商業模式的演變及趨勢精選(九篇)

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第1篇：商業模式的演變及趨勢范文

【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。

面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。

1、電信運營企業商業模式創新的分析框架

由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1產品層次的創新

2.1.1電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2企業層次的功能再造

2.2.1電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

參考文獻

第2篇：商業模式的演變及趨勢范文

關鍵詞:商業模式;多樣性;教育服務商

中圖分類號:F287.5 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0261-04

新華書店憑借網絡連鎖的優勢,一直作為圖書、音像制品等文化產品發行的主渠道。其中教材的銷售(系統征訂)成為其主營業務的重點。但近年來,隨著教材的進一步限價、政府對教材招標的逐步推進、教材循環使用政策的實施、學生人數的逐年下降等現實問題的增多,教材銷售在主營業務中的比重以及利潤率在下降;同時,民營大型書店、各種專業小書店和網上書店也使新華書店流失了很多讀者,尤其是當當網、卓越網等大型著名的網上書店的存在,改變了讀者的購書方式,其誘人的折扣吸引了越來越多的讀者選擇網購,這無疑又影響了新華書店的銷售收入,并進一步壓縮其利潤空間。這些對于新華書店來說,只是侵蝕其利潤,搶占其市場份額,對其傳統零售商業模式不具有顛覆作用。而當今數字技術發展的背景下,上游產品的載體和傳播產品的途徑發生了變化,內容產品可以直接面對終端消費者而繞過新華書店,這對新華書店的沖擊是巨大的,可以說是對新華書店傳統零售商業模式的顛覆。面對來自技術革新和市場變化的各種壓力,新華書店沒有退縮,而是結合市場變化和自身的資產優勢,通過整合、優化原有資源,拓展新的業態(如新華書店開拓網上書店、開發教育教學資源網等),實現新華書店由傳統單一的零售商業模式向文化地產租賃模式、廣告盈利模式、免費模式等多元的商業模式的演變,形成了“實體書店 + 網上書店 + 網絡教育服務平臺”等多樣性模式的混合經營。實踐證明,這種以文化為主題的相關多元化的商業模式更具有競爭優勢和生命力,能為新華書店的價值持續提升奠定堅實的基礎。新華書店在實際經營中實施的商業模式較多,本文主要沿著以實體書店為平臺的商業模式和以基于網絡為平臺的商業模式兩條路線來剖析新華書店在多樣性的商業模式中如何創造價值和實現價值。

一、以實體書店為平臺的商業模式

企業經營中每一個環節上的創新都有可能演變成一種成功的商業模式。管理大師彼得?德魯克說,當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。商業模式的創新是企業獲得持續競爭優勢的源泉[1]。新華書店通過資源整合,或突破傳統出版發行價值鏈,或在出版發行價值鏈中的每一個環節做精做細,充分挖掘價值潛力,產生出很多新的商業模式。

(一)傳統零售商業模式

新華書店的傳統零售是在各門店通過圖書或音像制品等產品的一本本或一件件的售賣實現價值的。與網上書店相比,讀者來新華書店選購圖書等產品的時候,個人體驗是一種十分重要的動力。因此,新華書店如何圍繞讀者的體驗實施銷售形式的創新就成了重要的日常工作。如優雅舒緩的音樂讓讀者暫時遠離外界的喧囂,放松心情、松弛神經,沉浸在書的海洋中,享受閱讀;導購員及時恰當的服務讓讀者縮短了搜尋的時間;電子終端查詢機彌補了實體書店因貨架限制無法陳列所有圖書的缺陷,使讀者能夠了解所需圖書的庫存情況,還能實現高級檢索,并進行同類圖書的適當比較。又如新華書店與銀行合作,推出買書打折卡,并實施積分返點返現的活動,來培養讀者的忠誠度,以鎖定讀者;江蘇鳳凰新華與攜程網合作推出VIP卡,實現網上網下互動,兩種渠道同時享受打折活動帶來的優惠(新華書店和攜程網相互拓展銷售渠道,從而實現雙贏)。再如通過舉行公益性的講座活動(如地震來臨怎么辦、老年健康等主題)、作者與讀者見面會互動活動、作者簽名售書活動等,讓讀者享受到增值服務,豐富個人體驗,提高滿意度,從而實現相關圖書的銷售。

此外,加強與銷售終端的合作也成為新華書店完善產業鏈的一種嘗試,如投資辦學,打造教育品牌,與重要客戶建立以股權為紐帶的戰略合作關系,為主營業務奠定堅實的基礎,通過創新形式實現價值。如江蘇鳳凰新華和江蘇泗陽縣政府共同向江蘇泗陽高級中學增資,江蘇鳳凰新華書店占股本的51%,實現絕對控股。泗陽高級中學是全國首批示范性中學,在蘇北地區具有很高的教育品牌知名度,這種以股權為基礎的資本運作勢必對新華書店在當地及周邊地區的銷售產生積極的影響。還有向上游出版環節擴張,從渠道商向自有品牌轉型是新華書店沿著出版產業鏈實施的戰略布局。如安徽新華集團參股新世界出版社30%的股份;新華文軒利用從香港資本市場募集的資金收購四川出版集團15家全資子公司股權。這些舉措都是在增強新華書店傳統零售商業模式的抗市場風險的能力。

(二)訂單商業地產模式

所謂的“訂單商業地產模式”是指“先招商,后開發”的地產開發模式,它解決了商業地產招商難的問題。國內萬達集團是訂單商業地產模式的領跑者,提出集購物中心、高檔酒店、住宅、公寓等物業于一體的城市綜合體模式,把購物、娛樂、餐飲等功能與商務、旅游、高端居住等功能融為一體,重塑了“商業地產”理念,并獲得巨大成功。新華書店在利用訂單商業地產模式進行戰略布局方面發展很快,如江蘇鳳凰新華在在建和擬建的大型文化廣場中引入電影院線、百貨、高級超市、精品名店、特色餐飲、健身俱樂部、星巴克等(按照訂單商業地產的流程,在開發建設之前,先與合作伙伴簽訂聯合發展協議,由合作伙伴提出物業需求,等到雙方認證之后,合作伙伴要交一定的保證金,這樣一開始就加強風險防范),通過提供購書、觀影等一站式文化消費服務,打造全新的文化商業地產經營模式,提升文化服務手段和水平,以滿足群眾不斷增長的文化消費需求。大型文化廣場聚集人氣,形成了人流和商流,深受許多地方政府的支持,因為它既滿足了當地精神文明思想文化陣地建設的功能,創造了大量的就業崗位和巨額稅收,又受到消費者的歡迎,還創造了城市的新的文化地標。在現代商業環境下,一個多贏的商業模式顯然比一個單方獲利的模式更具生命力,哪怕有強大的競爭對手存在,這種多贏的模式也會更具競爭優勢。

(三)文化地產租賃模式

新華書店一般地處城市的黃金地段,在當今商業環境下,黃金地段理應要發揮黃金效益。新華書店通過調整經營戰略結構和產品結構(如打造電子消費品零售終端)等,在門店內引入與圖書等產品高度相關的文化產品(如漢王電子書等),豐富產品線,打造文化產品一站式消費的平臺;這種方式在吸引品牌廠商進駐門店的同時,使得門店內場地通過租賃經營的模式發揮出最大的效益。如在少兒英語圖書、音像制品的柜臺旁,就有英孚教育等品牌少兒英語培訓機構的咨詢臺,甚至培訓教室就在旁邊,隨時就能對少兒進行體驗式培訓。又如在動漫圖書柜臺旁,就有兒童樂園、動漫創意園,使得兒童在快樂活動中學習,從而實現動漫圖書、玩具等的銷售。此外,由于這些品牌廠商的產品質量較高且有創意,因此銷售情況較好,通過新華書店的收費終端,能夠為新華書店帶來持續且穩健的現金流,新華書店一段時間后再將部分銷售款返還給品牌廠商,留下的就是租金。通過這種方式,新華書店不僅有效地防范了風險,還讓有限的資金發揮了時間效益。

(四)廣告盈利模式

無論是在現實世界中,還是在互聯網上,我們都無法回避廣告,它幾乎成了我們生活中的一部分。通過有效資源的整合(如空間資源),實現廣告的收入也成了新華書店新的經濟增長點。如皖新傳媒運用安徽全省市縣中心賣場地處中心商圈的區位優勢,以市場化方式,推進全省新華書店賣場樓體廣告位資源的深度開發,以 LED為主體的數字廣告聯播體系也已經開播,經營效益顯著;2009 年新媒體廣告收入比2008年增長了 88.94%,增長態勢良好。又如新華書店通過與當地各種教育培訓機構合作,有針對性的在所售圖書的腰封上為其做宣傳廣告,在提高廣告投放精確度的同時實現廣告收益。再如,某些出版社在新華書店內設立專柜或者在其立體櫥窗中投放滾動廣告,吸引讀者眼球以促進圖書等的銷售。因此,通過廣告實現盈利的方式也納入新華書店經營的范疇。

除了上述幾種商業模式外,新華書店在利用自身連鎖優勢確保自身主業物流配送正常運轉的前提下,也在積極探索第三方物流經營模式(隨著新華書店突破地域限制向全國布局的發展,物流網絡的建設將是制約新華書店發展的瓶頸)。所有這些以實體書店為平臺的商業模式都有效地承擔了新華書店的日常成本:職員工資、存貨貶值、供電和其他工業設施、偷盜和其他“外漏”問題、退貨、保險、宣傳費用等,降低了運營成本,實現了有效的銷售,贏得了利潤。

二、基于網絡平臺的商業模式

(一)網上書店免費模式

在以新華書店為主的實體書店遇上網上書店時,實體書店受到了前所未有的挑戰。在國外,連鎖巨頭鮑德斯倒閉了;在國內,“零售巨無霸”第三極書局關張了……實體書店的生存狀態令人堪憂。從相關數據也能得到佐證,如2009年12月中旬,北京開卷信息技術有限公司(公司的“開卷全國圖書零售市場觀測系統”涵蓋了全國絕大多數大中型書店零售賣場)的11月開卷綜合指數為250.61,比上月下降43.82點,同比下降4.8%,環比下降14.88%,此數據開創了開卷11年以來的最大下跌幅度。這與以當當網和卓越網為主的我國網上書店在借鑒亞馬孫模式的同時不斷創新,利用中國特有的優勢來克服不利的外部環境因素(如網上銀行的安全問題等)分不開的,如采用“自行車送貨”“和”貨到付款“就是我國網上書店的成功創新。新華書店面對來自當當網和卓越網的壓力,利用自己的品牌優勢紛紛開發網上書店。如浙江新華書店的博庫書城(省略)、北京圖書大廈的北發圖書網(省略)和江蘇鳳凰新華的淘寶網上書城(fhxhsd.省略)等。雖然新華書店的網上書店實施的商業模式主要借鑒亞馬孫、當當網和卓越網等,但是其有效的運營豐富了經營結構,增強了市場抗風險的能力。

在網上書店的商業模式中,除了互聯網廣告盈利模式(新華書店在這方面可能還處于起步階段)外,值得介紹的就是免費模式。免費為什么如此吸引人,即使免費的東西我們并不真的需要,但我們還是勇往直前想得到這些東西。多數交易都有有利的一面和不利的一面,但免費使我們忘記了不利的一面;免費能讓我們的情感迅速充電,感覺到免費所給的東西實際上要值錢得多。這是因為我們在選擇免費商品時覺得沒有顯而易見的損失,但如果選擇的是付費商品,那就有風險,可能做出錯誤決定,可能蒙受損失。免費的真正誘惑力是與人類本能地懼怕損失的心理聯系在一起的[2]。

