾正并采取相應的措施。只有從細節著眼，抓住細小的環節，才能實現全過程的精細。

（二）讓技術成為成本控制的利器

工程技術是整個生產活動的主導。技術方案和施工工藝直接決定了資源，不同的方案、不同的工藝所需要的材料、設備、人工等資源都是不同的，這就必然會帶來對成本的影響。同時，應努力提高技術水平、加強技術積累、提高效率、節約材料，從而達到降低成本費用的目的。

1、認真做好圖紙會審，積極進行變更設計。項目部可以通過圖紙會審來熟悉設計圖紙、領會設計意圖并掌握工程特點和難點，找出需要解決的技術難題，并擬定解決方案，從而將因設計缺陷而存在的問題消滅在施工之前。根據相關的技術資料，對擬定的施工方法、順序、作業形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出具體明確的方案。項目部在圖紙會審時，應從方便施工、利于加快工程進度、確保質量、減低資源消耗、增加工程收入幾個方面考慮，提出積極修改意見。同時，對一些明顯虧本的子目，在確保質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可，以化解不平衡報價中的成本風險。

2、優化施工方案，調整施工工藝。通過優化，使施工技術方案更合理、更經濟，同時，過程中要進行綜合考慮，不能為達到經濟目標而造成工期、安全、質量的損失，施工方案的優化不得降低質量標準和增大施工安全風險。調整施工工藝的原則是技術上先進、經濟上合理，可以采用替換、優化或研發的方式。替換，將投標的工藝替換為更合理、更經濟、成本更低的施工工藝；優化，在原工藝的基礎上進行技術革新，以及優化材料和設備投入計劃；研發，通過研究開發來減低成本、提高功效的新工藝。

四．結束語

在施工過程中，把成本控制的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術方法比較、經濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調節和限制，及時糾正各種偏差，把各種施工費用控制在成本預算范圍內。工程技術人員在施工方案確定、技術創新、工程數量確認和材料消耗控制、變更索賠等工作中應積極主動，這將直接影響項目責任成本控制的好壞以及預期經濟效益的實現。

參考文獻：

第7篇：成本控制解決方案范文

關 鍵 字: 建筑安裝工程成本控制解決方案

Abstract: The whole process of construction and installation engineering cost control in construction projects throughout the. To increase the market competitiveness of enterprise has a very important practical significance to improve the economic benefit. This paper mainly expounds the construction cost structure, control method, cost control problems and solutions.

Key words: construction project; cost control; solutions;

中圖分類號：U644.41+5文獻標識碼A 文章編號

一、建筑安裝工程成本構成建筑安裝工程成本簡稱“建安成本”或“工程成本”，指建筑安裝工程在施工過程中耗費的各項生產費用，包括直接費用和間接費用。直接費用加上間接費用是工程項目的成本，再加上合理的工程利潤和稅金就組成了工程總成本。

（一）直接費用由直接工程費和措施費組成直接工程費是指施工過程中耗費的構成工程實體的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費。人工費是直接從事建筑安裝工程施工的生產工人開支的各項費用；材料費是施工過程中耗費的構成工程實體的原材料、輔助材料、購置配件、零件、半成品的費用；施工機械使用費是施工機械作業所發生的機械使用費以及機械安拆費和場外運費。措施費是指為完成工程項目施工，發生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。

（二）間接費用由規費和企業管理費組成規費是指政府和有關權力部門規定必須繳納的費用。企業管理費是指建筑安裝企業組織施工生產和經營管理所需費用。

（三）工程利潤是指施工企業完成所承包工程獲得的盈利。

（四） 稅金是指國家稅法規定，應計入建筑安裝工程造價內的營業稅、城市維護建設稅及教育費附加等。這些成本費用在工程項目施工過程中是可以控制的，控制的好，就會給企業節約很大支出；相反，就造成巨大浪費。二、建筑安裝工程成本控制方法

