成本管理與成本控制的區別精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的成本管理與成本控制的區別主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：成本管理與成本控制的區別范文

關鍵詞：成本控制；石油企業

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

企業在競爭激烈的市場經濟條件下，要想生存或謀求發展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。

1 成本控制

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析。對預測計劃提供信息。

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程。同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

2 成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起。成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

2.1 定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限。主要有材料定額和工時定額。

2.2 標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

2.3 制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。

3 成本控制的作用

3.1 成本控制是現代化成本管理的中心環節。隨著企業管理的現代化，成本管理也必須現代化。現代化的成本管理包括七個環節，即成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查，這七個環節密切聯系，相互促進，構成了現代化成本管理的全部過程。

3.2 成本控制是提高經濟效益，增強企業競爭力的關鍵。成本是反映企業對于人力、物力和財力的占用和消耗情況的一個綜合性的價值指標。企業控制了成本，也就控制了人力、物力和財力的占用和耗費，也就控制了產品成本的形成過程。

3.3 成本控制是改進企業生產經營管理的重要手段。產品成本是反映企業各項工作質量的綜合性指標，企業投資和生產經營決策是否正確，產品設計和工藝水平的高低，生產計劃和組織工作是否科學，物資管理和人事安排是否合理。設備工作的好壞等都會直接影響到成本水平的升降。同時，成本控制也對企業各項管理工作具有反作用。通過對成本的監督和控制，可以及時發現企業在經營管理中的各種弊病，以及在生產過程中的各種浪費，及時做出補救措施，減少浪費，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制應成為企業管理的中樞。

4 新形勢下影響石油企業成本的主要因素概述

石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，影響和制約石油企業成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經濟政策，二是石油資源的存有數量和質量狀況，三是油田勘探開發所處的階段，四是科技開發水平所帶來的投入產出結構的變化，五是石油價格的變化所帶來的財務費用的變化。

5 新形勢下石油企業成本控制的建議

根據新形勢下影響石油企業成本的主要因素的闡述，參考成本管理的相關知識和理論，借鑒國外石油企業的成功做法和經驗，就我國石油企業新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。

5.1 石油企業應該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的先進成本管理和控制方法以實現對于相關生產經營環節成本的精細化科學化管理和控制。目標成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業的成本管理提供了理論基礎和方法論，都有利于實現石油企業成本管理的全員參與并調動他們的積極性和主動性。

5.2 石油企業應該按照一定的標準和體系對石油企業的成本進行模式識別和細分，根據不同的成本類型及其產生機理采取有區別的方法和手段分類實施控制。具體來說，石油企業可以將石油勘探過程中制造的成本落實到勘探部門，然后由勘探部門再落實到各個作業點和作業崗位；將開發成本和資產折舊落實到油氣田企業，由油氣田企業牽頭再落實到負責開發的部門和環節；將現金流轉和操作的成本落實到各個油氣加工廠，而將管理費用、財務費用落實到油田總部的財務管理部門，然后分級進行匯總管理。實踐調查表明，這種將成本進行分類和分級管理的模式可以有效地實現石油企業成本控制的目標。

5.3 石油企業在成本控制問題上要尤其重視產品及產品組合的開發和實施策略，以石油產品為核心、向燃氣產品范圍擴展和延伸，依靠燃氣低成本的優勢實現成本管理的控制和效益。根據國際著名石油企業的產品開發及產品組合管理實踐和經驗，石油企業圍繞石油核心產品的同時進行相關產品的開發特別是燃氣產品的開發，可以大大降低單位產出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發成本要遠遠小于石油的開發成本。

結語

綜上所述。成本控制都貫穿著對成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性。同時，由于成本與諸多變量因素之間關系的復雜性，在許多情況下，單純強調低成本不一定能代表經濟上的合理性，因而需要將成本和與成本相關的變量因素聯系起來加以考慮。但降低成本是企業永恒的主題。

參考文獻

[1]張啟正,丁仁才.降低石油化工裝置加工成本的建議和措施[J].工業工程與管理,2004,(S1).

第2篇：成本管理與成本控制的區別范文

一、醫院實施成本管理必要性分析

醫院管理涉及的面比較廣，活動和環節也比較復雜，在這其中成本核算是其中的重要內容，成本核算是市場經濟下醫院管理的核心和關鍵，能夠促進醫院快速發展。醫院在實行全成本管理也能夠提高自身管理效率，通過充分運用手段，有效管控醫院日常生產經營中的關鍵環節，推動醫院成本管理工作的提升，并在此基礎上進一步完善醫院獎勵機制，從各個環節上提升工作效率和效益，切實提高醫院的經濟效益和科學化管理水平。醫院注重成本核算也有助于醫院資源的高效使用，通過減少不合理現象的發生，切實避免醫療成本的提升，推動醫院醫療衛生資源的合理應用，優化醫療資源的合理配置。對于增強醫院的經濟效益，有效挖掘潛在效益潛力，完善醫院成本控制標準，降低成本，促進經濟效益的穩步增長具有重要的現實意義。

