項目進度管理精選(九篇)

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第1篇：項目進度管理范文

中圖分類號：V217+.3 文獻標識碼：A 文章編號：在一系列大型、復雜的投資項目中，PMC管理逐漸顯得更加的重要，通過對PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。一、PMC管理的階段劃分及主要活動項（一）EPC如實實施關鍵

由于我國開展EPC總承包管理時間較短，由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同， PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。（二）管理的關鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：接收專利技術包；授予基礎設計合同；專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標；獲得初步設計審批；完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包；完成+/-10%投資估算；定義執行階段的招投標策略。第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

二、PMC管理中進度控制的特點

PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：（一）組織保障：

一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項目工作程序：PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行。

（三）全面性：

由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。（四）整體性：一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。（五）多界面性：

PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。（六）計劃工具的集成化：集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。（七）風險區域的管理：PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。三、影響PMC進度管理的因素

一是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一；二是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。三是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標

（一）加強協調溝通：

保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協調政府關系：

在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

（三）預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現。

（四）盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性，從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

（五）管理技術措施：運用網絡技術，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。 （六）重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。 （七）在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率

五、結束語

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。

【參考資料】

[1] 政府投資項目管理模式與總承包管理實踐 盧汝生等著 中國建筑工業出版社 2009年

第2篇：項目進度管理范文

1.進度管理周期

進度管理周期系指工程建設項目進度控制的全過程。一個建設項目要經過可行性研究、設計、施工和竣工驗收等階段。每一階段均與進度控制密切相關。

2.進度控制的管理系統

進度管理首先是計劃進度，參與工程建設的每一個單位均要編制和自己任務相適應的計劃進度。

（1）業主（監理）單位的進度計劃。業主（監理）單位根據有關部門批準的可行性研究報告，編制工程建設項目總進度計劃。該計劃既要滿足總工期的要求，又要與國家提供或可能從銀行和市場獲得的資金、設備、材料及施工力量相適應，根據分批配套投產或交付使用的要求，合理安排年度建設的工程項目。

（2）設計單位的設計進度計劃。設計單位按設計合同和總進度計劃要求，編制設計準備工作計劃、設計總進度計劃和專業設計進度計劃。此外，還需對施工進度作出規劃和論證。

（3）承包商的施工進度計劃。承包商按施工承包合同和總進度要求編制施工進度計劃，包括：施工準備工作計劃、施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分包工程進度計劃、分部分項工程進度計劃和施工項目年度、季度、月度進度計劃等。

3.工程項目進度管理的特點

工程項目具有規模大、建設的一次性和結構與技術復雜等特點，無論是進度編制，還是進度控制，均有它的特殊性，主要表現在：

（1）進度管理是一動態過程。一個大的建設項目，需要幾年，甚至十多年。一方面，在這樣長的時間里，工程建設環境在不斷變化；另一方面，實施進度和計劃進度會發生偏差。因此在進度控制中要根據進度目標和實際進度，不斷調整進度計劃，并采取一些必要的控制措施，排除影響進度的障礙，確保進度目標的實現。

（2）工程項目進度計劃和控制是一復雜的系統工程。進度計劃按工程單位可分為整個項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃等；按生產要素可分為投資計劃、物資設備供應計劃等。因此進度計劃十分復雜。而進度控制更要復雜，它要管理整個計劃系統，而決不僅限于控制項目實施過程中的施工計劃。

（3）進度管理有明顯的階段性。對于設計、施工招標、施工等階段均有明確的開始與完成時間及相應的工作內容。各階段工作內容不一，因而相應有不同的控制標準和協調內容。每一階段進度完成后都要對照計劃作出評價，并根據評價結果作出下一階段工作進度安排。

（4）進度計劃具有不均衡性。對于施工進度來說，由于外界自然環境的干擾，外界工作環境的變化及施工內容和難度上的差別，年、季、月間很難做到均衡施工，這就增加了進度管理的難度。

（5）進度管理風險性大。由于建設項目的單一性和一次性的特點，進度管理也是一個不可逆轉的工作，因而風險較大。在管理中既要沿用前人的管理理論知識，又要借鑒同類工程進度管理的經驗和成果，還要根據本工程特點對進度進行創造性的科學管理。

二、影響施工階段工程施工進度的因素

由于建設項目具有周期長、涉及單位多、受環境影響大等特點，所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、資源因素、技術因素、環境因素、材料和設備因素、資金因素等。主要體現在以下幾個方面：

2.1 人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現對工期、質量、安全的全面控制，從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中，人是影響權重最大的因素。

2.2 資源因素 項目施工過程中，需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要，如周轉材料不足，使可以同時展開的工序被分段實施；當地材料資源缺乏或運輸條件較差，導致主材采購供應困難；材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等，都會導致工期延誤。項目資金困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，導致工期延誤。

2.3 技術因素 技術因素對項目施工階段實施進度的影響：一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策；二是對設計圖紙不熟悉，施工中應設計協調的問題未能提前協調；低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當的施工方案；三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控；四是對規范、標準、工藝、方法等不熟，難以統籌全局等。

三、工程施工進度控制的主要措施

3.1 建立項目管理的模式與組織架構

一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。建立高效團隊，實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。

3.2 編制可行的施工進度計劃

施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據。總目標的實現與否，實際就是施工過程能否實現進度計劃，因此進度計劃必須具有可行性、適宜性，這就需要項目部根據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或審核進度計劃主要從以下幾方面來進行：①工程計劃總目標、分目標是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設備等供應計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業之間的協調銜接。⑥業主資金供應情況等。

3.3 施工進度計劃的落實

項目施工過程中，項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執行情況進行檢查和監督，特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制，根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案，以保證總工期的實現。通過檢查和分析，如果發現原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整，主要方法有兩種：一是通過壓縮關鍵工作的持續時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期，根據工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。

3.4 注重技術方案

施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙會審和設計交底關；其次要優化施工組織設計和技術方案，對諸如施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，要認真細化和優化，盡量減少重復無效施工和窩工現象；第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術，用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術方案的正確采用。

四、結語

總之，施工階段是建設工程實體的形成階段，對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。為了使建設按時保質地交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失，施工企業加強施工階段的進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，在施工過程中督促各方嚴格執行，確保實際工程能夠按期竣工。

參考文獻：

第3篇：項目進度管理范文

中圖分類號：C816 文獻標識碼： A

1、引言

項目進度管理也叫項目時間管理或者工期管理，是項目管理的一個重要方面，也是項目管理過程中重點控制內容之一，項目進度管理是采用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃和資源供應計劃進行進度控制，在與質量、費用等項目目標協調的基礎上，為了確保項目能夠在規定的時間內實現項目目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。它與項目成本管理、質量管理和范圍管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節約工程成本，如期高質量的完成項目目標。本文結合中化揚州石化倉儲項目（以下稱本項目）進度管理案例，主要闡述如何進行項目進度的管理與控制。

2、項目簡介

中化揚州石化碼頭倉儲項目位于揚州化學工業園區，一期占地面積235畝，建設23.6萬立方米共54座石化儲罐，年周轉量162萬噸，新建碼頭一座，總投資約4.5億元。

3、項目進度目標的設定與進度計劃的編制

3.1項目進度目標設定

項目目標設定前，結合公司資源狀況，綜合考慮工作程序合理性、擬分包計劃以及竣工驗收計劃等環節，充分估計五通一平施工、施工環境和拆遷等因素對進度的影響，在確定進度控制總目標時，必須符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的，同時適當保持一定的提前量，確保確定的項目目標合理。

3.2進度計劃編制

項目目標確定后就要進行計劃編制，計劃編制前首先要進行作業結構分解（WBS），作業分解結構是指為完成項目所必須進行的具體活動，是整個進度管理的基礎，作業分解結構也是工序排序、工序工期估算及項目進度計劃制定的基礎。

項目進度計劃編制是根據項目工序的分解和定義、項目工序的順序、各項工序工期和所需資源所進行的分析和項目計劃的編制，項目進度計劃是項目計劃的基本要素之一，是項目進度控制的基準，是確保項目在規定的工期內完成的重要保證。

本項目計劃編制前組織專題會議確定項目施工總體部署，根據項目的規模和復雜程度，以及計劃管理的需要來劃分施工工序，建立作業分解結構（WBS），根據項目的特點和工藝要求，明確工藝流程，從而決定施工順序，并組織各專業人員初步確定每道工序所需要的工作時間；然后借助Project軟件編制項目里程碑計劃及總進度控制計劃。

4、項目進度計劃審核

項目總進度計劃編制完成后，作為進度管理控制的依據，同時也是施工方編制施工進度計劃的依據，也是審核施工進度計劃的依據。在審核施工總進度計劃時著重審核以下幾點：

通過對施工進度計劃的審核，有效保證了進度計劃的合理性、科學性、可行性和可操作性，同時也為施工進度計劃的實施、執行、分析以及調整奠定了基礎。

5、項目進度計劃的實施

項目進度計劃的實施，是指用項目進度計劃指導施工活動，落實并完成計劃。為保證施工進度計劃的實施，保證各進度目標的實現，本項目進度計劃實施過程中著重做了以下幾項工作：