（一）材料費和人工費的成本定額控制法對于建筑安裝企業項目成本中的直接材料費和直接人工費可采用消耗定額法和工時定額法來達到控制成本的目的。在建筑安裝工程項目施工過程中，材料成本一般占總成本的60%-70%，嚴格控制材料費是降低工程成本最重要的途徑。對材料定額控制，要合理測算材料消耗量，確定好材料定額，同時考察材料的市場行情，批量購買，實際發生時與定額比較，合理利用材料，盡量減少浪費，控制材料成本。制定工時定額應根據項目部的實際生產條件，使大多數施工人員經過努力都能達到或接均先進水平。合理的工時定額能調動工人的積極性，促進工人技術水平的提高，從而不斷提高勞動生產率，把人工成本控制在合理的范圍內。

（二）機械設備的定機、定人、定崗控制法隨著建筑安裝工程中機械化程度的大幅提高，施工機械設備的管理和使用成了建筑安裝企業成本控制的重要環節。對機械設備實行定機、定人、定崗的“三定”制度是機械設備使用中行之有效的成本控制方法，項目部要通過“三定”制度，把人、機固定下來，確保機械設備的安全、使用、維護、保管等各個環節、各項工作都具體落實到每個人身上，做到人人有崗有責，臺臺設備專人管理，以此確保機械設備管理工作的職責明確，避免非操作人員操作設備造成無謂損失，提高設備的完好率和利用率，降低機械使用費。

（三）對間接費和其他直接費采取成本預算控制法由項目部組織制定成本費用預算計劃，對成本費用支出按分類的不同進行分析研究，確定成本費用的控制重點，根據以往同類工程出現的成本費用控制的薄弱環節，提出本工程項目的控制要求，并編制詳細的成本預算表，將各費用指標分解到相關部門和人員，定期進行實際成本和預算成本的對比，找出偏差點和問題根源并及時解決，減少不必要的成本支出。

三、目前建筑安裝工程成本控制存在的主要問題

（一）項目管理人員成本意識薄弱目前，在工程項目管理過程中，有些管理人員認為工程項目的成本管理及控制只是財務人員的責任，其他部門和人員根本不知道也不關心自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況。整個項目部缺乏全局觀念和節約意識，項目成本無法有效控制，以致出現虧損時找不出問題的癥結，更提不出相對應的措施。

（二）管理體制不健全，監管力度不夠一些項目部由于對成本控制重要性的認識度不夠，沒有建立完善的以項目經理為核心的成本控制管理體系。工程部、經營部、勞資部、財務部等各個部門之間只劃分了工作職責，而沒有在原有職責分工的基礎上，進一步明確成本控制責任，使得各部門在完成工作職責的同時沒有為降低成本精打細算，更沒有為節約成本開支嚴格把關。

此外，項目部管理層的監管力度不夠，就會造成物資的巨大浪費，致使項目成本不能控制在計劃成本范圍之內。很多建筑安裝企業缺少系統的監管體系和完善的監管制度，項目管理層更多的是關注企業的利潤，而忽略了對成本費用的控制。施工中各部門責任利益不掛鉤，獎懲不分明，企業對工程項目成本的發生不能實現及時有效的監控，無法發現存在或可能存在的成本超支情況。成本費用已超支，利潤何來？

（三）安全問題、質量問題影響項目成本有些項目部為了能夠在最短的時間內收回投資成本，獲得更大的利潤空間，會在不理智的情況下，盲目的趕工期、趕進度，從而忽視了安全質量問題，項目部在施工過程中發生不同程度的安全事故，造成人員輕傷，影響施工進度，重傷需支付大量醫藥費，死亡事故更會帶來巨額賠償金支出，不僅增大項目部成本支出，而且還會對員工產生負面影響，降低生產效率。虧損的項目部中，一般都存在比較嚴重的質量問題，返工、修復等重復施工現象時有發生，造成人工成本和材料成本的雙重浪費，而且影響了項目部在行業中的聲譽。（四）成本控制規章制度建立不完善許多建筑安裝企業沒有建立健全的成本控制規章制度，或者在成本控制制度的內容上，制度建設更多的是從規范的角度出發，是形式上的應付，而沒有真正從項目部的實際情況出發，在建立成本控制制度時沒有對各個環節、各項成本費用做細致深入的研究和規定，使得某些費用發生時找不到相應的控制標準，成本控制的責任人不能很好的找準自己的位置，實際操作時問題重重。比如在材料費管理上，浪費現象嚴重。有些項目部沒有嚴格的領料、用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，無記錄，失竊浪費現象時有發生，材料、物資過量消耗，大大增加了項目部的工程成本支出。

