持續營利的商業模式精選(九篇)

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第1篇：持續營利的商業模式范文

關鍵詞：社會企業 非營利組織 第三部門

一、社會企業的中國化

2004年，“社會企業”傳入中國，隨之相關研究與實踐層出不窮。然而，相較英美良好的發展狀況以及孟加拉成功的“國民—達能”案例（2009），“社會企業”對中國來說仍是一個新鮮詞，不僅從理論上沒有明確的定義，從實踐上大多嘗試也都“胎死腹中”。

社會企業兼具社會性與企業性。英國政府對其定義為“一個社會企業是一個商業組織，它的主要目標是社會目標，而它的利潤應主要用于對社會目標的支持性投資或直接投資到社區當中，而不是為了股東和所有人的利益最大化而進行投資。”官應廉（2008）認為社會企業是使用商業模式和機制解決社會問題，介于公司和傳統非營利組織之間。社會使命、目的是社會企業的關鍵因素，但在中國它到底是偏公司還是偏非營利組織，爭議頗深。

一部分人認為應當把社會企業作為公司看待，社會企業必須通過生產或是服務賺錢，并拿出大部分錢用于再投資，以維持社會企業商業上的可持續性。而另一部分人認為社會企業作為第三部門，更偏重于非營利組織。如果組織善于采用商業模式，并能整合一切資源，包括政府資助、捐贈或是自身的商業運作發展下去，就可以視為社會企業。

筆者認為，這兩種定義都是描述的社會企業，但卻是不同的發展階段。第二種看法中的“社會企業”可能存在與非營利組織（NPO）轉型初期，此時的資金來源還包括政府資助和社會捐贈，但為了可持續發展以及解決資金缺口因而利用現有資源進行商業運作，從而補充社會公益活動的資金缺口，維持組織運營。而第一種看法中的“社會企業”可能是為達到一定社會目標而設立的公司，例如解決就業問題等。這種“社會企業”還可能存在于NPO轉型后的穩定發展期，此時其資金來源全靠商業運作，資金流穩定，可持續發展。

中國的社會企業尚處于萌芽階段，社會企業的出現更多的是探究意義上的實踐，而非必然。因此，“社會企業”對于中國來說，應該是一個連續的發展過程，也許很多嘗試都不是嚴格意義上的“社會企業”，例如有的公司拿出年利潤的20%做慈善，這更多的是企業社會責任的體現，然而，在不斷摸索中更替中我們才能找到最“中國化”的社會企業定義。

二、社會企業的發展路徑選擇

1.自主創業還是順勢發展

在探討社會企業的出現方式時，存在兩種情況：一是私人自主創業。在國家稅收優惠等政策扶持下，創建社會企業，運營可持續發展的生態模式。但是，在中國的社會觀念中，“公益可以盈利”的觀念并沒有被普遍接受，因此，大多創業者對“社會企業”呈觀望狀態。同時，由于大多的利潤被拿來再投資、做公益，因此投資者的回收期不短，積極性不高。二是已有的組織轉型，或是企業下設子公司運營“社會企業項目”。這種情況下，社會企業的社會性或企業性會有很好的經驗借鑒，但相應的很難在兩種性質中做好平衡。例如一家普通企業開始做社會企業項目，在領域新、專業人才少、配合度有限的情況下很容易背離了原有的社會目標，而發展成又一個普通商業項目。而一個專門的NPO轉型為社會企業，由于中國人普遍反感在非營利活動中談商業、談錢，這在轉型初期無疑會面臨巨大困難，首先獲得投資很難，就算有投資但公眾的質疑是難免的、隨之公信力會下降。同時，獲得的資金是否能支撐到良性循環，也是一個巨大的問題。綠色心之光（北京）是通過一個家政服務有限公司和一個電子商務公司的運作來支持農民工子女學校、全國農民女工和城市下崗女工的免費職業培訓、就業等愛心公益事業。在投入捐款和籌款以及個人啟動資金的共350萬元，運作了將近三年后，基本做到盈虧平衡，但企業還遠沒有到良性循環。

2.政府引導還是市場自發

對中國來說，社會企業的興起，無疑是第三部門改革的重要推力。這就面臨一個問題：社會企業的發展模式靈活、形式多樣，是由政府鼓勵并引導社會企業的創立，即自上而下影響發展還是民間自發創辦，自下而上滲透改革。如果由政府引導，社會企業的發展會比較規范、一定的門檻會減少失敗的案例，但政府勢必直接或間接成為主要投資人，這樣做成本較高，牽扯人力物力較多，要慎重考慮。而如果任由民間社會企業自然發展，靈活性會較高、商業模式的創新會帶來驚喜。可是，“掛羊頭賣狗肉”的情況也是難以避免的，我們無法保證市場的規范性，難免會有不法企業濫竽充數，造成惡劣影響，阻礙“社會企業”中國發展之路。而且，目前缺乏社會企業家的領軍人物，“社會企業”在中國的認知度較低，缺乏領軍人物和理念的激勵，“社會企業”的發展較難推進。

三、關于社會企業發展路徑的建議

對于社會企業的發展路徑選擇，筆者認為，中國目前處于社會企業發展的萌芽階段，政府的適當引導，是有效、有益的。可以考慮私人企業、公共服務領域、慈善機構三方結合的可行性。設定試點，融合私人企業的資金支持、公共服務的號召力、慈善機構的公益力，采用招標與專家建議的形式選取三方組織，對社會企業進行初探性實踐。在探索與修正性的發展中，形成一個成功“社會企業”的品牌，由此擴大“社會企業”的影響力，同時推進我國對“社會企業”的理論研究。之后，政府逐漸退出，主要推出合理的扶持政策與監管政策，鼓勵民間社會企業自主發展。

