工程項目的成本管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目的成本管理范文
[關鍵詞]信息系統；成本管理；成本控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.002
[中圖分類號]F275.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-000-01
1 研究的意義與方法
企業管理系統信息化建設是一項及其復雜的系統工程，需要大量的人力、財力、物力等資源投入，涉及到企業的方方面面。因此必須根據企業的實際情況，進行統籌規劃和合理安排，否則就有可能達不到企業的預期目標，從而造成巨大損失。
目前，許多企業非常重視項目成本管理，一般都把成本管理視為一項系統工程對待，并設有專門從事項目成本管理和研究的組織機構。不同企業在這個問題上的做法雖有區別，但都包括項目成本預算、項目成本分析與考核、項目成本控制、成本數據歸檔、項目成本核算及項目成本計劃等基本步驟。
很多公司經過多年的信息化建設，網絡基礎、應用系統和辦公自動化已具備相當的規模，并取得了良好的應用效果。隨著公司業務管理的不斷深化，業務也有了較大發展，對信息技術的管理提出了更高要求。隨之而來的各種信息工程項目也逐年增多，信息工程項目的成本管理和控制也成為公司成本控制的重中之重，但在成本控制上往往存在或多或少的問題。本文通過分析問題、解決問題來提升成本控制效率。
2.1 缺乏統一規劃，整合度不高
由于信息系統缺乏統一規劃，使其在滿足局部業務需求的同時不顧及其他系統數據使用，形成“信息孤島”。
2.2 技術支撐體系不健全
缺乏專門的組織部門全面負責企業中各項信息化推進工作，IT人員分散于不同部門，沒有得以充分利用。IT人員普遍沒有經過系統化的培訓，本地IT人員素質、技術水平差異大。
2.3 人力資源的不合理利用
所有項目的開發、施工都完全請社會上的專業公司來完成，增加了雇傭人員數量，造成項目人員相關的成本開銷，增加成本投入。
3 信息工程項目的成本控制策略
3.1 人工成本的管理與控制
人是影響成本的重要因素，合理利用公司的人力資源，總體上能降低成本。對公司中有技術潛力的人員集中進行技術培訓，利用本公司職工了解公司情況、熟悉公司業務的優勢，結合外雇公司的技術指導共同完成項目開發，可有效降低成本，提高生產率。
3.2 設計成本的管理與控制
讓每位項目組成員明確認識成本估算是項目成本管理的一個非常重要的部分，要各個步驟環環相扣、各個環節環環相連。同時，最主要的是要正確選配和合理利用軟件、設備，在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采用先進技術，結合各種方法，縮短驗收時間，杜絕返工現象，取長補短，使得各流程最大程度把測試中可能出現的問題消滅在開發階段。
3.3 信息工程項目施工過程的成本控制
3.3.1 項目工時統計控制
可按以下程序統計各項目工時：項目組成員填寫工時統計表―項目經理審核―部門領導審批―上報―匯總，這個階段是項目人工成本核算的關鍵，因為工時統計的準確程度直接關系到人工成本核算的準確度。核算出各階段實際耗費的工時，并與預算對比，檢查預算的執行情況，亦可及時調整預算實現成本控制。
3.3.2 項目材料的控制
信息項目中搭建系統會產生如下費用：操作系統軟件、數據庫系統軟件和其他應用軟件的購置費；購置計算機、擴建機房、機柜等費用。要在信息工程建設期間，結合實際情況充分考慮該系統可能用到的硬件環境及軟件環境情況，使用最適合項目的系統和設備，而不能“頂級化”購買；合理利用現有資源，采取“利舊”及與開發廠家聯合出資采購的方式來控制材料成本。
3.3.3 建立全員的成本控制觀念
信息項目的成本控制涉及到方方面面，需要領導者提供正確的經營決策，而經營決策階段的成本控制關鍵在于決策前科學而深入的市場調研及準確分析，這和市場部門是分不開的，還需要技術部門提供專業的技術意見和人才支持，財務部門做好資金預算和計劃等。由此可知，一個項目的成本控制需要全體成員建立成本控制意識才能實現有效的成本控制。
4 結 語
信息工程項目的成本復雜但可控，成本控制由各個具體的部分組成，綜合利用一切資源及時掌握和分析盈虧狀況，制訂并貫徹節約的技術措施，合理使用，保持完整的有注釋的歷史記錄，降低項目實施成本，合理調度資金，可以很大程度上實現工程項目成本的有效控制。
主要參考文獻
第2篇：工程項目的成本管理范文
【關鍵詞】施工企業；工程項目；成本管理
中圖分類號：F279文獻標識碼： A
一、前言
文章對工程項目成本管理的概念及原則進行了介紹，對施工企業工程項目成本管理存在的問題進行了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對強化施工企業工程項目的成本管理的對策進行了探討，具有一定的借鑒意義。
二、工程項目成本管理的概念及原則
項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在以批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。
工程項目成本原理必須依據異地的原則,根據近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工企業在成本管理方面的成功經驗進行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
1.領導者推動原則。企業的領導者是企業成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創造使企業全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現企業成本目標的內部環境。
2.以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
3.目標分解責任明確的原則。企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現。