醫院通過提高醫院的經濟效益，通過發揮醫院自身主動性，積極挖掘管理潛力，提高會計核算的準確性和真實性，切實降低醫院的管理運營成本，推動醫院經濟效益的提升。也可以運用強化成本管理可以實現成本降低，服務質量提升的目標，同時也有利于醫院形成良性的市場競爭機制，對于培養醫院的核心競爭力具有重要意義。醫院強化自身成本管理對于提高醫院管理水平具有重要的現實意義，它能夠提升醫院的整體競爭力。醫院要想贏得自身發展，形成核心競爭力，完善自身競爭機制，就需要有效降低日常管理經營成本，切實提升醫療衛生服務質量，保障醫療行為的低成本、高質量，推動醫院科學發展。

二、醫院成本管理的主要內容及存在的主要問題

醫院管理的直接費用以及醫院管理運營的間接費用都屬于醫院成本核算的范圍，而醫院的全成本核算經濟管理模式的最重要管理對象就是醫院的成本核算。在這其中，直接費用指的是醫院在日常的管理運營中所發生的可以直接計入到醫療衛生支出的相關費用，主要包括各個科室人員的基本工資、福利、社會保障費用以及補助，醫療衛生材料及相關的輔助材料，租賃費，藥品費等。而醫院的間接費用則主要是指醫院的行政管理部門以及后勤部門的日常費用支出，同時還包含職工教育經費，科研費用，報刊雜志費用，訴訟費用等。這些相關的費用難以直接計入到醫院的醫療費用之中，可以依據項目支出的具體明細，結合各個科室的人員數量等分配要素進行平攤。另外還應當注意一點，醫院建設或者購置固定資產所發生的資本性支出、有經費來源的科學研究項目、醫療糾紛賠償費以及對外捐贈或者贊助費用都不屬于醫院成本核算的范圍。

醫院成本管理沒有從醫院生產經營的系統視角來審視，對象不夠明確清晰，成本管理與控制情況不能夠真實可靠地反映醫院生產經營狀況，相關會計信息也不真實。難以切實發揮成本控制在降低醫院成本，提升醫院效益方面的作用。成本管理與控制的重點一般是事后分析，難以實現醫院生產過程的管控，管理與控制效率相對較低。成本分析只是采用比率分析或對比分析，很難對數據做出科學的判斷。會計人員職業判斷能力不強，成本核算不規范，成本管理與控制方法單一，成本的管控好多都是賬面數，與實際成本相差較大。當前大部分醫院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理與控制很難做到，更不能進行成本信息的預測、分析和決策。

醫院管理層對成本管理與控制重視程度不夠，意識不到成本管理與控制在會計核算、財務管理中的重要地位。醫院會計核算中的成本控制環節大都將核算重點放在醫院產品的生產成本上，管理不全面不到位，成本管理難以完整地覆蓋價值鏈的整個過程對于生產資料的采購、設計以及銷售環節往往不予重視，會計核算中醫院成本控制也是著重于醫院產品生產環節中的制造過程。醫院成本核算會計人員的專業水平有限，難以有效做到成本核算，影響到醫院會計核算水平的提升，制約著成本信息的可靠、全面和真實性。計量不準確，成本控制形同虛設。

三、醫院實施成本管理新模式的建議

現代醫院應根據生產經營環境和自身發展特點，創新成本管理，要立足醫院成本管理實際，適時采用作業成本法、和本、量、利分析等國內外先進管理方法。要依據醫院成本控制的需要，有效利用醫院財務信息系統，通過信息挖掘技術生成醫院成本信息流，有效降低醫院成本，增加醫院經濟效益，及時查找成本管控薄弱環節。財務信息是成本控制的前提，財務信息能否有效的傳遞直接影響整個成本控制系統的正常運行。

要重視醫院產品的采購、設計環節以及銷售環節。成本控制的對象以成本控制中心為基礎，以具體經濟事項為主要內容。不少醫院缺乏資金運營意識，醫院在資金的保值增值以及提升資金的使用效率方面存在問題，科學確定成本管理的內容，采用科學的成本管理方法。經營風險實行實時監控，提高危機意識，加強費用管控，降低不必要支出，杜絕資源浪費現象，合理控制負債規模。建立多層次、全方位的成本管理體系，改善經營機制和經營環境，提升醫院的整體競爭力。成本管理與控制的對象，要區別分析。成本管理的對象是確定歸集和分配生產費用的具體對象，是設立成本明細分類賬戶，歸集和分配生產費用、核算成本的前提。

第3篇：成本管理與成本控制的區別范文

關鍵詞：企業制造；成本控制；管理理念

前言

2008年，由于美國次貸危機所導致的金融海嘯席卷全球，實體經濟也無法幸免，世界經濟進入到下行周期，我國企業也飽受影響。企業想要度過這次金融海嘯，降低成本成為了首選良策，因此，加強和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它緊系外部經濟環境。市場經濟一方面為企業發展提供了廣闊天地，另一方面使企業面不得不面對激烈的競爭。

