施工單位分包管理精選(九篇)
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第1篇：施工單位分包管理范文
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
關鍵詞： 配網工程；工程施工；分包管理
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。
1 網工程分包現狀分析
當前，參與配網工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內容方面 部分中標施工單位存在如下分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業分包和勞務分包兩種類型，廣東電網公司也專門發文明確規定了專業分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內容進行專業分包。
1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經過經考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴格的分包商準入制度
①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監理單位提出包括擬分包內容和性質的分包計劃，經監理單位審核同意后，報業主項目部審批備案。如分包內容有變更或調整須報建設單位審批。
③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監理單位審查，業主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發的有效資質，且符合建設部《建筑業企業資質管理規定》和南方電網公司《基建工程分包管理規定》的有關要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業內容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網事故等）施工作業以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴格審核分包商的作業人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發的特種作業證。分包商必須依據國家有關規定，為其從事危險作業的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監理單位必須按照依據合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監理手段對工程項目分包情況實施全過程監督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態。
3 結束語
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻：
[1]中華人民共和國建筑法.
[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
第2篇：施工單位分包管理范文
關鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問題；解決措施
引言
近年來，我國水利水電工程建設項目越來越多，在實際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項目建設成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發展。分包管理已經成為水利水電工程建設中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財產安全，順利進行水利水電工程建設。然而，在工程實施過程中，很多因素會影響工程質量，并且這些因素是不固定的，會給工程建設帶來了一定的難度，要想提高工程質量，必須事先確定好工程建設目標，有一定的規劃，有完善的管理制度和監督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個工程發包給不同的企業，通過分工合作的形式共同完成工程建設，根據企業的相應資質和能力，分配不同的任務，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進一步解決。本文從當前形勢下水利水電工程建設施工分包管理現狀分析出發，闡述了分包管理的特點，并分析了分包管理過程中存在的問題，給出了相應的解決措施，本文研究具有重要的實際意義。
1水利水電工程施工分包現狀以及特點
水利水電工程分包過程是指工程施工建設開始時，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細化分包策劃，依據每個企業的能力和資質進行工作任務分配，共同完成整個項目的實施，以達到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強大的管理優勢、投資優勢進行投標，獲得項目的執行權，中標后將工程分配給分包商執行，由總包商負責監督和管理；②工序分包，當整個項目的施工工期不足，或者由于設備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設過程中最常見的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時對分包商的工作進行監管，主體工程則由總承包單位實施；④勞務分包，由于施工過程中存在技術人員不足的情況，選擇采用大量的廉價勞動力進行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動力短缺的問題。以上分包形式是目前我國水利水電工程建設項目中最常用的分包方式。
2水利水電工程施工分包中存在的問題