4.管理層次與管理內容一致性原則。為了完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發生責、權、利的不協調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
三、工程項目的財務管理體制
施工工程項目的財務管理，是指一個工程項目，從接受工程項目施工到項目完工，這一施工生產全過程，以及該工程竣工后至工程保修期結束，這一期間的整個經濟活動的財務管理。工程項目部應根據工程項目規模的大小、施工組織的特點、核算力量的強弱以及工程項目的地理位置等諸因素，成立相應的財務機構，配備財會人員，采取獨立核算的財務管理體制。在實行這一財務管理體制中，財務負責人應由上級公司財務管理部門委派，項目經理不得自行調換。
四、施工企業工程項目成本管理存在的問題
1.對成本控制認識不足
建筑行業的飛速發展，使得很多建筑施工企業缺乏管理和經營的經驗，片面注重自身的經濟利益，而忽略了工程項目成本的管理所帶來的收益，同時，某些施工企業為了降低工程質量，獲得較高利潤，使得建筑施工企業的管理人員對于成本管理所帶來的微小利益不屑一顧，從而忽視對于工程項目成本的管理和控制，對于成本控制所可以帶來的巨大效益和作用認識不足，這也就直接造成了企業在成本管理和控制方面的空白。
2.缺乏科學合理的管理手段
隨著市場經濟的不斷發展和進步，建筑行業獲得了迅猛發展，建筑施工企業的數量也開始急劇增加。市場競爭的日益激烈，也使一部分施工企業的管理人員開始重視對于工程項目成本的管理。但是，雖然已經對工程項目成本管理的作用有了科學清晰的認識，管理手段的缺失卻仍然制約著工程項目成本管理的有效實行。施工企業制定出的成本管理方案，往往得不到有效落實，缺乏執行部門的相互配合。而工程項目成本管理的模式也沒有得到創新和發展，使用舊的模式來處理最新遇到的問題，理論無法與實際結合，也是成本管理得不到發展和推廣的重要原因。
3.成本管理行為的盲目性
建筑施工企業在工程項目施工中存在重質量、重技術、輕管理、輕成本控制的現象。對于工程項目的財務管理，多實行記賬式管理，無法對工程成本信息進行及時而準確地反饋，容易導致工程成本的失控。工程完工后，沒有及時進行成本的分析和總結，使得盈虧成為項目管理的盲點。項目經營的管理人員雖然注重對于工程項目成本的管理和節約，但并沒有主動制定系統的控制依據，導致成本控制過程缺乏科學性和持續性。
4.內控機制不夠完善和健全
工程成本管理內控機制，就是指以技術預控和成本預控為前提，對工程項目的成本進行提前預測，并進行透明化管理，使員工可以提前了解，并且以職工增收、企業增效為目標，變過去事后算賬為事前內控，對工程的施工全過程進行成本管理。但是，當前建筑施工企業成本管理內控機制存在諸多問題，缺乏必要的監督管理機制，使得企業獲得的利潤越來越小。
五、強化施工企業工程項目的成本管理的對策
1.優化實施性施工組織設計及重大方案。技術決定經濟，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響，施工組織方案的優化是項目創效的重要途徑。具體要做好三個工作。第一，要確定方案優化的總目標，明確各級技術人員的職責與具體的目標；第二，施工前，技術人員要根據項目各個工序不同的要求，編制出多種優化方案、施工方法、施工工藝等技術文件，確定相應的勞材機投入；第三，施工過程中，應對施工工藝進行優化，技術人員要深入施工一線跟班作業，及時發現和改進施工組織設計和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優，各類資源投入成本最低。
2.嚴格控制材料成本。材料成本是工程項目成本的最主要組成部分，項目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應當根據企業內部定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間；材料消耗要嚴格執行材料消耗定額，通過限額領料來落實；對各種材料，要加強現場管理，合理堆放，減少倉儲和損耗，堅持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業應當成立專門的“材料集散區域中心”負責公司本區域內所有工程項目的大宗材料采購與供應，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質量，優化資源配置。
3.確保勞務成本合理最低。工程項目的實施，最終通過人來完成，在當前的建筑市場，主要是通過專業化的分包公司及勞務公司來組織實施，在選擇分包隊伍時，要采取公開招標，優先選擇報價合理、有過相關施工經驗而且市場信譽好的單位，同時了解該單位在建項目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項目二次選擇隊伍額外成本流失；在簽訂合同前，實行集中內部評審制度，合同條款要全面細致，要經得住法律和審計的檢驗。
4.改進項目會計主管委派制
深化項目會計主管委派管理，推行人事關系和薪酬均由上級主管部門或公司統一管理的工程項目部會計主管委派制，全面提高會計監督和會計信息質量。上級委派會計主管確定了會計監督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權力的關口，有效實施對項目經濟活動的日常及過程監督控制，防止經營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現短期的個人價值最大化。
5.加強項目成本內控機制建設
首先，要以技術應用為支撐，對工程項目進行全面合理的規劃，結合施工現場條件，以降低成本為基本原則，對施工過程進行指導，對項目工程的成本進行管理。其次，要對項目成本進行預算，并根據工程施工的實際情況，不斷對成本預算進行調整，編制出可操作性較強的項目責任成本預算計劃。最后，要堅持成本內控為核心，對施工過程中的人工費用、材料費用、設備費用等成本費用進行管理和控制，加強成本內控機制建設，盡可能減少對于成本的浪費，減少工程項目的成本投入。
六、結束語
目前一些企業對于成本管理沒有系統化，這也導致了成本管理中的漏洞會有所增多，這對企業的發展是非常不利的，需要重點關注。
參考文獻：
[1]陳福民.施工企業項目成本管理存在的問題與對策[J].價值工程，2010，29（16）：60-61.