6、項目進度管理方法與措施

6.1、項目進度管理方法

編制進度計劃的目的就是指導項目的實施，以確保項目工期目標的實現。由于項目計劃只是預測而對未來工作作出的安排，在計劃執行過程中由于主、客觀條件的不斷變化，因此制定一個一勞永逸的計劃是不實際的，因此在項目實施過程中，必須不斷監控項目的進程，不定期或者定期進行檢查、對比、分析和調整，以確保每項工作都能盡可能的按照進度計劃進行，同時不斷掌控計劃的實施情況，并將實際情況與計劃進行對比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使項目按照預定的進度目標進行，避免工期延誤。

進度控制管理方法多種多樣，常用方法有橫道圖比較法、‘S’型曲線比較法、‘香蕉’曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。本項目選擇橫道圖比較法和‘S’型曲線比較法進行進度管理。

6.1.1橫道圖比較法

本項目按照每周召開一次進度例會的方式對上周進度執行情況進行檢查，并對下周計劃安排進行審核，每月進行一次進度動態分析。

采用進度月報和周進度工作匯報會方式收集進度數據資料，將收集的資料整理和統計成具有與計劃進度可比性的數據后，用施工項目實際進度與計劃進度比較的方法進行比較。其比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進度計劃;

（2）標出計劃完成任務累計百分比;

（3）標出相應日期實際完成的任務累計百分比;

（4）標出實際進度線，并從開工日標起，同時反映出施工過程中工作的連續與間斷情況;

（5）對照橫道線計劃完成累計量與同時間實際完成累計量，比較出實際進度與計劃進度的差距。

6.1.2‘S’曲線圖比較法

‘S’型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃時司累計完成任務量的‘S’型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務量與‘S’型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。

‘S’型曲線的繪制步驟如下：

（1）確定單位時間內計劃任務完成量；

（2）根據檢查周期內各作業項目實際完成工程量，計算不同時間累計完成任務量；

（3）根據累計完成任務量繪制‘S’曲線；

（4）將實際完成量與工程進度控制 ‘S’曲線圖相對應的計劃完成量相比較，檢查本檢查周期內的進度以及整個工程進度的滯后及超前。

同橫道圖比較法一樣，‘S’曲線比較法也是在圖上進行工程項目實際進度與計劃進度的直觀比較。在工程項目實施過程中，按照規定時間將檢查收集到的實際累計完成任務量繪制在原計劃‘S’曲線圖上，即可得到實際進度‘S’曲線，如圖（一）所示.

圖（一）‘S’曲線比較法示意圖

6.2、項目進度管理措施

6.2.1組織措施：本項目業主方設立專業計劃管理工程師進行進度管理，同時要求監理、承包方均配備專職、專業進度管理人員，形成業主、監理、施工三級進度管理體系。要求施工單位根據項目總體進度計劃建立分層次的施工指導計劃，建立業主、監理、施工三級計劃管理模式，形成計劃管理控制體系和保證體系，本項目實施過程中，業主、監理、施工方三級進度管理體系，為項目進度管理的規范化提供了必要的組織依據，在項目實施過程中，施工方依據業主的總體進度計劃安排，編制用于指導施工的三級甚至四級施工計劃，其計劃編制的合理性、可行性取決于施工方綜合管理實力和施工經驗，而監理對施工進度計劃的制定、執行、糾偏實行審查式管理，很好的承擔了事前控制任務，發揮了基礎作用，減輕了業主管理負擔，而業主作為項目管理的集大成者，利用健全、有效的管理體系進行科學管理，極大地提高了管理效率，切實實現了管理出效益的科學管理理念。

6.2.2技術措施：進度管理遵循動態控制原則，借助進度軟件進行輔助管理，實現進度信息化管理。采用日常與定期管理相結合的方法進行收集反映項目進度實際狀況的信息。為保證進度數據資料的準確性，進度控制工程師與各專業工程師不定時溝通，并定期現場察看施工項目進度，確保準確掌握施工的實際進度，并按月對進度數據進行整理，利用進度管理方法與計劃進度對比，分析偏差，制定糾偏措施，動態調整、掌控進度計劃。本項目在計劃執行過程中借助計算機網絡將施工、監理、業主三方的管理人員電腦納入項目局域網，建立進度計劃管理網絡，實現數據共享。引進Project進度管理軟件，組織專項培訓，保證了進度軟件的使用效果。

6.2.3合同措施：在施工合同中明確約定項目進度管理要求，包括開工日期、竣工日期、進度管理方式、進度管理方法與措施、進度管理人員配備與培訓、進度管理軟件選擇、人、材、機等的投入，在實施過程中對照進合同、進度計劃、勞動力計劃等安排專人檢查施工單位勞動力投入、施工機械、材料（特別是施工方供應材料）的到場情況是否滿足進度要求，根據實際進場情況，結合進度計劃，有針對性的制定對應措施，在本項目實施過程中，合同管理在進度管理過程中充當了重要角色，合同中明確的進度要求，給進度管理提供了管理依據。

6.2.4經濟措施：組織召開進度計劃專題會分析偏差產生原因，制定糾偏措施，適當延長每日施工時間并要求施工單位加大人員和施工投入，制定獎勵措施，開展各種形式的“會戰”活動，掀起大干、快干，本項目在施工過程中組織各專業分包單位進行“百日大會戰”活動，活動過程中累計支付激勵獎金達10余萬元，趕回了因人員投入不足而滯后的工期，同時極大地促進了進度管理。

6.2.5 其他措施：工程后期項目部分計劃進度滯后較多，編制進度計劃時備存的時間余量被消耗殆盡。后期采取統計剩余工作量，按照實際工作量倒排施工進度計劃的方法，按周編制施工計劃，施工安排細化到日，按日檢查督促人、材、機的投入與當日工作量完成情況，依據當天工作量完成情況，及時跟進并有針對性的調整周進度計劃，合理調整進度安排，及時消除進度偏差，為后期項目進度的完成提供了可靠保障。

7、項目進度管理評價與成果

7.1、進度管理方法評價

7.1.1橫道圖記錄比較法具有記錄比較方法簡單，形象直觀，容易掌握，應用方便的優點，被廣泛地采用于簡單地進度監測工作中。但是由于它以橫道圖進度計劃為基礎，因此，帶有其不可克服的局限性，如各工作之間的邏輯關系不明顯，關鍵工作和關鍵線路無法確定，一但某些工作進度產生偏差時，難以預測其對后續工作和整個工期的影響。

7.1.2通過比較實際進度‘S’曲線和計劃進度‘S’曲線，可以查看工程項目實際進展狀況、工程項目實際進度超前或拖后的時間、工程項目實際超額或拖欠的任務量及后期工程進度預測。

7.2、項目進度管理方面存在的不足

7.2.1在審核支付月進度款時沒有依照月進度實際完成情況，導致部分控制措施無法落實執行，以致項目計劃調整頻繁，給進度控制帶來不便。

7.2.2在數據收集工作中，大量數據來源于施工單位，導致數據準確度大大降低，給數據分析帶來較大影響。

7.2.3沒有對招標投標計劃以及材料采購計劃進行分析與整合，給項目進度管理與控制帶來了一定的不利影響。

7.3、項目進度管理特點

本項目進度管理包含兩部分內容：各作業項目的進度管理和工程總體進度管理。實際管理過程中兩者相輔相成，組成了一個有機整體，為項目進度管理奠定了良好的基礎。

7.4、項目進度管理方法優點

7.4.1圖表簡明，可操作性強，結構完整，可以反映整體工程的進度執行情況。

7.4.2參建各方對整體項目的進度管理工作有較為全面和統一的認識，增強了按計劃完工的信心和決心。

7.4.3在進度的檢查過程中，可方便查找進度影響因素，如勞動力、材料、機械的投入等。

7.5、項目進度管理成果

經各參建方努力，中化揚州倉儲項目按計劃目標順利進入試運行，創造了一定的經濟效益，降低了項目風險，實踐了本項目進度管理方法與措施的有效性，為以后的項目管理提供了一定的經驗積累。

第4篇：項目進度管理范文

 

0引言

 

軟件開發項目進度，是指完成整個軟件開發項目所需活動的過程和時間周期。軟件開發項目進度管理是為了確保項目按時完成而對其各項活動及階段進行的管理。軟件開發項目進度管理包括4個步驟，其中軟件開發項目進度計劃編制和進度控制是實際工作重點，但編制項目進度計劃前，應先分解項目，明確該項目包含的活動，并對項目活動進行排序[1]。下文中“軟件開發項目”簡稱為“項目”。

 

1項目工作分解

 

一個項目提出后，根據項目目標確定項目的研究范圍后，應對項目進行分解，將可交付成果和復雜的項目逐步分解成較小的、便于管理的組成部分，并創建工作分解結構圖，為項目進度計劃打下基礎[2]。