目前，我國的水利水電工程建設分包管理過程同國外先進的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發現了不少的問題，主要包括：（1）有很多不具備相應施工資質的施工單位參與到項目分包過程中來，主要有缺乏技術能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過各種手段獲取施工資格，卻沒有過硬的技術水平，給整個分包管理過程帶來了潛在的隱患。（2）進行著分項、分部工程的全承包作業。實際工程中的作業往往是由一些農民工和建筑工與項目負責人簽訂勞動承包合同，進行工程作業，其本質上為分段工程作業，通過技術指導、收取比例、結算等方式進行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊伍。由于建筑過程中的一些工藝比較簡單、容易操作，很多技術水平低的農民工聚集于此，共同組成了施工隊，一定程度上解決了農民工就業的問題，降低了勞動力成本，但達不到對整個工程建設技術的要求。（4）經過了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質量為代價獲取利潤的現象。由于工程發包的過程中存在著很多不確定因素，導致整個過程發包完畢后經歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機制導致整個施工效果無法達到預期目標，降低了工程質量水平。（5）分包單位存在技術水平和管理水平落后現象。落后的技術和管理水平使得分包過程存在缺陷，分包單位無法保證有質量的完成工程建設，進而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質量隱患。同時，分包過程中也存在很多問題，建立科學合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當前分包方案選擇不合理，增加了項目進行的復雜性，環節增多導致成本增加，不能有效的節約成本，對于哪些工程需要勞務分包或工序分包沒有明確的規劃，分包過程比較盲目，造成比例分配失調，缺乏監控管理能力。此外，當前的分包過程一般都放任自流，沒有形成完善的監管機制，在工程進度上，只是一味的追求縮短工期，節約利潤，卻沒有考慮工程質量，正是因為缺乏監督管理機制，使得施工部門管理不到位、工作不認真負責，給相應的水利水電工程帶來了質量隱患。
3施工分包管理對策
加強水利水電施工過程中的分包管理工作，促進水利工程“又好又快”的發展，是我國水利工程建設的主要目標。本文就以上分包過程中存在的問題給出相關的改進意見與建議，主要包括以下幾點：（1）倡導和積極推進勞務分包。勞務分包能夠對工程單價進行有效的控制，降低工程成本，有利于項目精細化、節約化管理；同時，使得項目能夠順利進行，不受制于人，降低項目建設的法律風險和經營風險，因此要大力倡導勞務分包的分包形式。（2）進一步夯實分包管理的基礎工作。首先要做好的基礎工作包括：合理規劃分包任務和分包模式，選擇有效的分包機制，制定詳細的管理計劃；有針對性的進行風險防范和控制，逐漸完善各種分包數據庫，促進工程建設信息化過程，建立高效的信息化管理平臺，有利于后續分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實把好“準入關”。對于分包方的選擇要具有公開性，嚴格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時建立分包方數據庫，形成一定的競爭機制，采用優勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進一步規范分包管理合同。嚴格執行分包管理過程中的各項制度，責任明確到個人，定期進行管理審查，加強成本管理，按照合同的規范程序進行控制。對于分包工程進行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實施方式，同時也要制定出較為明確的分包計劃，明確出合同內容所涉及到的內容、合同的實際價格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對其進行執行、變更、違約賠償、爭執處理以及合同收尾等內容進行比較有效的監督以及控制。對于水利水電工程中的相關專業工程分包合同來說，不但要對分包企業的工程進度情況、施工安全以及質量問題進行監管，更重要的是要留有充足的風險抵押金以及履約保證金，對于簽證以及工程款支付問題進行嚴格管理，最大程度上避免出現超支超結的問題。要按照總體施工進度情況來控制分包工程的節點目標，并且要對所有的節點的進度、施工安全以及施工質量情況進行考核，將考核的結果和經濟利益進行掛鉤，采用嚴格的獎懲方式來保證分包工程的正常進行。（5）加強對分包方的前期調查和過程監管，包括分包方的資源投入、技術力量、現場管理、賬戶資金等方面的調查監管，確保分包方具備完成工程建設的能力。同時，加強分包工程質量管理，減少成本，加強人員管理，組織相應的培訓工作，增強凝聚力。
第3篇：施工單位分包管理范文
關鍵詞：“總包管理費”、“總包配合費”、混淆、區分
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
一、引言
在工程實踐中常常出現“總包管理費”與“總包配合費”兩個不同的概念相混淆的現象，導致打官司情況的發生。舉個工程實例來講，有A、B、C三家公司，A公司為發包方，B公司為總承包方，C公司為幕墻專業施工分包方。A公司將工程以總承包的方式發包給B公司，A公司又以分包的方式將幕墻工程分包給C公司施工。在合同履行過程中出現C公司所施工的幕墻安全管理混亂及進度拖后等現象，A公司不滿意，A公司在多次催促B公司履行總包管理義務和C公司履行專業施工合同所約定的要求未果的情況下，以B公司為第一被告、C公司為第二被告向法院提起請求兩被告共同承擔連帶責任。
爭議焦點
本案原告A公司以施工總承包單位的B公司收取“總包管理費”，但沒有履行總包管理職責為由要求其與玻璃幕墻專業施工單位的C公司共同承擔連帶責任，本案第一被告B公司則以玻璃幕墻專業工程項目的合同當事人并非是B公司為由而拒絕承擔連帶責任。因此，本案的爭議焦點在于：B公司收取的“總包管理費”的實質是什么？其是否需要與C公司共同承擔連帶責任？
二、“總包管理費”與“總包配合費”區別
區分這兩個概念的關鍵是這個分包是誰找過來的，有二種情況：
一是總包自己找的，那樣的話，本身總包就應該向分包收取管理費（包括配合費），當然在總包和分包之間的簽訂的合同中應當約定總包與分包、分包與其它分包的職責和界面，該費用與業主無關。
二是業主找來的指定分包，價格是業主和分包定的，但因為合同的關系，分包單位必須歸總包管，這樣就產生了總包服務費，如果業主與總包的合同中有總包服務費的約定，按約定辦，如果沒有，那業主與總包協商出來的總包服務費應當由業主出錢，當然業主也可以把該費用打在指定分包的總價中，由指定分包向總包支付。