參考文獻：

第2篇：持續營利的商業模式范文

不少網友表示對此“喜聞樂見”，但也有聲音表示強烈擔憂，認為“病毒式低價”將擾亂市場秩序和行業長遠發展。

“燒錢”不是OTA（在線旅行社）行業的獨特景觀。靠高額補貼搶占市場份額的網絡約車平臺的商業模式也一直受到業內的質疑。“燒錢”能燒出怎樣的未來？

“面對老虎，我跑得比你快就行了”

劉思敏（旅游專家、 中國未來研究會旅游分會副會長）

兩個人在森林里遇到老虎，其中一個趕緊系鞋帶并做準備活動，另一個說：“別忙了，你再快也跑不過老虎啊！”那個人說：“誰說我要跑過老虎？我只要跑得比你快就行了。”

互聯網為旅行社提高集中度、走向規模化提供了技術支撐，而關于入口的競爭很可能決定他們命運。

正如打車軟件，不惜血本“燒錢”來獎勵用戶和出租車司機，就是希望自己的APP占據終端首頁，讓乘客和司機形成對它的路徑依賴。

這也是近幾年來線上旅游企業之間持續爆發各種大戰的原因之所在。

長期形容國內旅行社行業的詞匯都是“散、小、弱、差”。傳統旅行社行業集中度不高，甚至亂象叢生，陷入“該死的死不了，該大的大不起來”的尷尬境地。如今，互聯網及長尾理論為提升行業集中度提供了堅實的技術和理論基礎，龍頭企業資本的推動讓行業集中變成了現實。

再說，旅游作為一種服務，與其用1億元在媒體上做營銷，何妨換種方式，把這1億元直接補貼給游客？既做了形象宣傳，又搶占了市場份額，何樂而不為呢？

綜上所述，在線旅游企業投入價格大戰只是應對市場競爭的能動選擇，屬于市場行為，盡管會給傳統旅行社帶來很大的壓力，但也有利于推動旅游業的優勝劣汰，能夠給景區、交通、酒店及游客個人都帶來一定的福利。

作為旅游主管部門，應對此密切關注、加強督導，過早地采取行政措施，既缺乏法律依據，也忽視了市場競爭的多元化現象，應及時加以調整，以便更好地發揮管理與服務職能。

“燒錢”同時需要與供應商獲得共贏

郭凡禮（中投顧問董事、研究總監、國家發改委特邀研究員）

過去，OTA（在線旅行社）公司搶著“燒錢”主要是為了爭奪市場份額，在“價格戰”狼煙四起的情況下，“低價”、“補貼”成為攬貨客戶的重要手段。

事實上，OTA公司很多打的是這樣的算盤，發展初期“以利潤換市場”，待客戶黏性較高、市場規模穩定之后，再提高產品定價。雖然這是公司競爭的常見戰術，但是OTA公司價格戰的戰線太長、時間太久，對公司自身的盈利情況會造成嚴重損害。

然而值得慶幸的是，近年來OTA除了在營銷方面“燒錢”，還加大了對產品研發的投入，“燒錢”方向有所轉變。

以目前的情況來看，“燒錢”短時間內還難以停下來。一方面，隨著客戶要求的提高，以及在線市場環境的變化，OTA需要投入大量資金在地推團隊、線上運營團隊的擴張，以及新產品開發等環節；另一方面，新興在線旅游企業的興起，也讓當前的在線旅游企業備感威脅，需要繼續推行低價策略。

當前在線旅游企業外表風光無限，以低價策略招徠大量消費者，但是對其供應商卻有較大負面影響。以酒店為例，隨著OTA價格戰愈演愈烈，酒店在線銷售價格被拉至冰點，直接減低了酒店利潤空間；同時，線上過低價格擾亂了酒店價格市場、拉低了酒店定位、降低了酒店的客戶黏性。這導致一些強勢的線下酒店企業開始多方結盟，另謀出路。

OTA“燒錢”的確能夠讓利消費者，但同時也破壞了行業內正常的價格體系，長期以往對旅游市場的可持續發展將帶來較大阻礙。在線旅游“燒錢”需要有一定限度，能與供應商形成共贏才是長久之道。

“燒”出消費者的剛需才是王道

王鯤（科技新發現創始人）

“燒錢”之所以受到青睞，關鍵就在于能夠燒得越多就意味著融到的錢也越多。而融資的多少，在很大程度上決定著一個項目的估值。而估值的高低，又繼續影響著投資人的信心……就是這樣一個循環反復的過程，讓大家對“燒錢”、估值趨之若鶩。

其營利邏輯是，以“燒錢”的方式培育所謂的用戶群體和市場以求快速提升估值，進而融到更多的錢。但絕大部分消費者參與和使用的目的很簡單：高額補貼。不得不承認的是，“燒錢”補貼是快速滲入大眾生活的撒手锏。但這個撒手锏，如今卻成為其進一步發展的桎梏。

但在投資環境和政策雙重壓力之下，補貼減少乃至停止是必然的。面對已經建立起來的龐大用戶群，這些項目必須尋找真正能夠變現、營利的策略和手段。簡單來說就是必須將因補貼而產生的需求轉化為大眾生活必不可少的剛需。

也就是說，現在的分享經濟項目想變現、營利就必須細水長流，真正將其變為大眾生活不可或缺的一部分。至于其他目前看似靠譜的變現、盈利手段，都在殘酷的競爭下顯得脆弱至極。活下來，讓大眾習慣自己，再去談變現、營利，才是王道。

只會將投資人的錢燒到無止境的補貼中，畫好的大餅和描繪的美好未來極有可能會戛然而止。單純依靠補貼去占領市場，只會令自身抵抗風險的能力降低。一旦融來的錢燒完，就會喪失前進動力，此前轟轟烈烈的投入也都打了水漂，成為一個笑話。

就怕“燒”不出商業模式，

只是“薅羊毛”