《長尾理論》的作者將免費模式分為四種:直接交叉補貼、三方市場、免費加收費模式和非貨幣市場,其中交叉補貼有不同的作用方式,如用付費產品補貼免費產品、用日后付費來補貼當前免費、付費人群來給免費人群提供補貼等[3]。當你在某新華書店的網上書店購書時,單筆購書金額滿15元形成訂單;如果你一次性購書金額滿58元,就能得到免除運費(5~20元不等)的服務。該網上書店推出此項優惠服務的初衷是,如果你本來只想買一本折后價為39元的社科類圖書或生活類圖書,那么免除運費的優惠就會讓你怦然心動,想再買一本書(網上書店具有后臺數據挖掘功能,可以根據你網購的歷史數據向你推薦一些你喜歡的圖書,或者提供其他網友在購買了與你同樣的圖書后又購買了哪些圖書的信息;這在一定程度上降低了錯誤購買的風險,更何況還有免費的優惠),使得自己一次性總購書款超過58元。雖然國內網上書城免除運費服務對銷售影響的數據未能獲得,但同樣免除運費的服務在亞馬孫網站推出之后受到了奇效,在線購書者買第二本書的比率直線上升;這種趨勢在幾乎所有國家的市場上都表現出來了。

免費加收費模式是網絡生存空間中最為常見的商業模式,如有些網站和軟件如果付費的話可以享用比免費版功能更多的“專業版”。在圖書作者和出版機構的授權下,網上書店可以提供圖書的下載服務,讓讀者免費閱讀;實踐證明,這種贈送網絡內容的方式非但沒有影響紙質圖書的銷售,反而對圖書的銷售起到了促進作用。

隨著互聯網技術的發展和全球一體化進程的加快,網上書店一定還會有更多的商業模式出現,比如即需即印模式,一本書在出售前只是數字文件,一旦有人訂購,要么出售數字文件(避免只銷售紙質圖書等給新華書店帶來的風險),要么數字文件傳輸到訂購者的當地,由激光打印機把書打出來后裝訂成冊,立刻送到讀者手中(利用新華書店實體書店連鎖優勢和物流配送優勢);如果沒有人訂購,這本書的生產成本和儲存成本將會為零。

(二)網絡教育服務模式

新華書店基于對數字背景下內容提供商可能繞過傳統渠道的考慮建立起網上書店,或者逆著傳統出版產業鏈向上游出版環節擴張,這些都是新華書店由傳統零售商向教育服務商轉型中的重要舉措。在向教育服務商轉型的過程中,基于網絡的教育服務是其繞不過也是將來能否站在戰略制高點保持核心競爭力的關鍵。山東省新華書店正在基于網絡教育服務全面打造教育服務商的形象,在新華書店系統推出首個具有自主知識產權的中小學遠程網絡教育產品――新華名師網。該網絡教育平臺包括三個核心功能模塊:網絡教研、網上教學、教師培訓,是專為教研教學部門設計的教委級網絡應用系統,提供了學校與教研室信息互通、教研活動組織、教師辦公、培訓、學生管理、家校互動和教學資源等一整套教研、教學網絡應用方案,可以實現傳統教研教學工作在互聯網上有組織的開展和延伸。目前,山東全省教育局、教研室注冊用戶1 116家,學校注冊用戶8 387所,正式注冊用戶達127.7萬人。而隨著用戶群對新華名師網認知度的不斷提高以及學校對“校本資源”建設的不斷豐富,中小學遠程網絡教育將走向全國,成為山東新華書店集團新的經濟增長點。

在基于中小學教育服務的平臺上,在線作業測試與診斷系統是教學管理的發展方向和趨勢。它是基于后臺強大的數據庫系統而建立的平臺,是教師的教與學生的學相結合的切入點,是對當今教學中學生做紙質作業和教師批改作業傳統的突破。目前,一些教育網站能實現的功能是在線作業測試,只能對對錯做出反饋,不能對學生解題思維過程和知識應用過程中出現的錯誤做出診斷,即不能針對學生個體找出錯誤的原因。因此,在線作業測試與診斷系統將可能是網絡教育服務的一個重要的盈利點。

當前,實體書店與網上書店的混合經營模式,已經成為新華書店的常態,這種模式不僅擁有了無限的貨架空間,給讀者提供了更多種類的圖書和更大的便利,而且鞏固了現有顧客的忠誠度,并將其擴展到新的顧客群。而在向教育服務商的轉型中,新華書店可能要經歷多方面的考驗,遇到更多的問題。

三、政府補貼

基于商業模式是企業創造營收與利潤的手段和方法,具有穩定性和可持續性的特性,因此,政府補貼從嚴格意義上講不能作為一種商業模式,只能作為公司資產負債表中非經常性損益中的一項,性質類似于公司對外投資取得正收益。但在當前的金融危機使得我國的進出口無法恢復到歷史水平的情況下,國家啟動三駕馬車中的消費來促進經濟的發展,特別是啟動農村市場。在促進消費的大背景下,國家在農村文化消費方面配合三農工程啟動了農家書屋等項目。如皖新傳媒響應國家政策,在國家資金資助下加快農村市場便民書店的布局,其中200多個便民店進入商務部”萬村千鄉“市場工程,取得了顯著的經濟效益和社會效益。

此外,2009年9月26日國務院討論并原則通過《文化產業振興規劃》以來,新聞出版產業發展近日連出利好消息。如2010年5月12日,財政部出臺《文化產業發展專項資金管理暫行辦法》等。這些政策為新華書店產業升級、技術改造和跨地區整合等提供了貸款貼息、項目補助等資金支持,因此,新華書店要結合自身的優勢,用好和用足國家政策,實現價值的提升。

結語

沒有不能賺錢的行業,只有賺不到錢的模式。新華書店在面臨市場諸多的壓力面前,利用自身原有資源并不斷拓展新的資源,實現了由傳統的單一銷售模式向多樣性商業模式的演變,多樣性的商業模式使得新華書店在做強做大的同時,也增強了抵御市場風險的能力。但是成功的商業模式往往具有更多的個性,其他企業不能輕易復制,這樣企業才能保持持久的生命力。創新永遠是模式中商業智慧的核心點,隨著新型學科的發展、技術的進步和中國文化走出去工程的進一步實施,新的商業模式一定會不斷出現,甚至對原有商業模式具有創造性破壞的作用,因此新華書店應該隨著市場與當今技術的變化不斷加以創新,選擇適合自己的、有效的商業模式,這樣才能在慘烈的市場中獲得持續的競爭力。

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The diversity of the commerce model of the Xinhua book store in the background of digit

YIN Ning

( Jiangsu education publishing house,Nanjing 210009,China)

第3篇：商業模式的演變及趨勢范文

談起商業模式，實際上就是一種產品和服務所有者設計在社會總體價值體系里獲得更高結點價值的策略。通俗一點來講，商業模式就是賺錢的謀略。

網上有個小故事，美國著名投資商羅伯森曾經告訴亞信公司創始人田溯寧，商業模式就是一塊錢在你的公司里轉了一圈，最后離開你公司的時候變成了一塊一，這增加的部分就是商業模式所帶來的增值部分。

“早期的商業模式類似于小商店或柜臺式百貨商店；后來變成綜合商業街或大型Shopping Mall，為商戶提供綜合配套服務，用戶還可以自助選取商品；后來一部分業務開始往網絡遷移，線上服務和線下平臺結合，形成了以電子商務為代表的新型應用。”曙光信息產業股份有限公司云計算應用及戰略合作總監李磊介紹到，“云計算提供了非常好的應用模式，使得用戶可以很容易地享受到IT資源服務，從而集中精力關注于商業模式創新和業務拓展。但不是任何信息系統都適合以‘云’的方式部署，那些業務模式、資源需求非常固定的應用，傳統的IT部署方式即可滿足。”

在以互聯網為代表的信息時代，隨著IT作為一種社會資源，滲透到社會和生活的方方面面，在需求的推動以及技術的拉動之下，云計算正在成為一種IT創新的新模式。

不單是技術

早期互聯網重在解決互聯問題，后來更側重利用互聯網絡提供各種服務；而云計算更側重信息資源的使用、服務；互聯網是云計算得以發展的條件，而云計算是利用互聯網提供更多信息服務的支撐。

云計算可謂是眾說紛紜，在全球范圍內，各大企業和組織也在云中飄蕩了很久，所以對云計算的理解也就各不相同，對云計算的策略也是相形見絀。究竟如何理解云計算對技術和產業的影響，如何將云計算的價值發揮出來，就成為云計算應用的關鍵問題。

云計算不單是一個技術的問題，而是一種商業模式，“在這全新的‘云模式’中，曙光正在從產品制造商向信息服務提供商轉變，業務方向、組織架構、運營方式上都相應做了調整，以適應戰略的變化。此外，尤其在IT服務內容和水平上也向曙光提出了新的要求，而這恰好順應了曙光由硬件制造商向信息服務商轉型的思路，憑借之前在IT硬件，尤其是高性能計算、服務器、存儲、安全、基礎設施等產品上積累的經驗，曙光公司正在借云計算之勢展開新的騰飛和發展。”李磊如是說。

云計算時代的商業模式從組成對象以及設計流程上來看，和當前的商業模式并沒有多大的區別。仍然是商品、消費需求、信息傳遞、商品流通等組成的結構體系。但是由于技術的力量約束了人控制欲望的發揮，在信息對稱的環境下，商業模式變成了簡單的技術性操作過程。

所以在云計算的時代，決定商業模式的主要因素是云計算產品的核心和關鍵技術。云計算使得使用資源或者構建資源的方式發生變化，不僅會導致IT產業的變革，而且影響到各種商業運營模式，包括刺激新商業模式的出現、現有商業模式的演變。

靠“云”生存

眾多IT巨頭如IBM、微軟、谷歌、甲骨文紛紛涌入“云計算”領域，用最快的速度宣布自己的“云”。Google已經在這方面部署了100多萬臺的服務器，提供“云計算”服務。眾多應用部門、政府機構和行業用戶，也紛紛將建設“云計算”當作最榮耀、最迫切，也是最時髦的“戰略規劃”內容。一時間，“北京云”、“上海云”、“深圳云”、“阿里巴巴云”、“中國石化云”、“中國電信云”，各大企業已經進入靠“云”生存的年代。

國內用戶對云計算有一定的認知，但是在應用方面還比較落后。國內大量的云計算平臺，往往是堆了一堆設備，裝了些虛擬機軟件而已，沒有真正用起來。而云計算的應用開發商還無法享受服務帶來的好處，限制了云計算的進一步發展。這里面有技術不成熟、平臺不完善、標準缺失、市場培育等多方面的問題。

“目前部分云計算項目有些盲目和激進。主要有三個制約，一個是云應用環境的有效管理，二是現有業務的遷移，三是云安全問題。”李磊談到，“曙光從高性能計算、網格計算到云計算，一直站在技術前沿，對云計算有深刻的理解，具備深厚的積累；曙光的設備包括服務器、存儲、安全在內的較為完整的產品線，并開發了專門的云計算操作系統，整合了產業鏈，形成了領先的解決方案；曙光長期從事行業應用的集成，從應用出發開展云計算產品的研發和云應用服務，積累了豐富的實踐經驗，應用和產品互相支撐，使得云計算‘產品上得了天、應用落得了地’。”