成本管理是企業管理中最為基礎和核心的一部分，實行成本管理的最終目標在于通過有效的成本控制，降低企業成本，進而提高企業的核心競爭力，實現企業利潤的最大化。在市場經濟體制下，強化企業成本控制是提高企業管理水平的重要途徑，為了增強企業的核心競爭力，實現企業價值的最大化，企業必須要根據市場競爭環境以及企業內部環境的變化，不斷創新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追尋更適合于企業競爭的成本控制方法，于是現代成本控制方法應運而生，通過現代企業成本控制的新模式，支持企業的成本管理決策。

一、企業制造成本控制的管理理念

（一）成本管理戰略化

與現代企業成本控制相比，傳統的企業管理是站在企業自身的角度，只注重企業短期內生產和銷售所產生的成本，卻忽略了企業長遠的發展。面對激烈的市場競爭和嚴峻的國際競爭形勢，現代企業必須要從企業長遠的利益出發，由傳統的成本管理變為戰略性的企業成本控制。這其中包含兩方面的內容，一方面是從成本的角度出發，對企業的發展戰略進行優化；另一方面對企業的成本實施有效控制的戰略。前者是企業戰略成本管理中的一個側面，后者是在前者的基礎上，對成本控制的制度、方法等進行合理的規劃和實施以此實現控制成本的目標。

（二）成本動因多樣化

成本動因指的是引起成本變化的原因，除了傳統的原材料、人工等動因，現代企業成本控制的動因還包括企業的規模、市場的開拓以及企業內部結構的調整等等，這些動因是現代企業科技發展所帶來的必然改變，與傳統的成本動因有著較大的區別，因此，在新時期，有必要根據企業的戰略成本將傳統單一的數量動因擴展為一系列的成本動因，以便正確地分配各項間接費用，客觀、真實、準確地計算產品成本。

二、現代企業成本管理模式的思考

（一）加強成本管理意識的培養

首先，作為企業的管理者和經營者，應當更新觀念，樹立市場經濟條件下正確的成本控制理念。在如今的市場競爭中，按需生產和降低成本是推動企業不斷發展的兩個重要方面，缺一不可，而建立科學的成本競爭能力與企業的產品和服務有著同等重要的競爭能力，現代企業成本控制實行“成本否決制”為核心的全方位的成本管理。這其中主要包含以下三方面的內容：第一，在企業內部建立模擬市場，從領導者，到每一個職工，都按照模擬市場的運行方式，對自身在成本控制方面所承擔的責任和義務進行明確，實行成本“一票否決制”。第二，實行全過程的成本管理，一是加強對成本事前管理的重視，從采購到生產的每個環節都進行充分的計算和規劃；二是及時進行成本的事中管理，建立與生產和經營過程同步的成本控制體系，同時建立相應的信息反饋機制，對生產和經營的全過程進行成本控制；三是對成本的事后管理，根據企業生產和經營效益，結合成本分析和核算的結果，對成本控制的責任進行強化。第三，現代企業成本控制管理中應當實行市場、科技、人才三位一體的全方位成本管理，一是把國際市場競爭的大背景作為考察企業成本管理的的背景，實現成本控制對市場的適應和利用；二是在科技進步的基礎上實現成本的降低，通過科技的進步實現企業效益的增加；三是在成本控制的管理中樹立以人為本的管理理念，充分借鑒國外的行為科學理論。

（二）完善企業內部成本管理的運行機制

通過以下幾方面來實現內部成本管理運行機制的完善：第一，組織機制。在企業內部要形成由權力機構、執行機構和監督機構相互配合又相互制約的組織機制，這也是確保成本管理順利運行的組織保證體系。第二，責任機制。在企業內部實行成本控制責任制，確定每個成本責任的單位和部門，將成本控制的目標與措施進行分解，分別落實到企業內部與企業生產和經營成本相關的各部門，同時建立有效的成本控制機制和激勵機制，以此實現整個企業內部成本管理目標的實現。第三，控制機制。在企業內部進行成本控制時，要建立嚴格的內部控制制度和內部牽制制度，建立有效的信息反饋系統對企業內部的成本控制信息進行監控，企業內部的部門和職員即每個責任單位，都根據指定的成本控制目標對本單位的成本控制負責。第四，激勵機制。通過科學的激勵機制，包括正面的激勵和負面的激勵，促進管理者和每個職員即每個責任單位都對成本控制的過程和結果進行關注。

（三）成本預測的有效開展

成本預測是在調查研究掌握經濟信息和成本有關的各種資料、數據的基礎上,運用一定的專門方法對未來的成本水平及其發展趨勢作出科學的估計和推算。成本預測從實際出發，通過對大量的資料進行收集和分析，對目前的情況進行客觀的判斷，通過科學的成本預測，能夠幫助企業領導者對企業的發展前景有科學的了解，對目前和未來會出現的問題找到科學的解決辦法。通過對歷史資料進行分析和計算，對未來的發展情況進行預測，就能夠發現降低成本可以從哪方面入手，可以采取什么手段來降低成本，從而確定企業成本控制的方向和措施。在瞬息萬變的市場經濟條件下，企業所面臨的是不斷變化的市場，成本預測的重要性凸顯。成本預測既要在成本決策開始之前進行，又要在成本控制計劃的過程中進行。而成本決策之前進行的成本預測，能夠為成本決策提供有效的依據，能夠幫助企業確定目標成本，據此進行成本計劃的編制。在成本計劃執行過程中進行的成本預測，能夠經常性的掌握成本的變化趨勢，根據這個趨勢有效的進行適當的成本控制，能夠確保企業生產計劃的順利進行。

