商業模式的核心能力精選(九篇)

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第1篇：商業模式的核心能力范文

一、制藥企業商業模式的維度分析

各種商業書籍和文章中都提到過商業模式，但究竟什么是企業的商業模式仍然是一個需要深入思考的問題。特別是對一個行業中的企業進行模式分類時，需要對商業模式的組成維度進行分析。

哈默爾認為，商業模式由企業的核心戰略、戰略性資源、顧客因素和價值網絡等四個維度構成。施密德認為，商業模式有眾多維度，如企業的使命、結構、過程、收入、法律以及技術。當設計和討論一個商業模式的時候，以上六個因素對區分和研究不同的企業行為具有非常重要的意義。

以上研究表明，理論界對什么是商業模式以及商業模式的構成等問題還沒有一致認識，沒有一個固定的商業模式可覆蓋所有的企業或行業，商業模式仍然是一個模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學術界對商業模式的討論和研究。作者認為，理解企業商業模式的核心是找出其運營活動中的關鍵價值創造環節或者影響企業關鍵價值創造活動的要素，只有對不同企業的優勢來源、運營機制、競爭環境有清晰的理解，才可能理解其商業模式。因此，商業模式是企業在動態的環境中構建競爭優勢、能力、關系和知識的體系，是描述企業經營方式并為顧客創造價值的核心活動和行為。對制藥企業來說，構建和劃分商業模式的一個方法是將企業內部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業開展競爭行為的兩個重要變量，因為這兩個變量會對制藥企業的生產經營活動產生直接、重大的影響。

（一）內部核心能力維度

企業核心能力取決于企業在價值增值活動中其資源在不同環節的投入和結果。制藥企業是一個知識密集型的行業，一個典型的“高科技”或“基于科學”的行業。知識密集型的特征表明研發資源和能力是形成制藥企業競爭優勢的重要來源，因而是影響制藥企業商業模式的內部核心要素。制藥企業在研發環節的能力表現為企業的研發能力以及研發能力所代表的知識體系。研發能力決定了制藥企業可以向醫藥市場推出產品的能力，決定了企業的產品構成、產品的創新性、產品的治療領域以及治療效果等。

在研發環節，不同企業的研發能力和活動主要分布在兩個環節，分別是新藥研究環節和發展環節。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業重點在新藥研究環節投入戰略性資源、獲得原創性產品。而實力一般的制藥公司則將研發資源重點投入新藥發展環節，尋求對已知分子和藥物的改良。因此，這種企業的研發能力是模仿或改進能力。

（二）公共政策維度

公共政策因素是影響制藥企業核心生產經營活動的最重要的外部環境要素。美國國家工程院和美國商務部國際貿易委員會的研究都分析了聯邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產品責任、反壟斷政策、研發稅收等與公共政策維度相關的要素對制藥企業商業模式和競爭優勢的深刻影響。

20世紀80年代以來，美國制藥企業的新藥申報時間比歐洲有所縮短，同時，由政府重點資助的基礎研究支持體系規模龐大、力量雄厚，有利于企業的創新。因此有研究認為，美國的外部政策環境是20世紀80年代至今美國企業在全球獲得強大競爭地位的重要原因。

政府的價格管制、新藥申報程序、專利保護體系等直接影響制藥企業競爭行為的公共政策來自于企業的定價能力。不同的國家體系對藥品的定價政策不同。相對而言，美國藥品定價制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數國家以及日本政府對藥品價格管制嚴格，這種措施還相應降低了該國市場對制藥企業的吸引力以及企業的創新力。人們把定價能力看作決定制藥企業利潤、研發能力和國際化的重要因素。

由于基礎研究體系對制藥企業的研發活動產生了深遠影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機構創建，因此，筆者也將基礎研究體系看作影響企業生產經營活動的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對基礎研究的資助活動過少限制了科學研究的產出，特別是歐洲大陸的醫學專業不像英國或美國那樣具有充分的科學準備。與之相反，美國的制藥產業和學術界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫藥界，特別是分子生物學家建立更緊密的聯系，而這種聯系又是成為一個具有強大研究基礎的制藥公司的前提。基礎研究支持體系是造成不同地區制藥企業創新能力差異，進而影響企業商業模式的重要原因。

內部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實質上就是制藥企業基于內部優勢和基于外部機會的相互結合，共同決定了制藥行業的競爭行為，進而影響企業在不同價值創造環節的成本和收益，以及不同制藥企業的商業模式，包括企業規模、利潤、成長性和競爭手段。

二、國際制藥企業的兩種商業模式

利用上述兩個維度可將目前國際上領先的制藥企業所采用的商業模式劃分為兩種主要類型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企業將資源重點投入新藥研究環節，通過研究具有原創性的新藥并獲得專利保護，以保證企業獲得相對靈活的定價能力和相對壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業和新興的生物制藥企業。

RBP模式的核心活動是發現新分子的過程，而新分子的發現依賴于企業的篩選技術和能力。因此，篩選技術是以創新藥研究為戰略目標的制藥企業的核心能力。半個多世紀以來，該能力體現了技術變遷的過程,包括有機化學、發酵、推理性藥物發現技術、生物工藝學及生物篩選技術。采用研究型模式的企業的研發能力均沿著上述路線演進。

采用RBP模式的企業受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業無一例外都獲得了一個強大的基礎研究體系的支持，而且這種基礎研究體系還應該是面向市場的基礎研究，具有市場拉動型特征。例如，美國的RBP公司就體現出政府與私營企業在研究領域的緊密合作。由于有強大的基礎研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進行科學嘗試，建立和維持與公共研究領域的緊密聯系，因而可以在新藥研究中獲得先機。

RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個事實，那就是RBP模式與制藥企業在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關，這些因素包括：更自由的藥品定價制度、更加市場化的衛生保健體系、科技與商業界的緊密聯系、專利制度對新藥的嚴格保護等。總體而言，RBP模式是一個擁有強大研究能力、高效率創新支持體系的結構。

（二）發展型模式

發展型模式（DBP）的企業通過將資源集中在藥物研發活動的發展環節，通過有限度的研發和創新活動獲取創新產品。DBP模式企業主要集中在歐洲，少數印度和日本的著名制藥企業也是DBP模式企業。DBP模式企業的內部核心能力維度不同于RBP模式企業。DBP模式企業有一定的技術創新能力，但是企業基本不做基礎研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業的主要活動是發現給藥途徑有所改變的藥品，在原有產品（分子結構）基礎上進行改進。

在原有產品基礎上的新技術改進已經成為全球制藥企業的一項重要活動。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發的用于治療良性前列腺增生的各種適應癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產品的普通制劑早在1991年就已經在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術發展新藥的例子。自20世紀70年代以來，釋藥技術已成為制藥領域發展較快的一種創新型技術，全球已經上市的釋藥系統類型已經多達35種以上。一方面，釋藥技術的發展和應用是新的觀念促進了新的釋藥系統的開發。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進劑型來維持其產品的市場份額。DBP模式企業也可以利用仿制創新技術，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預計至2010年，基于釋藥技術的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業還將快速發展。