所謂總包管理費，根據《建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。” 如果當總承包人要求發包人同意其分包時，發包人往往要求總承包人同意由其直接與分包人結算，并約定以分包工程價款的一定比例向總承包人支付總包管理費。此時總承包單位收取的是名符其實的總包管理費。
所謂總包配合費，根據《合同法》第二百八十三條規定，發包人除具有按時足額支付工程價款的法定義務外，還應承擔向承包人提供符合要求的施工條件的義務。因此，當發包人采取總包加平行發包模式時，也就是我們一般所說的由發包人指定直接發包的專業工程項目，其施工條件往往需要總承包人配合才能滿足，此時，發包人會與總承包人簽訂就總包人提供的配合工作（例如腳手架、垂直運輸，向分包提供場地、住所、辦公、水電、建筑垃圾清運等工作以及總包管理等等）而約定雙方的權利和義務。總承包人在切實提供了這些配合工作后，向發包人收取的一定費用，有時雙方在合同約定中往往也將其稱之為總包管理費，但是，其實質是收取的是總包配合費。工程發包方應按分包工程造價（不含設備費）的3%-5%向總承包單位支付施工配合費，具體配合事項由工程發包方和總承包方協商確定。分包方使用總承包方機械、腳手架等發生的費用另行計算，施工配合費只計取稅金。
總包管理費與總包配合費所約定的主體和取費的形式相同并且取費比例相近，所以在實際工作中，往往二者容易混淆，甚至正好相反，以至于當需要配合的專業工程項目質量或工期出現問題時，發包人往往要求收取“總包管理費”的總承包人承擔連帶責任。其實對此應該明確加以區別的，總承包人收取總包管理費與總包配合費二者的主要區別是：總承包人對該專業工程項目是否有發包權，若有，則對該專業工程項目有管理的義務，則收取的費用無論如何，其性質是總包管理費；若無，則對該專業工程項目無管理的義務，其性質僅是總包配合費。
《合同法》第二百七十二條第二款規定：“總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發包人承擔連帶責任。” 《建設工程質量管理條例》第二十七條規定：“總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。”因此，如果收取的費用性質屬于總包管理費，當專業工程項目出現質量、進度、安全等問題，總包人與分包人應共同向發包人承擔連帶責任。如果收取的費用性質是總包配合費，當專業工程項目出現質量、進度、安全等問題，則總承包人僅對履行配合義務的瑕疵承擔責任，而不存在與專業工程施工單位共同向發包人承擔連帶責任。
根據上述分析，我們可以清楚地知道，當總承包人具有發包權時，總承包人就必須對分包工程負有管理的義務，所收取的費用就是總包管理費，而這時總包管理費收取的對象應該是分包人而非發包人，總承包人如果收取了總包管理費，就必須與分包工程的分包人共同就分包工程的質量、進度、安全等對發包人承擔連帶責任；當總承包人不具有發包權時，總承包人就無須對分包工程負有管理的義務，所收取的費用就是總包配合費，而這時總包配合費收取的對象應該是發包人而非分包人，總包人如果只收取總包配合費就無需與分包工程質量、進度、安全等承擔連帶責任，僅對履行配合義務的瑕疵承擔責任；而當發包人就總包加平行發包模式（指定分包）約定，總承包人既收取了總包管理費，又收取了總包配合費時，那就要求總承包人不僅要對分包工程質量、進度、安全等承擔連帶責任，還要切實做好對分包工程的所有配合工作，同時也不能再向分包人另行收取總包管理費了。
總包管理配合費，是按照合同從屬關系確定的。屬于總包范圍內的分包工程，一般都要收取總包管理配合費。這主要是分包單位一般都要使用總包單位的垂直運輸工具、交叉施工對總包的影響、分包施工用水用電及人員食宿、必要的施工協調等費用原因。所以，總包收取總包管理配合費是合理的。
三、結語
根據以上分析，可以清楚的看到總包管理費與總包配合費為兩個概念。前者為業主支付給工程總包單位的費用，后者為分包方支付給總包單位的費用。總包管理費只有在分包單位由業主指定的情況下，并且由總包單位與分包單位簽定施工合同，業主與總包單位在合同里明確計取總包管理費時才能支付。總包單位自己找的分包單位業主無須支付總包管理費。總包配合費在總包單位為分包單位提供服務，如腳手架、圖紙、電源點等，并且合同里有明確約定時才由分包單位支付。其實如該專業工程項目不屬于總包范圍，則無論總包人以何名目收取配合費，總包人對該專業工程項目都無總管理的義務。所以此時，總包人收取的是總包配合費。綜上，二者區別的關鍵在于專業工程項目是否屬于總包范圍。
第4篇：施工單位分包管理范文
【關鍵詞】建設工程項目 MC承包
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
我國現行的建設工程總承包是建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位”。
一、傳統的工程承發包方式：施工總承包
業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，經業主同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質的分包人。
施工總承包模式有如下特點：
1．投資控制方面
· 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據；
· 在開工前就有較明確的合同價，有利于業主的總投資控制；
· 若在施工過程中發生設計變更，可能會引發索賠。
2．進度控制方面
由于一般要等施工圖設計全部結束后，業主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。
3．質量控制方面
建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。
4．合同管理方面
· 業主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小；
· 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。
5．組織與協調方面
業主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調。