正是因為這些積累，曙光已經和10個城市簽署了云計算中心建設運營協議，這其中包括國內首家采用商業化運營企業投資的成都云計算中心、無錫云計算中心（被定為國家首批云計算試點云計算中心），此外還和南京、寧波、深圳、哈爾濱、長春、呼和浩特、烏魯木齊、重慶簽署了新的云計算中心合作協議。曙光已經在云中站穩腳跟。

云中“變身”

借助云計算的強勢，企業也開始思考戰略“變身”。以往傳統云計算提供商，僅僅停留在賣產品的層次上，對于用戶的反應則是不聞不問。這種“一錘子”買賣，無疑將會被淘汰。沒有改變，就沒有發展。從賣產品到賣服務的戰略轉型，要結合行業趨勢和自身優勢作出的選擇。首先，賣服務為公司帶來更高附加值的業務，實現市場的突破；其次，通過云計算服務推動了服務器、存儲、安全等產品的研發，更滿足用戶需求，并促進銷售。

從硬件設備制造商向信息技術服務商轉型，從云計算開始，這是未來企業一個大的戰略方向。

同時，在這條路上，企業要一步一個腳印。所以，在產業鏈里面需要一個非常清晰的定位。首先，企業要做云計算基礎設施服務的供應商，就要在全國各地建設云計算中心的策略，這個策略成功實施后，將足夠支撐企業成為基礎設施服務的供應商。

第4篇：商業模式的演變及趨勢范文

[關鍵詞]大數據;營銷模式;商業模式

[中圖分類號]F713.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2014）12-0063-06

一、理論綜述

在過去的數年中，信息技術在社會、經濟、生活等各個領域不斷滲透和推陳出新，在移動計算、物聯網、云計算等一系列新興技術的支持下，社交媒體、協同創造、虛擬服務等新型應用模式持續拓展著人類創造和利用信息的范圍和形式。新興信息技術與應用模式的涌現，使得全球數據量呈現出前所未有的爆發式增長態勢（Lynch，2008）。全面基于信息和網絡的生產和創新模式，正在將人類社會帶入“第三次工業革命”時代（Rifkin，2012）。作為計算機時代的核心――計算能力，其主要目的在于提高對大量數據的處理功能，并對其進行分析挖掘，進而從中獲得有價值的信息，最終衍化出一種新的商業模式，本文主要是分析在大數據條件下，企業市場營銷模式的轉變，從大數據理論與特征出發，探討大數據對于商業的價值，以及大數據趨勢下企業市場營銷模式的轉變。

（一）大數據時代營銷與企業的營銷模式

大數據是指那些超過傳統數據庫系統處理能力的數據，數據量通常在10TB以上。在當今社會互聯網普及和發展快速的情況下，社會化應用以及云計算，使得網民的網絡痕跡能夠被追蹤p分析等，而這個數據是衡量的以及可變化的，企業或第三方服務機構借助這些數據為企業的營銷提供咨詢、策略、投放等營銷服務的行為稱為大數據營銷。企業的營銷模式是營銷戰略和各種策略的集合，是企業開展業務的特定方式。

（二）國內外相關理論研究

Bug hin et al.（2011）指出大數據可以通過信息透明化釋放巨大的價值，大數據時代會產生新的管理規則，并提出數據導向競爭優勢的概念。Brown et al.（2011）指出大數據所帶來的巨大影響是可以改變游戲規則，企業的成功不僅僅取決于新技術而且取決于關于大數據時代如何發展的新思維：一個受大數據影響的擴展了的管理實踐循環以及大數據對潛在的、破壞性的、新的商業模式的作用;進而指出：徹底定制化（Radical Customization）、永恒的實驗（Constant Experimentation）和新奇的商業模式（Novel Business Models）是公司在捕捉和分析海量數據時代競爭的新標記。

大數據時代消費者和網民的區分逐步一體化，企業的疆界日漸模糊，數據越來越成為核心的資產，并將對企業的業務模式產生深刻影響，甚至重構其組織和文化;商業活動的各個領域在這場運動中都不能置身事外（McAfee、Brynjolfsson，2012）。對于大數據這個概念，國際數據公司（IDC）將其定義為：通過高速捕捉、發現或分析等途徑，從大容量數據中提取價值的一種新的技術架構。大數據的核心一般認為是基于相關關系分析法的預測，其精髓不是抽樣、絕對精確和因果，而是分析更多數據甚至全部數據、追求效率、重視相關。本文認為大數據是對海量數據進行管理、分析、挖掘以支持決策的理論、方法、技術的統稱。

（三）傳統企業營銷模式的制約因素

傳統企業營銷模式的制約因素主要體現為：營銷市場環境，如市場營銷環境通過市場內容的不斷擴大和自身因素的不斷變化，對企業的營銷活動發生影響，同時企業的營銷環境依賴于市場環境正常進行。消費群體，如有購買力和欲望的現有及潛在消費群體分布非常廣泛和分散，且具有多變性。調研方式，如企業的調研活動通過市場觀察、訪談、電話訪問或發放問卷等形式展開時，需要大量人、財、物的投入，周期較長，難以進行廣泛調研且不具代表性等。營銷廣告，如營銷廣告主要是通過電視、報紙、雜志等形式對受眾進行聽覺、視覺刺激，把信息強加給受眾。營銷策略，如企業針對一個目標市場會利用一個組合策略，通常使用4P’s組合策略，以達到企業的市場目標，但是該組合強調必須以適當的產品、適當的價格、適當的渠道和適當的促銷手段，將適當的產品和服務投放到特定市場。營銷理念，如企業做市場營銷的條件是產品供過于求和市場競爭的加劇，所以市場營銷的理念僅僅是銷售產品，滿足客戶需求。

二、大數據的特征及其商業價值

（一）大數據的特征

大數據的“大”，不同于以往數據的顯著特點表現在“4V+1C”：第1個V是Volume，即高容量，TB～ZB級;第2個V是Velocity，高速度，實時處理，數據量增長越來越快，需要處理的速度和響應的時間越來越快，對系統的延時要求相當高;第3個V是Variety，多類型、多格式，包括結構化、半結構化和非結構化數據;第4個V是Vitality：分析和處理模型必須快速變化，因需求在變;1C是Complexity，處理和分析的難度非常大，處理、升級或利用大數據的分析手段比處理結構化數據要復雜的多。大數據營銷的特點主要表現在以下幾個方面：

1.提高個性化。主要是通過對大數據的分析來更加有針對性的了解客戶的需求，使為客戶提供的服務更加個性化和有效。

2.數據驅動的營銷。隨著原始數據的不斷堆積，大數據平臺已經出現，為營銷人員更好地了解客戶提供了大量的信息。在這些信息數據的驅動下，營銷人員才能夠真正了解客戶的真實需求，并通過滿足這些需求來提升客戶體驗。

3.預測分析能力。大數據的累積使得營銷人員可以通過外部和內部兩個系統的數據來分析客戶當前和未來的購買行為。外部系統指的是web和社交媒體等，內部系統指的是CRM和購買歷史記錄等。通過這些數據的組合分析可以推動現有的產品和服務的銷售并同時帶來更好的產品服務的改進。

4.虛擬活動能力。通過大數據模擬可將人們的一些創新性的營銷想法進行虛擬的市場測試，這種虛擬的測試消除了在真實市場中存在的風險，節約了成本費用。同時因為所使用的數據是來自真實世界的，因此虛擬測試結論具有較強的可靠性。通過不斷地測試、挑戰和重新測試，直到這些營銷想法成為實際的活動――其有效性隨后可以使用營銷后分析來測量。

5.不僅僅適用于大型企業。大數據分析需要的成本較少，因此這一發展趨勢不只是針對大企業有效，對于小企業來說同樣可以運用已有的軟件工具從存儲、管理、分析和可視化數據中分析獲得很大的優勢。因此，在這方面，小型企業與大型企業處于公平競爭的環境中。

（二）大數據的商業價值

1.大數據的來源與應用。大數據是由海量交易數據、海量交互數據和海量數據處理三種技術應用匯聚而成。以淘寶網為例，淘寶網的數據以及流量產生的核心是圍繞著買賣雙方的交易展開的，以此向外擴展，衍生出海量的相關數據與信息。同時，也正因為這些數據、信息都與交易相關，因此也形成了極具商業價值的數據信息，為淘寶轉型為電商“生態圈”的基礎服務提供商、數據服務商進行數據開發與銷售奠定了基礎。通過對用戶網上消費行為的全流程追蹤，淘寶數據的產生從大范圍上可以劃分為三種。第一種是來自淘寶網外部的數據，主要包括相關的廣告點擊、搜索引擎的搜索數據、SNS上的推薦與鏈接、關聯軟件的操作與推薦。第二種是直接訪問帶來的相關數據，包括瀏覽器訪問、軟件訪問等。第三種也是最大的數據來源，即淘寶網內部的數據產生，這些數據的產生與買賣雙方的交易密不可分，同時也圍繞著這種交易產生了相關的信息與數據，包括內部搜索、站內SNS社區、頁面瀏覽與點擊、會員及用戶相關頁面、購買與交易數據、后臺管理數據以及即時通訊數據信息等。

這些數據通過存儲、分析、運算和管理，可以用來優化自身的產品、服務、界面和管理。此外，在具備極大商業價值的數據與信息方面，淘寶對外界至少還能提供三類。第一類針對消費者，主要包括各種商品與店鋪以及促銷信息，是便利其購物與消費的數據信息;第二類針對賣方以及店鋪，主要包括媒體接觸及使用行為、網絡使用行為、消費者的消費行為、行業競爭及市場發展的數據與信息等，是可以有效提升商品銷售效果以及其店鋪管理的數據信息;第三類主要包括購買數據、消費者行為數據、銷售數據、交易數據等，是可以幫助社會及第三方機構了解電商企業和淘寶相關的數據及信息。

2.大數據所帶來的商業價值。大數據時代帶來了思維、商業、管理的大變革，在商業的變革中，對大數據進行挖掘所產生的商業價值日益激增，基于大數據的幾個商業價值方面的杠桿有：通過運用大數據來模擬實境，探索新的需求以及提高投入回報率;分析顧客群體，進行量體裁衣，對每個不同群體采取獨特而富有針對性的行動;提高大數據成果在各個相關部門的分享率，進而提高整個產業鏈條和管理鏈條的回報率;進行商業模式、服務和產品的創新等方面來實現由大數據所帶來的商業價值，如圖1所示。

在諸多領域，大數據浪潮正在引致顛覆性創新，即通過提供相對簡單卻更加廉價與便利的產品，或者引入遜于現有產品的產品和服務，誘導次要市場上不太挑剔的消費者，抑或非消費者。根據McGuire et al.（2012）的闡釋，大數據通過五種途徑獲得新競爭優勢，即精密的分析、更多的交易信息數字化、針對更窄細分市場量身定做的服務和產品、信息透明化、以及服務和產品的前瞻性開發。大數據的價值模型如圖2所示。

三、大數據時代的商業模式

商業模式反映了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值。商業模式一般涉及九方面要素，大致覆蓋了商業模式的四個主要方面，如表1所示。商業模式猶如一個戰略藍圖，可以通過企業組織結構、系統和流程來實現。

商業模式的九要素之間相互作用、相互決定：同樣的渠道通路可以擁有不同的核心資源、不同的關鍵業務、不同的成本結構等。相同的價值主張不必通過相同的渠道通路去實現。商業模式只要有一個構成要素不同，就意味著是不同的商業模式。事實上不僅如此，在動態變化的市場系統中，為了應對變化多端的新環境，商業模式也必須靈活多變。市場環境的變化和生產技術的發展，會使曾經成功的商業模式受到挑戰。所以，新興技術的推動、市場需求的改變、行業垂直整合、競爭對手的模仿、企業家精神等因素都可能推動企業進行商業模式的創新。