從創新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對制藥行業的嚴格管制和公共衛生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內的制藥企業在尋求成本控制的同時，很多公司還走上了以發展和創新為戰略方向的道路，結果DBP模式企業遠遠多于RBP模式企業。在外部的影響維度中，DBP模式企業的外部基礎研究環境也不如RBP模式企業。例如，日本的基礎研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。

DBP模式中已經出現印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業一方面正加大在新藥開發環節的資源投入，尋求基于創新性技術的核心能力，這種能力還因為印度本身在信息技術、生物技術上的優勢而得到加強。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進行戰略布局，如抓住近十年來美國外部法律環境的改變和通用名藥的發展機會，通過進入美國市場實現企業的快速發展。

總體而言，在DBP模式中，企業的商業模式維度是發展能力強、創新支持體系適度發展的結構。

三、新模式――虛擬組織

隨著科學和技術進步以及市場的全球化，制藥企業的價值創造結構也更復雜，企業的研發效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發時間，同時控制成本和減少失敗風險，RBP模式企業開始將發現新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學研究、毒性學研究和配方開發工作通常由制藥公司自己開展。

CRO企業在20世紀80年代初出現于美國，進入21世紀后在全球得到了較大發展，主要原因在于各國進一步加強了藥品管理后，RBP企業在藥品研發的過程中需要更多地關注整個試驗過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業開始將新藥研究的部分環節外包。據Frost & Sullivan公司統計，2004年全球的CRO企業超過了1200家，市場規模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規模約80億美元，已占美國藥品市場規模的3.5%；日本CRO市場規模約50億美元，約占日本藥品市場規模的8%。

目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機構，形成了很強的IT系統，并具備了組織實施全球性臨床試驗的能力和經驗。CRO正是以其特有的優勢為制藥企業提供技術支持和專業化服務，其專業化服務領域不斷延伸，已經超出了新藥研究的范疇，CRO企業已承擔了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業的商業模式極可能向更加專業化的方向發展，將會細分為合同研究組織、合同發展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統的制藥企業將變成一個虛擬組織。

四、未來的發展方向

未來，兩種商業模式的公司中，哪一種是主導模式？CRO公司會朝哪個方向發展？哪一種模式將會成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個維度的變化以及它們對企業的綜合作用。

（一）內部核心能力維度的討論

從企業內部的核心能力維度看，企業的篩選能力和新分子發現能力耗資巨大、耗時長，因此，技術是影響企業商業模式最不確定的要素。例如，人體產生的約50萬種蛋白質的大部分功能還未被人類理解。可以肯定的是，RBP模式中新興的生物技術公司將研究重點放在了人們已知的蛋白質上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術無疑會對制藥企業的研發生產效率產生重大影響，如果RBP模式企業能夠利用生物技術加快研發速度、提高研發效率、企業必將在競爭中獲得優勢。另外一個影響企業內部研發能力的關鍵因素是企業的研發投入能力。在20世紀的最后10年里，跨國制藥企業的研發投資逐步從歐洲轉移到美國，據歐洲制藥行業協會的數據顯示，1990年美國藥物研發投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發投資已經遠遠超過了歐洲，美國制藥企業主導了全球的新藥發現。未來，不同地區的企業研發投入水平將影響其商業模式的選擇。例如，進入21世紀，日本制藥公司已經開始通過增加內部研發投入來充實它們的產品線。2001至2002年間，日本領先的制藥企業的研發投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內部研發能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉變。

（二）公共政策維度的討論

政策管制制度深刻影響著制藥企業的研發積極性和研發邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業的研發投資正逐步從歐洲轉移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產品的專利期限。在1984年的《藥品價格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個專利保護期內，美國擁有專利的RBP模式公司有權阻止競爭者制造、使用、銷售其專利。《藥品價格競爭和專利期修正案》試圖讓知識產權在低成本傳統制藥業和激勵新藥研發這二者之間達到平衡。而《藥品價格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產出大大增加了。《藥品價格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護期內的產品。這對RBP模式公司而言是妨礙創新的重要因素。以上情況可能會誘使RBP模式公司向DBP模式轉型，因為，企業從事創新藥物研發的風險加大了。

今后，基于國家的藥物基礎研究體系的發展走向還不明朗，因此，這個因素也將會深刻影響制藥企業未來的商業模式選擇。

第2篇：商業模式的核心能力范文

2012年全球經濟呈現低速增長態勢，復蘇勢頭放緩。被稱為“全球復蘇的新引擎”的中國經濟也處在增長階段轉換和尋求新平衡的關鍵期。改革開放步入第 35個年頭，經濟持續高速發展的時代已經過去，將來會漸趨平穩，政策不會再像過去那樣寬松，市場競爭卻會日益激烈。宏觀環境的變化不可避免地對企業的發展提出挑戰，有的企業因危失機、止步不前，有的企業卻能順勢而變、突圍新生。事實上，確實有一部分企業通過商業模式的創新，在低迷的經濟環境中展現出卓越的力量。

1月中旬，在深圳舉行的“2012中國商業模式評選大賽”決賽，不僅引起企業界和媒體的關注，更吸引了眾多風投機構的目光。商業模式正成為業界矚目的熱點詞匯。

商業模式競爭時代來臨

管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”縱觀世界 500強企業，我們可以發現，成功的企業都有自己賴以成名的商業模式。比如，計算機行業的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業未能企及的利潤。零售行業毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業模式。優秀的商業模式可以令企業舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。現在企業的競爭，已經是商業模式的競爭。

隨著全球化和信息化的進程加速，傳統商業模式遇到新的挑戰，中國企業以往長期以低成本資源獲取競爭優勢的時代已經漸行漸遠。這是世界經濟格局和中國自身經濟發展不可逆轉的趨勢。在新的時期，企業要做強做大，要保持足夠的利潤空間，應該依靠什么呢？商業模式的轉型創新是企業獲取核心競爭力的重要路徑。

市場經濟發展到今天，競爭已經不能再是停留在產品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業模式，并賦予這個商業模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內功”。中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動這兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，當前的轉型發展期預示著中國企業的商業模式競爭的時代正在來臨。

中國缺少商業模式創新

現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。對商業模式的定義非常多，各家看法不一，但簡而言之就是回答幾個問題：企業是做什么的？由什么人來做？如何做？怎樣

持續獲得盈利？如果把企業比作一臺電腦，商業模式則是系統軟件，只有系統軟件達到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎和依托。