第3篇：工程項目的成本管理范文
在橋梁工程的項目管理中，其中成本管理是居于核心位置的工作。橋梁工程項目的成本管理必須以成本控制目標為依據，根據工程項目的實際情況，編制成本計劃。在成本計劃執行過程中，要對各項施工費用進行仔細的分析，使施工費用控制在合理的范圍內，符合成本計劃的要求。通過成本管理，工作人員要對整個施工過程進行有效的成本控制，以達到節約資金投入、節省資源、提高工程經濟效益的目的。如何做好橋梁的成本管理工作，是每一個橋梁施工企業都要面臨的問題。
①有效的橋梁成本管理要求全體工作人員提高成本意識，合同部、財務部、物資部、機械部、工程部等各個部門及項目決策層管理人員都要嚴格要求，全面加強成本管理，做到人盡其責，不能出現職責不清、相互推諉、資源浪費的現象。
②在橋梁工程實施的各個階段提出不同的成本控制要求，將節約成本的理念貫徹到工程實施的各個階段，使施工工作成本始終處于有效控制的狀態，如果超出成本控制范圍，需對實際成本進行有效分析，找出偏差原因，并采取一定措施指導后續施工。總之，橋梁工程項目是一個工程量巨大的復雜工程，施工項目一般都是獨立的、不可重復的。所以要針對整個工程的特點制定成本目標管理體系，對于工程施工的各個階段做好動態把握，明確各個部門、各單位、各個人員的職責范圍、明確權利和義務的劃分，落實企業成本管理制度，做好成本的控制工作。
二、橋梁工程項目成本管理的實施方法
（一）橋梁工程項目中人工成本的控制
目前在工程施工項目中人力資源供應不足，特別是具有專業技能的工人更是十分稀缺。工人的工資更是大幅增加，一般的橋梁工程項目中人工費通常會占到工程成本的20%左右。在橋梁施工過程中，應采取有效的管理措施，提高工人工作效率，減少不必要的人員投入，以減少工程的人工費用，從而有效節約工程成本。在橋梁工程項目中，控制項目人工成本的方法之一就是提高工人工作效率，將人員施工費用控制在成本計劃范圍內。合理把握人工的使用，不能隨意超出成本計劃的范圍。因為人工實際上是工程施工中最靈活的因素，在施工過程中，因為工人技術不過硬、工人偷懶、管理松懈、窩工等等都會造成人工投入的增大，長時間的人工效率低下必定導致工程成本的增加，降低企業的工程利潤。所以在項目施工過程中，必須采用先進的技術，合理的施工方案，同時推進工程機械化水平，采用合理高效的管理方法，縮短工程的工期，以達到提高工人工作效率，節約人工成本的目的。工程管理人員要充分發揮每個工人的長處，加強工程質量和進度的監督管理，通過有效管理，采用表彰、物質獎勵的辦法，提高工人的勞動積極性，從而提高工作效率，通過提高個人的工作效率來實現整個工程的人工費節約。
在橋梁工程項目中，控制項目人工成本的另一方法是項目施工過程中，減少不必要的人員投入，加強工程施工過程中工人工作的監督管理，注意工人的技術培訓，傳授正確的工作方法，裁剪不必要的人員，控制好人工費用的使用。具體來講可以根據施工過程劃分人員的控制，大致可以分成施工前控制、施工中控制和施工后期控制三個階段。其中施工前控制指在工程開始施工前對于整個橋梁工程施工做好用工計劃，結合工程的實際情況進行綜合考量，確定各個分部分項工程所需的分工種人員數量，根據技術工人、普工工資標準以及工程的施工周期來確定整個工程的總體人工費用；施工中的控制是指在工程開工后直至工程總量達到一半時，對于這期間所產生的人工費用進行仔細的核算，因為前期的計劃只是一種基于施工進度的合理期望值，而在施工過程中很可能會產生一些施工變更因素，造成人工成本的增加，對于這些超出成本計劃的費用成本管理部門應該仔細落實、深入調查，力求做到實事求是。施工后期控制指的是在工程收尾完工階段，對工人人工費用進行結算的工作，在結算中要對工程中的人工費指標落實情況進行詳細的分析和檢查。做到公平公正，讓每一位付出努力的工作人員都得到應有的回報，對于疏忽大意、不認真工作的人員要給予相應的處理措施。確保企業和個人的利益都能得到保障。
（二）橋梁工程項目中材料成本的控制
在橋梁工程施工過程中，材料費一般要占到工程成本的60%左右，材料的使用將會直接決定著企業從事工程建設的經濟效益能否實現。在材料成本的控制中一般會采用量價分離的辦法，具體做法如下。
1.材料使用量的控制
對于材料使用量的限定，首先要根據工程的質量要求及工藝水平確定各種材料的消耗量，實行限額配置制度；其次，要引進先進的技術，改造施工工藝，提高材料的使用效率，減少材料浪費。此外，可以組織專業人員針對工程的效用以及材料的質量與特性進行綜合分析，在保證工程質量的前提下，輔助材料可采用成本較低的材料代替高價材料，達到節約成本的目的。在材料的使用中鼓勵工人或管理人員開發思維創造力，提出不同的施工方案，選擇節約材料成本的施工方案，對于確實發揮效用的方案，企業要積極采用并給予相關人員適當的獎勵，提高大家節約材料的熱情。
2.橋梁工程中材料價格的控制
降低材料的引進價格是節約工程成本的有效途徑，這項工作主要由采購和財務部門來完成。首先，物資采購部門要對建材市場做好了解，仔細調查各種工程所需材料的市場售價，在保證材料質量的基礎上，做好比較。引入市場招標機制，選擇質優價廉的建筑材料；其次，要節省材料的運輸管理費用，能夠就近采購的盡量就近采購，不能就近采購的要選擇經濟有效的運輸方式，減少運輸費用。此外，還要考慮到企業的資金流動和工地的倉儲能力，因為橋梁工程耗資巨大，很多企業在施工中沒有過多的流動資金來一次性采購材料，這樣就需要考慮分批次的進貨。另外某些工地的存儲能力有限，如果采購材料過多，就會造成存儲困難，加大企業的負擔。
（三）橋梁工程項目中機械成本的控制
橋梁工程是大型工程，不可避免地要使用工程機械輔助施工，機械費用通常會占到工程成本的10%左右，所以機械成本也是工程項目成本管理的重要組成部分。要實現工程項目機械成本的節約，需要做到以下幾點。
1.施工過程中，要注意通過合理使用機械設備，提高機械的使用效率，來節約機械成本。在施工中機械的合理使用，須重視機械設備的維護和保養工作，使機械保持良好的工作狀態，保證隨時都可以投入到施工工作中，延長機械的使用壽命。
2.要根據施工工程的實際需要選擇合適的機械，否則既影響施工的進度又不能發揮機械的效用，造成資源的浪費。要按照工程的工序、工種的銜接配合，組織不同機械施工作業，加強機械工作的效能發揮。機械設備的調撥使用要與工程進度需要保持一致，以實現機械資源的優化配置。
3.在企業資金不足，且機械并非長期使用的情況下，可以采用租賃的辦法，減少工程的資本投入。項目部要與租賃企業簽訂租賃合同，規定好設備的損耗和完好率，同時安排專人負責設備的日常維修與保養，保持機械的完好率，避免因機械使用損耗對設備造成的破壞，引起不必要的麻煩。由此可以看出，在橋梁工程施工過程中的機械成本控制在工程成本管理中是很重要的一部分，通過機械的合理調配使用，可以有效地減少人工勞動，提高工程進展速度，達到節約工程成本的目的。
（四）橋梁工程項目中管理成本的控制
在橋梁工程施工過程中，管理成本一般要占到工程成本的10%左右，所以管理成本控制也是工程項目成本管理的組成部分。管理成本一般分為管理人工成本及管理其他成本。橋梁施工企業組建項目部時應選用技術過硬、經驗豐富、有責任心的管理人員，明確各管理人員責任、權力、義務，同時還應控制管理人員數量，避免人浮于事，從而達到節管理人工成本的目的。在整個管理人工成本的控制工作中，要充分發揮組織管理的效用，在整個施工過程中，施工企業從上到下，要做到人盡其才，嚴肅管理辦法，要求每個員工都必須按規章辦事，按制度辦事。除了做好上述工作外，項目部駐地建設應盡可能利用當地房屋資源，避免鋪張浪費，辦公用品盡量周轉使用，這樣也能達到節約一定管理其他成本的目的。
三、結語
第4篇：工程項目的成本管理范文
關鍵詞：工程項目；成本管理；問題；對策
Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.
Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，而且市場競爭機制不完善，導致企業獲得利潤越來越少。為了發展，越來越多的企業把注意力轉移到內部的成本管理，越來越重視工程項目的成本管理。為了獲得最大化的經濟效益，必須做好工程項目成本管理。
對于建筑施工企業，成本管理就是對工程項目進行成本管理。項目成本包括間接成本和直接成本，即工程項目所產生全部費用。直接成本包括機械費、人工費以及材料費等，這些成本用于促進工程形成或構成工程實體；間接成本包括辦公費、管理人員工資、臨時設施費以及財產保險費等，這些成本用于準備、組織以及管理施工活動。在工程項目建設中，項目成本管理能夠系統地預測項目所產生的各種成本，并對成本進行計劃，然后控制、分析和核算成本，最后對成本進行考核。
一、工程項目成本管理存在的主要問題
1．項目成本管理意識薄弱
為了提高項目經理和管理人員的成本管理意識，需項目經理對項目負責，即項目經理負責制，此外還可以采取有效措施，不斷地降低項目成本，使企業的整體經濟效益得到巨大提高。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識還不夠強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業效益下滑。
2．成本管理和控制體制不健全
企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。
3．缺乏對項目實施全過程的成本控制
項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，秋后算帳，成本控制的效果可想而知。
4．對質量成本缺乏管理和控制
對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，在施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。
綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業改革與發展的需要，是當前項目管理中出現的重要問題。建筑施工企業面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學的成本管理體系，才能使建筑企業擺脫困境，得以生存和發展。
二、加強施工項目成本管理的對策
1．加強項目經理的成本效益觀念
成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。
2．建立健全組織機構
項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態管理。
建立健全以項目部為“成本中心”的管理體系，項目部是在項目經理領導下，認真履行承包工程合同、承擔工程項目從開到完工全過程的施工生產管理、組織內部獨立經濟核算，承擔相應經濟責任制的管理機構，并實行項目經理領導下的成本管理責任制。
項目部應成立由項目經理擔任組長，項目總經濟師和項目總會計師擔任副組長，合同、技術、機電、物資、財務、現場管理等部門責任人參加的成本管理領導小組，并明確項目管理層、各部門、各崗位的成本管理職責、權限及相應關系。
3．加強項目成本管理基礎工作
成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為這是企業加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業班組成本控制與考核的標準和依據。各企業應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，并在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。
4．進行成本的動態管理
對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題，采取措施，控制成本。
5．加強質量控制
企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
實踐證明，加強施工企業工程項目成本管理是施工企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的系統的動態管理活動。施工企業應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。
參考文獻：
[1] 林忠柱.,朱振票.水利工程項目成本管理中的問題與對策初探[J]．新農村,2010,10.
第5篇：工程項目的成本管理范文
關鍵詞：成本管理 成本預測 成本控制 目標 原則 措施
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—245—02
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。筆者根據自己在油田工程建設中的實踐經驗，在本文中擬就工程項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑等方面進行闡述。
一、必須搞好成本預測，確定成本控制目標
任何一個工程項目，成本預測都是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.工、料、費用預測。一是分析工程項目采用的人工費單價、工人的工資水平及社會勞務的市場行情，并根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。二是由于材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同。三是機械使用費，投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。
2.施工方案引起費用變化的預測。在工程項目中標后，要結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設計所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
3.輔助工程費的預測。輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，也需根據實施性施工組織設計做好具體實際的預測。
4.大型臨時設施費的預測。大型臨時工作費的預測應進行深入調查，充分論證，從而確定合理的目標值。
5.小型臨時設施費、工地轉移費的預測。包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員、設備的多少核定預測目標值。
6.成本失控的風險預測。項目成本目標的風險分析，是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，可以從以下幾方面來進行分析：一是對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。二是對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。三是對項目組織系統內部的分析，包括施工組織設計、資源配備、隊伍素質等方面。四是對項目所在地的交通、能源、電力的分析。五是對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，既可以確定工、料、機及間接費的控制標準，也可以確定必須在多長工期內完成該項目，據此才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
二、必須圍繞成本目標，確立成本控制原則
施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本。增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
1.節約原則。節約就是在項目施工中對人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案。從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.全面控制原則。全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。一是項目全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有科室、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個科室、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，那就錯了。二是項目全過程成本控制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3.目標控制原則。目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到科室、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，又要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
4.動態控制原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以I必須堅持動態控制的原則。所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因。采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。
三、必須尋找有效途徑，實現成本控制目標
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
1.采取組織措施控制工程成本。一是要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以其不是一經濟實體，應對處的整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。二是要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
2.采取技術措施控制工程成本。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
四、必須采取經濟措施，控制工程項目成本
采取經濟措施控制工程項目成本包括：
1.人工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2.材料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%—75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：一是對材料用量的控制，二是對材料價格進行控制。
3.機械費的控制。盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；從經濟的角度控制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
4.加強質量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，將加強施工工序的質量自檢和管理工作，真正貫徹到整個施工過程中。
5.加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其要加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的要“攻與守”，“攻”意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。
總之，企業要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施改進成本管理，以低于競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立于不敗之地。筆者認為，只有切實加強工程項目的成本管理，確定成本控制目標，堅持成本控制原則，才能取得較好的經濟效益。
第6篇：工程項目的成本管理范文
摘要：文章對加強工程項目成本管理與控制的必要性進行了闡述并提出了相關的對策。
關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；成本管理體系
Abstract: the article on strengthening the engineering project cost management and control the necessity of elaboration and put forward relevant countermeasures.