在這種方式中，業主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的有關工作（如進行機會研究、可行性研究等），待項目評估立項后再進行設計，設計完成后通過招標選擇施工承包商。業主和施工承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由施工承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。
傳統的工程采購方式一般是按線性順序進行： 設計、招標 和施工依次相接，時間上屬先后關系。在大型建筑工程項日中如采用傳統的承發包模式，會帶來一些弊端，具體表現在：
（1）大型工程項目設計周期長，如果要等全部施工圖結束后進行施工招投標，選擇合適的承包商和供貨商進行施工，很難滿足業主對建設周期的要求．
(2)傳統的承發包模式中設計和施工相對分離。設計人員對先進的施工工藝和施工方案并不熟悉，設計人員在設計過程中很難提出既不影響使用功能，又利于節約成本，同時還有利于承包商施工的方案；施工單位要到招投標過程才開始介入項目，其所擅長的施工工藝和施工方案并不能在設計中得到充分體現。
(3)設計階段是影響項目經濟性的重要階段，但在傳統的承發
包模式中，業主并沒有嚴格的程序對設計單位提出的設計方案進行技術經濟分析。業主、承包商及供貨商在施工圖設計完成以前，很少介入項目的設計。在施工過程中，只能通過設計變更對原設計進行少量修改，達不到很好的經濟效果。因此，業主對項目的投資控制缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。
（4）在傳統的承發包模式中，根據設計單位提供的完整的施工圖紙進行招標，往往采用固定總價與承包商簽訂合同，以最大限度地降低業主的投資風險。但是隨著現代建筑的日趨復雜化和實施過程中的各種變更，工程的最終結算價款與最初合同價往往相去甚遠，傳統意義上的總價已經名存實亡，逐漸失去了對業主的吸引力。
(5)采用傳統承發包模式，承包商頗為流行的作法是在招投
標時盡可能壓低標價以便中標，在施工過程中通過工程變更增加額外工程獲利。在洽商工程變更和額外項目的談判中，承包商傾向于支持分包商而反對業主。這種作法對業主的投資控制帶來極為不利的影響
二、新的施工總承包管理模式：施工總承包管理模式（ManagingContractor）即MC模式
在本世紀六十年代，在英國逐漸出現了一種新的承發包模式，即MC模式，以克服傳統承發包模式在大型建筑工程項目中應用的種種弊端。經過長期的理論研究和工程實踐，實踐證明MC模式對大型建筑工程項目的目標控制十分有效。
施工總承包管理模式（即MC模式）的內涵是：業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。與過去那種設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統承發包模式相比，MC模式具有以下特點：
（1）MC模式采用快速路徑法，使設計和施工充分搭接，這是MC模式的最基本的特征。即設計一部分，招投標一部分，施工一部分，可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，較早地取得收益。一方面這個工程可以提前投產，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。
（2）MC承包商在設計階段即介入，克服了傳統承發包模式設計和施工相互脫離的弊端。MC承包商運用其豐富的施工管理經驗，向設計單位提出合理化建議，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工工藝、施工方案的結合，在很大程度上有利于設計優化。另一方面，MC承包商在設計階段的介入，使他能深刻地理解設計單位的設計意圖，使設計和施工最大程度的協調成為
可能。
(3)在設計、招投標、施工過程中，MC承包商可運用價值工程原理，通過技術經濟比較。提供有利于節省項目投資的方案。
(4)整個工程的施工招投標合同合理劃分為若干獨立的分包工程招投標合同，施工合同價由傳統的一次包死變成分若干次確定，合同價的確定較傳統總價合同更有依據。
具體表現在以下幾個方面：
1．投資控制方面
· 一部分施工圖完成后，業主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據；
· 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業主控制總投資的風險；
· 多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業主方的風險。
2．進度控制方面
不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招
標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。
3．質量控制方面
· 對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；
第5篇：施工單位分包管理范文
關鍵詞：工程建設；總承包商管理；工程總承包；有效控制
中圖分類號：E271 文獻標識碼： A
一.引言
隨著我國經濟的快速發展，工程建設規模逐漸增大。在項目工程建設過程中，通常由總承包商對項目建設進行總承包，而細分施工項目分別由多個不同施工分包商進行承包。總承包商負責對項目整體建設進行管控，同時也負責對施工分包商進行管理。為了確保項目建設質量，總承包商必須要對施工分包商進行有效控制。
二.工程項目總分包管理的意義
1.節約建筑工程建設成本
在建筑施工過程中，加強總分包管理工作，能夠對人力、物力、財力進行合理的安排和配置，為施工的順利進行和工程質量的提高做好準備，也有利于節約工程施工成本。
2.確保建筑工程施工順利進行
做好總分包管理工作，能夠及時發現施工中存在的不足，對這些問題立即采取相應的措施，防止施工中出現浪費現象，并根據施工的具體情況采取相應的措施，提高資金使用效率，對施工進行科學合理的安排，實現建筑施工的順利進行。
3.提高建筑施工企業的效益和市場競爭力
加強總分包管理，能夠對施工的各種要素進行科學合理的安排，優化施工的各項資源配置，促進各種要素發揮最大效能，調動施工人員工作的積極性和主動性，避免成本浪費現象的發生，提高建筑資金的使用效率和工程建設效益，也有利于施工企業更好的承攬工程，提高企業效益和市場競爭力。
三.工程總承包商對施工分包商有效控制策略
1.強化總承包管理