一直以來，中國企業“短命”的現象十分嚴重，根源就在于眾多企業沒有形成自己的核心競爭力。中國企業歷來重視商業機會、技術創新和營銷創意，而忽視商業模式。技術和創意固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術和創意的市場價值都將無法實現。一個好的商機或一項先進技術可以誕生一個企業，可以讓企業在一個階段里活得很滋潤。但在市場風云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業。只有具備能盈利的模式，企業才能具備持續盈利的能力和不斷適應變化的能力。

達爾文曾經說過，“并不是最強壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應變化的物種才能繁衍不斷。”自然法則也同樣適用于企業界。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。隨著全球經濟一體化的發展，信息海量化，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業能在第一時間快速響應市場，應變客戶需求。

創造全新價值點

據統計，當今美國企業 60%的創新是商業模式創新，40%是技術創新。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，仍將自己的業務價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產保護。

那么，我們如何打造適合自己企業的商業模式？如何在瞬息萬變的市場競爭中打造自己的核心競爭力？商業模式的真諦是為客戶創造新價值，并以此為企業帶來持續的現金流。商業模式本質上就是企業內外部利益相關者的交易結構。外部利益相關者指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等；內部利益相關

者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。因此，完整的商業模式體系包括企業定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結構和企業價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構成有機的商業模式體系。

好的商業模式沒有“標準答案”，需要智慧地探索。中國企業歷來擅長對機會的把握，擅長跟風模仿。其實模仿并不是壞事。那些優秀企業的商業模式都是千錘百煉而來，是無數經驗和教訓的結晶，適當的學習借鑒有助于我們少走彎路。但商業模式沒有固定模式可學，某種程度上比產品和服務的創新要難許多，往往最大的障礙來源于企業家和企業自身。因為商業模式創新從來都不是一個技術問題，需要企業打破固有思維，對企業文化、組織結構和資源配置進行深度變革，這樣才能不斷尋找商業機會的新藍海。

第3篇：商業模式的核心能力范文

關鍵詞：商業模式創新零售

當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業模式創新的內涵

商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。

2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。

零售商業模式創新的基本路徑

成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。

2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。

3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。

零售商業模式創新的策略選擇

商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：

1、從價值轉移到價值創造。如前文所述，商業模式的核心要素是價值，具體包含價值轉移和價值創造兩個維度。傳統的零售商業模式主要是從上游的生產商、經銷商到消費者的價值轉移，零售企業的價值創造功能主要體現在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經營、統一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業的身份越來越由銷售轉向需求，零售商業模式的價值鏈更多地表現為從消費者到上游生產商和經銷商的逆向價值創造。零售企業通過與消費者建立長期穩定的關系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續提高消費者生活品質來創造價值，進而在銷售、物流、采購等環節獲得更多的主導權，更加深入、廣泛地參與到供應鏈價值創造全過程。

第4篇：商業模式的核心能力范文

關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢

中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05

在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。

一、 資源基礎理論的簡要回顧

20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。

使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。

二、 商業模式的內涵

近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。

Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。

在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。

綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。

商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。

三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析

如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。

商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。

成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。

四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析

考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性檢驗

因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。

2. 社會復雜性檢驗

社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。

3. 積累性特征檢驗

可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。

商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。

商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。

五、 結論和啟示

本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。

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第5篇：商業模式的核心能力范文

【關鍵詞】 商業模式； 財務要素； 弱嵌入

【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06

一、引言

21世紀進入了互聯網經濟時代，互聯網裹挾顛覆激活了商業模式創新的熱情。在交易層面，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節[1]，在由互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟組成的互聯網思維的指導下，各種商業模式創新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯網思維正在充斥整個商業世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯網的新興商業模式企業迅速崛起，激活了學者對商業模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業模式與財務管理屬于“業務與財務”關系的范疇，根據“業務決定財務，財務反作用于業務”的邏輯，商業模式應該而且肯定會與企業財務產生千z萬縷的聯系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業模式與企業財務的聯系。本文聚焦商業模式與財務管理的聯系，通過對商業模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業模式中的財務要素，以期激活學界對商業模式與財務管理聯系的研究熱情，為后續研究提供基礎。

本文研究意義主要有：其一，提煉商業模式中財務管理要素，為后續基于財務視角的商業模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業模式之中，即商業模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業務”提供了新的闡釋。

二、文獻回顧

Hamel[2]是最早使用結構化表達商業模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業模式的支撐要素。

Zott and Amit[3]重點關注創造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統模型，即企業通過運營系統創造價值，但運營系統模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發現價值”“創造價值”“獲取價值”后，認為商業模式是企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業模式其他要素的結果。

Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業模式怎樣洞察價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。

Demil and Lecocq[6]重點關注了商業模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規模和結構，反映價值或企業邊界的內部和外部組織決定了成本規模和結構，最后收入規模結構與成本規模結構決定了利潤，如圖3所示。

顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規模和結構、成本規模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規模和結構、內部外部組織與成本規模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業模式中財務要素對業務要素的影響。

最簡潔的商業模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業模式=盈利模式+業務系統。其中，盈利模式反映企業獲取利潤的邏輯；業務系統包括傳遞系統和學習系統，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創造價值和獲取價值。二要素模型將商業模式劃分為業務與財務兩個平行的系統，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業務系統的關系。

Shafer et al.[8]認為商業模式是“企業為了在價值網絡中創造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業模式解讀為一種反映企業家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個要素組成。通過戰略選擇進行定位，通過營運活動創造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網絡中進行，如圖4所示。

Chesbrough[9]首次將技術引入商業模式，構建了啟發邏輯模型，認為商業模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網競爭優勢等要素。Teece[10]提出環狀邏輯模型，將顧客放在商業模式的核心位置，認為商業模式是反映企業如何創造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業向顧客創造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現路徑，并且認為伴隨價值創造與向顧客傳遞價值過程，商業模式誘使顧客付款，從而實現企業價值。顯然，啟發邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現利潤是企業獲取價值的路徑。

由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業模式創新白皮書》，他們將商業模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業創造利潤的方法，它是為股東實現經濟價值的過程。據此，商業模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業模式一定是基于企業獨特的關鍵資源和能力，為用戶創造了價值且一定能為企業帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業價值，但優秀的商業模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優秀商業模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業模式研究維度如圖5所示。

基于商業模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業模式是連接顧客價值和企業價值的橋梁，它由定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業模式模型，彰顯出財務要素在商業模式中的重要性，如圖6所示。

王雪東和董大海[13]在系統研究商業模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網絡中三層網絡等級概念，將商業模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）。“134”模型是基于價值的商業模式表達，提出企業獲取價值的同時，強調企業與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業價值”和三階要素中的“創造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。