Keywords: engineering projects; Cost management; Cost control; Cost management system
一、加強工程項目成本管理與控制的必要性
成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統，貫穿于企業的整個經營管理過程，涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理中，而應體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項等各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現都起著重要作用。在企業經營管理的每一個環節，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內在聯系，保證每一個過程的成本控制目標的實現。工程項目成本管理是在保證工程質量、工期等合同約定的前提下，施工項目實施過程中所發生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動，實現預定成本目標的一種管理活動。工程項目成本管理是施工企業工程項目管理的核心，施工企業必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響著施工企業在市場競爭中的地位和實際生產經營活動中的效果。因此，施工企業進行工程項目成本管理，有助于降低成本、提高工程項目經濟效益，在有限的成本控制下， 建造符合質量要求的工程項目，獲取更多的經濟利潤。因此，施工企業加強施工項目成本管理控制，不僅是市場經濟發展的需要，也是企業自身發展的需要。施工企業工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成、缺一不可的。只有抓好這幾個環節的成本管理，企業才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、加強工程項目成本管理與控制的對策
第一，要科學地制定成本目標。完善項目成本管理，首先，制定切實可行的成本目標，科學合理地降低成本。在制定成本目標管理時，至少要做到四點：一要確保建設工程質量的必要投入，不能偷工減料、粗制濫造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要確保環境保護、生態平衡的必要投入，不能壓縮或減少相關費用，以破壞環境、犧牲生態平衡為代價來降低成本。三要確保安全生產、文明施工的必要投入，不能以放任或忽視安全生產、職業健康來降低成本。四要誠信交易，統籌兼顧各方面的利益關系，搞好內部的利益分配和外部債務支付，不能以拖欠，甚至克扣工資、惡意拖欠材料等損害誠信道德的行為，以影響社會穩定和和諧社會的構建為代價而降低成本。其次，在具體編制和細分成本目標與計劃時，除要依據施工設計圖紙、預算定額、勞動定額、機械臺班、材料價格以及施工現場的條件來編制項目成本目標與計劃細分外，還要充分綜合考慮材料價格超額度升降、停電停水或者提趕工期、設計變更或者項目部人力資源配置不盡合理、施工工藝和順序不當、選用機械不合理等不確定因素，既要使編制的成本目標與計劃細化切實可行，科學合理，又要留有余地，以便成本目標在實施過程中能得到有效調整和控制。
第二，加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系。施工企業的施工項目管理，應建立以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員，并對各業務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，在加強約束的同時也進行著激勵。在保證工程質量和工程期限的同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據確定的目標成本，分解到各施工作業班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調整，對實際成本進行考核，考核有節約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現。
第三，加強工程項目合同管理。降低工程成本，提高經濟效益的另一個有效途徑是合同管理。施工企業在采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結的全過程，進而降低成本，完成成本控制目標。
第四，提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費，從而降低工程成本。設備管理工作主要有設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養等。根據工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機械是否經濟，即以機械施工使用費的高低為標準，另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率，降低機械設備使用費。
第五，加強全過程成本管理與控制。施工企業成本控制是一個全員、全系統的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化、全面成本控制、目標管理和責、權、利相結合等原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環節。一是事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業進行的對影響工程項目成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核、監督與管理。施工企業對成本的事前控制措施主要包括施工企業在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內容。二是事中成本控制，這是三個環節中控制措施最多、變化最復雜的控制環節。在施工過程中，施工企業對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費和管理費四個方面進行。三是事后成本控制。施工企業工程項目完工后，施工企業應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執行與完成情況，總結經驗教訓，為今后的成本控制工作提供借鑒。
第六，加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標制，對通用的材料執行內部中準價制。嚴格執行限額領料制度，對申購材料數量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗占項目工程成本約70%的比重。隨著技術的進步，勞動生產率、機械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重還會增加。因此節約材料消耗，對于降低項目成本具有重要意義。在工程項目管理中，節約材料消耗，必須在材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環節采取必要的措施。采購環節應在廣泛搜集信息的基礎上，分析材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購的時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；運輸環節應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現場的總平面圖，避免產生二次搬運；使用環節主要是管理好領料、用料及核算工作，根據工程進度，嚴格按照企業定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