（四）科學的成本核算方法

成本核算是對生產經營過程中實際發生的各項生產費用,按照一定的對象和標準進行歸集和分配,以計算確定該對象的總成本和單位成本。成本核算的主要對象是成本計劃的執行成果以及執行成果的事后反映。現代企業在進行成本核算時，應當遵循核算和管理相互結合的原則，核算的方法一般包括：定額成本法、變動成本法、標準成本法、作業成本法等多種方法。隨著會計理論的逐漸擴展，企業的成本核算方法也必將會有更多的選擇，方便企業因地制宜的選擇適合企業生產和經營的核算方法。

（五）科學的考核和評價體系

成本考核是在成本分析的基礎上, 定期對成本計劃的執行結果進行評定和考核。合理的成本考核指標體系需從企業內部和外部兩方面進行成本的考核。在成本考核的過程中，一方面要對企業銷售收入的成本率、成本利潤率、全部產品成本中物化勞動和新增價值的比率、可比產品或全部產品成本降低等指標來考核。另一方面，應采用實際成本與標準成本差異率, 責任成本降低率，質量成本占銷售收入的百分比，質量成本占制造成本的百分比等指標來反映各責任單位的責任履行情況，以評價其工業業績。

三、企業制造改進成本管理控制措施

（一）完善成本管理的基礎工作

1．制定先進而可行的消耗定額。定額是對產品成本進行預測、審核、控制和考核的依據。生產技術、勞動工資、設備動力、財務等部門應積極配合測算、制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額，使定額成為企業良好經濟效益的有效手段。

2．科學制定物資流程，完善物資的計量、驗收、領退和盤存制度。建立、健全物流程序是進行成本控制、正確計算產品成本的重要前提。一切物資的進出、消耗、都要經過計量、驗收。對于可用的廢料也要及時回收和計價。

3．制定費用的開支標準，明確費用的審批權限。企業必須制定各項經常性費用的開支標準，并規定對各項費用的審批權限，哪一級、哪一部門負責人有權審批何種性質費用及其金額范圍。

（二）采取有效措施、確保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是實施成本考核，全面總結成本計劃執行情況，揭示影響成本變動的各種原因及影響程度，評價企業內各級單位成本管理工作情況，并按評價結果予以獎罰。另一個有效方法是嚴格執行成本預算。通過嚴格按照成本控制標準對實際費用的發生進行監督，使其不超過標準。嚴格按照預算方案進行成本差異的核算、分析和考核。通過實際成本和成本標準的比較，確定成本的有利差異（節約）或不利差異（浪費），并根據差異發生的原因，明確權責，最后對成本責任部門進行相應的考核和獎懲。最后，針對差異原因分析所顯示的問題調整成本控制標準。

四、結束語

面對日益激烈的市場競爭，企業只有從根本上對企業成本控制進行有效的管理，通過人才和服務提高企業的綜合競爭力，從某方面來說，企業進行成本控制的成效是直接影響企業競爭力的一個關鍵因素，因此，在確保企業產品服務和質量不變的情況下，降低企業的成本是企業提高競爭力、增加利潤的主要途徑。為了能在金融危機的浪潮下徹底提升制造型企業的效益，并快速盈利，需要公司從上到下堅持進行成本管理，而且成本管理是個循序漸進的和持之以恒的工作。加強企業制造成本管理工作，使企業處于不敗之地。

參考文獻

[1]陳良華.成本管理[M].中信出版社,2006.

[2]張鳴,顏昌軍.成本戰略管理[M].清華大學出版社,2006.

第4篇：成本管理與成本控制的區別范文

關鍵詞：工程項目 成本管理 成本控制

引 言

隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。

成本管理是施工企業管理的核心內容，它貫串于施工經營的全過程，是一個系統工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導地位。由此可見，在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環節。而其他環節的失控也會導致工程成本總體高于計劃目標成本，從而無法達到預期的工程成本控制目標。

成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點的區別對待。不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影響工程項目成本控制目標的因素分析

在確定項目成本控制目標時要考慮項目本身的特點、經濟活動自身的規律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環境與內部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經濟，但它有可能支持企業通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：

1.配合企業取得競爭優勢。企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內，引導企業走向成本最低化。企業的基本競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。

2.在現有的企業戰略模式下，利用成本、質量、規模、地區等因素之間的聯動關系，促使企業最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區。在某種情況下，具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。

3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業不能無限制地取得所需的經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰術性，后者更多地帶有戰略性。

二、工程項目施工成本控制的依據

在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值外時，分析產生偏差的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實現。其基本步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。

工程施工成本控制的依據：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關施工組織設計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據。

三、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內部挖潛、外部增收節支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標的實現，建議從以下五個方面進行控制。

1.全面推行預算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各項管理制度，降低其他費用。

3.優化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。

4.加強質量管理，降低質量成本。

5.從“開源、節流”原則出發，及時辦理合同外施工預算。

四、項目成本的監控

項目成本監控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。

項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。

項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態發展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環節都應受控管理。一是以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質量管理，控制質量成本；八是應用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。

綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現了工程項目管理的本質特征，并代表著工程項目管理的核心內容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。通過組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。

隨著現代企業制度的不斷完善，加強成本管理，科學降低項目成本，提高企業效益，創造企業品牌，增強企業抗擊風險的能力。為樹立良好的企業形象、打造企業品牌，尋求可持續發展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。

參考文獻：

第5篇：成本管理與成本控制的區別范文

關鍵詞：水利 施工 成本控制 管理

中圖分類號：TV文獻標識碼：A 文章編號：

一、成本控制和管理概述

成本管理指的是對施工單位生產經營過程中的成本分析、成本核算、成本決策和成本控制等一系列行為進行有效管理，以實現施工單位各項資源的合理配置，推動經濟核算的順利開展，進而提高施工單位整體管理水平。工程項目的成本管理包括編制成本計劃、執行降低成本的措施、成本預測、編制成本報表、健全成本管理規章制度等方面，旨在最大限度地達到降低建筑產品成本的最終目的。具體到水利施工施工單位來說，在實際工作中通過制度建設、規范管理、提高員工自覺性等多種手段的運用，可以有效降低各種施工材料和人工的消耗，達到合理控制施工成本，提高施工單位經濟效益的目的。

二、水利施工成本控制和管理應該遵循的相關原則

1．圍繞創造利潤空間這一核心目標開展成本管理，各個領域的企業雖然業務范圍和經營方式有所區別，但共同追求的目標都是一致的，那就是實現經濟效益的最大化，水利施工單位也不例外。在相關工程建設中標以后，水利施工單位應該立即作出初步的工程預算，將施工直接費、現場經費或其他直接費用確定下來，將其轉化為施工的預控成本，落實到項目部，隨后項目部根據相關措施的執行，有效降低實際施工成本。這一過程充分體現了水利施工單位經營活動的各個環節都是圍繞創造利潤而開展，這是企業實現經濟效益的必然性決定的。

2．遵循動態跟蹤的原則進行施工成本控制，將成本控制單純地理解為成本核算，這種看法是明顯錯誤的，成本核算只是針對項目本身資金投入的總體評價，與貫穿于水利施工全過程的動態化成本控制有著極大的區別。從施工階段的角度來分析，成本控制涵蓋了事前計劃、事中控制和事后核算等水利施工的整體過程，及時掌握施工各個階段、各項活動的第一手成本信息，并將其作為目標成本控制的有效途徑。

3．動員全體員工參與到成本控制和管理工作中來，普通員工和管理層人員都是企業生產經營活動的主要參與者，在實施成本控制的各個環節，兩者不能割裂而存在，必須共同參與到管理活動中來，才能形成單位管理的合力，促進整體管理水平的全面提高。具體來說，單位管理層負責指導和監督項目成本控制措施的總體規劃，并為項目部具體工作的開展提供技術、資源和信息等各種保障，項目部要對施工現場具體工序或操作流程的成本進行總體控制，施工作業組要負責落實分項項目建設的成本目標。

三、優化水利施工成本控制和管理的有效舉措

1．樹立成本意識，在水利施工單位內部推廣成本效益觀念

（1）加強成本意識在企業文化方面的有效滲透，企業文化是企業生存發展的精神支柱，通過員工培訓、組織講座、制度改革等有效手段的運用，形成自上而下的對成本管控的足夠重視，將成本意識有效滲透到企業文化之中，使管理層和員工都認識到通過有效的成本管理，可以為施工單位效益創造無盡的可能空間。

（2）形成水利施工單位內部的成本管理自覺性，成本管控意識的推廣，可以與相關的組織行為和社會心理行為相聯系，創造出一個內在的激勵工作環境，有效激發員工參與成本控制和管理的主觀能動性，充分實現人在精神層面上對實現自我價值的需求，促進企業內部形成一種員工的主動參與成本控制的自覺管理意識。這種管理自覺性的形成，與相關晉升制度、獎金制度等體制建設的實際效用分不開，從本質上來說，是通過人性化管理促進成本管理的行之有效的手段。

2．根據施工單位實際制定水利施工成本目標，由于水利工程項目的建設周期長、選址地段較為偏僻、施工要求復雜多變等因素的影響，在施工過程中難免會遭遇各種意外狀況，進而導致超出成本預算情況的發生，因此，根據施工設計圖紙和相關文件的要求，做好施工成本目標計劃，并且將既定的總體成本目標進行有效分解，層層下達，實現作業班組、項目經理部等各級施工環節對目標成本的逐級負責機制。

3．加強水利施工成本控制和管理的相關制度建設，一個科學合理的水利施工成本管理系統，離不開財會、供應、銷售、技術等各部門的協調合作，為了維持相關部門的正常有序運作，建立健全一系列有關成本管理和控制的規章制度，為成本管理系統的建立提供制度保障，是十分有必要的。