四、建筑安裝工程成本控制的解決方案

（一）加強全員成本管理意識教育增強全員的成本控制意識。首先要強化項目部管理人員成本控制的理念，使管理人員全面了解成本控制在建筑安裝工程中的重要性和必要性，提高管理人員對成本控制的重視程度，進而對全體員工進行深入的宣傳和教育，定期或不定期組織員工學習成本控制方面的知識，使整個項目部真正轉變觀念，工作中增強全局意識和節約意識。只有這樣，才能形成項目成本的全員、全過程、全方位的控制局面，營造良好的成本控制氛圍。

（二）建立健全的項目成本管理體系，加大監控力度為保證建筑安裝工程成本控制工作的順利進行，企業應針對各個崗位設置特點，建立健全的項目成本管理體系，落實成本逐級負責制，增強管理的透明度。企業管理層負責成本策劃、資金控制，制定責任成本管理的實施辦法，負責責任成本考核和獎懲兌現，對項目部進行直接控制和監督。項目部是責任成本管理的執行層，負責成本管理工作的組織實施。項目經理為成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，及時掌握項目部的盈虧狀況。項目部各部門人員負責完成本崗位的業務工作和落實制度規定的成本管理職責。各部門在肩負成本控制責任的同時，也享有成本監控的權力，同時，控制目標完成好壞與相關部門和人員的業績掛鉤，真正做到責、權、利相結合，使成本控制收到預期的效果。

（三）強化施工安全、工程質量管理項目部應該把施工安全、工程質量管理作為建筑安裝工程成本控制的重要內容來抓。施工生產中，能夠一次性完成合格的建筑產品并且期間沒有安全事故發生，也是降低工程成本的重要途徑。項目管理者要樹立安全、質量就是效益的觀念，施工中嚴把安全、質量關，建立安全、質量責任制，制定具體的事故責任懲罰辦法，杜絕二次返工現象，縮短驗收完工時間。從開工到竣工，必須嚴格按照施工規范要求作業，盯緊各個環節，對事故的多發區域時時、處處監控，及時發現問題，積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，最大限度地節省工程成本開支。

（四）完善細化成本控制制度在激烈的市場競爭中，建筑安裝企業要想立于不敗之地，除了要營造良好的外部環境外，企業內部也必須要有一套完善細化的成本控制制度。制度建設是企業運行的根本，沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制制度的制定要從項目部的實際情況出發，針對項目的每一個環節、每一項費用做出相應的規定，如投標前的項目經濟評價制度、預算管理制度、付款審批制度、計量驗收制度、完工結算制度、目標成本責任制度以及財產、物資的管理與清查盤點制度等。尤其要加強材料費的管理和控制，嚴格材料進場驗收和限額領料制度。有了這些健全的管理標準，使成本費用支出有制可依，方可有效地控制項目成本。

五、結束語

第8篇：成本控制解決方案范文

消費類移動終端正呈現爆炸式的增長，移動應用也越來越多樣化，使得人們現在對于工作時間和個人時間的認識開始變得模糊，對于移動辦公和協作應用的需求也越來越強烈。BYOD的核心價值來源于它提供了一種配合工作模式轉變的完美模型BYOD方式的過渡，從固定化辦公到移動辦公的發展步伐會越來越快，允許員工使用自己熟悉的設備，將更有利于企業提高整體生產力，提高協作和創新能力?？梢?，BYOD模式是IT消費化的必然結果，其原動力來自于員工而非企業。

BYOD帶來異構問題

在3G和云計算等技術的推波助瀾下，BYOD正在成為一種全新的工作方式，登上信息化時代的舞臺。據相關預測，2016年全球實現連接的移動設備（電腦，平板和手機等）將超過100億臺，遠超地球人口總數。與此同時，根據IDC的最新統計數據， BYOD的比例在過去的兩年時間里上升了51%，有40%的IT管理者表示允許員工通過自有設備訪問公司資源，并且有70%的員工表示已經能夠通過自有設備訪問公司信息。