三、商業模式中財務要素的提煉

（一）商業模式和財務具有天然的血緣關系

通過研究學者構造的商業模式模型發現，與財務最相關商業模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規模和結構”“成本規模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創造價值”與“獲取價值”，創造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環狀邏輯模型中的“為顧客創造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現金流結構”“企業價值”等。

（二）商業模式包含財務要素

通過對商業模式中與財務相關要素的提煉，發現“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現商業模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業模式與財務相關的要素中。據此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，體現收益質量與公司價值。商業模式中的財務要素的提煉如表1所示。

（三）盈利模式在商業模式要素中舉足輕重

任何商業模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創造和獲取？無論多么優秀的商業模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業活動的本質：盈利。在商業活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區是所有企業的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業目標在商業模式上的本質體現，而財務要素是商業模式“落地”的關鍵，創新盈利模式是企業將核心資源和能力轉化為企業營業收入的主要路徑，盡管商業模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業為目標客戶提供了優質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯網行業的盈利模式劃分為三種：互聯網商業、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。

（四）商業模式目標與財務目標具有同質性

通過分析商業模式模型的文獻發現，構建基于價值創造和價值獲取商業模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業價值最大化，商業模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創造和實現價值為最終目標，據此可以推斷，判斷商業模式優劣的標準是：是否為用戶創造價值進而實現了企業自身價值，而圍繞價值的創造（形成）、傳遞、分配、實現形成一條完整的價值鏈。首先，價值創造是價值鏈的首要環節，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業營銷活動完成；最后，價值實現由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現。

（五）商業模式構成要素研究需與商業實踐共進

仔細梳理文獻發現，無論是商業模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現當前最新的商業模式――平臺和生態圈商業模式的特征，平臺的商業模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業模式表達方式需要深入研究平臺和生態圈商業模式的特征，并采用體現各要素因果關系的表達方式。

四、結論

商業模式與財務管理的關系歸屬于業務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯系。一方面，商業模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，反映企業價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業模式之中，根據嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業模式而存在，即財務不受商業模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業模式中之中，受到商業模式選擇的影響，但又不是商業模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業模式的附庸，即商業模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。

盡管有關商業模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業模式對財務活動影響的文獻屈指可數，具有創新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業模式與財務管理關系的理論框架是后續開展研究的基礎。

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第6篇：商業模式的核心能力范文

狹義的商業模式，即企業的價值主張和成本結構之間的關系，說的是企業如何去賺錢；而廣義的商業模式，可以概括為企業做生意的方式，就是怎么樣持續去賺錢的問題。國際上的一些專家認為，它包括價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式。這些評判的指標相對復雜，創業者很多情況下并不會考慮這么多問題。大部分認為就是收入模式。

有時候，我們很難在短時間內判斷一個商業模式的是否具有可行性。很多創業者說，他們有很好的商業模式，而且是可以實施的。當你看到商業計劃書的時候，只不過是一個商業創意。創業者常常會把商業創意誤認為是商業模式。而商業創意主要是針對市場或買方效用的一個新思路，即企業對買方或者潛在客戶提供怎么樣的前所未有的價值。它是基于市場運作層面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企業能否從中獲得持續利益是不確定的。而商業模式，則反映了該項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個好的商業模式肯定是具有創意的，但沒有經過設計的商業創意并不是商業計劃。好的商業必然是企業戰略的核心部分，它的創新也意味著整個企業的變革，也將為企業帶來持續的盈利能力。

開創藍海的商業模式

藍海戰略專家認為，藍海戰略是基于買方（顧客最大效用）效用，推出戰略定價（持續盈利能力成本保證），到目標成本，再到促進接受，使得這個戰略能夠有效地執行。這就是藍海的戰略模式。

藍海業務必須滿足的4個主張：

1、價值主張：即，買方的效用，涉及到你的商品或者服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值。給予客戶是驚喜價值，即最大化價值！

2、價格主張：即戰略定價。當你有了顧客需求，你如何抓住市場，尤其是大眾市場；你采取什么樣的一個定價才能抓住這個市場的主體。

3、成本主張：從狹義的商業模式分析，當企業滿足了前面兩個條件，企業能否有一個持續的模式賺錢？還是企業僅僅是服務了買方的大眾市場，自己卻入不敷出？這個問題就涉及到總目標成本與利潤之間的關系。這也決定了你的企業在市場是否具有持續的盈利能力？

4、流程及人員主張，涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業成功實施了藍海戰略的前三項主張，那么企業就具有了成功設計了商業模式。商業模式的實施、執行，最后的落地生根都是需要我們考慮到流程以及人員的主張。

從藍海條件分析看來，一個好的商業計劃肯定是以藍海戰略為基準制定，符合藍海戰略要求，但顯然，具有藍海戰略特征的企業具有的商業模式并不一定是好的商業模式。

第7篇：商業模式的核心能力范文

The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy

JI Jian-Yue LI Wan-Ying

（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）

Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.

Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system

一、引 言

21世紀以來，科技的巨大進步、知識經濟的興起及社會文明的發展極大地改變著人們的需求以及滿足需求的方式。在物質財富不斷豐富的時代，人們越來越注重心理需求的滿足。在此背景下，企業既關注著人們需求的變化，也調整著滿足人們各類需求的方式。例如可口可樂公司所推出的“昵稱瓶”、“歌詞瓶”，它利用飲料包裝上所傳達的信息吸引著年輕的消費者，同時滿足了相應人群的心理需求。正如林左鳴（2010）所指出的，隨著人的需求由物質需求轉向精神需求，建立在滿足人的全面需求（生理和心理的）基礎上的經濟活動必然出現，建立在人們的物質需求和精神需求的豐富性基礎上的廣義虛擬經濟學說必然產生。他將廣義虛擬經濟定義為將同時滿足人的物質需求和心理需求（并且往往是以心理需求為主導的經濟），以及只滿足人的心理需求的經濟的總和，它是一種基于生活價值論的以人為本的經濟[1]。隨著經濟社會的進一步發展，知識、概念、品牌等信息態的力量逐漸在更廣泛的領域更深層次上融入經濟社會生產活動中，廣義虛擬經濟的發展趨勢將進一步得到強化。林左鳴（2010）認為，沒有微觀層面上經濟活動的不斷探索和創新，就沒有廣義虛擬經濟的發展壯大。一方面是來自企業自身發展的需要，一方面是廣義虛擬經濟發展壯大的需要。這都對企業在廣義虛擬經濟發展中創新經營管理提出了新的要求[2]。

面臨新的外部經濟社會環境，需要企業采用新的競爭戰略進行應對。Schumpeter（1939）指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的商業模式競爭[3]。”管理學大師彼得.德魯克認為：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在國外，蘋果公司憑借蘋果手機等電子產品，通過商業模式的創新成功實現了其實物價值和虛擬價值的有機組合，大大增強了其客戶的忠誠度，形成了一種良性循環，為公司帶來了巨大的價值。在國內，小米公司憑借其 “硬件+軟件+互聯網服務”的“鐵人三項”的商業模式打造了最優性價比的手機，采用“為發燒而生”的饑餓營銷贏得了大量用戶。這些企業的成功表明，商業模式對于企業的成長至關重要，并且，隨著廣義虛擬經濟的發展，其重要性將更加突出。