參考文獻：
第7篇：工程項目的成本管理范文
關鍵詞：城市地鐵；土建工程；成本管理；控制
中圖分類號：U231文獻標識碼： A
引言
只有控制好了工程的施工成本，才能夠以最低的投入而得到最大化的效益，從而避免不必要的資金浪費。因此，企業必須要控制好工程的施工成本，提高工程管理的工作效率，以為企業創造更大的利潤。
1、城市地鐵土建工程項目成本管理的含義和原則
1.1、含義
在城市地鐵土建施工項目工作中所使用的一些成本稱為工程項目的成本，對花費的這些成本進行科學的管理便是項目管理工作的任務。進行這項工作時一定要首先保證工程質量和進度符合標準，同時要以高水平的技術來提供支持，采取多種管理方式結合的方式，將資金合理調配，這樣才能有效地降低成本。
1.2、原則
進行建筑工程項目管理工作時必須本著“四項基本原則”。首先，要符合目標管理的原則。只有事先做好充分的準備工作，才能保證工程項目管理工作的順利開展，具體工作就是對目標方案進行分解再進行貫徹落實，并及時進行檢測和評估，以糾正工作中出現的誤差；其次，動態控制原則。就是結合項目經營過程中所遇到的實際問題監控、掌握、調整成本控制指標；再次，全面控制原則。就是要對每個員工進行全面的管理；最后，要將責、權、利進行統一。就是結合具體的成本考核指標，設置一套以項目經理為主要責任人的成本管理工作體系，還要按照規定將獎懲落實到位，激發員工的工作積極性和創造性。
1.3、地鐵土建工程項目施工成本管理的特點
由于成本費用的控制始終貫穿于整個項目的施工過程，因此要想做好其工作，必須應該對其管理的特點認識清楚。土木工程項目的建設由于具有自身行業的特殊性的限制，所以使得施工成本的管理工作變得異常困難。各種外界因素的影響。例如:天氣、地質、政策法規、技術標準、設計文件等原因，都導致了施工項目的成本控制措施難以實行并起到作用。因此，需要掌握其事先控制的特點，在工程開工之初，就應該制定計劃、利用恰當的技術來完成目標。同時還要注意將企業各部門之間緊密聯系，協同合作，明確責任，進而共同完成成本經濟的控制工作，做好施工成本控制的工作還會推動企業進行經濟責任制度的建立，把施工成本控制工作當作重點，使施工人員責任意識更強烈，態度更積極，責任更明確。
2、施工項目成本的影響因素
2.1、人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應性、溝通能力等
2.2、施工方案。施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現場布置圖、勞動力組織及安全組織措施等。
2.3、機械設備狀況。主要考慮其設備狀況、功率以及設備能否在施工過程中正常運作。
2.4、材料供應。由于材料供應不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業材料供應不好，造成交叉作業的專業被迫停工等待，進而影響整個工期。
2.5、施工質量。項目部既要按照合同要求抓好施工質量，又要合理控制合理的成本支出，確保施工過程不出現因質量問題。
2.6、組織管理。項目部人員配置，會影響項目的管理費用的變化，對項目成本有影響。
2.7、施工進度。成本與工期有著密切的關系，存在著一個最優工期，它所對應的項目總成本最小，尋找這個最優工期的工作就是項目的成本優化。
3、施工成本管理的任務和環節
3.1、施工成本預測，就是對將來的成本水平及其可能發展趨勢做出合理的、科學的估計。
3.2、施工成本計劃，是為工程項目的費用、成本水平、成本降低率及降低成本所制定的計劃。
3.3、施工成本控制，是分析影響成本的各種因素，采取有效措施，將工程中實際發生的消耗和支出嚴格控制在成本規定的范圍內。
3.4、施工成本核算，根據成本核算對象，計算施工費用的實際發生額及總成本和單位成本。
3.5、施工成本分析，是對成本的形成過程和影響成本的因素進行分析，尋求進一步降低成本的途徑。
3.6、施工成本考核，是將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行考核和對比，分析施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的成績。
4、地鐵土建工程項目成本管理中存在的問題
4.1、成本管理觀念需要提升
保證建筑工程項目成本管理工作質量的首要前提是具有較高的成本管理觀念，如果觀念上對成本管理沒有充分的認識，就會使項目施工成本增加，產生巨大的損失。現今我國在進行建筑工程項目成本管理工作時，管理者和工作人員一般都不具有較強的成本管理意識，平時工作過程中也沒有高效的成本控制方案來進行指導，這會使成本管理工作效率很低，給公司帶來損失。
4.2、管理意識薄弱
推行項目經理負責制可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會導致成本增加。
4.3、控制方法不完善
傳統的項目成本控制中，成本、進度和質量是分別用不同方法管理的。控制的目的是要保證按規定的方向發展，而在項目的進展過程中的成本預計值與實際值的比較結果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據，以使項目進展得到有效的控制。
5、城市地鐵土建工程項目的成本管理與控制
5.1、轉變思想觀念，確立恰當的經營策略，提高管理者的管理水平，加強施工成本教育，進行施工成本培訓，提高他們的施工成本知識；加強科學管理，提高施工成本管理效率。
5.2、科學、合理設計成本考核周期，建立施工企業內部施工定額，編制施工成本計劃，提高成本管理的適應性、有效性和先進性。做好市場信息的采集工作，做到施工材料采購信息的準確、及時。科學設計施工成本管理的各項賬冊體系、各種財務報表等，使施工成本管理高效、快速。為施工成本管理的業務操作提供科學、標準的模式。制定成本管理目標，根據目標編制成本管理計劃，制定措施。
5.3、建立成本管理責任體系，責任到人。成本管理責任體系的建立是施工成本管理的基礎工作，建立各崗位成本管理的責任制，加強成本管理的工作程序、組織制度、計劃執行、業務標準和責任制度的建設，做到人人負責，人人有權利、有責任管理成本管理這個重大的工程。使施工項目的成本、安全、進度、質量四方面同時進行，不可忽視某一方面，也就是在確保工程質量的前提下，加強工程的進度、安全與成本的管理。
5.4、嚴把材料質量關，采購合理適度工程建設中，材料在經濟成本控制中占有很大的比例，為了做到節約成本，施工單位必須加強對材料的采購和使用管理，這樣才能提高使用效率，減少不必要的浪費，降低經濟損失。在進行材料購買之前，要做一份詳細的采購申請計劃，為了保證其準確合理，必須提前做好計算。對購買廠家的選擇上要參考其材料質量、口碑，擇優選購。同時為了方便財務人員核算賬目，采購員需將采購材料廠家、數量、價格等基本情況做成表格，提供給相關人員檢查，此舉更有利于監督檢查。在材料的使用方面，要盡可能做到循環利用，注意材料的損耗管理，提高其利用價值。
5.5、注意機械設備的管理維護除了人力、材料的管理之外，還要注意現場機械設備的維護管理。施工管理人員要制定相應責任制度，指派固定人員定期維修保養，同時記錄好機械種類、數量、臺班數，及時計算好臺班費用，這樣既提高了工作效率又保證了工程質量，從而大大減少了經濟損失。