項目經理部全面執行和理解建設單位和設計單位意圖，認真履行施工總承包合同，同時運用經濟、行政等手段進行總包協調管理，以保證合同規定的工程質量、工期等目標的實現，主要包括：（1）統一編制施工組織設計和施工方案，協助建設單位（監理）對各專業分包工程的施工方案進行審核；（2）統一現場平面管理；（3）統一施工現場的多工種、多專業交叉作業的平衡調度；（4）每周由總承包單位主持召開工程生產協調、質量安全例會。
2.進度計劃管理
工程總承包方制定嚴密、可行的總體施工進度計劃。各分部分項工程勞動力安排、圖紙等資料的提供，材料、設備訂貨進場時間、勞動力部署等項目施工中的每一環節都納入總體施工計劃。工程施工項目的各項工作都必須按倒計時排計劃，只能提前不能拖后。各分包單位進場10天內報出根據總體進度計劃編制的分部分項進度計劃，每月月底報出下月計劃，每周一報出本周計劃并匯報上周計劃完成情況。
3.質量管理
確定創優質量目標，建立文件化的質量管理體系，根據本工程的工程特點，編制詳細的質量計劃，各分包單位必須保證質量計劃的100%完成。制定《工程質量管理規定與獎罰條例》，同分包單位簽訂責任狀，總承包單位有質量獎罰權。
4.設備采購管理
總承包單位通過在建工程的不斷積累，整理歸檔不同地區的材料市場信息庫，建立材料、設備供應長名單制度。在滿足技術部門要求的技術參數，工程部門的進度要求的前提下，同等價格下，優先選用長名單內的企業。同時對材料、設備廠家長名單定期維護，優勝劣汰，保證工程運行過程中有長期合作的材料、設備供應企業作為支撐。
5.工程款的支付
控制工程款及各種材料設備款的支付，源頭在招投標及各種商務合同的簽訂工作上，對合同中的價款支付比例，以工程進度為依據簽訂。預算部門在做預算時，對相關工程量，分別分類計量。支付時，工程部對照完成的工程量、財務部對照合同，嚴格按合同審批、支付。
6.預決算管理工作
把預決算作為工程成本控制工作的主線，招標工作、工程量計量、工程造價的計算依據和預決算工作都有直接而密切的關系。準確的預算為控制工程成本提出目標依據。
7.安全管理
隨著工程的進展，各專業施工隊伍陸續進場，由單一工種向多工種立體化發展，人員成份復雜，施工項目互相交叉，責任難以分明；中小型機具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點，制定《工程安全管理規定及獎罰條例》，同各施工隊簽訂《安全施工協議書》。總承包單位有權沒收分包單位違章的小型機械、電箱等。各施工隊伍重點抓好現場材料堆放、工完場清、安全用電工作。
8.重視施工階段對施工分包商的管理
（1）熟悉解讀各分包合同
分包合同簽訂后，總承包項目部應立即組織對內部全體員工進行合同交底，讓項目部參與人員了解、熟悉并掌握相關合同條款，尤其是標段間的接口界線劃分、承包范圍、采購范圍等，明確各自的管理內容、職責和權限，為全面順利地履行合同奠定良好的基礎。物資采購人員應掌握工程設備材料管理等合同條款，將總承包單位采購范圍鑒別清楚，對于不確定是否由總承包方購買的材料要及時與項目造價人員和設總溝通，減少代購材料現象。
（2）抓住圖紙會審工作核心
對于總承包項目來說，圖紙會審工作是核心要素之一。圖紙與外部會審前應先進行內部會審，相關部門必須參與。工地代表和專業設計人員應仔細審查圖紙，將問題在施工前處理，避免和減少不必要的損失。圖紙會審時如發現超總承包合同規范標準或增加項目的情況，應該在施工前及時通知設總，查明緣由。如業主要求提高標準或增加項目，應盡快與業主溝通，要求業主提供書面資料說明后再安排分包單位進行施工，從而為日后索賠提供依據。應避免工程完工后再要求業主補簽資料現象。
（3）深入細致做好分包工程各標段結算工作
工程總承包商在招標文件里必須將工程結算原則詳細準確地寫明，避免過程付款和結算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結算方式；要明確采用的定額及取費系數、計價原則、調整文件的使用范圍；明確合同執行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發生變化是否調整單價。
工程總承包方內部做的工程量結算書務必要仔細校核，與施工單位核對前要盡量保證自己的結算書是正確的。結算資料要有計算、有書面依據資料。每個標段的結算參與人員要固定，中途盡量不要換人。最好是一個標段的所有結算均由一人核對。每個卷冊務必由一個人計算，盡量不要出現多人做一個卷冊的現象。避免工程量交叉重復現象。和本卷冊有關的變更簽證盡量由原計算人員計算。
項目結算負責人應有計劃地進行每個標段的工程量計算，各標段要安排專人負責。各負責人不能僅計算工程量清單，還有與合同有關的費用調整，如甲供材料、簽證、設計變更等都要統計。避免一個卷冊多人統計現象。
在與施工單位核對前總承包單位必須整理好所有的簽證和變更資料，列出清單，編號要連起來。尤其是設計變更單。工程聯系單必須在辦理簽證后才能進入結算。要及時落實施工單位是否已將設計變更單內容全部施工完畢，已經按設計變更單施工的，要及時整理出反饋單給項目造價人員計算費用，沒有施工的也要以書面形式告知項目造價人員。結算前辦理完畢所有簽證單子，避免發生補單子的現象。
項目結算負責人要編制詳細的結算計劃。與施工單位核對前要排好施工單位上報結算計劃和結算核對計劃。為加強結算核對的進度和質量，要讓施工單位按總承包方的要求上報結算資料。核對前每位核對人員要詳細消化施工單位的結算書。找出差異，核對時僅核對雙方不一致的地方，這樣既掌握主動又節省核對時間。每個卷冊核對完畢后雙方要及時簽字認可。
（4）及時處理爭議問題
每個現場造價人員均應積極主動地處理費用爭議問題。對于爭議問題，結算負責人要及時整理出爭議問題匯總表，注明雙方爭議的原因和涉及費用，并對每個爭議問題提出自己的合理化處理建議及預計結算金額，供主管領導決策。
（5）及時處理施工單位上報的聯系單和簽證單
各部門應及時處理施工單位上報的聯系單和簽證單，要在規定的時間內將聯系單和簽證單的回復意見反饋給施工單位，不要隨意擱置一旁不處理。對于有爭議問題的單子，應及時和設總及主管領導溝通，確保工程完工后不再補辦簽證。施工過程中涉及簽署簽證的相關部門要經常溝通，相互提醒各部門及時處理施工單位已上報的簽證單子。簽證單簽署要規范，對于有附件的簽證，附件的每一頁雙方都要小簽。
四.結束語
工程建設過程中，總承包商必須要從管理模式和管理思路上進行改變和創新，考慮不同分包內容實際情況，結合不同勞務與財務組合、分部分項工程組合及機械組合，對施工分包商工程建設質量、施工成本、工程進度、施工安全等方面加強管控，保障工程建設質量。
參考文獻：
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第6篇：施工單位分包管理范文
關鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設計一體化
中圖分類號：F721文獻標識碼：A
引言
在國內建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現總包管理的工程項目并不多。建筑行業內多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現第一個“設計—招標—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產力發展水平和專業化的要求。業主招標與承包單位的標準容易確定。但是隨著社會的不段發展。多數業主統一開發要求。對工程的進度管理及要求過于緊密。現行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規定要求實行總包管理義務。實施功效不大。多數業主單位考慮雇傭大量由管理經驗的現場工程師進行協調管理，由于利益關系，部分建設單位將指定專業分包工程進度款項直接要求總包簽字確認或納入總包合同內容。名義上是和總包管理，實際上由當權者獲得利益關系。阻礙總包現場施工管理，施工策劃組織協調管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設計與施工分離現象造成。
一）、某建設單位監理設計一體化分析案例
某建筑單位實施設計監理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設單位設計部審批流程緩慢，或沒有符合現場施工經驗編制的施工圖紙質量達不到設計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設計邊解決圖審問題等現象發生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設計責任。原本設計本身問題較多，為降低設計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續設計糾紛，造成后期大額度設計變更等費用。現場工程師管理總包難度增加。多數時間用于內部設計溝通，由于成本管理制度嚴格矛盾激化，進度無法跟進。
二）、施工設計一體化
在施工設計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經驗、較強的專業能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設計和施工組成較強的生產力團隊。便于交流和溝通。可以達到主動控制項目風險的目的。實行設計施工一體化的總承包是符合現代風險管理要求的。在現在社會激烈的市場競爭中，業主把主要精力集中在戰略制訂、投資機會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設過程只是一個生產環節，因而許多業主單位不希望過多的把精力放在項目建設過程中的瑣碎事情上。花費大量的人力及精力負責協調設計、施工、采購等多家單位的招標協調。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。
施工設計一體化主要責任劃分為：建筑單位招聘政府監理單位對現場施工質量進行監控，通過建設單位設計部提供初步設計概況、商務部提供總價包干合同款項交由總承包設計部設計施工圖紙，上報圖審機構審查，設計部、商務部進行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設計邊施工”等問題現象發生，同時解決了設計變更流程緩慢造成的不便。由總包結核施工經驗豐富的思路開拓設計，大大提高了設計水平，提高了施工質量及施工功效。在圖紙設計中涉及到的專業分包、以及建設單位公司統一做法要求外的國家規定范圍的材料品牌，可在總包合同內進行指定品牌，指定廠家。由總包單位統一進行招標。降低了建設單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現總包單位“計劃組織施工”的協調管理水平。使工程有序的按計劃進行實施。
三）施工設計一體化承包模式發展的原因
1、業主希望發揮設計優化的作用
設計是項目經濟性和合理性的決定，傳統平行承包模式中，設計的酬薪根據投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設計優化的動力，設計單位往往只是針對業主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標和項目的經濟性的變化、設計方案施工可行性對比。即使設計主動優化，也經常出現因設計和后續采購、施工的不協調而導致設計修改變更問題。
2、業主希望減少責任盲區，減少爭端
在傳統平行承包模式中，業主需要負責各承包商和設計單位之間的協調，對他們之間互相干擾造成的問題承擔責任。設計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責任體系中會存在著盲區，而這些盲區中責任往往最終都是由業主承擔。而在施工設計一體化承包模式中，由承包商負責各個部位及階段之間的協調與管理，不僅減少了業主管理的成本，也為現場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責任也是由承包單位承擔。由于業主單獨聘請設計單位進行設計，承包商根據工程量、設計圖紙等文件進行報價，但在工程執行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執行。
3、業主希望加快工程進度
第7篇：施工單位分包管理范文
（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）
（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）
摘要： 我國的法律規定中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應當具備相應的資格條件，并且不能進行再次分包。在水利水電工程建設中，分包現象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導。
Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.
關鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業主；合同；監督
Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A
文章編號：1006-4311（2015）06-0091-03
0 引言
《中華人民共和國招標投標法實施條例》中規定：“中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”在水利水電工程建設過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業主、監理、總包商等各個方面做好對分包商的管理。
1 水利水電工程分包管理基本原則
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協調各行業工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現代企業必須具備擁有的，分包管理的執行完成度與效果，都將直接影響到本企業的形象和利益[2]。
建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環節。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等[4]。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發展的目的并不難實現。
在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：
①承包人必須依法依規開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規分包和以包代管。②專業分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及其專業資質，經濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業資質，并與承包商通過合同構成承發包關系。③專業分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規分包。④專業分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續來執行。專業分包、勞務分包商必須由承包商聯系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監理機構提出書面申請，經監理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規定范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行監管。分包商依據分包合同及安全協議負責承包范圍內的安全生產作業，并必須遵守、服從施工承包商、監理單位和業主的安全生產監管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。
2 業主單位管理職責
業主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。
監理機構根據合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監督和管理。建立分包安全監理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業績并進行現場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監督管理，以此確保分包部分的安全監理；動態核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發現問題及時提出整改要求并監督其整改把問題解決在萌芽。
施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監管，確保分包的安全作業處于受控狀態。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等管理制度。
3 分包商準入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業績。對于管理混亂或上年度發生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續使用。施工承包商應與分包商建立長期穩定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。
分包商資質審查內容包括：具有法人資格的營業執照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發的安全生產許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。
工程項目的分包計劃嚴格執行審批手續。在工程項目開工之前，由承包商向監理機構提出關于擬分包內容和類別的分包計劃申請書，經監理機構審批后，報業主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業工地不得越權自行招用分包商。
承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協議報監理機構審查，業主批準。合同、安全協議審查內容主要包括分包工程項目、工作內容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。
4 分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應與業主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據分包性質與范圍，結合現場實際簽訂分包安全協議。簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內容與公司規定一致，嚴禁簽訂含有專業分包內容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內容，不得出現分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款，應明確發、承包雙方的權利和義務。
分包商只能在分包合同、安全協議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監督和動態管理，及時預測和分析合同執行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。
5 監督管理
業主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包安全管理情況，按規定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規定的施工單位，必須依據有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。
監理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監理部的分包安全監理工作。
施工承包商負責建立包括分包商在內的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業現場發生安全事故或突發事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規定及時進行報告。
分包商必須嚴格落實分包作業現場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業。
6 分包培訓
施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業人員納入本企業年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業人員，嚴禁未經培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業人員進場作業。
項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。
7 結論
我國法律規定，工程中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目分解后轉讓給他人。中標人還要按照合同約定或者經招標人同意，才能將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應該具備相應的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設中，分包現象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實踐指導。
參考文獻：
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[3]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理[J].工程建設與設計，2011(S1):188-190（增刊）.
第8篇：施工單位分包管理范文
【關鍵詞】分包管理；風險分析；資源共享；勞務培訓
【中圖分類號】TU981.2 【文章標識碼】B 【文章編號】1326-3587（2014）02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企業之間建立的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中，建筑施工企業是分發包人，建筑施工企業是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發包管理更為規范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展，建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
二、建筑工程分包的風險分析