（1）對水利施工項目的分配制度進行改革，項目分配制度的改革，首先應該保證其具有較高的可行性，實現對經營管理業績的科學合理的評價。具體來說，相關職能部門應該將施工單位經營管理者工作期間的施工單位經濟實際效益作為收入分配的決定標準，實現經營業績與相關責任人的有效掛鉤，建立起一定程度的約束和監督機制，使其在承擔經營管理責任的同時，由于承擔了相應的風險，加倍努力參與成本調控等多方面的具體管理工作，形成一種主觀上的自覺能動性。

（2）建立成本管理的經濟責任制，建立成本管理的經濟責任制，一方面需要制定與成本管理相關的基礎領域規章制度，如成本約束制等等；另一方面，需要對各項成本的分項經濟責任進行落實，逐級下達，避免成本超支情況發生后無從下手追溯源頭。

（3）建立成本控制責任制，在水利項目施工過程中，建立一個較為完善的成本控制責任制，對降低施工成本、確保項目施工達標等方面有一定的積極意義，有利于管理層和普通員工培養強烈的主人翁意識。以施工量較小的水利項目為例，一旦部分施工人員為了趕超建設進度而使用超大型機械設備，就會消耗大量的成本，加之相關成本控制責任制的不健全，處罰力度明顯不足以起到挽回損失和勸誡警示的目的，最終只會將成本損失轉嫁到施工單位正常的消耗上來，造成不必要的浪費。

4．對涉及水利施工成本的相關資料進行規范，規范水利施工成本的相關資料，應該從以下幾個方面努力：（1）記載不同內容的原始性資料，應該加強對其原始記錄的有效保存，全面反映經濟核算和施工單位經濟活動的相關要求。（2）應該加強對月度成本原始資料的收集和整合工作，為月度成本計算、分析月度成本與預算成本之間的實際差異等工作提供了依據，便于及時糾偏，落實成本責任。（3）加強對限額領料單和施工任務單的管理，需要在對分項項目施工的工程質量、人工損耗、材料損耗等各種環節的驗收之后，確保限額領料單和施工任務單的數據資料真實完整，為結算階段的成本計算提供數據信息支撐。

5．將成本控制和管理的相關條款納入施工合同內容之中在水利施工合同擬定的過程中，應該從以下幾個方面關注成本控制和管理，（1）要將影響成本效益的潛在風險因素納入合同擬定范圍之中；（2）仔細推敲具有一定爭議的合同條款，避免由于雙方無法達成共識而給日后索賠帶來不便，進而造成建設成本不必要的支出；（3）合同簽訂必須要建立在相關計費標準、竣工日期、施工文件條款明確清晰的基礎之上，避免語焉不詳的合同內容為后續結算帶來困擾；（4）合同簽訂之后，也不能掉以輕心，水利施工施工單位應該定期檢查施工合同的履行情況，一旦發現承包方履行合同能力欠佳或出現重大問題，應該立即終止合同，并及時尋找實力可靠的承包商進行繼續合作，以免因小失大，造成不必要的成本浪費。

四、結束語

水利施工單位的成本管理直接關系到施工單位的未來發展和員工的切身利益，需要相關管理人員在成本效益觀念的指導下，合理分析人力和物力資源投入的必要性，加大對項目施工成本的控制力度，建立健全相關的管理制度，盡量以較少的成本投入創造更大的使用價值和利潤空間，便于為整體水利工程的建設服務。成本管理是現代企業經營管理制度的充分體現，符合當前行業市場激烈競爭的相關需要，有利于施工單位實現追求經濟效益最大化這一最終目標。

參考文獻

[1] 寇相坤，郝樂友，張會競等.淺談水利工程項目施工成本控制與管理的優化[J].黑龍江科技信息，2011，（15）：310.

[2] 謝飛.淺談水利工程施工項目中的成本控制及管理方法[J].科技資訊，2011，（31）：145-145.

第6篇：成本管理與成本控制的區別范文

關鍵詞：商業銀行；目標成本；成本管理；管理與控制

目標成本管理的實質

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（4）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業費（如電話費、水電費）的收費標準經常發生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需采取措施加強管理。

第7篇：成本管理與成本控制的區別范文

關鍵詞：電力基建工程；成本管理；控制

一、目標成本管理的實質

目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

1、指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞電力基建企業的經營管理目標所進行的成本管理，取決于電力基建企業的目標利潤水平。

2、管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將電力基建企業的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

3、管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

4、管理責任的區分不同。傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

二、成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指電力基建企業內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中

心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指電力基建企業內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要電力基建企業各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

三、成本控制必須遵循的原則

1、全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

2、成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

3、責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

4、按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

5、按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

四、成本控制的主要方法

電力基建企業成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般電力基建企業的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

1、事前的成本控制。即在工程施工之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把電力基建企業的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由電力基建企業管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如企業管理費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。對于約束性固定成本，電力基建企業管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如電力基建企業計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

2、事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是電力基建企業內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能做出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這

類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

3、依據相關原則，確定“例外”的標準。

（1）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對電力基建企業來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過100000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同電力基建企業的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（2）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。

第8篇：成本管理與成本控制的區別范文

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（4）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業費（如電話費、水電費）的收費標準經常發生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需采取措施加強管理。

第9篇：成本管理與成本控制的區別范文

關鍵詞：房地產、成本控制、控制方法、遵循原則

Abstract: the cost control is the real estate development enterprise general management of work is an important part in the development and improve the economic benefits of the enterprises has a pivotal role. Cost management is a systematic science, in the country to control prices under the situation of how to adhere to the principle, so that the healthy development of real estate industry smoothly, this paper carries out a detailed in this paper.