5.6、加強成本的過程控制。對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成加強人工費的現場管理，有效控制人工成本。人工成本是建筑施工成本的重要組成部分，人工成本反映了企業的經營管理水平及成本控制情況。在現場管理中，充分考慮施工過程的連續性、協調性等特點，合理安排施工作業面，合理配置現場工作面的施工人員，既要保證施工生產的需要，又要避免出現窩工、怠工現象，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按施工任務單進行計量和考核，實行多勞多得。在施工中，要做好各工種之間的協調配合，提高勞動生產率，降低工資費用。施工勞務隊伍要選擇成建制的、作風頑強的隊伍，要選擇技術能力強、綜合素質高的勞務人員，對不服從管理、或技術水平差的人員進行淘汰，實行動態管理。采用技術革新和勞動培訓，不斷提高勞務隊伍的操作技能，注意調動人員的工作積極性，合理配置勞動資源，提高勞動生產率，降低人工消耗，降低人工成本。本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便及時發現問題，采取措施，控制成本。
結束語
地鐵發展極大改善了城市交通狀況,擴展了城市生活空間,對維持城市可持續發展具有不可替代的作用。然而巨額的初始投資一直是妨礙地鐵事業發展的瓶頸。因此加強成本控制是迫在眉睫的，需要引起我們的重視。
參考文獻
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作者簡介：
第8篇：工程項目的成本管理范文
下面，就我在對地鐵土建工程項目的成本管理過程中總結的一點經驗與方法談一下自己的看法，我曾經參與過北京地鐵十號線二期工程的經營管理工作，在實踐工作中，深刻認識到，業主和建設單位對投資和變更索賠的控制越來越嚴，二次經營的難度也日益加大。這種形勢下，進行成本管理的目標控制、監控成本發生過程、分析成本發生節超原因、采取措施控制成本，達到控制成本降耗增效的目的是施工企業造價管理工作的重點。本文以北京地鐵十號線二期工程的成本管理與控制為依托，淺談工程項目成本管理與控制。
北京地鐵10號線二期工程土建施工13合同段，地處海淀區，建筑面積60197平米，中標價為9.4億元。次標段是 6號線與10號線的換乘站，倆條線通過換乘通道在本站實現“L”型換乘。6號線車站主體結構為三層三跨箱型框架結構，采用明挖法施工；車站總長度為312.7m，車站標準段寬度為23.3～27.1m，底板埋深為27.8～30.0m，頂板覆土厚度為5.0～0.5m。10號線車站平面呈楔形布置，主體結構為兩層三跨箱型框架結構，采用明挖法施工；車站總長度為194.65m，車站標準段寬度為22.1～26.1m，底板埋深為19.7～22.0m，頂板覆土厚度為4.8～2.6m。圍護結構采用鉆孔灌注樁+鋼支撐支護結構形式。下面從幾方面闡述項目的成本管理情況：
成本管理與控制的對策
強化成本管理意識。項目部管理人員的成本意識決定著項目成本控制的工作質量，我在工作過程中注意加強項目部管理人員成本意識的培養。首先，項目經理進行成本管理的決心和信心的落實；其次，樹立全員成本管理意識；再次，采取措施進行全員工作配合提高工作效率的意識；第四，樹立全員成本控制獲取更大經濟效益的意識。
加強合同管理，增創工程預算收入，在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協議及至經常性的工地會議紀要、工作聯系單等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存。項目經營及技術人員深入研究招標文件、合同內容及清單內容，對于合同條款內容利弊做到心中有數，對于清單中虧盈項目做到掌控，正確編制施工圖預算，以作為編制項目成本計劃的基礎與依據。 把合同規定的“開口”項目，作為增加工程收入的重要方面。項目部每季度對合同執行情況進行合同履約分析，根據分析結果并采取積極主動措施。
建立完整的管理制度及業務流程。成本管理目標的實現是通過施工過程中的控制來完成的，而項目成本主要體現為各種資源消耗。控制各種資源消耗，要有規范合理的業務流程和嚴格適當的管理制度，甚至要使流程規范化標準化，要建立相應的制約機制。
建立責權利對等的成本管理體制，澄清成本管理關系。對成本管理體系中的每一個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。
成本控制的關鍵
核算口徑一致。預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設置和計算口徑，不僅應與財經制度規定、施工圖預算、施工預算一致，而且應相互一致。工程開工前，統一確定工程項目目錄，據此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統一明晰，預算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎。地鐵項目部的經營部門、物資部門、財務部門每次核算分析時都是做到統一、一致。
成本控制實行目標管理。成本控制的一切工作都是為了效益，其目標是經濟效益最優化。工程造價一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開。工程項目成本控制必須執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的成本計劃和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與成本計劃相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理，降低成本，提高經濟效益。
生產要素配置要合理，人料機的投入要與規模相匹配。為最大限度的節約成本，在實際操作中，要防止不必要的投入，做到定員定崗定責，管理人員能兼職的要盡量兼職，防止項目上人員和機械設備的閑置，最大限度地提高勞動生產率和機械利用率；同時又要注意對該投入的人力、設備、要舍得投入，以縮短工期，降低造價。
成本核算要及時，財務管理要嚴格。項目部堅持進行月底與季度做成本核算，及時采取措施，防止只搶進度，不計成本，工程結束才算賬、先盈后虧的現象發生。嚴格控制各項支出，使工料機等直接費嚴格控制在目標成本預算之內，各種非生產性開支盡量壓縮，防止鋪張浪費。
第9篇：工程項目的成本管理范文
關鍵詞：工程項目，施工過程，成本管理，對策
Abstract: along with the construction management system reform and deepening, engineering cost management has caused the owner, supervision engineer, and the contractor attention seriously. Strengthen the cost management, reduce the cost for the project construction enterprise to become market competition, reflect their own quality and competitive ability of the important means. This paper introduces the construction process of the project cost management of the importance and principle, summarizes the strengthening project construction process cost management countermeasures.