以大數據為線索，重新審視自身商業模式并進行創新設計，是當今企業在整體結構性方面獲取差異優勢的重要來源。一方面，讓各種類型的數據轉變成可以快速獲得的有價值信息，這是大數據技術具有的優勢;另一方面，全息可見的消費者個體行為和偏好數據以及基于交叉融合之后的可流轉性數據。所以，未來的營銷可以根據每位消費者獨特的偏好與興趣，為他們精準地提供專屬性的個性化服務和產品。大數據不僅帶來一種新的核心能力和戰略資源，而且還可以實現企業界乃至整個社會資源的利用、控制、配置方式的開放化和虛擬化，提高經濟運行率和資源利用率。

四、大數據時代企業營銷模式的革新

（一）大數據時代企業營銷模式的演變

大數據時代不斷催生新的理念和商業經營模式，大數據是面向用戶、面向業務和應用的一種思維，一種戰略，基于科學的數據進行決策已經成為大數據時代經營的新型模式。傳統的消費者行為分析的營銷模型“AISAS”在不斷變化的大數據時代，轉變成了“TSPS”的新型模式，這種新路徑更多的被應用在網購的營銷模式中，如圖3所示。

（二）大數據時代帶來的營銷變革

通過對大宗用戶數據進行一系列的整合、分析、開發與積累，營造出新型產品的運營和營銷模式，像Google、Facebook、Twitter、Amazon等公司都已在大力推進這些業務模式。大數據可以幫助企業優化營銷策略：通過分析用戶的社交媒體活動，企業可以向用戶推薦消費者感興趣的產品或者服務，通過公開社交數據，企業可以有針對性地進行線上和線下的產品推薦活動，在了解用戶消費趨向的同時，可在相應地區增加相關產品庫存，通過社交媒體的監控將能夠針對用戶需求的產品提前備貨。

在大數據的幫助下，商家能夠實現真正的消費者個性化，而不僅僅是劃分不同的群體。大數據可以幫助企業做得更加精準，可以精確到人，在云端的數據庫中，所有用戶都以標簽屬性的形式存在。用戶在現實生活中的行為，如瀏覽、訂閱、搜索、產品應用等被數據庫記錄和分析。在云端，這些行為可以轉化為用戶的性別、年齡、收入、城市、愛好、品牌偏好等清晰化屬性標簽。進而一些門戶網站如搜狐等可以以這些標簽為依據，幫助廣告主開展更加有效的各類營銷活動。互聯網的高速發展為現代企業創造了無限的空間和可能，在利用網絡這個平臺上，大數據將會為營銷帶來更大的機遇。

1.統一的客戶視圖形成于第三代PaaS平臺，以此為基礎實現市場細分。CRM系統（客戶關系管理系統）是基于云計算與大數據建立起來的，這一系統可以深度挖掘目標客戶，幫助企業實現各部門之間的綜合應用與管理，建立客戶中心導向的營銷管理平臺，對客戶群體進行細分，幫助企業有效掌握最為重要的客戶，以便實現效益最大化。沃爾瑪、麥當勞、家樂福等知名企業的一些主要門店都著眼大數據，在店內安裝了搜集運營數據的裝置，可以跟蹤店內客流、客戶互動和預訂情況，因此研究人員可以對餐廳設計、菜單變化和顧問意見等對銷售額和物流的影響進行建模。這些企業可將這些交易記錄與數據相結合，還可運用大數據工具展開分析。通過獲取社交數據、網站瀏覽數據和地理追蹤數據等更豐富的消費者數據，公司可以據此繪制出更加完整的消費者行為。大數據技術能充分有效管理顧客各方面的信息并進行深度挖掘。

2.確定營銷策略時以客戶為導向，對市場營銷實現全過程管理。對企業的客戶群體進行準確分析時，可以按照橫縱多維方式，根據龐雜的客戶數據，篩選出核心目標客戶，并且能夠準確傳達產品、折扣等信息，確保實現“精準”營銷。例如一位顧客進入店鋪后，零售商可以運用大數據技術搜索數據庫，發現這位顧客是其需要留住的有價值顧客，進行精準的顧問式營銷。

（1）基于客戶行為分析的產品推薦。產品推薦包括兩個重要方面，一個方面是基于客戶交易行為分析的交叉銷售;另一個方面是基于客戶社交行為分析的社區營銷。前者根據客戶信息、交易歷史和購買過程等行為軌跡的歷史數據與統一商品其他客戶的行為數據進行行為的相似性分析，從而為客戶推薦產品。比如我們在網購行為中常見的提示：瀏覽（購買）了這一商品的客戶還瀏覽（購買）了哪些商品等。后者是通過分析客戶在微博、微信、社區等網絡平臺上所關注的興趣、愛好等數據，投其所好，為其推薦相關產品。通過這種客戶行為的數據分析可以使得產品推薦更加的精準化、個性化。傳統企業可以通過對本企業內部的客戶交易數據、公司自有電子商務網站數據等的分析來實現企業直銷渠道的產品推薦，也可以通過大型電子商務公司和社區網絡的產品推薦系統來提升銷售量。

（2）基于客戶評價的產品設計。客戶評價包括很多方面，有對產品的滿意程度的評價，對物流效率的評價、對服務質量的評價等，同時也有對于產品的外觀、包裝、功能等方面的體驗評價，與此同時，客戶會針對這些方面的不足提出一些有針對性的改進意見。有效采集和分析這些客戶評價數據將有助于企業改進產品的外觀、性能和服務，同時有助于企業建立以客戶為中心的產品創新體系。

（3）基于數據分析的廣告投放。在澳大利亞，一家名為Millward Brown的市場研究公司正在利用網絡攝像頭監控人們對電視商業廣告的面部反應，真正做到看“臉色”來做營銷。而DSP（Digital Signal Processing，簡稱DSP）為廣告主提供包括廣告投放試驗、時段分析和效果分析等在內的數據分析服務。“例如，依托數據平臺記錄每次用戶會話中每個頁面事件的海量數據，可以在很短的時間內完成一次廣告位置、顏色、大小、用詞和其他特征的試驗。當試驗表明廣告中的這種特征更改促成了更好的點擊行為，這個更改和優化就可以實時實施。再如，根據廣告被點擊和購買的效果數據分析，根據廣告點擊時段分析等，針對性進行廣告投放的策劃。”（趙剛，2013）

（4）基于數據分析的產品定價。合理的進行產品定價需要進行數據試驗和分析。將客戶按照其對產品價格的敏感度進行分類，同時測量不同客戶群對價格變化的直接反應和容忍度，進而為產品定價決策提供參考。大數據分析使全球零售業巨頭沃爾瑪獲益。通過對消費者購物行為進行分析，公司發現男性顧客購買嬰兒尿布時，通常會順便搭配幾瓶啤酒來犒賞自己，于是推出了將啤酒和尿布進行捆綁式銷售的促銷手段。如今，這個“啤酒+尿布”的數據分析成果也成了大數據技術運用中的經典案例。

（5）基于物聯網數據分析的產品生命周期管理。“條形碼、二維碼、RFID等能夠唯一標識產品，傳感器、可穿戴設備、智能感知、視頻采集、增強現實等技術能將產品生命周期的信息進行實時采集和分析，這些數據能夠幫助企業在供應鏈的各個環節跟蹤產品，收集產品使用信息，從而實現產品生命周期的管理。”（趙剛，2013）這種管理在物流行業得到了廣泛的應用，如UPS快遞的最佳行車路徑其多效地利用了地理定位數據。為了使總部能在車輛出現晚點的時候跟蹤到車輛的位置和預防引擎故障，它的貨車上裝有傳感器、無線適配器和GPS。同時，這些設備也方便了公司監督管理員工并優化行車線路。UPS為貨車定制的最佳行車路徑是根據過去的行車經驗總結而來的。2011年，UPS的駕駛員少跑了近4828萬公里的路程。

3.暢通渠道，重組服務流程，建立穩定客戶群。通過運用大數據，企業可以從市場競爭者的產品、促銷等數據，從外部環境的數據，例如天氣、重大節日、國家大事、熱門話題、社交媒體上人們的情緒中先導性的預測到外部形勢的演變，從而選擇正確的應對方式。此外，大數據可以用于客戶流失預測。比如，針對客戶投訴增多、客戶評價負面、購買量減少等現象，可以根據客戶行為模型，運用這些客戶數據，對于客戶流失的可能性進行預測，進而采取相應的措施。

通過運用通信技術和先進的數據庫技術，可以實現與顧客的長期個性化交流，不斷滿足客戶的個性化需求，實現精準營銷。這種營銷可以為企業建立穩定忠實的顧客群體，實現客戶增值的鏈式反映，是營銷達到可調控、可度量的精準要求。大數據已經展現出巨大的作用和非凡的前景，但是，大數據營銷仍面臨較多問題與挑戰。面臨的首要問題是技術難題，畢竟現在還處于大數據技術的活躍前期，各方面技術尚不夠完善，各項工具需要進一步改進。然而實際情況是，大數據營銷一旦真正啟動，你面臨的不僅僅是工具和技術問題，還有更重要的是轉變組織架構和經營思維，真正參與挖掘這座數據金礦。

大數據時代下的企業營銷模式正在面臨著空前的機遇與挑戰，在大數據環境里，企業在不斷地創造和革新出符合時代需要的營銷思維和營銷模式，建立在客戶響應和分析需求行為的基礎上，挖掘大數據的價值，創建個性化的營銷策略，源源不斷地為企業帶來巨大的市場價值和商業價值，使企業擁有持續的競爭優勢，幫助企業建立制勝未來的核心競爭力。本文側重于理論分析，在今后的研究中應進一步加強實證部分的研究。

參考文獻：

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第5篇：商業模式的演變及趨勢范文

【關鍵詞】移動互聯網；傳統產業；轉型升級；模式

一、移動互聯網概述

互聯網大發展造就全新的網絡信息時代，當互聯網解脫“有線”的束縛，插上“移動”的翅膀，將構筑起更具創新潛能的新世界。互聯網與移動技術的融合、移動智能終端的發展催生了新興的移動互聯網產業。目前，業界對移動互聯網的認識有狹義和廣義之分：狹義的移動互聯網是指用戶使用手機、PDA 或其他手持終端通過通信網絡接入網絡；廣義的移動互聯網是指用戶使用手機、PDA 或其他手持終端以無線的方式通過各種網絡（如WLAN、WiMAX、GPRS、CDMA）接入互聯網。移動環境下的網頁瀏覽、視頻瀏覽、在線游戲、文件下載、位置服務、訂購商品和服務等是移動互聯網的主流應用。

移動互聯技術是帶來更廣泛信息革命的臨界點技術，將在多個層面產生非線性的影響。隨著IP 技術的革命性發展，傳統上相對獨立的計算機、通信、半導體等專業領域正走向一體化的移動互聯網，行業之間的界限逐漸模糊。世界加速前行，不確定、不穩定和快速變革成為常態，顛覆式創新此起彼伏，移動互聯網正改變著世界。

移動互聯技術使得B2B商務模式、B2C商業模式的傳統界面將被打破，推動圍繞最終用戶的個性需求和消費偏好進行重構。最終用戶（消費者）可隨時隨地可以查詢和購買自己見到/想到的商品和服務，網頁、商品/店鋪展示、視頻、信息推送等均成為商家與最終用戶溝通的工具，C2B、C2C模式正在興起。未來，碎片化時間利用、場景觸發購買需求、需求在產生時即得到滿足、去中心化等四個特點是移動互聯網時代下商務活動發展的重要趨勢，將隨著產業領域、生態系統的變遷與重構逐漸演變為商務電子化。