然而，學術界正式研究商業模式的時間并不長，理論研究遠遠滯后于商業實踐。原磊（2007）研究指出，雖然商業模式一詞最早于1957年出現在論文中，但正式作為一個獨立領域引起研究者的廣泛關注卻是1999年以后的事情[4]。迄今為止，商業模式概念仍未形成廣為接受的理論框架。商業模式研究仍處于百家爭鳴的狀態，對廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的系統深入研究也處于起步階段。在這一背景下，本文擬對廣義虛擬經濟的時代背景下企業商業模式的含義、構成等問題進行深入系統的研究。文章后續內容安排如下：第二部分研究廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的含義；第三部分研究廣義虛擬經濟下商業模式的構成要素及框架；最后是研究的結論與展望。

二、廣義虛擬經濟時代商業模式的定義

商業模式目前的研究還處于早期階段，各種定義并存、莫衷一是。通過對已有文獻進行回顧，根據所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文將已有商業模式的定義分為兩類，即單一維度類和整合類。在商業模式理論產生初期，多種新型的企業經營形態開始出現，學者們多從單一維度對商業模式的含義進行界定。可以分為以運營為核心的定義、以盈利為核心的定義、以戰略定位為核心的定義等。此類觀點認為商業模式的本質是企業獲得利潤的方式，更多地涉及到成本和收入的問題。隨著企業競爭的加劇及經濟形勢的變化，從單一維度研究商業模式已經難以滿足企業發展的需求，學者們開始從多要素整合角度對商業模式進行界定。整合類定義分為簡單要素整合和系統整合兩類。簡單要素整合類是指將幾個要素簡單組合在一起構成商業模式的定義。系統整合類在簡單要素整合的基礎上更進一步，它基于某一視角將多種要素協同整合成一個系統，比如基于制度視角、價值視角、利益相關者視角等。相關分類的典型觀點匯總見下表。

從單一維度及簡單整合的維度去描述企業的生存與發展的路徑逐漸暴露其片面性，研究者更多地選擇從企業整個商業系統上去考察企業商業模式，將企業運行中的多個要素進行協同整合，這種系統整合性質的概念越來越成為主流。

在廣義虛擬經濟時代，隨著人們的需求由物質需求轉向包含物質需求和精神需求的全面需求，客戶需求的易變性不斷增強，為了盡快提供滿足客戶需求的產品，企業必然快速識別客戶的需求，并且快速與不同利益主體協作，這使得在商業模式研究中利益相關者的重要性日益凸顯。Freeman（1984）指出利益相關者是能影響企業目標實現、或能被企業目標實現過程所影響的所有個人和群體[18]。早在2000年就有學者在研究商業模式時關注到了企業的利益相關者。如Boulton（2000）認為商業模式就是企業用資產杠桿來為利益相關者產生價值的方式[15]。AMIT等（2012）將商業模式定義為描述企業如同顧客、合作伙伴和供應商交易的經營活動體系，這一模型清晰反映了企業與各利益相關者的關系，超越了企業的運營邊界，在整體的視角上同時關注了企業內部經營活動和企業與外部界面的價值創造與傳遞的過程[16]。魏煒和朱武祥（2012）從利益相關者的角度對商業模式進行了研究，他們認為商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。其中的利益相關者指的是具有獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業存在交易關系的行為主體，它包括外部利益相關者和內部利益相關者，外部利益相關者是指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等，內部利益相關者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。他們指出，利益相關者的視角打破了傳統的企業邊界，拓展了企業發現、創造價值的空間和渠道[17]。利益相關者視角有利于指導企業如何去更新和升級資源能力稟賦，企業的價值來源可以不受其內部資源能力稟賦的約束，更多決定于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦，是否能夠集約地、高效率地跨越多少利益相關者所在領域。趙洪江（2013）借用魏煒和朱武祥發展的商業模式模型，對我國廣義虛擬經濟商業模式的特點和類型進行理論和實證研究[19]。

無論是在傳統經濟中還是在廣義虛擬經濟中，企業與其利益相關者的協作活動都可以看作是交易活動，魏煒和朱武祥（2012）指出商業即交易，商業活動都是由一系列的交易組成。而企業在與其利益相關者的交易過程中，必然伴隨著價值的實現與分配。創造價值是企業一切行為的最終目的，這也是商業模式存在的意義。隨著廣義虛擬經濟時代的到來，企業越來越關注利益相關者，這使得企業與市場上其他利益主體的聯系日益復雜化，企業發展的范圍和視角越來越寬廣。企業的活動范圍不再局限于一條價值鏈中，而是逐漸置身于一個靈活多變的價值網絡中，盡管商業交易活動日漸復雜，但是其本質沒有變化，企業進行商業活動的目的是與價值網絡中的利益相關者共同創造價值、分享價值。

通過對已有的研究進行回顧，我們可以發現廣義虛擬經濟背景下商業模式的含義研究具有以下特征：（1）單一維度類的定義逐漸被整合類概念所取代，商業模式的定義越來越強調系統性。隨著經濟社會的發展，特別是廣義虛擬經濟時代的到來，單一維度類的定義難以對現實進行很好解釋，需要從系統整合的角度對商業模式的定義進行歸納和總結。（2）商業模式的定義越來越注重其核心內涵，強調從交易視角把握商業模式。已有的對商業模式概念的研究，通常是將戰略、運營、制度等各種不同的概念進行組合后得到。魏煒和朱武祥（2012）指出，一個定義是否科學，其內涵和外延應該有別于已有管理學范疇的概念，而不是簡單對原有概念體系的堆砌[17]。因此，涉及到客戶（營銷）、戰略等的內容應該歸屬于原有的學科而非商業模式，商業模式從其核心內涵而言，應從商業即交易視角進行把握。在廣義虛擬經濟中，由于信息態的融入，企業的交易不再只局限于“資金―產品”的交易形式，交易內容、交易方式等方面都表現出靈活性、多樣性的特點。這大大豐富了廣義虛擬經濟中企業交易的內涵與表現形式，使其成為一種更廣義的交易系統。（3）商業模式的定義越來越強調與組織外部的互動，需要將利益相關者的概念引入。戰略、運營等維度的研究焦點集中在企業內部，而商業模式的研究強調從價值網絡及利益相關者等視角將企業與其利益相關者看作一個整體與環境進行互動，強調整體性與外部性。在廣義虛擬經濟的背景中，由于企業之間更加復雜多變的聯系以及虛擬價值形態的千變萬化，將企業置于它與利益相關者構成的價值網中，建立商業模式的理論系統符合現代經濟發展變化的趨勢，同時它可以突破企業傳統邊界、建立全面的研究視角，有著不可比擬的優勢。（4）商業模式的概念要強調價值的創造與分享。同戰略、運營、營銷等管理學概念一樣，商業模式的目的是創造價值。但與這些概念不同的是，商業模式不但強調創造價值，還強調與利益相關者共同創造價值的基礎上進行價值的分享，只有這樣，在面對不確定性的環境中，企業與其利益相關者才會體現其整體性，才會有生命力。