Keywords: engineering project, the construction process, cost management, countermeasures
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A文章編號：
現今建筑行業競爭激烈, 承接工程越來越難, 施工企業如不能從內部找原因, 亦即提高施工管理水平、降低施工成本, 最終將失去競爭力。因此, 如何提高施工成本管理水平, 值得我們深思。
一、成本管理的重要性
1、成本管理是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業的目的。增加利潤是企業的目的之一。在收入不變的情況下，降低成本可以使得利潤更快的增長；在收入下降的情況下，降低成本也可使利潤上升。
2、成本管理是抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭力。
3、成本管理是企業發展的基礎。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發展，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就會陷入困境。
二、成本管理的原則
1、 節約原則
節約就是項目施工中人力、物力、和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出現偏差，以優化施工方案，從而提高項目的科學管理水平來達到節約的目的。
2、全面管理原則
全面管理原則包括兩個涵義， 即全員管理和全過程管理。
（1）項目全員管理。成本管理涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。
（2）項目全過程成本管理。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本管理工作要伴隨項目施工的每一個階段，在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費用和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3、目標管理原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，落實到部門、班組甚至是個人；目標的任務要全面， 既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合， 對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤， 做到獎罰分明。
4、動態管理原則
成本管理是在不斷變化環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。所謂動態管理就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標成本相比較，檢查有無偏差。若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本管理過程應遵循“例外”管理方法，“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標順利完成影響重大，也必須予以高度重視。
三、加強工程項目施工過程中成本管理的對策
1、詳細搞好施工調查, 給各項成本預測提供依據
施工調查應針對以下幾個主要方面進行：核對主要工程內容與現場實際是否相符；各類施工機械可利用情況； 施工水源、電源、通信、運輸、道路、行車干擾、土石方取棄點及農田水利等情況；地方材料料源及可利用情況； 場地布置及征地拆遷, 需臨時租用土地情況；當地氣象、環境、文物保護及風土人情等方面。
施工調查后, 及時編制施工調查報告, 作為編制施工組織設計, 補充概算或編制標書（合同）的資料。施工調查報告必須含蓋下列幾方面內容：主要工程概況及初步施工安排意見；與施工配合有關的交通運輸情況；原材料、半成品、設備等以及生活物資供應方案；現場用水、用電, 通信聯絡的安排意見；編制補充概、預算或改善變更設計等有關資料及說明。
各項施工調查及資料收集整理完畢后,開展各項成本預測, 做到心中有數, 便于成本控制, 這是加強成本控制和管理的基礎工作。
2、超前分析工程標價的各項費用, 弄清工程收入來源
工程中標后, 對各單位工程價格重新調查分析, 其原則是在總報價范圍內保證“ 直接費” , 調整“ 其他費” , 以“ 單位工程” 或較大的“ 分項工程” 為單元分別測算調整工程價格,并以此落實到各施工單位, 作為控制工程經濟核算的標準價格。
據調整后確定的單位工程(或分項工程)價格, 分析相應的人工費、材料費、機械使用費、材料運雜費、其他直接費、施工管理費六大費用。基本上參照預算定額及編制辦法測算, 需要調整發生的余額盡量消化在“ 其他直接費” 項上, 以此作為施工過程中控制工程成本核算的依據, 便于掌握相應的工程費用支出, 同時還可以核算和發現工程費收人存在的誤差, 以便及時采取措施予以彌補, 使施工的每個環節都有明確的經濟控制指標。
對較高的工程項目, 要測算工程利潤。正常利潤應隨工程任務分劈為單位工程價格內落實到施工單位, 其他利潤(包括工程價格分劈后的余額、計劃利潤或法定利潤等)應控制在總承包單位, 形成工程利潤。這不僅有利于企業積累, 更有利于企業的發展。
3、實測工程項目計劃, 控制工程費用支出
測算工程計劃成本費用的分項, 應該按成本的六大費用分別進行, 與超前分析工程費用的項目相對應, 便于換算工作。
人工費計劃成本, 首先掌握施工隊伍的人員工資構成情況, 如工資等級、綜合平均工資、月支出額、各種有薪假費用、人員出勤情況等, 并從中分析各個不同施工季節的變化規律, 這些數據是測算人工費的基礎。然后,針對該項工程的工作量, 依據勞動定額和具體的施工組織程序計算實用工日及相應費用。其次, 依據施工隊伍的人數以及基本工資、政策性補貼、其他津貼的標準, 計算其實際支出費用。最后, 依據可變性人工費和不變性人工費的計算結果, 綜合考慮工程項目的計劃工期等有關因素的影響, 預測出人工費計劃成本。
4、加強施工經營管理, 實現工程項目的經濟指標
施工企業在工程項目的經營管理過程中, 應以實現經濟效益指標為目標。因此, 每個施工管理環節都要確定科學合理的經濟指標, 都要有切實可行的控制方法和措施, 都要有相應的部門或個人負責實施, 進而全面實現工程項目的整體經濟指標。
工程施工成本管理是工程建設項目投資控制的一個分支系統，工程的施工成本直接影響到工程建設項目的投資和承包商的經濟效益。工程施工成本控制與進度控制、質量控制既對立、又統一，施工企業的工程項目目標管理應統籌兼顧、組合優化、協調發展；同時，施工企業應積極運用現代工程項目管理方法手段，不斷進行管理實踐， 提高工程項目的科學管理水平， 以求得最佳的經濟效益。并且，加強建設工程的施工階段的成本管理, 對降低建設工程產品的交易價格，保障建設工程市場健康有序的發展，具有深遠的意義。