 

1.1項目工作分解的作用

 

項目分解的作用主要體現在兩個方面：

 

(1)便于進行綜合性方案設計。工作分解就是在項目目標的指導下，在任務范圍中從粗到細、從簡到繁，逐步分析，直到可執行的最小獨立單元，這樣能夠較好地保持項目的系統性和完整性，策劃者據此可以通盤考慮實現項目目標應完成的工作，能夠清晰地分辨任務實現的重點和步驟、完成周期、成本費用，并評估風險，同時，也有利于發現潛在的不明確內容，為項目總體設計提供可靠依據。

 

(2)便于分配任務和明確責任。項目工作分解把項目劃分成多個獨立性較強的任務單元，明確區分各任務的目標、范圍和界限，對每個工作任務提出具體要求，便于在執行項目時，落實責任者或完成單位。既可以作為委托工作或下達任務的依據，也便于觀察、了解和控制整個項目過程。

 

1.2項目工作分解結構的依據、原則和方法

 

項目工作分解結構的主要依據是前期取得的項目主要資料和其它相關項目的借鑒性文件，包括項目需求文件、任務(合同)范圍說明、本項目的其它資料、其它項目的相關資料等。

 

工作分解結構的原則是：在各層次上保持項目內容的完整性，不能遺漏任務必要的組成部分;每個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能同時交叉從屬于兩個上層單元;相同層次的項目單元應有相同的性質，各項目單元應有明確的任務界限，保持各項目單元的獨立性;項目分解的原則應事先確定，同一層次上分解出的項目單元，其分解的原則應該是一致的。

 

工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明確項目最終產品，然后確定中間可交付成果，再對主要可交付成果細分，直至每一個工作只包含一個可交付成果;自下而上法是首先明確項目的所有可交付成果，然后將可交付成果進行邏輯分組，接著將每組匯總成一個母元素，成為上一層次的元素，再將高一層次的元素進行分組、匯總，以此類推，最終匯成一個母元素。

 

1.3項目工作分解結構一般步驟

 

工作分解首先應識別項目的主要要素，項目的主要要素就是項目的主要交付物，然后對識別出的主要要素作進一步細化，分解出更詳細的有形的、可檢驗的產品或服務，在此基礎上，選擇自上而下或自下而上的方法編制工作分解結構圖(也可以使用單位標準模板或以前項目的模板)，編制完工作分解結構圖后，應編制詳細的結構圖說明，說明的內容包括各要素的界定、說明、估算經費、時間、預安排的責任部門、人員等。

 

1.4項目工作分解結構輸出

 

項目工作分解的輸出結果包括項目結構圖和相關說明。項目分解結構圖(WBS)是通過分解技術，將項目任務按照其內在性質和結構逐層細化而形成的示意圖。它涵蓋為完成項目交付物需進行的所有項目工作，為項目責任分配和任務協調提供依據。項目結構說明包括各層要素的詳細描述、工作說明、負責組織、進度日期、成本預算等。

 

2項目活動確認及排序

 

完成項目工作分解后，應對所確定的可交付成果的具體活動進行分析確認和排序，為編制項目計劃打基礎。

 

2.1項目活動確認

 

依據項目工作分解結構的成果、其它關于項目范圍的說明性文件、項目約束條件、項目的假設前提、管理計劃和單位的歷史信息等[3]確認項目活動。對于一些小項目，可通過大家集體研究討論，集思廣益的方法，形成可行的活動清單并估算所需時間，對于較大、較復雜的項目，則需要由相應領域專家研討或使用一定的工具和方法來確認項目活動，這些方法包括：進一步使用活動分解技術、采用已有模板法、領域專家判斷法等。項目活動確認后，形成的結果包括：涵蓋項目所有必要活動的項目活動清單、描述項目過程中基本關鍵點的項目里程碑圖等，此外，還應適時更新項目工作分解結構圖和項目總體管理計劃。

 

2.2項目活動排序

 

確認了項目活動，要識別各項活動的相互關系，項目活動之間的關系也稱為項目活動之間的先后信賴關系，包括人們無法改變的硬邏輯關系和需由各種因素綜合確定的軟邏輯關系，在項目活動排序時，要根據項目活動清單、項目里程碑和一些約束條件，先識別并安排硬邏輯關系，再安排軟邏輯關系，同時要考慮項目假設條件和外部條件的影響。項目排序圖的編制方法可以采用節點圖法或箭線圖法。項目排序的最終結果，是描述項目各項活動相互關系的項目網絡圖及其活動說明，項目網絡圖應包括項目的主要活動和情況，并明確各活動之間的邏輯關系或依賴關系，在網絡圖的說明中，應描述活動排序的基本方法，對于特殊的排序應進行說明。

 

2.3項目時間估算

 

項目時間估算是指根據項目范圍、資源及相關信息，對項目已標識的各活動持續時間所進行的估計。大多數項目活動時間的長短，取決于人力、物力、財力及資源的多少，同時還受人的能力、物資質量和設備效率的影響。對項目活動時間進行估算時，即要考慮各活動所消耗的實際工作時間，也要考慮活動的延遲時間。因此，一般由熟悉項目活動或有經驗的人員或團隊，采用專家判斷法、類比估算法或模擬估算法完成。

 

3項目進度計劃編制

 

編制項目進度計劃，是綜合分析項目活動排序、持續時間、資源需求和進度約束，確定每一個項目活動及整個項目起始和完成日期，建立一個相對科學可行的項目進度計劃的過程。編制項目進度計劃是一個迭代過程，需要運用科學的計劃方法，將時間、經費、人員、設備及各種資源作統籌安排，還要與其它相關項目協調一致。

 

3.1編制依據

 

編制項目進度計劃的依據包括：項目活動排序后得到的項目網絡圖、項目活動估算得到的時間值、現有的和能取得的資源、項目時限和重要里程碑、項目約束條件以及其它風險和假設前提。

 

3.2編制方法

 

根據不同項目的具體情況采用不同的方法，本文重點介紹編制項目進度計劃的3種方法。

 

(1)甘特圖法。甘特圖又稱橫道圖或條形圖，它是通過賦予時間以含義的橫道圖形式，列出項目活動工期及其相應的開始和結束時間，以反映項目進度信息的一種可視化計劃方法。甘特圖左側列出項目活動和工期，頂部列出時間，橫道長短代表活動持續時間長短。甘特圖的優點是簡單、明了、直觀、易于繪制，缺點是不能系統地將項目各項活動之間的邏輯關系表示出來，也不能進行定量分析和計算，更不能指出影響項目的關鍵所在。

 

(2)關鍵路線法。關鍵路線法也是通過橫道圖以日歷形式列出項目活動、工期、相應的開始結束時間來進行規劃。它與甘特圖的不同之處在于，它運用特定的、有順序的網絡邏輯方法來預測總體項目歷時，是一種數字分析技術。關鍵路線法的重要功能是確定項目的關鍵工作和關鍵路線，關鍵路線的確定是將項目網絡圖中每一條路徑上的所有項目活動的歷時分別相加，最長的那條路徑就是關鍵路線。

 

(3)計劃評審技術。計劃評審技術是指當項目或項目某些活動歷時估算存在不確定性時，運用加權平均歷時估算法，來估算項目歷時的網絡分析技術。這種技術適用于不可預知因素較多，或從未做過的新項目或復雜項目。計劃評審技術網絡圖的畫法與一般網絡圖畫法相同，不同之處在于對項目活動時間的估計和分析[4]。

 

3.3編制結果

 

編制項目進度計劃的主要成果用表格或圖表形式呈現，項目各項活動都標明了各種日期參數的項目進度計劃文檔。此外，還應包括進度管理計劃，用以明確項目進度計劃發生變化時的處理原則。

 

4項目進度控制

 

項目進度控制是進度管理的重要內容和過程，是前期一系列進度計劃工作的延伸，是進度管理中與實施并行的實踐性關鍵階段。

 

4.1進度控制依據

 

項目進度計劃是經過論證和批準的，在技術和資源上具有可行性，所以是項目進度控制的主要依據。通過項目跟蹤監測和溝通形成的有關項目進度的績效報告、根據項目進展情況提出的變更請求、編制進度計劃時形成的進度管理計劃，也都是進行項目進度控制的依據。

 

4.2進度控制主要工作

 

控制項目進度的主要工作是：依據作為項目進度基準的項目進度計劃，通過跟蹤監測和溝通，采用一定的工具和方法進行分析比較，確定項目進度是否發生了變化，如果發生了變化，找出變化的原因，對影響變化的因素進行控制或制定項目進度的補充計劃，從而確保進度變化朝著有利于項目目標實現的方向發展[5]。控制項目進度還可以借助項目管理軟件來實現。

 

4.3進度控制結果

 

進度控制的結果有兩種，第一種是項目所有進展均按計劃順利進行的理想情況;第二種是發生一些偏差，并制定一系列糾偏措施，之后更新項目進度計劃。兩種情況均應記錄項目控制的經驗或教訓。