便利、高效、綠色以及以人為本是BYOD最為突出的價值，企業移動信息化工作也因此得以加速推進。但伴隨著BYOD規模的擴大，企業用戶不得不開始面對異構設備訪問企業信息所帶來的種種問題，比如數據安全問題以及員工自有設備丟失帶來的潛在公司信息泄露風險。目前來看，BYOD對于企業來說是一把不折不扣的“雙刃劍”。

因此，如何做到魚與熊掌的兼得，這對于眾多企業CIO來說是個非常高難度的動作。CA Technologies公司中國區總經理孫志偉在接受采訪時談到，移動化作為IT發展的重要趨勢之一，已經開始深刻影響IT企業的業務速度、創新能力、安全管理和成本控制。他說：“過去幾年，網絡設備仍處在初級階段，而這個十年，我們看到IT呈指數加速的變化，其中移動化對企業信息化的影響不容小視。未來企業對于移動化的需求將非?？捎^，然而企業移動化的具體實踐與之相比仍然存在非常大的差距?！盋A Technologies公司是全球領先的IT管理軟件和解決方案供應商，尤其擅長安全管理。面對移動化的大趨勢，該公司也力爭成為移動化管理的行業領導者，通過提供業界領先的企業移動化解決方案，未雨綢繆，為IT企業客戶“治未病”。

至于差距的原因所在，孫志偉給出了自己的解釋，用他的話說就是“移動的世界不一樣”。在BYOD盛行的當前，企業移動信息化面臨嶄新的挑戰，首當其沖的是安全和控制問題。越來越多的個人智能終端設備需要在企業網絡之外獲取企業內部數據的訪問權限，給企業資產的安全保障帶來風險；而且，異構設備的增加使得信息的獲取由于不再受到設備本身的限制，整個企業的IT生態系統將會變得更為復雜；此外，由于無法統一接入企業網絡的移動平臺種類和系統，如何管理多種多樣的移動平臺，實現不同移動平臺之間無障礙的協同合作，是提升工作效率，加速業務和創新的重點；還有一點就是IT創新加速的需求給IT企業的運營成本控制帶來了巨大的挑戰，也給企業移動化戰略的部署帶來考驗。

MDM趁機上位

企業CIO應當如何應對這些挑戰？效果立竿見影的當屬部署一套行之有效的移動設備管理解決方案（MDM），這也是企業當前所普遍采取的方式。

在移動協作的環境下，設備、操作系統、應用和通信服務的多樣性使數據管理更為復雜，因此企業需要采取一個單一、綜合、全局性的設備管理方案來負責管理設備使用中的安全、應用、設備監控和成本控制等所有問題。企業需要的MDM方案不僅要具備互操作性，也應能保障公司自有設備和員工自帶設備的安全。

MDM能夠提供完整的移動設備生命周期管理——從設備注冊、激活、使用、淘汰各個環節進行全面管理。具體能實現用戶及設備管理，配置管理，安全管理，資產管理等功能。最為重要的是，MDM能夠同時確保移動設備和數據的安全，并且不受異構設備限制。此外，也可以接入企業安全架構，具有非常好的可擴展性，能夠協助企業配置員工訪問公司數據的權限，并遠程管理移動設備訪問權限和內容，實現設備、移動應用和關鍵內容的管理和保護。

第9篇：成本控制解決方案范文

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）05-0140-03

[作者簡介]胡志強（1980-），男，漢族，天津人，會計師，研究方向：施工企業會計。

一、研究背景

隨著我國工業化的不斷完善，經濟水平快速發展，取得了巨大的經濟利益。但過去的幾十年，多選擇粗放式的經濟發展模式，高污染的經濟發展方式給環境造成了前所未有的破壞，環境污染問題日益嚴峻。傳統的先污染后治理發展觀念以及粗放型的經濟增長方式已經不適合未來的發展要求，必須在發展經濟的同時努力減少環境污染，降低能源消耗，對環境問題的重視已經成為企業制定相關發展策略不可忽視的一部分。