由于受到國情和經濟環境的影響，我國施工企業的工程分包管理和勞務分包管理給企業帶來的集約效益并沒有很好的體現，各種資源也沒有實現有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現的混亂和無序給企業帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面：
1、分包合同簽訂不規范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺少嚴密性。有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
2、分包方選擇不規范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業內部實現資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高。
3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
4、存在違法分包和非法轉包現象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規定，但在實際操作中，少數施工企業為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。
5、施工分包結算不規范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規范的合同管理之上，從而導致分包結算不規范的現象，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。
三、建筑工程分包管理的風險防范與控制措施
1、建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環境，從而造成工程分包中出現各類問題。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。
2、建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節省生產成本開支，增加合作的向心力。
3、重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發各種勞資糾紛，給施工企業帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據當時當地的市場情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業自身做大做強的有效途徑。
第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀，施工企業應該通過橫向合作的方式。建立自己的專業勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節閥，根據施工企業的市場戰略。來決定培訓規模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現企業的可持續發展。
第9篇：施工單位分包管理范文
關鍵詞：分包管理 資質 質量責任制
工程分包的產生是計劃經濟向市場經濟過渡的產物，是社會分工專業化的必然結果，符合現代化生產的發展趨勢，也符合市場經濟要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《公路建設市場管理辦法》、《公路建設監督管理辦 法》等法律、法規和部門規章等都對工程分包做出了相應的規定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關建議。
一、公路工程分包管理存在的主要問題
1、企業對分包戰略認識不足。目前，我國公路建設工程的分包戰略還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面，局限于增加公司的利潤等短期發展目標。而國外發達國家已經將其提升到重要戰略高度，認為分包是公司發展的一大戰略，利用分包戰略，可以使企業集中發展其優勢部分，利用其在行業價值鏈上的核心優勢，獲得整合整個行業資源的能力，同時可以進一步鞏固和發展公司在公路工程項目建設中的核心競爭能力。
2、分包招標方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標的開放性不足，專業分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業分包伙伴體系的發展和精化。二是在項目切塊上，優先考慮內部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。
3、分包項目審計力度不足。目前，企業對分包項目審計重視不夠。公路工程建設企業除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規定外，對項目的其他地方均未將審計監管的職能進行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠遠不足。
4、對施工建設中的分包商的激勵機制有待改進。在公路工程施工建設中，企業對分包商的激勵主要是依據合同規定，合同之外的物質和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執行者，直接決定了工程質量的高低。公路工程的質量隱蔽處非常多，所涉及到的內容也非常廣，僅僅依靠施工中監督和驗收等，許多問題都不可能發現，所以，對分包商的激勵是非常重要的。
5、工程建設材料的質量保障有待加強。我國公路工程建設中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設企業在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進場原料都進行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規定的模糊性，分包商在材料質量方面以次充好，施工質量不符合技術規范的現象仍然存在。
6、分包商項目整體觀念還有待加強。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性。分包商只關注自身分塊項目的建設，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。
二、公路工程分包管理問題的主要對策
1、重新審視分包在企業中的地位，將其提升到企業戰略。公路工程建設公司對分包戰略的認識普遍不足，還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面。公路工程建設單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠戰略目標出發來建立企業的分包戰略，進而通過發展企業的分包戰略來強化企業的核心競爭優勢。只有結合行業情況，確立自身的發展戰略，才能在項目分包時確立長遠的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業在工程建設行業的發展方向，確定企業在行業價值鏈上的核心地位。
2、分包人應具備相應的資質。承擔專業工程分包的專業分包人，必須具有與分包工程相適應的專業承包資質及施工能力，建設單位不得提出過高的要求。專業工程中的專業為資質管理部門所的專業資質序列中的相應專業。對于目前不在專業資質序列之中的分包專業可以通過對現有的資質作進一步細化明確來解決。
3、規范工程分包、勞務分包、聘用勞務的合同形式和內容，加強資金監控。按照國家相關規定，制訂相關的示范文本，明確約定工程價款或勞務費的結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款、勞務費按合同支付。同時嚴格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構成以及支付方式等由合同雙方白行協商確定，但一般應不低于承包合同單價的80％(招標文件規定的稅費除外)，并且不得低于工程成本價，勞務工資不得低于國家規定的當地最低工資標準。此外，還應加強對分包資金撥付環節的監控。業主和監理單位應加強對分包工程款支付情況的監管，要求承包人按照工程進度或實際支出支付工程款，業主也可以依據分包合同直接支付分包工程款。
4、層層簽訂并落實質量責任制。承包人對施工質量負責，并對專業分包的質量負連帶責任。承包人必須建立統一的項目管理機構、統一的工地試驗室和統一的材料供應體系，全面負責施工質量控制。項目負責人、技術負責人、測量負責人、試驗負責人、安全負責人以及財務負責人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應按照要求設置相應的機構和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統一的施工質量檢測。勞務人員必須編入施工單位內部，統一安排施工作業。施工單位要按照質量責任制和自檢體系的要求，簽訂質量責任書，層層分解質量責任，責任到人。
5、將供應鏈理論納入企業分包管理，形成企業的分包商體系。結合供應鏈理論，可以將企業的分包商劃分為戰略分包商、戰術分包商和臨時分包商三大類別：戰略分包商是指企業將要培養的長期合作伙伴，其利益必須緊緊與企業的發展相聯系。要注意的是，即使企業在自身業務不足的情況下，必須犧牲自身施工隊伍的利益，優先滿足戰略分包商的需求；戰術分包商是指在戰略分包商資源不足的情況下，在一定時期內具有合作關系的分包商，它同時也是戰略分包商的候補集團；而臨時分包商則是企業的“零售購買點”。通過分類后，公司在分包管理中可以根據分包商類型，根據分包項目對整體項目的影響程度，對各分包商進行重點突出的管理，簡化項目分包中的各種瑣碎的工作，以達到在保證工程質量和進度的情況下，節省公司資源的目標。目前，我國道路工程建設行業專業化分包市場還處于起步階段，除公司自有的內部分包隊伍外，外包的分包隊伍一般都沒有固定的合同發包商。我國的道路工程建設行業目前對分包體系的建立已經有了初步的認識，但根據企業的發展建立層次性的分包商體系這一觀念在我國的道路工程建設行業中還沒有得到重視。與其在各單個項目的分包管理上加大對分包商的管理，不如通過建立長期、穩定的伙伴關系來提高分包商自身對分包工程建設的責任感，對發包商利益的責任感。