（4）產品/服務等。即交易內容，企業為消費者提供的產品或服務，它體現了企業的價值主張，是企業價值定位的具體實現。與傳統實體經濟注重商品質量、價格不同，廣義虛擬經濟中的交易內容方面更加突出品牌、題材等信息態的虛擬價值的重要地位及巨大作用，交易內容的形式更加多樣，其中平臺構建與交易越來越廣泛。交易內容包括產品、服務、整體解決方案、賺錢工具、交易平臺等。企業交易的內容會隨著企業交易目的、交易定位的改變而進行調整，這在企業轉型前后表現最為明顯。以蘋果公司為例，在蘋果公司轉型前后，其交易內容由以單純的蘋果手機等電子產品為主轉為以平臺建設及以產品品牌服務為主。在交易內容方面，同為電商的淘寶與京東、亞馬遜也各有不同，淘寶主要通過搭建平臺獲得收入，向商家出售的是用戶注意力；京東和亞馬遜則不僅提供平臺出售用戶注意力，還與購貨商及客戶直接進行產品的交易。

（5）業務系統。即交易方式，指企業如何與其利益相關者進行交易，是企業利用其核心優勢與交易伙伴進行交易的具體操作的方式，這是企業整個交易系統運轉的框架。企業通過業務系統確認各方角色，與利益相關者聯系起來，這個過程伴隨著企業價值的創造與分享。交易系統和交易內容沒有明確的對應關系，不同的交易內容既可以采用同樣的業務系統，也可以采用不同的業務系統，相同的交易內容也可以采用不同的業務系統。渠道、伙伴關系是業務系統中的重要組成部分。在廣義虛擬經濟中，由于各種類型的信息態的存在，業務系統也變得更加靈活。同樣是為顧客提供食物而獲得收入，有的企業選擇顧客根據菜單自行點餐的形式，有的企業選擇自助餐的形式，有餐館這種實體店的形式，也有通過網上外賣平臺提供食物的形式。同樣是銷售空調，格力選擇通過建立自己的品牌及專營店鋪銷售空調，屬于所有權交易；而其他諸如海爾等企業的空調則大多通過國美所建立的平臺進行銷售，屬于市場方式交易。國美也存在著兩種不同的銷售渠道，一種是通過傳統渠道即實體店鋪進行銷售，另一種是通過電子渠道即國美的網上商城進行銷售。由此可見，業務系統靈活多變，是企業交易系統的重要組成部分。

（6）盈利模式。即交易計價，從利益相關者角度看，交易計價涉及到成本和收入兩個方向，即交易的成本控制和交易的收入來源。成本控制就是企業控制成本的方式，收入來源是指企業如何獲得收入。成本支付及收入來源的主體和方式不同，企業的盈利模式也不同。傳統的盈利模式多為直線型，即企業銷售獲得收入，同時支付成本，如圖2中A圖所示。

在廣義虛擬經濟中，企業交易方式、交易內容等有多樣的表現形式，企業的盈利模式也不再局限于傳統直線型，形式更加靈活、復雜。隨著互聯網的發展，有一種三角型的盈利模式應用越來越廣泛。在這種盈利模式中，企業并不直接向服務的直接使用者收取費用，而是通過向需要利用企業平臺的第三方企業收取費用獲得收入，但原企業成本的支出多是為了向使用者提供服務以吸引更多的關注，以百度為例，如圖2中B圖所示。焦點企業、使用者、第三方企業三者之間互相依賴、創造和分享價值。開放多變的盈利模式會為企業與其利益相關者構建一個互利共贏、持續發展的價值網絡。

（7）關鍵資源與能力。即交易支撐，企業與其利益相關者之間交易系統的構建、企業交易目的的實現需要某些因素的支撐，這些因素就是企業的關鍵資源與能力。魏煒和朱武祥（2009）指出，企業的資源包括企業生產經營需要的金融資源、實物資源、人力資源、無形資源、客戶關系、信息、公司網絡、戰略不動產等；企業的能力包括企業的組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。在廣義虛擬經濟中，企業在關鍵資源能力的形成中會更加重視信息、客戶關系、品牌等信息態的虛擬價值。企業可以根據自身所擁有的關鍵資源能力構建業務系統，同時也可以根據已建立的業務系統等找到所需要的關鍵資源與能力，這時所需要的關鍵資源與能力隨著企業交易定位、交易方式、交易內容等要素的變化而變化，它們相互影響、相輔相成。企業在確認了交易系統各要素的形式后，考慮支撐以上交易所需要的關鍵資源和能力是什么以及如何形成、獲取所需要的關鍵資源和能力是至關重要的步驟。如家在連鎖經營中利用其業務的可復制性及能力不可復制性將其競爭對手遠遠拋在后面，它的關鍵資源能力是它的服務質量及管理的高度標準化及統一化。

第8篇：商業模式的核心能力范文

[關鍵詞]商業模式 國內研究現狀 國外研究現狀

隨著全球經濟信息化及市場全球化程度的加深，企業之間的競爭從產品、品牌、服務等逐漸轉向商業模式的競爭。商業模式的重要性日益受到社會各界的高度重視，著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。本文將對國內外學者關于商業模式的研究進行綜述。

一、商業模式發展概述

商業模式作為專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在20世紀70年代中期。孔切爾和多托雷（Konczal&Dottore）在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Medels一詞。在此后的信息管理領域，商業模式被應用于信息系統的總體規劃中。20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業的文獻中。直到20世紀90年代中期互聯網成為企業的電子商務平臺之后，使得構想企業如何運作這一新“理論”在技術上有了可能性。此時商業模式的內涵也正在悄然發生變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊空間。近十年來，商業模式逐漸成為國內外實務界和企業關注的熱點話題，相關研究成果已相當豐富，國內外學術界在商業模式的概念定義、體系構成及評價方法等方面也取得了一些較有價值的成果。

據詳細統計，在1929年～1999年期間涉及商業模式的文獻共計207篇；商業模式作為一個獨立領域被研究者關注之后，從國外商業模式研究狀況走勢來看，國外商業模式研究呈現一種逐步上升的趨勢。2000年至2010年，商業模式全文索引篇數已達到5438篇，僅僅2011年全文檢索篇數就已達到856篇。由此可見商業模式已經成為時下學術期刊、報紙，甚至人們日常談話中出現頻率最高的熱門術語之一。