Keywords: real estate, cost control, the control method, follow the principle

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A文章編號：

一 前言

近些年來,房價也不斷呈現出持續走高的勢頭。商品房價格漲幅遠遠超過居民收入的增長速度，房地產在投機者的“看高”預期和社會普遍的“恐慌性購房”中，被賦予了過多的虛擬價值使其遠遠背離了真正價值。面對日益走高的住房價格，許多居民不堪重負，只能“望房興嘆”。然而, 隨著國家宏觀調控的不斷實施以及國際金融危機的影響,房產企業的暴利時代已經終結,強化成成控制是其保持市場競爭力的一個重要途徑。

二 房地產成本控制存在的問題及控制措施

由于房地產項目開發周期長，投資額大，影響成本的因素多，涉及面廣，加之我國房地產開發起步較晚，基礎薄弱，總的來說管理水平還比較低，因此在成本控制方面還存在以下幾方面的問題。一是缺乏全過程的控制觀念。很多開發企業往往只注重事中成本控制，而忽略事前和事后控制。要有效地控制房地產開發成本，就必須從項目的規劃、設計時開始，直到項目結束時為止進行全程控制，否則，成本控制肯定不能達到預期的目的；二是缺乏科學的管理手段。當前，我國的許多房地產開發企業仍然停留在傳統型的管理階段，成本管理手段粗放，方法單一，缺乏現代化的管理理念；三是缺乏必要的市場經濟意識。我國大部分的開發企業市場經濟意識淡薄，往往只重經濟效益，而忽略了市場需求以及各種社會效益；四是缺乏有效的信息渠道。有效的信息資源對企業的經營活動具有很好的指導作用，但是我國的房地產開發企業往往信息渠道不通，成本管理工作偏離方向，從而無法將成本控制在合理的范圍之內；五是缺乏系統的管理理論。我國對房地產成本控制理論的研究比美日等國要晚得多，而且，主要是對國外優秀成本管理理念的模仿和單純的理論推導。從目前國內的實際情況來看，房地產開發實踐強于理論，手段領先于方法。

在房地產成本控制過程中，必須用科學的理論作指導，嚴格遵守以下成本控制程序。一是制訂合理的目標成本。目標成本就是成本控制的標準值，是控制實際成本的依據和標尺，它規定了在一定的生產條件下，活勞動和物化勞動的實際耗費所應遵守的數量界限，具體表現有計劃成本、定額成本和標準成本三種；二是嚴格監控成本的形成過程。監控成本的形成過程是成本控制的重要手段，通過目標成本值與實際發生的費用進行比對，及時發現實際成本是否偏離了目標軌道，以便及時進行糾正；三是成本差異的分析與考核。這一階段的工作是確定成本的有利差異(節約)或不利差異(浪費)，綜合差異產生的原因和責任單位(或個人)并進行分析，找出成本節約或超支的原因，明確產生責任的歸屬，并依據相關制度對成本責任部門進行相應考核并做出相關獎懲；四是持續改進并適時修改原來的控制標準。成本監控和分析的目的是為了改進以后的工作，在差異分析中可能會發現由各種原因引起的成本控制標準的不合理之處，此時就要相應修改項目的成本標準，這樣可以對下一步的成本進行更有效的控制。

三 房地產成本控制的原則

房地產開發項目成本管理是一項復雜的系統工程，項目的進度管理、質量管理、安全管理、施工技術管理等一系列工作都關聯到成本，房地產成本控制除了應當依照一定的程序之外，更重要的是必須遵循一定的原則，否則成本控制就只能是一句空話。

在現代房地產開發中，成本的構成要素多種多樣，除了建安成本外，還有許多諸如項目的決策與產品的定位，以及產品的方案設計等許多方面，都是影響項目成本變化與成本控制的關鍵性因素。因此，現代房地產開發成本控制概念中，遵循的是全面控制與重點控制相結合的原則。全面控制的含義又包括兩個方面：一是全員控制，二是全程控制。全員控制是指房地產開發項目的成本控制需要開發企業的全體員工全面參與。全程控制是指房地產開發項目的成本控制應該從項目的立項決策階段開始，直到項目結束為止的各個環節都要進行成本控制。重點控制指的是成本控制必須做到有的放矢，有重點地進行管理。就過程來看，主要是抓好決策階段、立項階段和方案設計、規劃設計、施工圖設計階段的成本控制，因為房地產開發項目在設計階段完成之后，原材料的選用、大型設備的選型基本上都已經確定，所以項目成本的80％都變成了約束性成本。因此有效的成本控制主要應該在設計階段，其次才是施工階段。施工階段的成本控制還要區分重點，必須將有限的資源和精力放在最為重要的環節上，這樣才能使成本控制達到事半功倍的效果，否則，就會造成人力、物力、財力的浪費。只有深刻理解和正確把握全面控制和重點控制兩個根本原則的辯證關系，才能正確處理好以下七大成本控制原則。