齊俊杰（銀庫金融副總裁）

這兩年接觸很多創業者，一提公司戰略，就是要“燒錢”，“燒市場”！說起來一套一套的，然后突然不小心地問一句話，怎么賺錢？頓時氣氛凝重，四目凝視。然后就沒有然后了。

其實，“燒錢”這個模式絕對是一個互聯網時代的偉大創新，而且在京東的發展道路上得到了發揚光大，一家成立不到10年的公司，因此躋身世界前列。

大家都覺得京東是在“燒錢”賣東西，事實上是它把錢都燒在了自己身上，比如最大的物流中心，最強大的快遞網絡，最好的訂單系統，這些都是其所謂燒掉的錢。

這些錢燒下去，讓其成為一個不可被模仿的對象，而且還提高了這個行業的進入門檻，你現在即使燒同樣多的錢，也絕對追不上他了。而且憑借物流的強大優勢，京東變成了巨大的互聯網電商和O2O渠道，建立了壟斷優勢。這時候他只要想，就可以壓榨供應商，然后擠壓利潤出來。

第3篇：持續營利的商業模式范文

“網紅經濟”四大變現模式

廣義的網紅是指在互聯網上擁有大量粉絲的草根公眾人物，狹義的網紅特指那些年輕貌美，同時擁有一定數量粉絲女裝網店的創始人。招商證券的研究報告顯示，目前網紅經濟市場規模過千億。

實現從“網紅”至“網紅經濟”的跨越需要具備兩個前提：一是高質量的社交資產，粉絲群體可持續、活躍、轉化率高，靠迎合獵奇心理或低級趣味而爆紅的網紅；二是恰當的商業模式，社交媒體是網紅誕生的主要場所，也是網紅與粉絲互動的主陣地，常見的網紅活躍平臺可分為綜合類社交平臺、視頻網站、社區論壇、社區電商四類。新浪微博由于其龐大的用戶規模、平臺的媒體屬性與用戶的消費屬性，成為網紅的主要聚集地，目前已匯集分布在各垂直領域的達人2000萬。

報告顯示，現階段我國網紅的主要變現模式可分為四類：通過平臺類電商變現，最典型的是淘寶；通過社交電商變現，包括新浪達人通、微賣、微盟萌店、京東拍拍小店等；通過廣告、打賞、付費服務等方式直接在社交平臺營利，例如YY直播、斗魚TV等直播平臺；部分網紅擁有線下主業，他們在線上培養粉絲群體，為線下業務導入客戶。

隨著網紅經濟的崛起，網紅孵化器的價值凸顯。網紅孵化器定位于網紅的經紀人與服務商，既為現有網紅提供店鋪運營服務與供應鏈支持，也打造新晉網紅，提供從粉絲營銷、網店管理到對接供應鏈的一站式服務。

“現象級”產業不能成為主流

隨著網紅經濟的發展以及盈利能力的凸顯，大量資本涌入這一領域。上周，網紅沈夢瑤參加公募基金路演，被網絡大V爆料，在市場上引起熱議，說明資本對網紅經濟的關注度大幅上升。

“網紅經濟是互聯網行業發展到現階段的一個現象級產物，但未來不能成為主流，能否持續還很難說。”長盛基金基金經理趙宏宇表示，此前的眼球經濟、她經濟等都是現象級事物，短期稍縱即逝或者面臨轉型。

趙宏宇表示，網紅經濟的介入門檻低，屬于沒有價值觀或者文化傳承的內容傳播，這種沒有技術門檻的領域一定是紅海。網紅消費的目標定在屌絲宅男，發展到一定程度會有審美疲勞或者更新換代，它很難拓展到主流消費群體，成不了大的商業模式。

互聯網是強者恒強的行業。趙宏宇稱，直播網站有很多，但倘若想形成真正的網紅經濟，需要重點觀察行業巨頭騰訊未來會如何介入和整合這個行業。

上海某基金經理告訴記者，網紅在微博上網店的推廣是靠譜的商業模式，但由于監管方面的原因，視頻直播網紅的前景很難預測。

牛市品種不適合震蕩市

北京某不愿具名的基金經理表示，網紅經濟肯定是一個大的趨勢，但這個產業仍然處于發展的早期，與A股投資標的的關聯度很低。

近期有部分券商的研報中推薦了相關網紅經濟概念股，這類股票的主營業務多是和服裝相關。

有基金經理表示，部分涉及到網紅經濟的上市公司在網紅領域的投資規模也較小，對于主營業務來講甚至可以忽略不計。“更多是為了找個由頭炒作股價，所以對這類公司我們不會參與投資。”

第4篇：持續營利的商業模式范文

關鍵詞：今日動畫；商業模式；動畫產業；政府

我國動畫產量在2010年首次超過日本躍居世界動畫產量第一位，《喜羊羊與灰太狼》及其系列電影、《熊出沒》《賽爾號大電影》等國產原創動畫煥發出蓬勃生命力，衍生品市場如火如荼，我國動畫產業的發展一方面是動畫企業的探索和突破、市場的機制的調節；另一方面也得益于政府產業政策的推動和扶持。但是在大大小小的動畫企業中，能夠盈利的動畫企業只在少數，上海今日動畫則是其中之一。在國內動畫產業發展不成熟、動畫產業政策限制、國外優秀動畫沖擊和衍生品市場滲透、全球化和國際化的背景下，今日動畫的商業模式取得了成功。對今日動畫商業模式的成功之路進行研究，不難發現隱藏其后的政府動畫產業政策、政府扶持存在的問題以及與市場發展的某些矛盾。