二、國外研究現狀

在有關模式的分類研究方面，國外學者主要集中在分析互聯網企業的商業模式上。美國密歇根大學教授阿蘭?阿福亞赫博士和瑞士洛桑聯邦科技學院科技管理學助理教授克里斯多夫?圖西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》中，提出了商業模式的分類：應當將商業模式看作公司運作的秩序，公司依據其使用公司資源、超越競爭者和向客戶提供更多的價值，從而獲利。因此，應當把商業模式看成是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。美國賓州大學沃頓商學院拉菲爾?阿米特教授和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit&Zott,2000)認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)則認為，商業模式是對企業致關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。

加里?哈默爾(Hamel,2000)在商業模式的研究中提出，商業模式應分為四大要素：核心戰略、戰略性資源、顧客界面和價值網絡。在要素之間，由于彼此相互配合的不同，產生三種不同的連接：連接核心戰略與戰略性資源的配置方式；構成核心戰略與顧客界面之間橋梁的顧客利益；構成公司的戰略性資源與價值網絡之間的公司疆界，這些連接的重點是企業如何賺得應有的利潤。

國外學者對商業模式的研究在近幾年得到了較大的發展，主要研究有：羅素?托馬斯(Thomas,2001)對商業模式的定義，它認為商業模式是展開一項有利可圖的業務，涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。麥肯錫公司管理咨詢顧問貝因霍克和卡普蘭(Beinhocker&Kaplan,2003)強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。美國北卡羅萊納州立大學邁克爾?拉帕教授(Rappa,2004)認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。”并進一步指出，商業模式明確了一個公司需要開展的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上下游伙伴的位置，以及與客戶達成產生收益的類型。奧斯特瓦德等(Osterwalder，2005)認為,商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用以說明特定企業商業邏輯的概念性的工具。弗蘭克?代爾夫特 (Frank van Delft，2008)認為社會創業組織的商業模式對其價值創造的影響是明顯的，商業模式的四個主要構成（客戶互動、核心戰略、資源戰略和價值網絡）不同程度地影響著社會創業組織的價值創造過程，其價值創造的過程在很大程度上決定了組織的成功和可持續發展能力。

總體來看，國外已經有不少學者對商業模式這一領域進行了許多研究，也取得了很多成果。但客觀地講，這些研究并不很成熟。有許多不足之處需要補充，這也為后續研究者提供了廣闊的空間。

三、國內研究現狀

我國近年來也有越來越多的學者關注到商業模式這一領域，以下對國內專家學者的一些研究成果予以表述。

埃森哲咨詢公司的研究者王波和彭亞利2002年在《經濟觀察報》上發表的“何謂商業模式？”一文認為，人們對商業模式的理解有三種不同的表述：商業模式的組成部分、企業的運營機制、對運營機制的擴展與利用。他們認為，只有后兩者才算得上是真正的商業模式。企業的運營機制也就是經營性商業模式；運營機制的擴張與利用，即戰略性商業模式，是指一個企業如何在動態的環境中改變自身以達到持續盈利的目的。王波和彭亞利研究屬于應用性研究，缺乏理論色彩和深度，也沒能構成一個完整的理論體系。

西南財經大學羅珉教授在2003年出版的專著《組織管理學》中，研究了“商業模式”的理論架構。羅珉教授認為：企業的商業模式是一個企業建立及運作的，那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。從研究的思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?德魯克(Drucker,1994)的公司經營理論的路線，試圖對德魯克的思想進行更進一步地演繹。但不足之處在于沒有能夠提出分析商業模式的理論維度和結構體系。

廈門大學管理學院翁君奕教授在2004年出版的著作《商務模式創新》中，通過對企業內外經營環境及平臺環境的細分，把商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。他將商業模式定義為核心界面要素形態有意義的組合。廈門大學程愚博士(2004)認為，企業的全部活動不但是系列價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易――價值”范式做出更一般性的解構，并以此為基礎認識商業模式的構成，有望獲得更高的理論效率。程愚的研究不足之處在于其研究局限于“交易――價值”層面，對構成商業模式的要素和理論維度涉及甚微。

國內其他專家學者關于對于商業模式的研究也取得了一定的成績。南開大學商學院王偉毅博士與南開大學創業管理研究中心核心研究員李乾文(2005)對商業模式的要素結構組成進行分析，結果顯示商業模式要素的組成結構可以分為橫向列舉式和網狀式兩種基本類型，但是不論哪種類型，要素之間都需具有較強的邏輯關系，這體現了商業模式的整體性和系統性。東南大學李慶華教授(2007)從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察,認為現實中存在著四種代表性的經營模式,即技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。這種方式是通過邏輯推理構建商業模式框架,再根據框架要素差異區分類別。

學者原磊及其合作者通過對國外商業模式研究方法的對比分析，提出“3-4-8”構成體系的商業模式分類方法,如中國社會科學院工業經濟研究所的原磊(2006，2007，2008)、蘭州大學經濟學院張婷婷與原磊(2008)等，其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔機制、收入模式、成本管理。

相比較國外對同領域的研究而言，國內研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外，在這一領域還需要多借鑒國外現有的理論，并探討出適合我國企業發展的商業模式。

第9篇：商業模式的核心能力范文

內容摘要：互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。服裝企業的競爭越來越激烈，尋找一種優秀的商業模式成為企業發展的關鍵。本文以服裝企業商業模式成功案例為切入點，分析商業模式的內涵、商業模式創新的重要性和迫切性。然后通過服裝企業的實踐經歷，分析與研究服裝企業商業模式創新路徑和類型，同時也對商業模式的價值進行實例研究。

關鍵詞：服裝企業 商業模式 創新

互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。凡客誠品、麥考林、夢芭莎等近年創立的優秀的B2C電商企業，獲得了極好的經濟效益。同時，一些傳統的服裝企業為重獲市場競爭力，也紛紛涉足電子商務，并取得不俗的成績。

當前原材料、租金、勞動力成本的上漲對服裝全行業均帶來了沖擊，傳統商業模式的服裝企業尤其步履維艱，多家國內大型服裝OEM（貼牌生產）廠商面臨生存調整。及時調整商業模式，提高企業自身核心競爭力是破解這一難題的解決辦法。

商業模式創新

（一）商業模式的定義

商業模式的研究是最近幾年熱門的研究課題，但不同的學者對于商業模式具有不同的定義。總體來講，商業模式的定義可以分為三類：

一是經濟類定義，它是將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。

二是管理類定義，它是從戰略、運營等管理角度進行的界定。主要表述為企業擁有清晰的發展方向，在內部具有相關組織結構和關鍵成功因素進行有效支撐，在外部擁有與相關利益者的相互競合關系。