第5篇：項目進度管理范文

關鍵詞:醫院；建設項目；進度管理；工程

項目建設管理的三個核心目標是進度、質量與投資，這些目標之間相互制約，且進度管理在三者中管理難度最大。特別是醫院建設項目涉及范圍廣、周期長，這就使得加強醫院建設項目的進度管理顯得尤為重要。所以，本文針對醫院建設項目的進度管理研究具有十分重要的現實意義與社會價值。

1醫院建設項目進度管理的必要性

醫院建設項目施工進度的科學合理安排，對確保工程項目的成本、質量以及工期有著直接影響。建設項目實際施工速度與合同要求的時間點保持一致，有助于工程質量與工程成本的控制。然而，如果在施工過程中出現趕工或者拖拉等現象，就很容易造成工程成本的管理失控，嚴重影響到工程質量，從而給承包商帶來重大虧損。

1．1增強工程安全

科學合理的施工進度有助于提升工程的安全性。若施工進度偏快，則極容易誘發安全事故，造成安全隱患。而一旦出現安全事故，則必須停工進行檢查，進而影響施工進度。［1］因此，醫院建設項目的施工進度與安全控制、工程質量等都是辯證統一的密切關系，即要想確保工程建設的安全與質量，就必須把握住工程的施工進度，確保施工進度安全有序推進。

1．2確保工程質量

醫院建設項目如果對施工進度管理不當，都會對工程質量產生不同程度的影響。諸如，如果施工進度過慢，則會直接導致建設項目無法正常交工，進而影響醫院的投入使用，甚至會造成多方面資源的巨大浪費;如果施工進度過快，則很容易出現疏忽或管理漏洞，導致工程質量檢驗不過關，嚴重情況下還要返工，這會使得工期進度受到影響。因此，深入研究醫院建設項目的進度管理，科學把控工程的施工進度，最大程度避免疏漏，在確保工程質量的基礎上推進施工進度，從整體上提高醫院建設項目的質量與成效。

1．3提高工程效益

醫院建設項目的施工進度如果過快，就比較容易造成資金投入的增加，從而使得醫院的整體效益下降;而如果施工進度偏慢，就易于影響建設項目的工期，同樣依然會給醫院的整體效益造成消極影響。無論是施工單位還是建設單位，只要出現工期拖延情況，就會直接影響到醫院的整體效益。就施工單位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的負擔與壓力，特別是滯留的人員與機械無法快速投入到下一個建設項目中，造成租賃設備無法盡快償還，導致額外費用的不斷增加。因而，對醫院建設項目的施工進度進行科學合理的控制與管理，將會有力促進社會效益和經濟效益的大幅提升。

2影響醫院建設項目進度管理的主要因素

2．1建設項目認識不到位

醫院建設項目的參與單位如果對項目的實現條件以及特征等認識不到位，通常會極大地拖延工程進度。具體表現為以下幾點:一是建設手續不齊全。手續辦理不完善，不但會受到有關主管單位的查處，而且會影響施工進度的正常推進，容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測量定位基準點如果無法準確及時提供，就會直接影響到施工用水、用電等資源的供應。三是工程變更。因建設單位在某方面的處置不當，會對施工進度產生重要影響。譬如，一些業主提供給設計單位的設計條件不夠及時、準確或全面，所造成的施工過程中的各種補充或修正等，都會影響工程的造價和質量以及施工進度;也有部分業主對醫院建筑的外觀、功能等要求過于隨意;還有在施工過程中出現的各種不滿意地方都會要求變更，一些工程甚至會在施工過程中出現反復變更的情況。

2．2建設項目資金不充足

醫院建設項目順利開展的基本條件之一就是必須具備充足的資金，如果資金不到位，則施工單位所需的施工人員、設備供應、各種材料等都無法及時到場，如此就會影響到設計圖紙制定的質量與時間，同樣也會影響到工程監理人員的工作積極性。［2］所以，從某種程度上講，確保醫院建設項目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。

2．3建設項目人員工作失誤

醫院建設項目工作人員出現的各種各樣的問題或失誤，都會或多或少的拖延工程進度。根據實際調查發現，主要包括以下幾點:設計工作人員拖拖拉拉，設計方案不能及時確立;總包施工單位選擇分包單位時出現失誤;質檢站、建委站的審批時間過長等。另外，工程管理不夠科學或管理職責不清晰等都容易造成工期拖延。比如，業主對醫院建設項目的具體管理界限不夠明確，對監理單位委托監理工程師的實際權限缺乏足夠重視，因隨意干涉造成的管理混亂現象比較嚴重等。這一系列因建設項目人員工作失誤所造成的種種問題，會大大降低施工效率。

2．4項目施工單位推進不力

施工單位作為醫院建設項目的實施主體，在工期推進過程中發揮著決定性的作用。因施工單位造成的進度拖延一般表現如下:一是機械設備或周轉材料供應不充足而影響工期進度;二是施工單位制定的施工計劃缺乏科學性與合理性;［3］或者在施工過程中出現隨意更改等現象，使得工程推進比較艱難;三是施工技術不先進、施工工藝不精準、施工方案不夠合理等。

3醫院建設項目進度管理的具體路徑

3．1強化進度管理目標制定的科學性

目標管理是醫院建設項目管理的重點與核心，科學制定進度管理目標是有序推進施工進度的基礎。總控施工進度計劃是進度控制的基準，也是后續施工進度管理工作的指導性文件，因此有關編制工作必須慎之又慎，并要經過充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫院的具體標準，醫院建設項目的建設周期通常需要4至5年，其中，前期設計階段為1至1年半，施工階段為3至3年半。［4］所以，針對總控進度計劃的制定，必須充分考慮建設項目的特點、規模以及管理水平等因素，這樣才能將風險指數降到最低，才能制定出更為科學的進度管理目標。

3．2提高應急補助措施的針對性

制定應急補救措施是加強醫院建設項目順利開展的重要保障，因而提高應急補助措施的針對性，對確保工程進度具有重要意義與價值。增強應急補救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強度、增加資源投入、儲備充足的應急資金、合理壓縮重點工作的持續時間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調整施工方案等。值得注意的是，任何應急補助措施的制定與實施，都必須緊密結合當時的突發狀況，并要充分考慮各方面的影響因素，這樣才能制定出最為科學、最為合理、針對性最強的應急補助措施。

3．3增強建設項目施工的安全性

醫院建設項目在實施過程中要強化安全監控，將施工安全放在首位。而要增強建設項目施工的安全性，一是要嚴格遵循“安全第一”的基本原則，確保工程施工人員的人身安全與施工環境的安全;二是要建立健全安全施工管理責任制，［5］組建以生產、安全、技術、質量為成員的工程安全防護小組，加強對施工現場的監督與管理，提高醫院建設項目的安全度，確保施工進度正常推進。總而言之，醫院建設項目必須緊密結合時間節點，在確保工程質量與施工安全的基礎上，科學高效促進工程建設，保證建設項目如期完工。同時，還要大力整合多方面資源，增強招商引資力度，招標實力強、信譽高的一流企業，引進高端技術人才與設備，增強醫院建設項目的進度管理力度。

作者:羅亞飛 單位:河南省直屬機關第一門診部

參考文獻：

［1］張振剛，黃琳．我國基本醫療保障的城鄉差距及均等化研究［J］．改革與戰略，2011(11)．

［2］鄧少倫．淺析項目管理理論在醫院人力資源管理中的應用［J］．科技信息，2012(17)．

［3］李兆光，李躍進．加大監管力度確保軍隊醫院工程建設順利實施［J］．探索，2011(61)．

第6篇：項目進度管理范文

關鍵詞：建筑工程 項目進度 成本管理 質量管理

中圖分類號：O213.1文獻標識碼： A 文章編號：

建筑工程項目進度的管理工作是根據建筑施工之初設定的計劃而展開的，具體的包括了各個建筑施工階段的工作內容以及工作工藝流程、各個工序的銜接問題等，這些都是在進度計劃中表明的，要通過項目進度管理監督實施。所以，進度管理的工作人員，要經常的將實際的施工進度與計劃的施工進度作出比較，如果出現了偏差，就要對出現偏差的原因做總結，并且要求技術部門以及施工部門及時的糾正，在糾正之后將方案送至監理部門，建立部門同意后，工程繼續施工，這樣往復的進行管理，直到工程竣工驗收。項目工程管理的總目標就是使工程能夠節約成本、保證質量、按時交工。