第一，過程控制原則。房地產開發項目的成本是由施工過程的各個環節的資源消耗所形成的。因此，項目成本的控制必須針對施工過程來進行，在施工過程中，及時分析每一個過程影響成本的因素，制定一套行之有效的工作程序和控制方法，使每個環節均處于良好受控狀態。同時，一個項目的各道工序又是緊密相聯的，其緊前工序和緊后工序是相互制約和相互影響的，一個工序成本的變化，必然會引起其關聯工序成本的變化。因此，項目成本管理還必須認真關注相關工序的情況，結合各個相關工序的成本變化情況進行系統分析，綜合考慮，全面管理。

第二，動態控制原則。按照辯證唯物主義觀點，事物總是發展變化的，項目成本控制的重點也要根據施工過程的進展情況進行相應的調整。如在項目的立項決策階段結合市場情況和地域特點，重點考察項目的可行性與風險性；在規劃設計階段充分運用價值工程，重點考察產品的使用功能與美觀程度，并進行限額設計；在招投標階段重點考察施工圖預算、考察施工單位的技術實力、履約能力、合同相關條款等；施工階段重點考察各項成本的支出情況，并結合具體的市場行情進行動態調整，及時發現和糾正偏差。

第三，目標管理原則。明確而具體的工作目標對房地產開發項目的成本控制具有較好的指導作用。目標管理是指在項目決策立項、規劃設計、招投標、施工、銷售、竣工決算等各個階段應有明確的目標、任務和措施，使參加施工的每個管理人員和生產者做到心中有數，并將目標逐步加以分解，落實到各執行部門、單位和個人。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查和處理循環等。

第四，責、權、利相結合原則。成本控制效果的好壞與責、權、利關系處理的好壞有直接聯系。在房地產項目開發過程中，項目經理、技術人員、銷售人員、業務管理人員以及其他人員都負有各自的成本控制責任，從而形成整個開發項目的成本控制責任網絡體系；同時，各管理部門、施工單位和相關人員還享有成本控制的權利，在規定的權力范圍內如何開支、開支多少都應該有一定的自。另外，要對各部門、各單位、各人員在成本控制中的業績進行考評，并將最終的項目經濟效益與成本管理人員的個人收入直接掛鉤，獎優罰劣，拉開差距，以充分調動全體員工的積極性和主動性。

第五，因地制宜原則。不同的房地產開發項目都有其自身不同的特點。因地制宜就是指成本控制體系必須靈活多樣，使之適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際需要。針對各項目的具體情況靈活運用成本控制技術和方法，切忌生搬硬套，照葫蘆畫瓢。大企業和小企業，老企業和新企業，發展中的企業和成熟的企業，同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格和成本控制方法都應當有所區別，不能一概而論，絕對不存在適用所有企業的成本控制模式。例如，規模較小的開發企業其管理重點應該是盡快搶占市場，擴大銷售規模，建立收入中心和正式的業績報告系統，促進企業的壯大和發展；規模龐大的開發企業，其管理重點是組織的鞏固和成本費用的控制。

第六，例行節約原則。節約是成本管理中一個永恒的主題，人力、物力、財力是房地產開發項目成本的主要組成部分，節約人力、物力、財力的消耗是提高經濟效益的核心，也是成本控制最主要的一項基本原則。執行這一原則主要要從三個方面著手：一是明確成本的組成范圍、費用開支標準、相關審批程序以及有關財務制度，加強對各項成本費用的管理和監督；二是加大開發項目的成本管理力度，優化企業組織結構，提高團隊工作效率，充分利用能增加項目開發收入的機會和條件，努力降低人、財、物的消耗水平；三是采取預防成本失控的技術組織措施，防止可能發生的浪費，把錢花得最值，該花的錢要花得合理，不該花的錢堅決不花，使項目的實際成本控制在目標范圍之內。

第七，例外管理原則。房地產開發是一項綜合性的系統工程，涉及到金融、建材、施工、設計、監理、運輸、銷售等許多行業，其成本控制也十分復雜，為了保證統籌兼顧而又突出重點，在項目工程建設過程中對正常成本費用支出可以依據常規程序實施控制，但是對各種例外情況必須引起高度重視，因為這些“非常規”問題很可能是關鍵性問題，它們對成本目標的順利完成影響很大，需要特別關注，重點檢查，深入分析，并相應采取積極措施加以管理和控制。

四 結語

房地產開發成本控制的七大原則的實質是全面控制與重點控制兩個根本性原則的分解，我們在成本控制實踐中，既要全面系統，又要突出重點，并要正確掌握好二者之間的辯證關系，否則，即使是管理原則也會在實踐中發生各種矛盾和沖突，給企業造成不必要的經濟損失。因此，在全面控制的基礎上必須要正確掌握好重點控制原則，做到統籌兼顧，全面安排，以確保房地產項目開發總體經濟目標的順利實現。

參考文獻

［1］馮偉.論房地產開發項目全面成本管理與控制[期刊論文]-四川建筑 2005(05)