移動浪潮沖涮著傳統產業的面孔，淹沒的不僅是沒落的商業形態，更有狹隘的認知和陳腐的觀念。傳統產業過去依靠假設和經驗推論未來、用控制降低不確定性的管理思維和模式正受到挑戰，轉型升級之路從未像今天這樣迫切。挑戰與機遇并存，如今移動互聯網和大數據的興起，也將為我國傳統產業未來變革與發展提供創新動能，成為傳統產業進化的推動力，加速推動本土企業硬件制造、軟件服務和自主創新能力提升。傳統行業要完成進化，需要結合現代移動互聯網技術及其產業發展找準轉型升級模式。

轉型是對傳統的挑戰與改善，更是對系統的升級和格式化。傳統產業轉型升級需要依靠技術和管理進步，實現產業結構改善、產業素質與效率提高，而移動互聯網技術進步則成為產業模式創新的強力支撐。移動互聯網技術及其產業催生的后工業化時代，雖不會改變傳統產業的本質，但通過縮短流程、提高效率、開創極致的用戶體驗，引發商業形態、競爭戰略、組織系統等變革，正改變著傳統產業的商業邏輯和業務模式，改變著所熟悉的經濟和社會環境，改變著最終用戶、企業乃至產業的外延。本文以傳統農業、制造業、電信業、零售業為例，淺析及探索我國傳統產業在移動互聯網時代下的轉型升級模式。

二、移動互聯網時代下的傳統行業轉型升級模式

1.傳統農業傳播模式轉型

農業傳播模式是農業系統內部各主體之間的本質聯系，以及農業系統與社會其他系統的外在聯系的簡約化表達方式。在現實農業信息傳播過程中，傳播者、農民、信息內容、傳播媒介及反饋等要素緊密聯系。在移動互聯網時代，可重新組合和整體把握傳播的各環節，形成一個符合特定需求、動態的農業傳播系統，加速農業信息的傳播和要素組合，推動向“創意農業”傳播模式轉變，提升農業生產的針對性、有效性和外延能力。

單向傳播模式下，政府可以建立區域性移動網點，把新品種、新技術、農產品市場分析等信息通過點對點的方式，將信息從創新源發送到農民手中，輻射整個區域；具有地域性差異的各個移動網點及其輻射范圍形成網絡體系，政府可從宏觀上掌控農業經濟信息、新品種推廣情況、農業產出情況等。其次，通過開發關于健康農業主題軟件（如介紹健康果蔬的挑選、食用、搭配等與用戶飲食健康息息相關的信息），吸引用戶下載和使用軟件。主題軟件中可添加其他服務功能（如創意禮品、假日農場等選項，收錄最新的時尚和創意農產品、農業旅游信息等），用戶進入后能看到各城市的農家樂、休閑農莊、創意農場等信息，從而建立信息傳播渠道。借鑒“水果忍者”游戲的業務模式，可將創意農業理念、種植、產品、健康等知識融入，促進創意農業產業的發展。

單向農業信息傳播通常是在政府組織下以行政命令執行，農民被動接受農業信息，信息可能因延時到達而失效。移動互聯網時代，創意農業信息傳播可以雙向甚至是多向互動傳播，信息傳遞及時高效。創意農業系統各主體通過移動終端軟件平臺，實現農業技術、政策資訊、市場需求、供給匹配、跨界合作等，在農業生產者與政府主管部門、農業科研部門、農產品銷售組織之間進行即時動態上傳、下載、共享、交流，并可為迭代優化進行持續跟蹤。

2.傳統制造業模式轉型

工業化時代傳統制造業企業通常需要跨越“規模化”與“多樣化”兩個關鍵拐點。“規模化”拐點以大規模制造為核心，經營核心要素在于產量規模、成本控制、生產效率與周轉周期；“多樣化”拐點以客戶細分與產品增值為核心，經營核心要素在于市場細分、新價值主張、產品擴充、渠道擴張、兼容大規模生產與多樣化柔性制造能力等。

隨著移動互聯網、大數據及人工智能的普及應用，生產設備自主控制顯著增強，網絡把分散自助的智能化設備緊密連接起來，大規模制造的高效率和手工作坊的個性化相融合，功能參數與客戶需求相融合，跨行業、跨地域的技術能力相結合，最終形成從產品開發到生產制造一體化的更柔性、更人性化、更智能化的制造技術系統，以滿足最終用戶對產品的性能要求和情感需求。移動互聯網時代基于信息化的材料、機械、技能、管理等多種要素的有機結合，不僅可實現產品質量大幅提升、生產成本大幅下降、新產品開發周期顯著縮短，而且有能力實現產品的個性化、多樣化、多變化，規模生產和個性定制有機融合；由此引致的制造技術革命，反過來將極大支持以移動互聯網為加速器的消費應用與變革，進而推動生產與消費、科技與生活、教育與商業深度融合。

移動互聯網正引發社會權利向最終用戶（個體）轉移，物聯網技術及網絡支付推動供需界面的融合，選擇權從供給端向消費端傾斜，作為個體的消費者深度介入產品的創新過程，進而從商業價值的被動接受者轉變為合作者、創造者甚至是反向掌控者。工業企業邏輯函數中的稀缺條件已演變成用戶的時間和注意力，傳統工業企業必須完成從經營產品到經營用戶的轉變，面向客戶端體驗黏性價值與應用內容端整合提供價值，努力打造以硬件產品為入口、云計算及大數據為紐帶、向用戶提供全方位服務的閉環系統。

移動互聯網時代，產品特征表現為情感體驗超越功能體驗（具人格化特征），產品體驗從復雜到簡單、從不方便到方便、從簡單到簡潔，衡量產品成功與否要看用戶是否為新產品尖叫、用戶是否愿意推薦給朋友（圈層）。在此背景下，傳統制造業的垂直式價值鏈模式被彎曲成以消費者為核心的價值平臺或網絡模式，產品研發不僅要考慮最終用戶的意見，更吸納用戶直接參與，從需求收集、產品構思到研發、設計、測試、生產、營銷、售后服務等環節，用戶全程參與、全程互動、快速迭代，產品創新、品牌塑造、用戶體驗實現精準對接及逐步融合。

3.傳統電信行業模式轉型

（1）以傳輸為核心的收入來源模式。電信運營商基于網絡為用戶提供服務，網絡流量是其利潤命脈，因此以傳輸為核心的傳統收入來源模式一直受到傳統電信運營商的青睞。盡管移動互聯網、語音業務有本質不同，但移動互聯網業務收入在一定程度上沿襲了傳統語音和數據業務的收入模式，電信運營商可采用的移動互聯網業務收入模式為：移動互聯網業務收入=通信費+內容信息費或移動互聯網業務收入=月租費（功能費）+流量費十內容信息費。月租費和流量費的總和為通信費，是用戶為使用運營商的網絡、業務而付出的費用，完全歸電信運營商所有；而內容信息費者收入則是以某種比例與內容提供商進行分成。

（2）以內容為核心的收入來源模式。A、基于業務類型的收入模式，即根據業務類型和特性采取不同的定價方式和資費策略，屬初級階段。按業務類型進行區別收費，運營商根據對用戶理解和感知的把握，對鈴聲、游戲等娛樂性業務的收費采取與短信相同的收費模式，按每次或每種業務收費，不收取流量費。B、基于服務/內容價值的收入模式，即不只從傳輸中獲益、而根據業務類型和客戶需求匹配作為定價模式，將成為移動互聯網背景下收入模式的大趨勢。與以傳輸為核心的收入理念不同，以服務/內容價值的收入方式重在用戶體驗，不同內容具有不同市場價值并提供不同的體驗；基于內容價值的計費在使定價方式簡單易懂、有利于用戶感知的同時，還具有提升利潤的功效。比如，一首4M大小的歌曲下載運營商可安排三種收費方式：一種是0.5元/M，一種是收取基本費0.5元后按0.4元/M收費，一種是收取固定費用2.5。大多數人會選擇簡單易懂且直觀的第三種方式購買，但這恰恰是最貴的模式，將為運營商和音樂提供商帶來更高的利潤。

4.傳統零售業模式轉型

傳統零售業務之所以存在，通常是建立在某種市場特權的壟斷，或利用買賣雙方的信息不對稱。傳統方式下消費者被隔離在價值鏈的另一端，實體店鋪等渠道是供需雙方交換信息、實現交易的重要場景，傳統營銷手段緊緊圍繞渠道鋪開。移動互聯網的出現開始急劇地填平這種不對稱的信息鴻溝，供需雙方多點接觸，彼此信息基本對等，實體店鋪等渠道的主場景效應大為弱化，商業主導權越來越多賦予給消費者，使得那些在傳統商業模式下似乎面目模糊、千人一面的消費者，突然變為個性鮮活，影響巨大。網絡零售商突破時間和空間的局限，充分利用“長尾效應”，基于移動搜索、移動社交、移動購物、移動團購、移動支付等各類應用，吸引越來越多的人加入移動互聯網，并利用消費者對消費點評、質疑、傳播進行價值的深度挖掘。

移動互聯網迅猛發展的背景下，消費者購物行為已呈現短暫性、碎片化和高頻化的新趨勢，消費者能夠在多個屏幕（手機、電腦、平板、電視等）和實體門店間游走轉化，電子商務入口不再僅限于PC 端，而是呈現多元化趨勢。便捷、高效、個性、本地化已成為現代零售業的發展趨勢。傳統零售商不得不面對更為復雜多變的內外部經營環境，從動機到界面、從流程交互到資源配置，重心重新回到消費者、回歸到真正的價值創造，并圍繞價值主張、盈利模式、經營系統這三個最重要的構成要素重構商業模式。

（1）以O2O整合形成具有協同效應的價值網絡和盈利模式。移動互聯網時代，要以大數據和云計算為鏈接，以SNS社會化營銷為傳播核心，以LBS定位與跟蹤技術為基礎，以移動互聯網無所不在為場景，以IP技術系統為依托，以O2O線上線下融合為商業模式，精準化個性化的客戶體驗為商業價值。為此，傳統零售企業要及時準確了解顧客需求，分析線下零售業務與線上電子商務、移動商務之間的潛在關系，結合自身原有的資金、人員、技術、市場、管理等資源和優勢，梳理商業鏈條、打通商業通道、整合商業價值、平衡商業利益，實現線上線下有機融合，抓住線上線下交融后帶來的業務機會和盈利空間，并為消費者帶來的全新體驗，實現商業閉環協同增效。如傳統零售企業通過兼并、合作等方式，與專業服務提供商構建戰略聯盟，整合營銷形成共同為目標顧客群體提供價值的差異化網絡，并深挖新構建的產業價值鏈某一優勢環節的盈利空間。

（2）建立以用戶為中心的高績效經營系統。移動終端數量、功能不斷增加豐富，逐漸向搜索、購物、支付、社交、娛樂等綜合化平臺發展，消費者能夠隨時隨地獲得各種所需的個性化服務，用戶黏性不斷加大。傳統零售企業運營正經歷前所未有的數字化、網絡化再造，不僅要實現客戶界面的線上展示推送，更要以面向消費者的線上展示推送牽引重構內部運作的所有流程和環節，建立起線上線下融合的智能化和自動化運營系統。重點打通 “流通”（營銷、品牌、市場、價格體系等）、“錢通”（支付環節、無線支付場景、支付流程設計、硬件軟件設置等）、“人通”（會員、會員體系、會員權益打通、會員數據等）、“貨通”（生產商、商戶、商品電子化、庫存物流、二維碼布點等）四個環節；同時，組織必須扁平化，可以彈性伸縮，可以更加靈巧，可以隨時跨領域、跨部門、跨企業重新組合，從靜態固化的結構演化到動態適應的創新組織，以顯著改善顧客的購物體驗和服務質量，與顧客保持更為密切的聯系和互動。