一、項目進度與成本、質量的關系

建筑工程中，施工期間的建筑成本使用是一塊很大的支出，隨著建筑的進度越來越深入，建筑的成本耗費也就越來越多。而項目進度的速度直接與成本投入的速度相關。比如在某個工地，進行工程項目的施工，為了使工程進度加快，承包方將工程轉包給若干個工程隊，這些工程隊在施工現場同時開工，但是這些施工隊都是單兵作戰，沒有形成合力，雖然建筑的過程中投入了大量的人力物力和財力，也租用或是買入了很多的機械設備，但是利用率卻是很低的。施工的過程很難出現流水線的作業模式，這樣做經常會造成窩工或是返工的現象，影響了工程的效率，也影響了工程的成本。在最后竣工時，企業計算之后會發現，雖然節約了時間，但是耗費的成本比原先的計劃要多很多，使企業的利潤率下降，使企業的發展受阻。這種情況經常出現在投標的場合，一些公司為了能夠承包到工程，就過分的壓低價格，過快的估計了竣工時間。在得到了工程后，才意識到了工程如果按照合同規定的方案執行會有多么的困難。如果再趕上原材料的漲價以及其他的因素，甚至會使企業虧本。這個時候就要求企業準確的掌握市場的動態，從低價購進材料，并且在施工中要運用新工藝和新方法，才能有效的保證企業的獲利空間以及工程的交工時間。反之，企業如果不能夠按時按量的完成工程，則會對企業的經濟上造成一定的損失，并且會給企業的社會形象上帶來負面的影響。企業可以借助項目進度管理來，來對企業所承包的工程進行成本與質量的協調管理。所以說，一個成功的項目進度管理，會使企業擺脫困境，為企業的發展開辟道路。

二、項目進度管理的實施方案

1.進行科學的決策

對于項目的進度進行科學有效的管理，首先要有一個科學的決策，也就是一個科學合理的計劃，確定工程的工期以及各個階段的目標與工藝流程。在招標與投標的過程中，招標的工期設定必須依據企業所制定的工期定額來執行。這里設計到的因素很多，比如工程項目的整體結構、工程項目的性質是商用還是民用或是政府建筑、工程項目的具體層數、舉架的高度等等，都是需要在制定的時候考慮的問題。并且對于冬季不能施工的季節以及夏季的多雨季節，也都需要考慮在內，所以，工程的工期對于投標的單位來說，不是隨便就能夠壓縮的，例如在云南地區一個工程建設公司負責一段隧道的修建，在投標時沒有對當地的具體狀況進行了解，只是通過實地的簡單測量將海拔、地質等因素考慮進去，結果給出了兩年交工、隧道通車的工期；結果工程整整持續了三年半，為此該建筑公司損失慘重，原因就是在制定決策的時候，沒有考慮到當地的多余天氣，當地一年中可以施工的時間滿打滿算只有三個月。還要在工期的制定上考慮到材料成本的起伏、人力成本的高低等等一些成本問題。另外要觀察，看看該施工地區是否允許夜間施工，對于這些需要注意的因素一定要考慮的周全，才能夠進一步制定出合理的工期作為項目進度管理的依據。

2.目標工期的確定

對于項目工程目標的確定，主要從以下的幾個方面來進行考慮，首先是費用的問題。在項目進度的制定中，要將項目計劃的花費計算出來，因為資金是一個工程的硬性指標，而且一般的工程施工方面都是由銀行的貸款來進行項目施工的，所以在后期如果追加投資的話，就會給企業的財務帶來很大的困難。其次，在投入的資金確定之后，就要對于施工人員，施工所用的材料，施工中所涉及到的機械設備以及施工中的構建等等進行考慮。技術人員以及管理人員在制定工期的時候，不要一味的認為相對短的工期會對企業有優勢，其實不然，短工期就意味著要在單位時間內多投入成本，而這樣的投入很可能造成了材料以及機械的浪費，最后會使企業的資金鏈緊張，得不償失。

所以，我們在制定工期的時候，要以兩個目標為最終的標準，即工期短和成本投入少。這樣看起來是一對矛盾，但是如果有一個很有效率的工程項目管理團隊作為依靠，達到這種目標也并非是不可能。

3.建筑進度的審核

建筑進度的審核是工程項目進度管理的關鍵所在，在審核的過程中，要注意是否在施工現場做到了“人盡其才、物盡其用”，也就是檢查施工現場，工人是否在投入的工作、材料是否充足、機械設備是否在合理的使用。如果這幾點都做到了，則工程就可以視為在順利的進行中。管理者可以通過管理的一些策略來實現這種“人盡其才，物盡其用”的局面。

首先對于人的管理，要充分的調動起員工的生產積極性，并且要注意員工在工作中是否進行規范的操作。檢查的時候以工段為單位進行，在一個工段發生了問題，必須要求該工段的負責人出面解釋，并對于該工段給與一定的處罰，而對于那些表現好的工段或是表現好的班組，可以酌情給與一些物質方面的獎勵。此外，要求技術人員必須勤下現場，這樣做的目的是能夠督促員工按照圖紙進行施工，按照施工的工藝進行施工，避免不必要的窩工和返工現象發生，提高企業的生產效率。

其次，對于建筑所使用的材料要做好管理工作，比如不能夠將水泥放在易受潮的地方，不能夠將員工的宿舍與存放材料的倉庫離的太近。在材料進場之前必須檢測其質量，合格后方可以進場投入施工，這樣做是為了保證工程的質量，一旦不合格的材料流入工地，就會給建筑工程的質量帶來負面的影響。使企業蒙受損失。

最后，是機械設備的管理。一般的情況下，機械設備中的一大部分是施工方租用的，這些設備的計價是按照天來計算的，如果不能夠保證機械的正常使用，而是使機械設備空閑，則是對企業資金的浪費。所以，在施工項目進度管理的過程中，要很好的安排機械設備的使用，并且要規定其維護時間，這樣做就可以做到使機械設備的加之發揮到最大。

總之，在項目進度管理的過程中，就是不斷的去協調人、材、機三者的關系。

4.進度的動態控制

項目進度管理不是一成不變的，而是隨著客觀的環境變化而變化的。在項目管理的過程中，一定要注意不能夠死扣條文，要放棄“本本主義”的思想。管理思想要活化，要根據客觀的情況及時調整管理和施工的方向，做到動態管理，也就是說，在客觀的條件發生變化的時候，項目進度管理要對工程中其他的可變項做出調整以適應不可變項。比如在某項工程施工的過程中，突然下起了大雨，致使工程停工，企業就可以利用這段停工的時間為員工進行安全教育和專業知識的培訓，而在雨停之后，利用給員工學習的時間進行施工。再比如材料的價格上漲，但是這種材料必須購進，而由于購進了高價的材料，對于企業的財務影響很大，這個時候就要減緩工程的進度，將一些員工放假，或是停止租用一些設備，以回籠一部分資金作為材料的費用，在之后采購過程中，材料或是其他的成本會下降，這個時候就可以用剩余的資金擴大施工隊伍的規模，搶回之前耽誤的施工時間。在工程項目進度管理中，客觀的情況隨時會發生變化，而動態的調節各種可變的因素，是管理團隊必須具備的素質，也應該成為管理的基本功。只有這樣才會對施工項目的順利完工提供幫助。

結語

建筑工程的項目進度管理在近些年來受到了國內建筑企業的重視，原因是隨著中國建筑業的規范，一些原本不被建筑企業認為是問題的問題暴露了出來，比如成本與工期、工程質量的關系不能夠平衡等等，都是建筑企業自身發展的阻礙，也是影響中國建筑業整體規范化發展的最大因素之一。而科學的項目進度管理能夠有效的解決這些問題，使企業能夠更好的獲得盈利空間，使中國的建筑行業能夠更加合理的發展。

參考文獻

[1]李敏，談工程項目的進度管理[J]，山西建筑. 2012(04)

第7篇：項目進度管理范文

【關鍵詞】：建筑;工程項目;進度;計劃;管理

【 abstract 】 : building project schedule management of project is an important index of the construction, this article from the definition of project progress starting, expounds the progress of the projects and the plan of engineering project schedule management.