1 關于商業模式

商業模式近年來愈發受到關注，對于商業模式的定義眾說紛紜，未有統一界定。對于商業模式的定義，Osterwalder認為商業模式（Business Model）是“一個包含大量商業元素以及這些元素之間關系的理論工具，并能夠描述特定公司的盈利模式。它能顯示出一個公司在客戶、公司結構等一個或多個方面的價值所在，顯示出以營利和可持續性盈利為目的生產、銷售、傳遞價值及關系資本的客戶網。”[1]Clayton M.Christensen將商業模式看作是創造和傳遞客戶價值與公司價值的系統，認為商業模式“由四個緊密相關的元素構成，這四個要素相互作用時能夠創造并傳遞價值。”[2]這四個要素相互依存相互作用，任何一個要素發生重大變化都會對其他要素及這個系統產生影響。Clayton M.Christensen對四個要素進行了闡述，分別是：客戶價值主張（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、關鍵資源（Key resources）、關鍵流程（Key processes）。客戶價值主張主要指的是為客戶創造價值的方法。盈利模式是商業模式的一部分，是指為客戶創造價值的同時能為企業自身創造價值。關鍵資源是區別于公司一般資源的能夠為客戶和公司同時創造價值的關鍵要素以及這些要素之間互相作用的方式。關鍵流程是確保公司價值傳遞方式重復性和擴展性的運營流程、管理流程和公司規章制度等方面的內容。Clayton M.Christensen認為在這些要素中“目前來說最重要的是創造價值”。[3]

2 今日動畫的商業模式

上海今日動畫有限責任公司成立于1998年，是國內第一家擁有動畫片出品資質的民營動畫公司，公司業務早期以單一的動畫片加工為主，之后逐步發展成為以動畫片合作拍攝、制作、發行，版權授權經營與開發，圖書、音像制品、玩具、文具禮品的出品、銷售為一體的綜合性動畫影視公司。2010年被國家文化部授予國家文化產業示范基地的稱號，并被認定為全國18家重點動漫企業之一。今日動畫目前員工200多名，參與制作和拍攝的動畫作品《馬丁的早晨》《中華小子》在國內外大賽中屢獲專業獎項，目前公司正在進行《美人魚》的制作中。今日動畫依靠國際化視野的中國文化元素的內容生產，創造出能夠吸引消費者目光的動畫產品，以國際主流的樣片預售方式，通過海外發行播映、國內發行播映，以及國內外衍生品的開發銷售獲利。這一商業模式在《中華小子》這部作品的制作、發行、播映中尤為突出。按照Clayton M.Christensen的商業模式四要素結合以《中華小子》為例對今日動畫商業模式進行分析。

（1）客戶價值主張。對于動畫公司來說，客戶價值主張意味著動畫公司制作的動畫作品能夠受觀眾的青睞，觀眾能夠通過動畫作品能夠體驗到娛樂性、教育性、藝術性等他多期望的體驗，也能夠通過作品創造顧客的情感價值。一部動畫作品能夠被市場接受，其內容創作尤為重要，需要對目標市場和受眾的偏好有充足的認識。今日動畫的《中華小子》可謂典型，其定位就是國際市場，但是中國人講中國故事，由于思維方式的不同，這個故事未必能被國外市場接受，國內動畫片的一個窘境就是中國人自己講不好中國故事，國內市場無法接受，國際市場也是天方夜譚。面對這種情況今日動畫采取與法國動畫公司合作拍攝的方式，外國人以他們的思維方式來講中國故事，外國人更容易理解和接受。同時《中華小子》突出中國功夫的元素，今日動畫制作團隊對中國功夫有更為深入的了解，對中國元素能更好地把握，國內觀眾能夠接受，也減少國外觀眾對中國文化理解的誤區。《中華小子》是功夫片，創作人員用寫實的畫風來表現功夫片的氣氛和效果。《中華小子》在營銷過程中選擇了樣片預先銷售，3分鐘樣片獲得4000萬投資，今日動畫在樣片的制作中也下足了功夫，濃縮的是精華，《中華小在》在3分鐘的樣片中以另一種思維方式向投資者介紹故事梗概，彰顯寫實功夫動畫的藝術風格，展現中國濃厚的文化元素。中國人自己借助外國人更易接受的語言思維方式介紹中國功夫，讓中國元素國際化，同時兼顧國內外觀眾的消費偏好，在競爭激烈的國際市場中分羹，在全球范圍內傳播中國文化。《中華小子》在法國電視三臺播放，在青少年類節目中奪得收視率排名第一，在中央電視臺少兒頻道播出，緊接著在江蘇少兒頻道黃金時段重播，其收視率不斷攀升，成為該時段收視率冠軍。

（2）盈利模式。動畫產業具有高投資、高風險、高回報、制作周期長、回收投資慢的特點，動畫公司需要有明確的投資計劃和盈利模式才有可能獲利。今日動畫以合作拍攝的形式降低投資風險，在籌備制作《馬丁的早晨》時，今日動畫就投資了600萬，在動畫進行全球第一輪播出之后，就收回了投資，動畫相關圖書僅在國內的發行銷售就有450多萬。今日動畫在制作《中華小子》時國內制作動畫片的成本平均在10000元/分鐘左右，收回成本在3000元/分鐘左右，《中華小子》制作成本是國內動畫制作平均水平的6～7倍。今日動畫一方面通過合作拍攝降低風險；另一方面是獲取投資降低制作投入成本，今日動畫向全球出售《中華小子》的電視播映權，借此收回了4000萬元的成本。德國國家廣播公司（ZDF）用1000多萬元搶先購得《中華小子》的全球大部分地區前幾年的獨家發行權，用500萬元獲得德國數年的電視播映權。《中華小子》已經銷售到全球34個國家和地區，僅1年多鳳凰集團出版的《中華小子》漫畫圖書就達到了12萬冊的銷售業績。可以看出，今日動畫的盈利模式是以合作拍攝制作和出售電視播映權的方式減少投資成本并回收投資成本，在全球市場的播映獲得國際市場認可，以圖書音像制品等衍生產品的授權和銷售獲利。