三、結語

科技是酸性的，可以溶解掉產業鏈中多余的環節，縮短環節、減少時間、降低成本，只留下能夠承載產業的核心和精髓。隨著移動技術的發展，時空兩個維度的距離被消融，而時空的消失在產業發展上意味生態圈改變，以及利益相關者的鏈接方式也發生著改變。傳統產業企業轉型升級之路并不平坦，注定會痛苦于工業化時代的規模化商業思想與移動互聯網時代的新經濟商業思想的“兼收并蓄”、痛苦于完全不同商業模式的平衡協調、痛苦于新老業務的資源爭奪、痛苦于兩條不同商業軌道帶來的文化沖突、痛苦于現代對傳統的告別與承襲。因應移動互聯網技術及其產業迅猛發展，傳統產業毋庸置疑需要開啟再成長之旅，會出現越來越多的新業務模式，而且始終有新的參與者為傳統產業轉型升級帶來創新和活力，并正向激發移動互聯網時代的新經濟發展潛能。

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第6篇：商業模式的演變及趨勢范文

一般來講，企業生產的產品以及提供的服務是可復制的，但商業模式卻是企業獨有的。如果商業模式存在致命缺陷，那么無論戰略如何完善，管理水平如何提高、計劃執行如何認真，企業都注定無法獲得預期的成功。通過大量的中小企業商業模式案例研究，我們發現，商業模式的創新可以分為三種類型，即收入模式、行業模式、協作模式。

收入模式創新――吉列公司

收入模式創新主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型實現的創新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創新的模式。這種創新方式一般與產品的后續服務有關。

采取定價模型實現創新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大約1903年)將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創新，才造就了吉列公司在剃刀行業的霸主地位。

中小企業板上市公司中，也有一些采用收入模式創新，如ATM(自動柜員機)制造公司御銀股份(QQ2177)以介入ATM運營的方式，實現收入模式的突破和創新。御銀股份原是ATM產品生產商，主要以研發、生產、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運營服務，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網絡向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務，公司根據每臺ATM提供的交易筆數向銀行收取手續費。2008年，御銀股份與銀行合作運營服務收入占總收入的比例達到了39％。

此外，如生產炸藥的企業直接通過爆破工程服務收費，中央空調行業直接為客戶提供“冷與熱”收費，以及生產LED照明的企業向用戶免費提供LED，從節約的電費中收取費用等，都是收入模式的創新。

行業模式創新――九陽股份

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。行業模式創新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數字產品的經營，通過iPod與iTunes的結合，開創了一個全新的行業。

中小板中，九陽股份(002242)也是一例。九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業一豆漿機行業。

其實，九陽早在開拓豆漿機市場的同時，就進行了拓展產業領域的嘗試。2002年底開始涉足料理機、電磁爐等小家電，并有不俗表現。數據顯示，九陽小家電的銷量均進入行業前三位，電磁爐收入9.6億元，同比增長66％，已經成為公司僅次于豆漿機的第二大利潤來源；紫砂煲收入2.8億元，同比增長112％。

據了解，九陽2 005年到2007年的銷售收入分別為7.5億、9.34億、19.43億元，2008年，猛增到43億元，銷量也突破了千萬臺大關。

2009年，九陽開始在東北三江平原采用訂單農業的方式生產豆料，并用于和豆漿機組合銷售，靠這種增值服務促進豆漿機的銷售，以保障豆漿機銷售收入的穩步增長。7月13日，九陽股份再次公告，將投資1億元在黑龍江省佳木斯市建生態工業園，項目建設內容包括精品大豆生產車間及生產線、原料倉庫、成品倉庫等，項目建設規模約2萬平方米，年加工大豆6萬噸。這表明九陽準備在產業鏈上進一步加強其控制力。

數據顯示，九陽2008年共銷售大豆5000噸，剔除掉隨機贈送的大豆，獲得銷售收入1300萬元。今年如果按照6萬噸來測算建成后的公司豆料業務的最大業績貢獻程度，全部對外銷售的情況下將實現3億元銷售收入；而從毛利率來看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整體毛利率是38.1％，如此，這一業務和經營模式給九陽未來發展留下了很大發展余地。

雖然之前九陽的“大豆生意”主要是用來促銷產品，但是，隨著其對上游產業鏈條的大規模整合，將公司盈利模式從豆漿機的一次銷售模式轉交為長期結合大豆的反復銷售模式也不是不可想象的。“豆料種植是公司未來收入的增長點，該業務增速不會低于豆漿機業務的增長，其未來盈利空間頗豐。”

九陽目前占據了我國唯一的“寒地黑土”，這一“寒地黑土”，是世界上可以生產出大豆蛋白質含量較高的優質大豆、質量最好的3塊“寒地黑土”之一。另外，其在全國各地已經建設了1000家用于“推廣豆漿文化”的豆漿生活館，這或許也是九陽未來大豆的銷售渠道之一。

某種程度上，這種加強豆漿機和大豆生產銷售以及終端控制的模式，和星巴克的發家史頗有幾分類似。九陽顯然不甘心讓自己的豆漿機生意演變成一個像手機或者OVD那樣的“慘烈產業”。而在這個戰略中， “終端”的確需要“內容”的支持。

協作模式創新―一美特斯邦威

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。

如美特斯邦威(002269)，將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。

美特斯邦威自己在網絡上建服裝專賣店，一方面是利用現有的taobao、pai pai等b2c平臺，另外一方面也要自建網絡平臺，這個網絡平臺的構成包括：有提供流量的平臺，有提供宣傳的平臺，有提供創造利潤的平臺，有和顧客溝通的平臺。具體的說是網絡銷售平臺、自主廣告平臺、服裝業咨詢平臺、互動平臺、平臺之間相互聯系、相互提供支持，缺少一個都有可能造成整個網絡平臺的失敗。

美特斯邦威建立了網絡銷售平臺同時，也對專賣店的生意造成一定的影響，特別是今后的網絡消費越來越成熟，這種影響只會加劇，不會減小，要處理好專賣店和網店之間搶生意的矛盾，最好是由公司總部接單，然后把單子派發到各個地方，一方面可以節約物流費用，另外一方面可以提供上門服務，對顧客進行1對1營銷，提升顧客的忠誠度，顧客的衣服不合身也可以拿到取貨的專賣店調換。在利潤方面可以和專賣店對半分。

又如魚躍醫療(002223)，在保持產品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產品設計外包給專業設計公司，在提高產品質量與檔次的同時，控制了成本。

近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，這也是協作模式創新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術的發展，采用協作模式創新將成為商業模式創新的主要類型。當然，在實際中，企業商業模式的創新更多是幾種方式的有機融合。

具有突破性的商業模式創新往往都是由新興的企業發起的，但事實上，企業無論處于什么階段，無論處于什么行業，都有進行商業模式變革的機遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個生產膠鞋、輪胎、紙張和電子產品的集團公司，從一個來自500萬人口的北歐小國的企業一躍成為當今世界三大通訊設備生產廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時調整公司發展戰略，抓住時機進行商業模式的創新。借助中國龐大的市場規模，中國的中小企業完全有機會，圍繞核心能力，引領并推動商業模式的創新。

鏈接

商業模式的價值邏輯

荊武鳴

商業模式是企業的贏利邏輯，利潤源于價值創造。營銷模式是商業模式的重要手段和實現形式，是企業營銷的競爭規則，是利潤創造的價值邏輯。正如管理大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”

第7篇：商業模式的演變及趨勢范文

2004年，中國電信提出了由傳統的固網運營商向現代綜合信息服務提供商轉變，開始全面推行精確化管理，這些都是圍繞企業的發展目標和內在規律逐步改善管理的一些行之有效的舉措，并且取得了一些成效。經歷幾年的發展和資本市場的考驗，中國電信開始發生了一些好的變化。但是，放眼企業未來，中國電信在體制機制創新方面還有待提高，企業的運營戰略、市揚培育和拓展，資源優化、管理模式等方面還存在滯后與不足。

分析起來，原因固然有很多，但是，市場意識淡薄，客戶意識差，缺少現代市場經濟的商業思維特別是企業商業模式研究是根本原因。由于整個企業缺少對企業商業模式的思考，研究商業模式的意識差，導致商業模式不清晰，管理創新上顯得盲目。出現高層一些正確的管理思想在基層無法落地，一些好的工作思路基層不能夠很好地執行或執行走樣，導致在競爭中無法發揮自身的優勢。結果必然是南轅北轍或事倍功半。

商業模式的變化基于產業價值鏈的演變。在傳統的電信價值鏈中，價值創造主體只有設備提供商、網絡運營商和最終用戶，電信運營商建網、放號、收費的商業模式就能適應電信產業的發展。新型的電信產業價值鏈是一個龐大的網絡，各個價值參與主體之間的相互關系構成了復雜的價值創造環節，任何環節的稍微改變，要求商業模式也要相應創新，適應產業價值鏈的發展。

中國電信在收入與用戶規模上在三家中處于次席，但是中國電信的固網資源和寬帶互聯網業務的優勢十分明顯，在獲得3G移動業務經營牌照后，依托現有資源，靠固網與移動業務的深度融合形成優勢，創造一個全新的商業運營模式，實現差異化的市場戰略成為一種現實的可能。但是，在這個優勢的集聚和形成之中，中國電信需要正確地認識和把握好商業模式創新的幾個重要的環節。

在產業價值鏈中找到自身合理的定位

長期以來，中國電信在價值鏈的定位上形成很重的路徑依賴，經營意識中根深蒂固地意識到無需考慮其他內容和應用提供商的利益分成，獨享有業務的全部收入。隨著中國電信從基礎電信運營商向綜合信息服務提供商轉型，已逐步形成運營商提供網絡資源并主導產業價值鏈、搭建平臺，CP/SP提供用戶所需內容的共生、競合、多贏的價值鏈關系。電信運營商在整個電信價值鏈中處于核心地位而不是領導地位，這就要求中國電信必須和其他市場主體緊密聯系，通力合作。通過和其他眾多的合作伙伴共享電信基礎網絡、客戶資源和營銷渠道，而眾多的合作伙伴則提供先進的服務理念、豐富應用和內容，體現了各取所長、優勢互補、利益共享、風險共擔的合作原則。

因此，對中國電信而言，首要的是要考慮在價值鏈中選擇合理的位置，發揮與其他價值創造主體的協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。

轉換思維，推進盈利模式創新

在傳統的語音通信時代，運營商僅僅依靠其鋪設的網絡線路，就能獲得持久的利潤，而且沒有其他企業能夠從中套利。電信運營商完全憑借其壟斷權盈利，其盈利模式也比較簡單。

目前，運營商向綜合信息提供商轉型，電信業務的“盈利模式”，不僅是電信運營商如何獲利的問題，同時也是整個產業鏈各成員如何獲利、如何分成的問題，通過談判和協商使得分配機制在契約中體現。電信運營商與價值鏈上服務提供商、內容提供商等在業務上的深度合作，使得電信運營商可以根據客戶的需求，提供多元化的綜合信息，擴大收入來源。盈利模式的創新在于建立合理的收入分配模式，包括分成比例的確定、分配方法的創新。