【 keywords 】 : building construction; Engineering project; Progress; Plan; management

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

0 緒論

現代建筑工程項目管理中的進度管理是一個綜合性的指標，它把建筑施工項目的任務、工期、成本以及資源有機地結合起來，能夠全面地反映建筑工程項目的施工狀況。進度控制已不僅僅是指施工工期的控制，而必須對工期以及勞動消耗、成本、工程實物、資源因素等統一規劃。工期作為進度的一個基本指標，建筑工程進度控制首先表現為工期控制，高效的工期控制才能達到高效的進度控制。

1 建筑工程進度以及建筑工程進度指標

建筑工程進度控制的對象主體是建筑工程項目的施工活動，進度是實施過程中的情況，在具體施工過程中要消耗時間、勞動力、材料、成本等條件才能夠完成施工建造任務。工程施工進度狀況，通常是通過各個工程施工活動進度（完成量或者百分比）表現出來。建筑工程進度控制指標一般有以下三種：

1.1工程持續時間

工程持續時間是工程項目進度的重要指標之一。現實中通常用實際工期跟施工計劃工期相比較說明工程進度完成的情況。建筑項目施工過程中，往往在開始一段時間內工作效率比較低，進度相應較慢的；工程項目中期是投入量最大的一段時間，施工速度也達到最快；后期投入相對減少，速度會放慢下來。工程項目施工效率與施工速度并不呈現正比例關系，實際運作情況是已完成工期中存在的干擾事件會造成停工，導致實際工作效率明顯低于計劃工作效率。

1.2工程施工完成的實物數量

這個指標是用于分部工程所完成的進度與任務總數比較來反映實際進度。

1.3其它可比性指標

其它比較常用的可比性指標有勞動工時的消耗以及成本等。在工程施工進度控制過程中必須注意以下幾點：

（1）如果將實際勞動效率以及計劃勞動效率看做完全相同而在事實上并不相同，那么當資源投入量與工程進度相背離時就容易產生錯誤結論。

（2）工程施工過程中由于工程經常會有變更發生，實際工程量跟計劃工作量也會出現不同。

（3）用工程成本反映工程施工進度時，由于返工、停工而實際增加的成本，材料價格上升和工程變更而增加的成本是不計算的。

建筑工程施工項目的計劃工期是項目的指標之一。項目工期控制的目的是盡量使實際施工活動跟計劃工期在時間上一致，確保各工程施工活動能夠按時開工，按時結束，使項目總工期不延誤。項目進度控制的總目標跟工期控制目標是相一致的，但在進度控制過程中，它不僅僅是追求時間上一致，而且更要追求勞動效率的一致。

2 工程項目進度計劃編制

制定建筑工程項目進度計劃是闡述工程項目中各個單位工程或者各分項工程的施工順序、開竣工時間及項目之間銜接關系的計劃。建筑工程項目進度計劃主要包括以下幾個方面：

（1）施工排序

任何工作要執行必須依賴于之前一定鋪墊工作的完成，也就是說它的執行必須是在某些工作完成之后方可進行，這就是通常意義上工作的先后依賴關系。例如基礎施工跟上部主體結構施工的關系，只有在完成基礎工作后，才能進行上部主體結構的施工；另外還有就是人為確定的，兩項工作之間是可先可后的關系，此時，誰先誰后可由管理人員依據項目具體情況加以確定。一般來說，工作排序的確定第一應分析各工作之間存在的邏輯關系，第二在邏輯關系確定的基礎上再根據實際情況加以充分分析，最終確定各工作之間的排序。

（2） 工程項目延續時間估計

項目延續時間估計是項目計劃制定的另一項重要的基礎工作，直接關系到各項目網絡時間的計算以及完成整個項目所需要的總時間長度。假如工作時間估計得太短，就會在工作中

造成過于緊張的局面；假如工作時間估計的太長，則會造成工程渙散，工期延長。計劃是一種對未來的預測，所有工作進度的安排都是由工作的延續時間來確定的，因此，對延續時間的估計要盡量做到客觀正確，不受到工作輕重以及工程完成期限壓力的影響，要站在全局的角度考慮各種資源、人力、物力、財力的分配，把各項工作置于獨立的情況下估計，要通盤考慮而不要顧此失彼。

（3） 制定施工計劃

一般情況下施工計劃的主要形式有橫道計劃以及網絡計劃。橫道計劃的特點是時間明確。在工程項目的實施過程中，單位工程分段進行施工，承包人應該按照發包人所提供的圖紙以及有關資料的時間，嚴格按照單位工程編制單項進度計劃執行。

3 建筑工程項目進度計劃的實施

3.1施工進度計劃的審核

建筑工程承包單位的施工負責人以及施工項目經理要對項目進度計劃進行充分審核，主

要內容包括：

（1）項目進度計劃制定是否符合工程合同規定的工期總目標以及分目標的要求，是否符合施工項目開工以及竣工日期的規定。

（2）項目進度計劃中的內容是否完整、是否有欠缺，分期施工項目是否滿足分批交工的需要以及配套交工的要求。

（3）項目總進度計劃以及其他各個層次的進度計劃之間是否協調一致，是否能夠相互銜接。

（4）各個項目施工順序安排是否符合施工程序的要求。

（5）資金、勞動力、機械設備等資源配置計劃是否符合科學、是否能夠滿足具體施工進度計劃的要求，各分包單位、材料供應單位的資源是否能夠保證計劃施工進度的要求。

（6）工程施工圖設計、施工詳圖設計的出圖速度能否滿足工程施工進度要求。

（7）總承包單位和各個分包單位、材料供應單位之間的進度計劃安排是否周密，專業分工以及進度計劃的銜接是否恰當。

（8）對工程施工進度計劃的實施風險是否進行了充分分析并提出相應的解決措施。

3.2 工程施工進度計劃的動態控制

工程施工進度控制是隨著施工活動向前推進的，根據各個方面的變化情況，進行實時的動態控制，以保證變化符合計劃內的情況。另外，這種實時動態控制又是嚴格按照計劃、實施、檢查、調整這四個步驟不斷循環進行控制的。在各個項目實施過程中，可分別以整個建筑施工項目、分單位工程、分部工程或者分項工程為各個時期控制對象，制定不同層次的循環控制系統。這樣每按照以上步驟循環一次，其項目進度管理狀況就會改進一步、工程項目進度管理水平也會提高一步。

工程施工進度計劃的檢查是指依據制定的計劃進度進行跟蹤、對比、檢查實際進度的一個過程，這一過程包括了進度材料的收集，對材料進行統計整理，記錄實際進度并跟計劃進度進行分析對比，最后依據檢查報告的規章制度，將檢查結果移交給項目經理或者相關的業務職能負責人。根據對工程施工進度結果的檢查，分析實際進度跟計劃進度之間產生的誤差的大小、嚴重程度以及原因，采取適當的措施進行補救，或者對計劃進度進行適當修正，最終保證計劃進度指標都能得以實現。在分析工程施工進度誤差的基礎上，可以根據產生誤差的具體原因，對原工程施工進度計劃進行調整。例如調整某些工程之間的邏輯關系，減少某些工作的持續時間，調整資源在各個單位間的配置計劃，增減各個單位的施工內容、工作量，修改工作的起止時間等。

4 結語

項目進度管理過程是一個系統的管理過程，它將系統工程的方法以及項目管理的方法有機的統一起來并運用到工程項目進度控制管理中，將使建筑公司的項目進度管理更加科學化，同時也在現代化建筑工程項目實施以及管理體系中體現出科學發展觀與系統方法論的要求。

【參考文獻】

[1]張峰強.建筑工程項目施工進度管理[J].建筑工程,2012:36.

[2]譚沛宗.建筑施工項目進度控制研究[J].中國高新技術企業,2009,（19):131-132.

第8篇：項目進度管理范文

關鍵詞：錦江城市花園；項目進度管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

1 緒論

1.1

施工階段在工程建設中占有重要地位，它具有造價高、工期緊、復雜程度高、組織協調難度大的特點，對工程質量和最終使用功能具有決定性的影響。因此，在施工階段如何控制好項目的工期、質量、成本三大目標就顯得尤為重要。目前，我國仍有多數建筑施工單位沿用傳統的組織與管理方式，存在的主要問題有：

1.1.1、進度控制不當，工程前期準備工作不充分，而在甲方要求的節點工期臨近時加班加點，在這種趕工期的情況下，易造成工人疲勞，工程質量下降而造成返工、返修。

1.12、圖紙會審把關不嚴，對設計變更或技術交底不到位，造成不必要的返工損失。

1.1.3、分包單位多，協調難度大。總包單位未充分覆行總包職責，特別對甲方指定分包管理失效，造成工期拖延，成本上升。

1.1.4、成本控制不當。市場競爭激烈，投標成本偏低，而過程施工未對人、機、料、環、潔等五個方面有效管理，造成成本目標失控。

1.2工程項目概況

本工程為新建工程，建設地點位于營口沿海產業基地。用地范圍：東西長158m，南北長221m，大致呈矩形，兩面臨路。北臨30米寬規劃道路，東臨24米寬規劃道路。工程在用地東、北側有DN250市政供水管，d400市政污水管，d500市政雨水管。本工程規劃凈用地33191．23平方米，總建筑面積245161．79平方米。