目前，對于環境成本的相關界定及核算和控制方法等方面，尚未形成統一規范，企業的環境信息也未列入強制性披露范疇，環境成本的控制動力不足，短期效益并不明顯。另外，大多數企業實行傳統型的事后環境成本控制方法，忽視了對環境污染的預防和反饋性的控制，忽略了環境成本全過程循環控制的重要意義，導致環境成本控制的效果不佳。PDCA管理循環包括：PLAN計劃，明確問題并對可能的原因及解決方案進行假設；DO實施，實施行動計劃；CHECK檢查，評估結果；ACT處理，對不滿意結果返回到計劃階段，或對滿意結果的解決方案進行標準化。鑒于環境成本控制存在著復雜性、長期性和戰略性的特點，將PDCA循環應用于環境成本控制，能夠契合環境成本控制的特點，實現對環境成本的持續性、戰略性及反饋性控制，有助于企業的核心競爭力提升和可持續發展。因此，結合PDCA循環理論，對于探尋全面性、系統性和反饋性的企業環境成本循環性控制體系具有重要的實際意義。

二、企業環境成本控制存在的問題

（一）環境成本控制的目標模糊

企業作為環境成本控制的主體，其對環境成本的所采取的態度直接決定其控制效果。大量公司并沒有制定明確的治理和控制的目標，或者目標未結合實際情況，存在不科學、不合理的現象。這種方式使環境成本控制存在較為嚴重的片面性，對于環境成本的重視并未從綜合考慮企業發展的角度出發，環境成本控制并未立足于企業的長期戰略的實現和促進企業和社會的可持續發展，而更多的將成本控制的目標設定于企業短期經濟效益的增長。

（二）控制范圍與方法不完善

從時間維度來看，目前，受傳統成本觀念以及利益相關者的壓力和相應的法律法規影響，大部分企業進行環境成本控制主要集中于事后階段，即集中于產生環境問題的階段。通過采取措施對企業生產過程中所產生的“三廢”進行彌補性的事后控制，而在企業的經營過程中以及產品的生產過程中并未重視環境成本的?A防和控制。從空間維度來看，受環境成本的外部性特點影響，絕大部分企業只重視企業內部真正發生的環境成本并對其進行控制，而產生于企業外部的環境成本其控制和預防卻并未得到應有的重視。

所以，綜合時間和空間兩個維度來看，企業對于環境成本控制范圍的界定普遍存在問題。

此外，我國尚未建立起環境成本控制的方法體系，企業也缺少相應的環境成本控制方法。從國家現有的會計準則以及當前的環境法律法規來看，在對企業環境成本計量與披露的要求方面，并沒有明確規定。同時，企業在成本核算過程中，也不包括外部環境成本，而由社會來承擔。企業也未專門制定相應的會計制度及核算方法，來進行環境成本的計量與披露，使得企業披露的成本并未包含環境成本，產品成本并不真實。

（三）缺乏反饋性控制

相比于傳統的成本控制，環境成本控制具有其自身的特點，對于預防性質的環境成本投入，大多數情況下需要通過企業的長期發展和生產經營來實現其投入效益，這一特點體現在環境成本控制的戰略性和長期性方面。所以，為契合環境成本控制的獨特性，環境成本控制應實現循環性的反饋控制，并實現環境成本的逐步、重點改善。而現今大多數企業對于環境成本的控制并未采用循環性的反饋控制系統，使環境成本的控制缺乏漸進性和持續性。

三、基于PDCA的環境成本控制的改進

（一）基于PDCA的環境成本控制改進思路

1明確環境成本控制的戰略目標定位

環境成本是企業成本的重要組成部分，是企業成本控制戰略的重要構成部分，但又有其特殊性。對于企業環境成本控制的目標定位應當與企業的長期發展戰略和定位相結合。具體來看，企業不能只關注短期利潤的增長，而是應當環境成本控制滲透到企業的整個生產經營過程中去，從企業的整個價值鏈和生命周期角度出發，來確定環境成本控制目標。

所以，環境成本控制目標的定位，應克服追求企業短期經濟效益，從企業長期目標的角度，正確把握環境成本控制的戰略性目標定位。

2規范環境成本控制的范圍與方法

無論在經濟效益還是社會效益方面，都證明了末端治理的思想存在的局限性，企業環境成本控制的范圍應該包括企業價值鏈、產品生命周期和企業生產運營的全過程。應加大企業控制性環境成本的投入，降低事后損失性成本的失控，從而獲得環境成本控制投入的最佳平衡點，環境成本的在企業生命周期的體現。