合作共贏的盈利模式是未來電信企業的發展趨勢。電信運營商在電視娛樂節目的成功運作中，通過提供信息交流平臺，獲得了巨大的利潤空間。這種短信盈利模式具有成本低、準確度高、節省時間等優點，運營商可以將其應用在更多的行業合作中。不僅是短信，其他數值增值業務的行業應用市場潛力也很大。

實施產品及營銷模式創新

在傳統的業務中，電信運營商只向客戶提供同質的語音產品，采取推銷的方式使客戶被動接受，客戶沒有選擇的權利。隨著經濟和社會的發展，客戶的需求日益多樣化、個性化，傳統的推銷模式已經逐步被淘汰。根據市場營銷的4P理論模型，電信運營商應在市場調研、市場細分的基礎上，從產品和服務、價格、渠道和促銷四個方面進行營銷模式的創新。

在產品和服務創新方面，電信運營商應為客戶提供更為豐富的數據業務，并注重產品的異質性，實施品牌策略，提高顧客的品牌忠誠度。價格創新要求電信企業確定合理的定價方式，讓渡顧客更多的價值。當前，中國電信的價格創新應考慮產品特性、運營企業的成本、ARPU值與定價的關系等多種因素，從未來的電信發展趨勢來看，中國電信對自身的產品應有一個明確的戰略，天翼移動終端的應用和基于固網寬帶的互聯網信息應用應是中國電信產品創新的重要著力點，尤其是要準確地認識移動終端產品的價值貢獻，不宜過度地強調電信產品的融合而忽視移動單產品的價值，未來的電信信息應用和移動化勢不可擋，是一個方向。渠道創新要求電信企業對消費群體的需求和習慣進行研究，從而設計出以客戶為中心的渠道體系。促銷創新主要體現在促銷手段的新穎上，并應注重體驗式營銷，增強客戶對業務的感知度和認知度，實施捆綁營銷，通過一個平臺為顧客提供更多服務。中國電信作為綜合信息提供商，需要將目標客戶按照不同的年齡層次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素進行細分，有針對性地提供個性化、人性化的服務。在競爭嚴重的中高端的政企客戶市場，需要特別重視協同攻堅，在固話、移動、寬帶、電路產品的基礎上，加快發展融合業務和行業應用，抓住信息化和3G發展有利契機，多種方式切入，攻破競爭對手已建虛擬網的壁壘。集中資源，以融合的行業應用突破業務發展，搶占市場競爭制高點，同時加強全網協同營銷，發揮跨域優勢，提升競爭優勢。

引入“網絡經營”的創新思維

網絡經營的核心思想就是把網絡視為企業的重要資源進行經營，在保障網絡質量、安全的基礎上，提高運維服務水平，提高網絡運維效益。網絡經營是企業集約化管理、精細化管理的體現，使“網絡經營”和“業務經營”在企業層面融為一體，最大限度開發和有效利用企業資源，力求企業經營效益的最大化。網絡經營的本質，就是緊密結合“服務性”和“效益性”的根本要求，通過整合客戶資源和網絡資源，發揮網絡服務、信息化服務和運營分析的優勢，通過網絡服務創造效益，同時提升對市場營銷、企業經營決策的貢獻度。網絡經營要求網絡運維部門樹立市場觀、服務觀和效益觀，以市場為導向，深化網絡分析，主動支撐市場，提升網絡營銷能力，提高科學決策水平；以客戶為中心，提升各類網絡服務能力，創造客戶價值；以效益為標準，整合網絡軟硬件資源，提升網絡綜合效益，發揮網絡最大價值。不斷創新，提高公司整合營銷能力和綜合應對市場的能力與精細化管理水平。

第8篇：商業模式的演變及趨勢范文

移動互聯網是移動通信和互聯網從終端、技術到業務的全面深入的融合。移動互聯業務是當今世界發展最快、市場潛力最大、前景最誘人的業務。據中國互聯網信息中心（CNNIC）的2014年中國互聯網發展報告顯示，截至2014年年底，中國網民規模達6.49億；互聯網普及率為 47.9%，人均每周上網26.1小時。中國 4G 用戶總數達 9728.4 萬戶， 4G 網絡的推廣帶動更多人上網；根據調查，2014年新網民最主要的上網設備是手機，使用率為 64.1%。手機即時通信由于其隨身、隨時、擁有社交屬性和可以提供用戶位置等特點，已經從單一的通信工具演變成支付、游戲、O2O等高附加值業務的用戶入口，同時，以其龐大的用戶基數為其他服務提供了巨大的潛在商業價值。

移動互聯網不是簡單的移動+互聯網，它有很強的乘法效應。移動互聯網具備了互聯網的基礎特征，如開放性、創新性、信息共享性、用戶需求長尾化、交互性等；但是移動互聯網又具備不同于互聯網的本質特征，如便攜性、身份可識別性、可定位性三大特征。移動互聯網經濟本質上是一種“離散眼球經濟”。身份可識別性特征決定了移動互聯網創新的一個重要方向，即基于用戶身份的信息交互和社交應用，移動支付、優惠券下載、移動電子商務等也將獲得巨大的發展空間。可定位性決定了移動互聯網具有更大的商業價值。位置信息和身份識別的融合應用，可催生出移動信用服務、精確廣告推送、基于位置的SNS等更多、更有趣的應用。

移動互聯網開啟一個新時代，它正在深度改變人們的生活和工作方式。移動互聯網商機巨大。從大型機到小型機到PC再到桌面互聯網，每個時代都創造了比上個時代更多的財富。在移動互聯網時代，用戶規模和使用場景的井噴式增長，將會帶來更多的業務發展與創新機會。

在此背景下，傳統的互聯網企業如騰訊、新浪、盛大、搜狐、百度等都不同程度地在布局移動互聯網，原有的SP業務部門在轉型為移動互聯網部門。大量創業者、互聯網從業者甚至是傳統領域的企業都在積極進入，這種投融資熱度在很長一段時間內將得到持續。

移動互聯網的未來發展方向是更加社交化、本地化、移動化。資本市場正噴出互聯網社交化的熱浪。移動互聯網社交化對電信運營商流量經營很重要。從用戶的角度看，移動SNS是用戶信息最密集、用戶付出時間最多的平臺式應用；從運營商的角度看，UGC內容是移動互聯網流量的主要來源，而SNS又是UGC的主要來源。在移動互聯時代，電信運營商應如何有效地開展業務經營呢？

電信運營商戰略轉型初見端倪

中國正從傳統工業時代邁入移動互聯時代，商業邏輯正在切換。在工業經濟時代，稀缺資源是生產資料與貨幣，企業成功的關鍵是是產品規模化與市場細分化。由于電信運營業天然的規模經濟特征，運營商必須成功地穿越行業“規模化”拐點，否則難過衰落或被吞并的下場；但基礎業務同質化競爭，又必然要求企業實施差異化增值；電信運營商不可能長期安全地維持在規模化階段，它必然要跨越多樣化拐點。在移動互聯時代，稀缺資源是客戶的時間與注意力，企業成功的關鍵是客戶黏著化與業務平臺化。在移動互聯企業的成長初期，規模化的用戶注意力是最重要的，因此通過新聞、游戲、社區等各具特色的應用快速形成用戶流量規模，是跨越的關鍵；但做到這一點還不夠，企業為構建核心競爭力，還必須充分利用新經濟價值要素的高度關聯性，企業的商業模式必須建立在對價值鏈的整體理解與運用上，即打造合作共贏平臺以支持價值鏈各要素的協同配合。

在移動互聯時代，電信業將發生諸多結構性變化。在傳統電信1.0時代，客戶對通信的需求，主要限于語音。從語音到短信，也是在通信方面的創新。運營商提供的業務主要是與網絡合一的標準化通信業務，如語音、短信，網絡上的內容來自通信雙方。通信雙方均屬于買方市場，電信運營商作為賣方為一個具有外部性的群體提供服務。在新電信2.0時代，客戶的需求主要是信息需求。電信與互聯網的融合，滿足的是客戶獲取信息的需求；從固定互聯網到移動互聯網，則是順應了客戶信息需求個性化、碎片化的趨勢。運營商提供的業務主要是與網絡分離的個性化信息業務。供需雙方處于平臺的兩端，形成兩個市場。電信運營商作為平臺組織者連接著兩組群體，以幫助雙方接觸獲利。

在移動互聯時代，電信運營商紛紛啟動轉型戰略。隨著商業環境的演變、客戶需求的變化、產品價值的變化與價值鏈的變動，電信運營商需要對企業發展戰略進行再定義。

面對移動互聯網給中國的電信運營商帶來的威脅與機遇，中國電信開啟了轉型戰略：從固網運營商到全業務運營商，帶來能力邊界的擴展；從ICT到3I轉型體現了對轉型的新認知――成為綜合信息服務商。事實上，電信運營商轉型戰略的背后，都隱藏著對客戶價值的深度挖掘。

中國移動也適時提出了業務轉型的發展戰略。但中國移動高舉轉型的旗幟唱了許多年，似乎至今還不太成功。競爭對手聯通與蘋果的合約機，拉走了移動不少中高端客戶。騰訊公司的微信一開通，中國移動突然發現，業務還可以這樣做，真正的競爭對手原來是騰訊等一批有極強實力的移動互聯平臺商。

其實，中國移動一直在積極推動企業轉型。中國移動的發展戰略定位，從早期的移動通信專家、到移動信息專家、再到現在的移動改變生活，反映了中國移動價值定位的不斷超越。新電信時代可以說是變革轉型的時代。但在這個過程中，不徹底的客戶導向、組織利益再分配、專業障礙等多種挑戰可能會嚴重威脅中國移動的戰略轉型。中國移動呼喚高水準的變革轉型領導力，否則很難應付復雜多變的格局。

大凡成功的企業轉型，除了要求變革領導者具備成熟的心智模式外，還需要參與轉型者設計一套高水準的變革轉型方案、并賦予足夠的資源整合權力。現在，4G牌照發放了，在技術層面可以說中國移動、電信、聯通站在同一起跑線上，就看誰能在戰略轉型的路上走得更快。

電信運營商業務模式之變

在移動互聯時代，電信運營商業務運營的成功模式可概括為“1234”。

“1”：打造1個移動互聯時代的品牌。

在移動互聯時代，客戶需求與傳統話音時代有顯著的不同。這要求電信運營商要構建移動互聯時代的品牌，作為整體業務的精神統領，開展全業務運營。

“2”：堅持以客戶為導向，創建合作共贏平臺。在移動互聯時代，客戶與合作伙伴都是電信運營商重要的服務對象，合作伙伴也是電信運營商最重要的客戶。

移動互聯時代下的合作平臺是開放、共享、共贏的平臺。平臺模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業里，有60家企業的主要收入來自平臺商業模式，包括蘋果、谷歌等。平臺模式的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態圈。未來的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構筑了強大的產業生態。

“3”：在移動互聯時代，電信運營商業務領域將著力向3個方向延伸：橫向產業價值鏈整合，縱向技術一體化融合，前向客戶深度運營耦合。

國際案例表明，電信運營商的橫向產業價值鏈整合，主要從傳統的網絡運營向上游內容創編與整合端延伸；縱向技術一體化融合，主要表現為從傳統的固網、移動網逐漸擴展到互聯網、廣電網；前向客戶深度運營耦合，即基于客戶需求把握創新商業模式如手機廣告（第三方收費）、電子支付（傭金）、位置服務（搜索+廣告收費）等。