2東明世紀花園項目施工進度計劃編制

2.1施工進度計劃編制概述

編制施工進度計劃，就是為項目的實現確定一個控制目標的計劃值，并制定出保證計劃實施的有效措施，而且是在內外制約條件下的最佳方案，以此作為項目施工過程的控制標準。

2.1.1項目進度計劃編制的依據

1、項目的承包合同

2、工程項目的內容及特殊要求

3、工程項目的施工組織設計及方案

4、有關現場施工條件的資料

5、材料及設備供貨計劃

2.1.2項目進度計劃編制的基本要求

1、確保項目實現工期目標

2、確保項目進度的均衡連續

3、確保項目進度與質量、成本、資源等目標的協調統一

4、確保項目可執行性和指導性

2.1.3項目進度計劃編制準備工作

在編制項目進度計劃之前，必須作好如下準備工作：

1、全面收集和整理資料，尤其是現場調查資料

2、審查和研究合同條件，如工期、質量和費用支付要求

3、熟悉圖紙，了解工程內容，將圖紙和現場進行核對

4、了解工程材料，構配件情況及運輸條件

2.2東明世紀花園項目施工進度計劃的編制

東明世紀花園工程施工項目周期長、工作量大、工期緊、工作之間關系復雜，因此采用雙代號時標網絡計劃來編制該項目的進度計劃，編制步驟如下：

1、調查研究，確定計劃目標

2、劃分工作項目

3、確定施工順序

4、計算工程量、勞動量和機械臺班數

5、確定工作持續時間

6、繪制網絡計劃，確定關鍵線路和關鍵工作

2.2.1調查研究，確定計劃目標

調查研究的目的是為了掌握足夠準確的資料，從而為確定合理的進度目標、編制進度計劃提供可靠依據。調查研究的主要內容包括：

1、了解業主和項目本身的要求。熟悉合同、圖紙和說明書。

2、了解現場自然條件，搞好現場調查。

3、有關標準、定額、規程和制度。

4、資源供應情況。

5、資金需求供應情況。

6、有關統計資料，經驗總結及歷史資料。

通過事前調研，盡可能掌握該工程的基本情況，對過程中可能出現的情況進行充分考慮，為確定計劃目標奠定了基礎。根據國家有關施工工期規定，并結合以往類似工程情況，錦江城市花園項目施工合同規定：工程施工周期為585天，但屬下列情況，業主應根據實際情況予以延期：

1、未按規定時間提供設計文件。

2、業主與政府有關部門協調不到位，導致不能開工或施工暫停。

3、提交的設計資料有誤或過程中設計變更。

4、施工過程中遭遇不可抗力，如地震、洪澇或不可預見的惡劣天氣無法正常施工。

2.2.2計算工程量、勞動量和機械臺班數

工程量計算應根據施工圖和工程量計算規則，針對所劃分的每一

個工作項目進行。當編制施工進度計劃時已有預算文件，且工作項劃分與施工進度計劃一致時，可直接查用工作量。若某些項目有出入，但出入不大，應結合工程實際情況和以往工程經驗進行必要的調整。

2.2.3編制施工進度網絡圖，確定關鍵線路和關鍵工作

1、繪制網絡圖

根據已確定的邏輯關系，即可按繪圖規則繪制網絡圖。既可以繪制單代號網絡圖，也可以繪制雙代號網絡圖。在錦江城市花園項目的實際應用中，我們采用了雙代號網絡圖來繪制進度計劃。繪制網絡圖的基本原則：

(1)網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。由于網絡圖是有有向、有序網狀圖形，所以其必須嚴格按照工作之間的邏輯關系繪制。

(2)網絡圖中嚴禁出現從一個節點出發，順箭頭方向又回到原出發點的循環回路。如果出現循環回路，會造成邏輯關系混亂，使工作無法按順序進行。

(3)網絡圖中的箭線(包括虛箭線，以下同)應保持白左向右的方向，不應出現箭頭向左方的水平箭線和箭頭偏向左方的斜向箭線。

(4)網絡圖中嚴禁出現雙向箭頭和無箭頭的連線。因為工作進行的方向不明確，因而不能達到網絡圖有向的要求。

(5)網絡圖中嚴禁出現沒有箭尾節點箭線和沒有箭頭節點的箭線。

(6)嚴禁在箭線上引入或引出箭線。但當網絡圖的起節點有多條箭線引出(外向箭線)或終點節點有多條箭線引入(內向箭線)時，為使圖形簡潔，可用母線法繪圖。即：將多條箭線經一條共享的垂直線段引入終點節點。對于特殊線型的箭線，如粗箭線、雙箭線、虛箭線、彩色箭線等，可在從母線上引出的支線上標出。

(7)應盡量避免網絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。

繪制網絡圖應注意以下三點：

①正確反映各工作之間的邏輯關系；

②網絡圖中無邏輯關系的各工作，必須切斷；

③網絡圖的布置應該條理清晰。

3結論

1. 東明世紀花園施工項目總結

項目是一次性、臨時性的任務，其成果一旦失敗不可挽回。進度管理是施工管理的重要組成部分之一，也是施工管理中難度較大的問題。反思錦江城市花園施工項目進度控制的全過程，從開始就運用項目管理理論，采取了合理的組織措施和技術措施，作好了網絡計劃的編制，為施工進度控制打下了基礎。在進度計劃實施過程中，由于諸多因素導致了進度計劃的延誤，針對每項工作延誤的具體情況，分析每項工作對網絡計劃的影響程度，及時調整了進度計劃，從而為項目順利實施奠定了堅實基礎。

通過本文的研究，具體解決了施工進度管理過程中因甲方經營策略變化、設計因素、材料因素、質量因素、協調配合因素等諸多因素的影響而直接或間接導致施工進度的延誤，確保了施工進度目標的順利實現。因此，以項目管理相關知識為基礎，運用進度計劃編制原理及方法，對施工過程中各種影響因素，采用工期優化和進度控制原理、系統方法，通過分析原因并采取針對性的措施，及時跟蹤監測調整，有效地保證了項目工期，最大限度的滿足了甲方的需求。

2、留待解決的問題

工期優化過程中，確定反映每項工作進度、成本與安全的綜合優化系數往往根據以往類似工程經驗確定，針對本工程的具體情況是否適用還有待進一步驗證；而且收集數據樣本偏少，這也需要在工作實踐中不斷加以完善和總結。

參考文獻

[1]劉小平建筑工程項目管理，高等教育出版，2007年7月

[2]馬純杰建筑工程項目管理，浙江大學出版社，2006年4月

第9篇：項目進度管理范文

【關鍵詞】WAPI項目 制約法 關鍵鏈 緩沖共享

1 前言

移動互聯時代已經到來!隨著移動終端功能的不斷強大、應用內容的不斷豐富,普通大眾隨時隨地享受掌上、高速寬帶業務已經成為現實。無線城市就是通過建立覆蓋整個城市的無線網絡,以實現隨時隨地提供無線寬帶互聯網服務。全國正在掀起無線城市的建設,采用“3G+WAPI”技術建設無線城市已經成為廣泛共識。

WAPI項目傳統的進度管理中存在做計劃時拼命留安全裕量、實施時不到最后時刻完不成、控制不及時等問題。為了提升WAPI項目進度管理效率,加快無線城市建設的進度,有必要將先進的項目管理方法運用于WAPI項目中。

2 傳統的WAPI項目進度管理方法

2.1 活動工期

傳統的WAPI項目的活動工期估算的方法采用類比估算和專家判斷兩種方法相結合,先確定各類活動的標準工時,然后根據工作量進行估算,同時考慮儲備時間(安全時間)。

(1)根據歷史同類項目的經驗確定標準工時

工期估算的第一步就是將項目工作分解結構的每個活動與根據歷史同類項目的經驗建立起來的“工期定額標準”庫進行比對,找出最接近的活動,確定該活動的標準工時。

(2)組織專家對標準工時進行確認

由于類比確定標準工時的方法與工程實際不一定能完全吻合,所以需要組織專家對它們進行評審判斷,經過專家確認過的標準工時我們又稱為定額工時。

將第i項活動的定額工時表示為:tsi,假設第i項活動的工程量為di,則第i項活動的基準工期tji=tsi*di。

(3)安全時間的考慮

由于技術、人員及客觀環境的不確定性,項目組在估算單個活動的工期時通常會在基準工期的基礎上加上一個安全裕量(即“安全時間”),我們稱為安全因子α。

傳統的安全時間一般按單項活動基準工期的50%考慮,即αi=tji*50%。

考慮了安全時間后的第i項活動工期的計算公式修正為:

ti=tji+αi=(1+0.5)*tji=1.5*tsi*di (1)

工期用T表示,則

T=ti (2)

2.2 進度計劃

傳統的WAPI項目進度管理以關鍵線路法(CPM,Critical Path Method)為主導思想,關鍵路線法是一種通過分析哪個活動序列(哪條路線)進度安排的靈活性(總時差)最少來預測項目工期的網絡分析技術。它存在以下三個缺陷的:

(1)它的局部最優思想認為只要做好每一個活動,就能很好地完成整個項目。在這種思想指導下,項目執行者往往缺乏全局的觀念。

(2)它只是考慮各工作在邏輯上的可行性,其基礎是所有工作的資源是充足的,各活動都是能按期完成的,并沒有考慮資源是否真正能得到保證。一旦資源沖突存在,根據CPM技術計劃出的關鍵路徑就失去存在價值。

(3)由于不確定性因素的影響,活動執行者為確保活動如期(或提前)完工,一般做出了最悲觀的時間估計;不確定性因素越多,活動執行者要求的時間越長(學生綜合癥與帕金森定律)。

2.3 進度控制

WAPI項目的進度控制一般采用如下流程:

(1)利用項目管理的理論和技術(主要指網絡計劃技術)及項目管理的經驗制定出項目進度計劃。

(2)組織項目組進行項目的實施。

(3)對項目進度計劃中關鍵節點進行檢查,將檢查的結果(項目實際進展情況)與計劃進行比對,判斷是否發生延遲。

(4)如果發生的延遲在安全時間范圍之內,則對發生延遲的原因進行分析,制定整改及預防措施,修改進度計劃,繼續項目的實施;如果發生的延遲超出了安全時間的范圍,或者是非常重大的延遲,則需調整方案同時變更計劃。

(5)如果有修改計劃或變更計劃的,按新計劃到了下一個節點再進行檢查、對比和判斷,形成一個動態的、閉環的循環。

進度控制的流程圖如圖1所示:

3 制約法與關鍵鏈理論

3.1 制約法

制約法(TOC,Theory Of Constraints)是一套企業管理方法,其管理方法的關鍵詞是Constraints,即制約。其理論核心在于:整個系統的績效通常總由少數因素決定,這些因素就是系統的制約因素。

TOC思維方法主要針對三個問題:應該在什么環節改善?改善應該帶來什么成果?怎樣推行改善?