3建立環境成本控制的反饋機制

由于環境成本控制工作的復雜性、長期性和系統性，企業應當建立環境成本控制的反饋機制，在每一次針對特定問題進行控制后，對環境成本控制工作實施的情況進行反饋，使環境成本控制的工作站在一個更高的層次上，并繼續實現環境成本的優化控制。同時，環境成本控制的反饋機制需要企業動員員工和社會力量的參與，充分調動各方的積極參與，使他們認識到環境成本控制的重要性，從而為環境成本控制系統的反饋機制的有效運行提供保障。

（二）基于PDCA循環的環境成本控制的優勢

1與長期發展戰略相匹配

環境成本控制具有持續性的特點，這個特性決定了對其的控制行為必須是不間斷的、連續的，并且能夠涵蓋整個的生產運營過程。而PDCA就是一種具有持續性的循環體系，能夠保持在生產運營中對環境成本進行持續性的控制。PDCA循環體系能夠有效的使企業受益匪淺的就是隨著每一次環境成本控制的實施，企業成本控制系統都會邁上一個新層次，真正做到提升環境質量，減少污染，實現企業又好又快的可持續發展觀。

2適用于環境成本控制的系統性

PDCA循環具有全局性和循序漸進性，針對環境成本控制復雜性和長期性的特點，PDCA循環作為一種控制系統框架，對于環境成本控制的過程中做出詳細、規范和持續改進的規劃，以此為依據實施全面的環境成本控制，而非站在短期和片面的角度；其次，在整體規劃的基礎上，立足于每一個控制環節，PDCA循環控制系統都需要制定詳細的計劃和方案，實現在整體循環改進的基礎上，細化至循環系統的每一個組成部分，同樣做到循序漸進式改進，從而切實做到實現環境成本控制全局一致的效果。

3適用于持續改進的反饋性控制

在監督的基礎上實現持續改進是環境成本控制順利實施的關鍵所在。PDCA 循環的“C”階段和“D”階段，能夠通過對前階段的工作進行總結，對環境成本控制工作的實施情況進行有效地檢查監督，出現問題及時得到反饋，并在下一個循環中繼續得到解決。這樣一來，可以提高環境成本控制工作的透明度和持續性，最終達到環境成本控制和環境治理的目的。

4促進可持續發展戰略

環境成本控制系統每經過一次PDCA循環，需要不斷地總結經驗，對成功經驗進行標準化，而對遺留問題進行分析，找出進一步優化的重點和方向，繼而在下一次的控制循環中解決。對環境成本進行循環性的控制，可以使環境成本控制工作得到不斷的改進，使環境成本控制的手段更為規范和科學，實現環境成本控制效果的不斷完善和社會經濟效益的協調可持續發展。

四、環境成本PDCA循環控制系統有效運行的保障措施

（一）培養企業環境保護意識

培養企業的環保意識，首先應結合環境成本PDCA循環控制的理念，通過構建環境友好型企業文化，一方面指構建以企業員工為主題的企業文化，從主觀角度培養和規范員工的環境保護意識；另一方面在于構建“循環”型企業文化，將環境成本循環控制系統作為一個整體，各個部門之間的有效配合和?V泛參與，并發揮各部門間溝通效率和反饋流程對于環境成本循環控制的重要作用。其次，企業應樹立戰略環境成本控制意識。環境成本的控制短期內有可能加大企業的成本支出，影響企業經營利潤的流入，但是，環境成本的控制應該站在長期的角度進行規劃和實施，而非僅考慮生產經營周期的經營利潤。

（二）構建環境成本PDCA循環控制的組織結構

組織機構的保障，可以通過以下幾個方面來實現：首先，企業應當在現有成本中心的基礎上建立環境成本控制的責任中心，以負責日常環境成本的核算、分析、規劃和控制等工作。企業內各部門都要嚴格執行和配合環境成本中心所制定的環境標準、清潔生產標準和差異分析流程，完成環境成本控制的目標。其次，建立分析型戰略組織結構，當傳統生產技術和產品類型不再適應社會的可持續發展和綠色產品需求時，分析型企業組織結構應在意識到環境保護重要性的基礎上，致力于新技術和清潔產品的開發，從而適應市場需求和社會大眾日益深化的環境保護訴求。