（3）關鍵資源。今日動畫成功的一個關鍵資源是與國外公司的長期合作基礎。今日動畫主打合作拍攝，其重要合作伙伴是法國的動畫公司，今日動畫的董事長張天曉在法國學習工作十余年，回國后開創今日動畫，并以動畫加工制作的為主要業務，當時今日動畫接收的就是法國動畫公司的動畫加工業務，為Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共計7部作品，與Futurikon，Les Cartooneurs合作拍攝并擁有版權的作品包括《中華小子》《馬丁的早晨》在內共計7部。在《馬丁的早晨》制作時，張天曉就兼任Les Cartooneurs美術總監。與法國公司建立的長期合作關系是今日動畫主打中外合作拍攝動畫的基礎。主創人員的中西合璧，使得整部作品國際化又不失中國元素，這也是這部作品成功的核心。張天曉通過在法國安納西動畫節的經驗，帶領今日動畫抓住時機通過戛納電影節等國際平臺尋找投資者。由于與法國公司合作，《中華小子》打開法國市場，并借助國際會展節平臺經驗打開國際市場。與國外公司的長期合作基礎、主創人員的中西結合、樣片預售的經驗、國際平臺的機遇等是今日動畫成功的基礎和契機。

（4）關鍵流程。“中國團隊國際視野，中國原創國際市場”[3]是今日動畫的理念，在《中華小子》創作中得到詮釋，以全球視野展示中國傳統文化。考慮到國內動畫制作播映政策的限制，今日動畫進行國際合作，并選擇樣片預售獲取《中華小子的》投資收回成本，先在國外播放，成功之后，今日動畫將“shaolin Kids”譯為《中華小子》，并對動畫語言進行修改以通過國內監管部門審核，取得在國內的播放許可。今日動畫專注于產品的制作，在劇本創作中充分考慮受眾的思維方式，中外聯合創作，著重于持續性的觀眾情感價值創造，建立穩定、持續的客戶關系，而由專業機構進行動畫產品的播放、衍生品開發和其他商業操作，憑借授權獲取利潤。

可以看出，在今日動畫的商業模式中，客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程之間有著錯綜復雜的關系，四個要素相互作用，環環相扣使今日動畫《中華小子》得以成功。

3 我國動畫產業的思考

今日動畫的商業模式有其特殊性，不可照搬與復制，但從中仍能發現對我國動畫產業發展的啟示。一下將從劇本創作、動畫制作、動畫播映、衍生品開發授權進行分析。

（1）劇本創作。劇本是動畫的基礎和關鍵，直接關系到動畫能否被市場接受，關系到后續的衍生品銷售，關系到動畫企業能否盈利，關系到動畫作品是否具有持久的生命力。從商業模式的角度來看，劇本涉及的其實是客戶價值主張，劇本的成功與否是由動畫受眾、動畫市場決定的。動畫劇本就是用動畫語言講故事，需要確定故事的受眾，之后作者要考慮以受眾能夠接受的思維方式對故事進行創作，作者通過人物的語言映射人物的性格，作者的觀點和看法也通過動畫人物的語言表述出來。因此，劇本中的人物對白是作者思想的核心，是作者著重修飾的部分。就目前我國動畫劇本創作而言，并不缺少創意，缺少的是能將創意通過動畫語言表述并獲得認可的劇本，即使是一些被市場接受的國產原創動畫，過于蒼白的人物對話和心理描寫是作品精神內涵的缺失。一部動畫能夠經久不衰，劇本才是硬道理。

（2）動畫制作。動畫的制作成本較高，需要大量的資金投入，諸多動畫企業會陷入資金困境。即使現在的動畫制作有國家補貼，也有針對動畫企業的減免稅、低息貸款等扶持政策，但這些不過是杯水車薪。多方融資是動畫企業的選擇，日本的動畫制作一般是制作委員會制，動畫制作公司、廣告商、投資者、電視臺、影院等出資方共同出資制作動畫，分享利益，分擔風險。在國際上，籌資流行樣片出售，利用樣片吸引投資，主要是將播放權出售給電視臺獲得動畫制作的資金。樣片出售不適合我國的電視播映體系。選擇制作委員會或是國際合作較為合適，許多國內的動畫企業也在嘗試這種制作方式，這種方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是動畫企業要擁有動畫的所有權。在技術上，二維動畫或是三維動畫各有千秋，《喜洋洋與灰太狼》到《熊出沒》，二維到三維的轉變，三維動畫是趨勢，但二維動畫仍有市場，實際上國內的動畫制作水平在逐步提高，劇本上有待提升。

（3）動畫播映。動畫是動畫公司的產品，與其他產品不同的是在動畫的市場推廣中，最重要，最有效的是動畫的播映環節，無論是電視動畫還是動畫電影，都要在播映后才能將動畫的內容呈現在受眾的面前，在播映之后能夠得出動畫是否獲得市場認可的結論，繼而才能在衍生品環節獲利更多。在國內動畫播映的現實情況看來，電視動畫很難在電視臺的播放中收回動畫成本，獲利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市場上受歡迎，在圖書音像制品的銷售，衍生品的授權中回收制作成本并獲利，成功的動畫、成功的企業不多。有些動畫在國內動畫播映現狀前會選擇制作動畫電影，一方面動畫電影播映周期短，回收成本快；另一方面也是繞開電視動畫的播映限制，動畫電影市場化程度更高。電視動畫、動畫電影除在電視臺播放、影院播放等傳統平臺播映外，也可選在新媒體上播放，網絡視頻、手機視頻的興起為動畫的播放平臺提供了更多的可能，《十萬個冷笑話》《尸兄》是較為受歡迎的網絡動畫。播出平臺的多元化，為動畫產業的發展帶來契機，平臺的優化是動畫產業發展的助力，要在泛濫、良莠不齊的國產原創電視動畫播映壟斷中，在受國外動畫電影沖擊的各種當其中，在免費的、應有盡有的在網絡上播映的動畫中脫穎而出，既有商業價值、藝術價值、精神內涵又能創造受眾情感價值，動畫本身、動畫劇本是根源。