TOC的解決方案是:找出系統的制約因素,即工作中最弱的瓶頸,挖掘它的潛能;其他環節盡量遷就它,助其松綁;發覺隱藏的產能;正確對待效率;在戰略性位置設立緩沖;關注是否平衡。

TOC聚焦五步驟:

第一步,識別限制企業發展的瓶頸;

第二步,挖掘瓶頸的產能;

第三步,令其他一切因素遷就瓶頸,根據瓶頸的節奏來運作;

第四步,為瓶頸松綁,擴大瓶頸產能;

第五步,如果通過上述步驟,瓶頸得到解決,回頭從第一步開始,尋找新的瓶頸,進行新一輪改善。

3.2 關鍵鏈

關鍵鏈(Critical Chain)是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一種基于TOC的項目管理方法。

如果一項工作盡早開始,往往存在著一定的松馳量和安全裕量,那么這個工作往往推遲到它最后所允許的那一天為止,這一期間整個工作就沒有充分發揮它的效率,造成了人力、物力的浪費。如果按照最遲的時間開始做安排,沒有浮動和安全裕量,無形當中對從事這個項目的工作人員施加了壓力,他沒有任何選擇余地,只有盡可能努力地按時完成既定任務,這是關鍵鏈法(Critical chain method)所采用的一種思路。

關鍵鏈法和關鍵路徑法的區別是:關鍵路徑法是工作安排盡早開始,盡可能提前,而關鍵鏈法是盡可能推遲。同時,關鍵鏈法又是計劃與約束因素結合一并考慮的一種綜合網絡計劃方法。

4關鍵鏈理論在WAPI項目進度管理中的運用

4.1 工期估算模型的優化

根據模型優化的指導思想,模型優化的第一步工作是將各項活動的安全因子從各項活動中提取出來,放到計劃的最后作為計劃緩沖區統一考慮,如圖2:

4.2 緩沖共享池的估算

傳統的“安全時間”的估算是按活動必需時間(基準工期)的50%來進行的,也就是說,不考慮任務之間的接駁時間,在傳統方法制定的進度計劃中整個項目工期的1/3實際上是“安全時間”。

對于單個的活動而言,留50%的安全裕量是合理的;但是,對于整個項目而言,并不是每個活動都會延遲。因此,如果采用整個項目的安全裕量等于每個活動的安全裕量直接相加的方法來計算是不恰當的。

將所有的“安全時間”(包括單個活動的“安全時間”和接駁緩沖的“安全時間”)統一挪到最后建立“安全時間池”,在“安全時間池”里的所有“安全時間”資源是可以共享的。這個“安全時間池”并不需要達到將所有“安全時間”直接相加那么大。那么應該取多大呢?姑且認為應該乘以一個概率因子β,β值要通過一些數學分析取定。此時項目工期表達式為:

T=tji+(αi)*β (4)

(1)聚合風險原理

中心極限理論(Central Limits Theorem)指出,如果許多概率分布被匯總,則匯總后的偏差等于獨立分布的偏差之和。公式表達如下:

n個具有相同偏差V的獨立變量,其匯總偏差VΣ為:

VΣ=n*V

σ表示標準差,則σ2=V。因此,標準差總計σΣ為:

σΣ=(n)1/2*σ (5)

顯然:σΣ

按照聚合風險原理,單個獨立的活動的“安全時間”被移出到整個項目來,聚合后總的“安全時間”要小于獨立活動的“安全時間”的總和。

(2)緩沖共享池尺寸的取定

假定第i項工作的“安全時間”表示為∂i。“安全時間池”的大小即為緩沖共享池尺寸,目前緩沖共享池尺寸的取定有兩種方法:

高德法特建議的經驗法則

即保留50%的項目總體緩沖,其表達式為:

∂∑=*50% (7)

標準方差法

其表達式為:

∂∑= (8)

推薦采用標準方差法來估算緩沖共享池的尺寸,即∂∑就是“安全時間”共享后應該留出的總的“安全時間”的大小。

(3)β值的取定

根據β的定義∂∑=*β,可以得出:

上式是在前期沒有基礎數據為依據的情況下,確定初步取值的一種數學計算方法。實際上由于各活動的進度會不會發生延遲以及延遲多長時間是個概率問題,因此β實際上是個統計數值,其取值最科學的方法是采用對海量的同類項目數據進行分析而得出。

4.3 進度制約因素分析方法

分析和突破項目進度制約因素通常采取以下的步驟:

(1)將可能制約項目進度的各種因素找出來;

(2)對這些制約因素進行分析,找出關鍵制約因素,挖掘其潛能;

(3)調用其它非關鍵路徑上的資源,用來解決這些制約因素;

(4)是否能增加資源。

突破進度制約因素約束的方法一般有兩種:克服和妥協。克服包括提高資源使用效率和增加資源;妥協也就是延長工期。

某項目的網絡計劃圖如圖3所示,該圖按各活動的持續時間和純粹邏輯關系繪制,由圖中可以得出該項目的關鍵路徑是:AEG,項目的工期為12天。

實際上,活動C和活動D使用的測試工具是相同的,而且項目組就只有一套。因此,活動C和活動D不能同時進行,測試工具就是影響項目進度的關鍵因素。為了解決這個沖突,需要增加一套測試工具,在資源受到限制不可能增加測試工具的時候就只能將活動C和活動D串行進行。因此該項目的網絡計劃應該進行修正,關鍵路徑應修改為:ADCG,項目的工期為13天。修正后的網絡計劃圖如圖4所示:

4.4 進度控制

為了解決由于“安全時間”被壓縮導致項目按時完成的風險增大的問題,就必須加強對項目進度的控制。

WAPI項目進度控制是基于關鍵鏈管理的進度控制,在關鍵鏈項目管理(CCPM)中進度管理的核心是緩沖(安全時間池)的管理。因此,WAPI項目進度控制的總體思路是:在傳統控制方法的基礎上重點抓對緩沖的管理。

WAPI項目的緩沖管理采用的方法是:將關鍵鏈上的任務完成情況和緩沖區占用情況分別分成三檔,在管理過程中有針對性地采取不同的措施,如圖5所示:

5啟示

(1)不給工作留富裕時間

沒有了富裕時間,項目組在實施每項工作時就只能全力以赴了。把弦繃緊了,消除了惰性,效率也跟著提高了,以前很多被浪費掉的時間現在被工作填滿了,進度自然也就快起來了。

(2)β的取值趨于某個數值

將所有工作的“安全時間”挪到后面統一考慮后,每次實際被“用掉”的量是有一定規律的,通過對已經完成的7個項目的分析,我們發現β的取值一般是在0.3～0.5之間。如果對足夠多的項目進行分析,我們認為β的取值應該趨于某個數值。

(3)計劃要考慮資源約束

計劃如果只考慮邏輯關系而不考慮資源的約束,最終是無法執行的。對于制約因素的突破是一個不斷循環的過程。為了得到更高的管控效率就必須不斷地對項目計劃進行“再優化”,計劃越細致、管控越精確,效率就會越高。

(4)建立風險控制機制

為了降低由于“安全時間”被壓縮導致項目按時完成的風險增大的問題,應該建立相應的風險控制機制,包括:進度預控制和趕工機制。

(5)激勵非常重要

為了保證“沒有時間裕量”的工作能順利完成,項目組每個成員的積極性非常重要。首先要非常清晰地界定每個崗位的職責,然后要有公正的激勵措施,最后還要有強有力的執行力。

參考文獻

[1]哈羅德•科茲納,著. 楊愛華,等譯. 項目管理(計劃、進度和控制的系統方法)[M].北京: 電子工業出版社,2006.

[2]馬國豐,等著. 項目進度的制約因素管理[M]. 北京: 清華大學出版社,2007.

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[4]Eliyahu Goldratt. Critical Chain[M]. North River Press,1997.