“4”：在移動互聯時代，電信運營商應在四大關鍵領域強力推進：終端、應用、平臺與管道。

終端。用戶價值實現的引擎。在移動互聯時代，消費者決策發生了變化。消費者購機入網過程：先選終端，后選運營商。3G時代，手機終端制式與運營商幾乎成了一一對應關系。在智能手機的銷售環節，3G智能手機的功能越來越強大、應用越來越豐富，需要專人在銷售現場進行一對一的輔導。相應地，運營商的業務銷售重心應從銷售套餐轉到銷售手機，渠道重心從營業廳轉向社會渠道，營業廳的重心從業務受理轉到手機銷售。

應用。持續激發用戶需求。傳統PC端的內容和應用基本上都已經平移、延伸到了移動互聯網，兩者在業務內容和體驗方面趨于接近，而且移動互聯網產品推出更快速、接入更方便。移動互聯網，尤其是移動終端的獨特優勢（地理位置、攝像頭、重力感應、麥克風、觸摸屏等），與傳統互聯網相結合，帶來無窮的創新空間，也蘊藏巨大的商機。由于智能手機的流行，現在的APP多指智能手機的第三方客戶端；由于具備一鍵直達的易用性和更好的用戶黏性，使得客戶端成為移動互聯網的應用主體。 在移動互聯時代，有四大重點應用――應用商店、社交應用、位置服務與移動支付需要運營商重點布局。

平臺。商業模式創新的助力。平臺使開發者和消費者雙邊的需求都會得到更加充分的匹配。平臺模式將大大拓寬移動互聯網商業模式的內涵和外延。其商業模式的側重點升級為構建包含內容、應用和終端的商業生態，盈利模式更多元，內容應用更豐富。運營商通過平臺運營實現用戶統一體驗，通過賬號經營實現多產品之間互聯，可以掌握越來越多的用戶消費行為和時間份額，提升自身的核心競爭力。

管道。提升用戶體驗的基礎。智能管道不僅與流量經營、三網融合以及智慧城市等現實需求相聯結，而且與業務轉型相關；電信運營商需要匯集各種要素資源，在業務與終端等環節注入智能元素。 在智能管道建設上，電信運營商需要重點圍繞四大環節做工作：感知、管控、分發與平臺。

第9篇：商業模式的演變及趨勢范文

《2018年數據智能生態報告》結合TalkingData在助力行業發展變革中積累的經驗，梳理了當下中國數據智能市場的發展歷程和未來走向，給出了數據智能、數據智能平臺的定義和時代的特性。本報告洞察了數據智能時代的本質，分析了數據智能市場行業全景及痛點，并為不同類型的企業提供應對策略，倡議積極推動行業合作，共建數據智能平臺。

現今無論是互聯網企業還是傳統行業的企業，都非常重視對于數據的收集、處理、算法的精煉以及最終對數據價值的應用。但是如何在這樣一個以數據智能時代中，采取有效的措施和行動真正實現數據價值的提煉，利用數據智能去改變企業決策、改善人類生活？這是我們需要共同來探討的。

一、數據智能的定義與本質

著名圖靈獎得主Jim Gray提出的四大范式，可以很好地幫助我們梳理科學的演進。其中前三大范式，在人類文明發展的歷史長河中幫助我們更好的記錄、歸納和模擬現實世界；而進入數據智能時代，在機器學習、分布式計算等技術發展的基礎上，數據逐漸呈現出高維度、高階態、異構性的形勢，能夠對海量數據進行分析、處理和挖掘，并且通過建模、工程等方式來解決實際的預測和決策問題，最終實現決策的行動，則為“數據智能”。

數據智能也和數據科學、數據工程、數據分析等概念息息相關，但數據智能作為一個獨立的概念，和其它幾個名詞最大的區別在于：

數據智能的目的是“預測”和“決策”，而非“分析”或者“展示”。

由于數據智能指向決策，所以用來判斷數據智能的效率和價值就在于其決策的結果產生的可衡量的商業價值。

數據智能產出的過程中需要一個強有力的能夠承載和調動一系列智能數據、核心模型以及面向不同情境的數據處理能力的數據智能平臺。

最終呈現出有封裝的、有交互界面的可以一定程度上替代人工決策的數據智能產品。

從商業和經濟的本質上來說，數據智能平臺指數級地加速了數據和人的智慧，其價值體現在兩個方面：第一方面體現在聚合效應，即從數據源到數據加工、數據分析、數據應用最終形成數據產品過程中，實際上遵循價值“微笑曲線”；數據智能通過聚合各個環節的剩余價值，從而提升整條價值鏈的價值。

第二方面體現在加速效應。在數據的獲取和應用的這些環節，數據的價值鏈已經從單一的線性結構逐漸演變成為模塊與模塊之間互相交叉融合的復雜架構。數據的每一個環節都都能夠得到數據智能平臺的加速，產生更多價值。綜上，通過打通數據價值鏈，可以集中剩余價值、降低數據成本、提高資源配置，從而獲得數據智能所帶來的價值紅利。

二、數據智能平臺的使命與能力

數據智能平臺/數據中臺的使命有兩件事：幫助企業更好的“看現在”——對現有數據的治理；幫助企業更好的“看未來”——對數據價值的挖掘對未來的預測；“看現在”的目的最終是為了更好的“看未來”，這是因為在數據智能時代，數據的量級和異構的程度都極其復雜，千里之行始于足下，因此這是企業實現數據智能的第一步，也是決定數據智能價值實現最為關鍵的基礎。具體進一步來說，這兩個能力拆開后又包括了以下這些能力要素：為了更好“看現在”連接、共享、安全；以及為了更好“看未來”的管理、科學與工程。

數據中臺.png

1、連接，提高數據維度及飽和度。連接不強調對數據的擁有，而強調能夠觸及和返回的數據的廣度、豐富程度。將不同來源的數據匯聚和連接起來形成更豐富的數據維度，是數據智能平臺的使命。

2、共享，通過OPAL實現數據價值流轉。共享能力是評估一個數據智能平臺是否合格的首要標準。共享不代表要完全的透明，而是通過像OPAL（Open Algorithms，開放算法庫）這樣的技術框架去構建一個合理的、區分權限的、能夠保護數據同時讓知識的價值流轉的機制。

3、安全，推動數據安全合規標準的建立。安全合規是重中之重。一個數據智能平臺是中立的、合法合規的，它中間涉及到的各項任務都應該是安全且合規的，具有安全管理、用戶管理、平臺接入與使用的審計、調優和保障高可用性和容災的能力。

4、管理，實現企業的數據資產化、資源化。管理是數據智能平臺實現價值的起步，讓數據的排列有序、結構趨同，可以被進一步的分域、保存、備份、重新組合，形成更多的協同價值。

5、科學，提升決策的科學性與準確性。數據科學是探索數據價值的流程，也是數據價值被挖掘的核心過程。數據的價值不是一次成型的，數據價值的挖掘依賴與不斷假設、分析、驗證、校準的反復迭代過程，最終才能凝聚沉淀成模型和解決的方案。

6、工程，實現數據價值的快速轉化。數據能夠直接變成決策，中間需要工程來構建環境，實現匯聚、仿真和自動化。工程這個因素將數據和算法、工具和能力有機的結合起來，最終形成一個封裝的、內部自成體系的數據智能產品。

有了以上六個能力因素，數據智能平臺才得以成為一個獨特的平臺，也成為企業想要快速構成數據智能產品、實現客戶價值的必需平臺。

三、數據智能市場的發展與痛點

隨著互聯網技術、人工智能等科技的飛速進步，數據量級的增長、計算能力的提升、存儲的便捷化等推動數據智能市場蓬勃發展。數據市場從以傳統IT企業為代表的軟件時代，到以互聯網企業為代表的數據時代，再到以數據智能企業的生態時代，數據的支撐和驅動因素越發成熟。隨著終端的智能化、數據異構化、商業問題復雜性的提高，數據智能市場也向著萬億級別的市場規模進發。

對企業客戶來說，企業數字化轉型的不同階段面臨著不同痛點問題，但是總結來說會有如下幾類：

第一、業務管理者或高管不知道怎么構建數據業務 / 數據能力；

第二、缺人，缺人，還是缺人;不知道從哪里獲取這類人才，或者人才掌握的是上一階段發展所需的知識；

第三、客戶沒有透徹地理解數據能力和企業業務能力之間的關系:無法與客戶商業決策所對應的商業指標綁定；

第四、相應數據雖形成閉環但是數據閉環本身太小或者太過封閉，能夠解決的問題過少、過小。

客戶側出現的問題，體現了整個數據行業目前面對的深層次問題。那么為什么要有數據智能平臺呢？有數據智能平臺的在位企業才能幫助客戶解決上述問題。對于數據行業的從業者來說，數據獲取已經不是問題，但是單一數據源的維度價值有限、數據需要共享才有價值；其次，數字業務推陳出新速度非常快，各數據源及應用廠商各自造輪子，很難形成規模優勢，缺少行業的分工和合作；法律法規包括網絡安全法、個人信息保護規范等還在不斷完善，數據安全成為桎梏所有數據價值共享的主要鴻溝；數據與商業場景割裂，缺乏行業洞察，很難進行有效轉化；最后，專業數據人才缺乏，大多數都集中在數據行業的從業企業中，留給傳統企業進行數字化轉型和提升的人才十分有限。目前高校等培養機構供給還處在緩慢加速的過程中，行業人才空缺加大。因而需要這樣一個數據智能平臺來通過能力的共創、復用、沉淀等，促進企業前端業務或者數據智能產品的效率、協同和創新。

為了解決以上的痛點問題，無論是對于客戶企業還是對于數據行業的在位企業來說，都需要出現一家企業、一個團隊來主導數據智能平臺/數據中臺的建設，這個新的數據智能平臺/數據中臺的存在，才能打破傳統價值分工、重構數據行業的生態全景，全面提高行業的價值產生的能力。

四、數據智能行業全景與玩家分類

大數據行業誕生以來，大多數企業在不同的商業模式上進行試水。如果把整個行業分為標準化/產品化、客制化/服務化的縱向坐標以及數據和軟件工具的橫向坐標，究竟是將數據作為護城河，還是產出成型高效的軟件應用工具，如何在數據加工程度和軟件工具、客制化和標準化中找到一個平衡，也是當下數據企業思考與探索的問題。我們可以以此為維度，分為以下六種商業模式：數據源、數據交易、市場智能、SaaS、數據產品和解決方案。處于不同商業模式的企業在整個數據智能行業中的身份與角色也不盡相同，他們有著不同的速贏關鍵因素和策略（見報告詳解）；但是在智能數據時代，這些不同類型的企業都在不約而同的自主發展數據智能平臺，或者與行業中的數據智能平臺形成深度的合作。

更多的合作呼喚更靈活的合作方式。不同于普通的平臺類企業，數據智能平臺需要同時包含數據、工具、算法和服務多個要素，不同要素的組合需要用不同的商業模式進行變現，甚至會改變價值分布、突破傳統的、單向的客戶關系甚至是競爭關系。因此數據智能平臺需要更加開放和靈活的商業模式支持不同行業、不同業務和不同定位的合作伙伴進行合作，形成協同作用。突破傳統的技術合作伙伴或者是聯合建模合作伙伴、數據智能產品合作伙伴的合作方式，真正跨越簡單的客戶的概念的新型客戶類型，與數據智能平臺/數據中臺類企業構建按照效果分成的成效合作伙伴關系。

五、數據智能的發展趨勢與應對策略

數據智能還有很多需要研究和解決的問題。但是在變道初期如果不能快速跟上，必將會錯失在一次新的產業革命（甚至是一個新的文明時代）中的趕超良機。因此，必須要認清形勢，把握趨勢，積極謀劃，推動發展。具體來說，未來中國數據智能行業的發展會呈“兩化”趨勢——生態化和開源化。