（4）衍生品開發授權。企業除依靠動畫圖書、音像制品獲利外，也依靠衍生品授權獲利。一般的動畫公司以著作動畫為主，不一定具備管理衍生品授權的條件，可以交由專業的公司操作。在衍生品授權中，避免授權泛濫，紅極一時的藍貓止步于管理不善的眾多授權。重要的是版權保護，大紅大紫的《喜羊羊與灰太狼》就因盜版泛濫橫行在衍生品市場上獲利很少。動畫衍生品開發深度與廣度歸根結底還是由動畫本身決定的，也就回到了源頭劇本的問題，一般劇本制作成動畫之后，動畫播映環節對動畫進行市場的檢驗，也是對動畫的宣傳和市場拓展的關鍵一環，動畫受市場認可后是衍生品的營銷，劇本的重要性突顯。因此，在前期創作時也要考慮到衍生品開發的問題。

創造價值是關鍵，在動畫產業中的體現就是動畫劇本的創作，動畫本身價值的創造，建立起與動畫受眾之間持續長久的價值關系。在稍顯浮躁的中國動畫產業中，要解決的問題層出不窮，重中之重的是中國動畫的劇本創作問題。

4 結語

今日動畫的成功得益于其商業模式四要素間的緊密銜接和相互作用，更得益于能被國際市場接受的劇本和國際主流的動畫作品樣片預售營銷方式。炫目的技術、商業炒作是吸引眼球的利器，但好的劇本、有生命力的故事才是殺手锏。未來國內動畫作品營銷方式中，樣片預售是大勢，也是“走出去”和國際接軌的需要，多方聯合制作電視動畫的成效愈發顯現，這一方式會日漸成為國內電視動畫制作的主流。對國內動畫企業而言，擁有自己的商業模式才能在未來激烈的動畫市場競爭中生存。

參考文獻：

[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.

[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.

[3] 朱麗.今日動畫：劍走偏鋒賣創意[J].中外管理，2013（1）.

第5篇：持續營利的商業模式范文

    1.1企業管理現代化以實現社會、組織和個人的共同均衡發展為目標正如管理學家巴納德所指出,整個社會就是一個協作系統,是由物質、社會、人以及組織這些子系統構成的,在變化的環境中,承擔最優化其他子系統,維持協作系統均衡這一有意識的管理職能的,就是以企業為代表的正式組織。這一職能角色的意義在知識經濟時代背景下得以彰顯,現代企業經營者在創造更多價值的同時,開始持續改進和平衡各方利益,并與政府、公眾與非營利性機構一起努力構筑健康和諧的社會環境。因此,實現組織與社會、個人均衡發展的目標,既是由企業自身性質所決定,也是現代化背景下企業的一種自覺選擇。

    1.2企業管理現代化的實質就是創新技術創新是企業實現企業管理現代化的突破口。隨著知識經濟時代知識生產力水平的提高,技術更新速度加快,產品生命周期縮短,企業間競爭也相應加劇,如果繼續采用價格競爭和規模競爭手段,則會使個體企業的市場空間逐漸逼仄,生存環境日益惡劣,而新技術帶來的經濟租金和高附加值使現代化背景下的傳統企業得以突破這一困局成為可能,而且企業普遍的技術創新會推動整體產業逐漸向高層次、高技術的產業價值鏈的升級,從而創造更加廣闊的產業價值增值空間。要特別指出的是,企業技術創新必須要以企業現在擁有的要素為基礎,現代化的技術創新并不意味著就要完全以機器和設備來替代人力資源,這樣做的結果是以犧牲人的發展為代價的,這與現代化企業追逐社會、組織和人的共同均衡發展的目標相悖。商業模式創新是企業管理現代化的核心。企業管理的核心任務是創造價值,但是知識經濟體系已經改變了價值創造的方式。企業只有開辟新的收入渠道、重構價值網絡、重塑商業模式才能實現顧客價值和企業價值目標的雙重實現。新型商業模式更強調企業之間的合作,過于關注價值在焦點企業、供應商、競爭企業、消費者之間的分配只會導致企業競爭行為的加劇,從而喪失顧客價值和企業價值,而對價值的共同創造的動機則使企業主動選擇和其他主體的合作,這種基于競爭和合作的邏輯使企業更加關注價值的創造。

    商業模式的創新可以從多個方面,它既可能包括多個商業模式構成要素的變化,如調整或引入新的網絡組織參與者,引入新的用戶,設計新產品、改善產品性能等等。也可能包括要素間關系的變化,如重新設計和優化網絡組織之間關系,改變參與者在網絡組織中的角色和功能等等。管理創新是企業管理現代化的關鍵。管理創新包括管理方法和組織架構的創新。管理方法的創新是指把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素組合)引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新可以體現在戰略管理決策上,如戰略聯盟、戰略平衡計分卡等創新性的戰略管理思想和方法。也可以體現在各個業務層面的管理中,如在生產管理中,為了及時、迅捷、合意地滿足消費者的個性化需求,企業可以采用準時生產、資源制造計劃、最優生產技術、柔性制造系統、精益生產、敏捷制造等新型生產管理技術和手段。而組織架構的創新是指現代企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化,而對企業組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創新。

    1.3企業管理現代化以信息技術為依托日本管理學者野中認為,在知識經濟時代,現代企業成功的關鍵在于能創造新知識,并在企業內和企業間迅速擴散新知識。以上提到的技術、商業模式和管理創新其本質都是企業知識的生產與再生產,對企業知識能否進行有效管理已經成為企業創新是否成功的關鍵因素,而知識管理的有效性又很大程度依賴于信息技術的發展和運用,因為只有在信息共享的條件下,才能有效地產生新的知識并擴散知識。但是知識管理并不等同于信息管理,因為一般所說的信息管理主要側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸等,信息要轉換為知識,還要和人類認識能力的結合。所以,企業要實現管理現代化,必須以人力資源開發為基礎,以信息為依托,通過數字化、網絡化、信息化實現信息共享,為高效率地產生新的知識打下了堅實的技術基礎。