三是系統類定義，它是前兩者的綜合，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，并擁有短期或長期的利潤評價機制。

（二）商業模式創新的重要性

根據商業模式的概念可以看出，隨著所處市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起市場環境劇變，企業理應注重商業模式的創新。服裝企業特別是傳統服裝企業必須將商業模式創新放在首要地位，其具體原因為：

1.服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動力成本、營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本、店鋪運營成本等。因此，隨著目前國內PMI、CPI指數的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動力成本、物流成本、店鋪租金成本不斷攀升。這導致最終服裝價格也相應上升，根據商務部資料顯示，2011年7月份國內紡織服裝出口平均價格增長24.7%，而數量則僅增長0.9%。

2.消費者需求不斷變化。一方面，國內人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國民對生活必需品的支出成本正大幅上升，導致對紡織服裝消費品的支出銳減；另一方面，國民對品牌和潮流趨勢的需求卻在不斷增長。從而必然要求服裝價格具有強大的吸引力，以提高國民對服裝的消費熱情。因此，在時尚、品質等要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。

3.企業競爭同質化。由于國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同。很多服裝企業提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭異常激烈。

服裝企業商業模式創新路徑

服裝是時尚品，也是快速消費品，因此，對于服裝企業來說，最重要的是消除庫存。關于消除庫存，不同的服裝企業探索出了不同的商業模式，主要是從價值鏈的途徑，對服裝從產、銷各環節進行創新。

（一）銷售模式

銷售模式是指產品成為商品的通路。從服裝企業發展史來看，服裝企業的銷售模式分別經歷了量身定制模式、批發模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當前的高級成衣定制；批發模式衍生的形式有網絡的B2B模式和一般意義上的批發制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實體零售模式和虛擬零售模式。

通常來說，商品零售的實體形式主要有購物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門店五種形式。因此，服裝企業實體零售模式也包括購物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門店模式。其中購物中心模式近似于華聯、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導的性質較多，適合于一般中小規模的服裝企業用來作為展示和銷售平臺；大型超市模式近似于家樂福、沃爾瑪、華潤萬家的紡織服裝事業部以及海瀾集團的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費，對需求穩定且研發設計、營銷能力有限的服裝企業較為適合；品類店模式類似于國美、蘇寧模式，它與服裝企業的大店經營類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設立的旗艦店。這種模式具有地產和商業的雙重性質，能降低單件產品成本、消化庫存，對大型服裝集團較適合；百貨公司模式在服裝產業內以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產和商業的雙重性質。但與品類店的區別是這種模式不是由服裝企業主導，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業通常選擇租金相對不貴的商業區，能在成本降低的前提下為企業消化庫存；專門店模式是目前服裝企業最普遍的商業模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈爾、七匹狼等。這種模式通常以經銷商加盟為主，服裝企業自營為輔。這種模式對于發展期的服裝企業比較適合，能通過加盟使服裝產品迅速進入市場，降低內部庫存。

虛擬零售模式出現在互聯網興起之后，主要表現為B2C模式，即電子商務。虛擬零售模式的代表企業分為兩類：一類是IT企業涉足服裝領域，代表性企業為凡客誠品、夢芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業涉足電子商務運營，代表性企業為美特斯邦威、報喜鳥、愛慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網絡消費群體消費需求，能夠利用精準的網絡營銷手段，通常比后者獲得更好的業績表現，且增長迅猛。

（二）品牌營銷模式

品牌營銷模式也稱“輕資產”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價值鏈環節進行外包，而只關注于服裝研發設計、品牌塑造和市場營銷等高附加值的價值鏈環節。這種模式適合于對人體力學有充分研究，掌握核心的力學技術，并充分了解市場需求，知道如何去滿足市場需求的服裝企業。這種商業模式的典型代表企業是耐克、阿迪達斯、彪馬等服裝企業，主要是國外的知名服裝企業，擁有成熟的技術和市場推廣能力，其最大的成本也主要是技術研發、設計和市場推廣。這種模式的特點是進入壁壘高，模仿困難，且需要對服裝行業有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也稱“生產模式”，這種模式主要關注于服裝產業鏈的制造環節，擁有強大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術方面具有核心競爭力。它的最大成本來自于原料成本、勞動力成本、廠房、設備等固定資產投資。制造模式的服裝企業在國內占據很大比重，并以OEM為主要形式出現，如聯泰制衣、達利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點是訂單量不穩定，缺乏對市場的有效控制與預測，利潤較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業通常會選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應鏈的控制力，降低成本。

綜上所述，服裝企業的商業模式創新主要是從價值鏈角度進行的。在價值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價值，其關鍵看企業所擁有的資源和能力。

服裝企業商業模式價值實例研究

不同的商業模式能帶來不同的商業價值。為對價值鏈途徑上新型商業模式的價值性能有直觀的理解，本文對零售模式、品牌營銷模式、制造模式三種類型服裝企業的業績情況進行分析。其中零售模式的代表企業為美特斯邦威、凡客誠品、麥考林、INDITEX；品牌營銷模式的代表企業為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業為聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團。具體的績效可見圖1和表1。

可以看出，目前國外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠高于國內服裝企業，這表明品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場績效，而擁有零售模式和品牌營銷模式的INDITEX集團則表現出更為強勁的實力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林，以及實體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯泰集團、達利國際集團和雅戈爾集團則表現較為穩定，處于發展成熟階段。

同時，虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林表現出強勁的發展潛力，其中凡客誠品2008-2009的年均增長率為130%，麥考林的年均增長率則為55.59%；實體零售模式的美特斯邦威則發展迅速，年均增長率為33.82%，INDITEX集團則為10.23%；制造模式的聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團年均增長率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產”的零售模式對創立企業十分有利，使之能迅速建立市場影響力，獲得成長。而當企業成熟后，對品牌營銷模式和制造模式的涉足較為恰當，以鞏固企業的市場地位。

當然，以上的模式劃分并不是絕對的，有些服裝企業的商業模式會隸屬于銷售模式、品牌營銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業則會兼有兩種，甚至三種商業模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實體和虛擬形式，同時在品牌營銷上也有所側重；INDITEX集團兼有制造模式、零售模式、品牌營銷模式。但在這些模式中，各服裝企業還是有所側重于某一種，而對另外的形式兼顧。

結論

商業模式跟產品一樣是有生命周期的，沒有哪種商業模式是一直成功的。因此，為獲得核心競爭力，服裝企業應該對原有商業模式的不足進行修正，以適應現時的變化。對于創立初期的服裝企業來說，尋找一種適合企業發展且不同尋常的商業模式是其進入“藍海”并超越現有競爭對手的關鍵。但當成長到一定階段，則需對原有商業模式進行重塑，以重新取得競爭優勢。

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