    2企業管理現代化的特征

    動態性。所謂管理現代化只不過是學者從研究目的出發而做的一種人為的劃分,假如說企業管理現代化始于知識經濟時代的開啟,但是這個進程卻沒有終點,因為對于當下來說,任何時點都是“現代”。所以企業管理現代化的進程是伴隨著經濟的、社會的、技術、文明的深刻變化而動態地演化。

    系統性。雖然創新是企業管理現代化的本質和主要活動,但是企業管理現代化的外在特征并不表現為某個企業局部的技術或商業模式的革新,甚至也并不體現為單個企業整體的運營效率和投資效益的提高,而是最終體現在給整個系統增加的價值和收益。而要達到這個目標,其關鍵在于企業是否能和社會系統、人的系統、物質系統之間的交換達到平衡。

    開放性。企業管理現代化具備開放性的特征,一是體現在對內開放,企業打破內部的等級間的藩籬和職能部門間的區隔,實現知識和信息在企業內的無阻礙流動。二是體現在對外開放,企業通過建立和供應商、經銷商的戰略聯盟,拓寬和消費者溝通渠道和溝通界面,實現知識和信息在企業間的低成本交換。

第6篇：持續營利的商業模式范文

一、企業假設變化引起履責動力更加強調內生性和價值理性動機

第三次工業革命引發人們對傳統的人性假設、企業本質、企業與社會關系認知的重新反思。在經典經濟理論中，經濟學家秉持的是亞當?斯密在《國富論》中提出的“經濟人”假設，認為人的行為動機根源在于經濟誘因，人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利。自然地，企業本質上被認為是一個承擔唯一經濟功能的純粹經濟組織，強調企業在社會中提供或交易產品和服務的經濟功能，并默認弗里德曼的“公司只是股東的公司”的現代公司觀，這意味著企業與社會的關系被割裂開來甚至對立起來。隨之而來的是企業總是盡可能想方設法地逃避承擔社會責任，即使承擔社會責任，也幾乎是在外部施予的強大壓力之下不得而為之或者是在精心計算收益成本之后的理性選擇，即企業承擔社會責任主要出自外源性動力，并具有明顯的工具理性特征。

第三次工業革命則對此做出截然不同的解釋。互聯網和新型通信技術使人們進入全球性的社交空間和新的時間領域之中，在互聯網上分散的、合作性社交網絡中，人們樂于用自己的時間和才智（大部分是不索取任何報酬）來為他人謀福利，即人們行為的驅動力來自“對社會性的需要和集體性的尋求”，這意味著亞當?斯密在《道德情操論》中推崇的“道德人”假設更多地得到倡導。相應地，企業本質上被認為是兼具經濟功能和社會功能、社會生產屬性和社會交往屬性相融合的組織，是通過為社會提供商品和服務與有效管理內嵌于商品和服務提供過程中的人與人的關系而增進社會福利的有效方式，這隱含著企業與社會之間存在著耦合與共生關系。在這些新的假設認知下，企業存在的目的是為了創造社會價值，因此承擔社會責任是企業發展的內在基因，即企業承擔社會責任更多地來自內源性動力，具有顯著的價值理性特征。

二、生產方式變化引起履責主體更加強調中小企業和個體能動性

第三次工業革命對經濟社會發展的最直接影響是引發生產方式變革。一方面，以大數據、智能制造、3D打印和無線網絡為代表的新技術范式正在全球加速得到應用，引起傳統的大規模標準化、用機器生產機器的生產方式被以互聯網為支撐的智能化大規模定制的生產方式所替代，更適應單一產品生產的剛性生產系統被適合于生產小批量、多品種產品的可重構制造系統所替代，制造模式則從削減式制造轉變為疊加式制造。另一方面，第三次工業革命以分布在世界各地、隨處可見的可再生能源為基礎，因此分散式生產是其顯著特征。特別是，制造的數字化、智能化、定制化和信息技術的飛躍發展使得傳統的“集中生產、全球分銷”的生產方式加速被“分散生產、就地銷售”的生產方式所替代，并且呈現出明顯的社會化生產特征。

生產方式的變革必然引起不同類型企業的地位變化。相比于以往而言，中小企業由于更符合第三次工業革命所強調的個體化和碎片化生產形態以及大規模定制、分散式和社會化生產方式，因此其在支撐整個經濟社會系統可持續發展中的作用和影響力更加突出，而大型企業的地位和影響力則相對弱化。按照戴維斯的“責任鐵律”理論，即企業的社會責任應該與其社會權力相匹配，中小企業在未來所應承擔的社會責任應更大，也理應更受到社會的高度關注。因此，目前以大型企業社會責任為重點甚至中心的推動模式將會被更加強調和重視中小企業與個體社會責任的推動模式所取代。

三、商業模式變化引起履責方式更加強調建設合作性責任生態圈

第三次工業革命賴以發生的互聯網模式本質上是一種分享協作機制。從企業與消費者關系來看，高度發達的互聯網新型交易平臺使得銷售者和購買者之間的“零和博弈”關系被供應者和使用者之間的“共贏合作”關系所取代，利己主義被利益共享所取代。與此同時，消費的同時就是生產，每個人都可以成為生產者，由此改變了制造、營銷、運輸、物流和服務。消費者擁有了更大的選擇權、更強的影響力、更高的價值感，因此傳統以廠商為中心的商業模式必然被C2B合作型商業模式所取代。從企業與企業關系來看，交易成本的極大程度下降、消費者對響應速度要求的極大程度提高、網絡的價值增值效應和溢出效應的極大程度發揮等，不僅使傳統以競爭為主導的關系被以合作為主導的關系所取代成為必要，而且成為可能。企業與消費者、供應商、同業企業、合作伙伴都具有緊密的互利合作關系，共同形成以價值共享為基礎的商業生態圈。

商業模式的改變引起企業履行社會責任方式的轉變。一方面，目前更加強調企業個體履行社會責任的模式將會被更加重視企業合作網絡或生態圈履行社會責任的模式所取代，即認為推動企業所在的整個商業生態圈負責任更為重要；另一方面，企業個體履行社會責任方式將從“授人予魚”、“授人予漁”到搭建“漁場”轉變，即更加強調創建更多企業合作參與的履行社會責任平臺，適應集體性行動的需要，打造形成社會責任生態圈。

四、資源配置變化引起履責議題更加強調動態發揮比較協同優勢

第三次工業革命引發企業對資源認知和配置的新變化。一方面，全新的合作性商業生態圈實際上造就了復雜的資源配置系統，系統中的每一個企業、消費者和社會機構都擁有各自獨特的、異質性的資源。不僅企業自身所擁有的資源是企業開展運營和健康發展必不可缺的要素，而且系統中的消費者、其他企業和社會機構擁有的資源數量與質量也會對企業生產經營產生直接影響，其重要性甚至超越企業自身所擁有的資源。企業的任何決策都必須著眼于整個商業生態圈所擁有的資源進行考量，資源配置重點由傳統的聚焦企業內部資源轉向統籌企業內外部資源。另一方面，不同形態的資源在企業的價值創造活動中的作用將發生明顯變化。土地、資金、機器等傳統有形要素資源的重要性將會相對弱化，而專有知識、信息、社會關系等無形資源對企業發展的重要性顯著提升，甚至成為決定性因素。而且，知識、信息、社會關系都具有動態性特征，新的知識、信息、社會關系可能會源源不斷地創造出來，企業的“資源池”會不斷變化，企業所擁有資源的優勢也會動態變化。

資源認知和配置方式的改變將引起企業社會責任重點議題選擇模式的轉變。目前，企業往往采取不考慮自身優勢而選擇普遍性或一般性社會責任議題的模式，或者僅僅考慮自身優勢而實施戰略性社會責任議題選擇的模式；而在將來，企業對社會責任重點議題的選擇將從整個商業生態圈的價值創造出發，不僅要考慮自身與商業生態圈中其他組織或個體的相對優勢，而且要能夠發揮自身優勢與其他組織或個體優勢的互補效應和協同效應，并隨著企業相對優勢的動態變化而及時調整，形成基于優勢互補與多元協同的動態性社會責任議題選擇模式。

五、組織形態變化引起履責管理更加強調價值觀與開放參與管理

第三次工業革命引發的生產生活方式變革將推動組織形態的深刻變化。一方面，人們對內在價值的追求和基于互聯網的社會交往，將推動以非營利組織、非政府組織和社會團體為主導的公民社會迅猛發展，并持續不斷催生出各種形態的新型社會性組織。相對于市場和政府，公民社會在社會治理中的作用更加突出，成為企業所構建的社會責任生態圈的重要組成要素。另一方面，“分散生產、就地銷售”的生產方式、合作式的商業模式，特別是互聯網技術的廣泛深入應用，促使企業組織模式實現從集權化層級式到扁平化網絡格式的變革，“層級組織”被“節點網狀組織”所替代。

組織形態的變化必然導致企業社會責任管理的變革。公民社會的興起和地位提升要求企業的社會責任管理更加重視非營利組織、非政府組織和社會團體的參與，網絡組織的盛行意味著企業的社會責任管理必須對所有網絡成員開放，并且更加重視位于網絡節點上的利益相關方的參與。同時，扁平化的組織結構和社會責任邊界的動態性使得集權被分權所取代，控制被自主所替代，傳統的指令管理（MBI）模式和目標管理（MBO）模式在企業社會責任管理領域變得不適應，取而代之的是采取價值觀管理（MBV）模式，充分發揮社會責任作為企業核心價值觀的引領作用和全體員工履行社會責任的自主性。

六、溝通方式變化引起履責溝通更加強調即時精準和網絡互動性

第7篇：持續營利的商業模式范文

關鍵詞：冬奧會；電視轉播；商業模式；現狀；對策

中圖分類號：G80-05 文獻標識碼：A 文章編號：1008-2808（2013）05-0017-05

1922年法國夏蒙尼第1屆冬季奧林匹克周，冬奧會正式加入現代奧林匹克體系，與夏季奧運會一起成為國際體育文化交流的重要組成部分。1936年柏林奧運會第一次進行電視轉播。從1964年東京奧運會首次通過通訊衛星實現奧運會全世界直播。1968年第墨西哥夏奧會和第10屆法國格勒諾布爾冬奧會共同采用了彩色電視信號轉播賽況，電視傳播對體育運動發展產生巨大影響力。電視傳播技術的不斷革新為奧運會，包括冬奧會的電視視傳播創新提供的了巨大的機遇。

電視傳播在現代奧運會的發展歷史上有著巨大的影響力，電視傳播技術不斷改造，營銷的商業化和規范化途徑，電視傳播展現出自身傳播優勢，為國際奧委會貫徹奧林匹克精神，傳播奧林匹克教育理想，促進相關國際體育運動組織持續發展奠定了堅實的基礎。電視傳播發展受到國際政治、經濟形式、技術革新等多因素的影響，組織制度、商業化模式和傳播理念始終處于動態發展變化之中。而冬奧會的電視傳播，作為奧委會與商業機構、媒介組織、奧運會組委會等進行多元博弈和戰略角逐的試驗平臺，其創新發展路徑備受關注。對應夏季奧運會，冬奧會的電視傳播發展歷史與動態變化，因其特殊性和復雜博奕特征，成為體育傳播的理論與實踐熱點問題。

1.研究對象與方法

1.1研究對象

本文對冬奧會電視傳播發展從技術、制度和傳播理念三個層面進行研究。技術層面主要從實踐層面著手，探索冬奧會的電視傳播方式和技巧、技術的發展。在制度層面主要關注冬奧會電視轉播權發展情況。從理論層面對冬奧會的奧林匹克精神內核進行探索。

1.2研究方法

1.2.1文獻資料法 論文對歷屆冬奧會電視傳播電視轉播權出售與競爭談判相關資料、電視持權轉播商營銷模式的收集、整理，獲取基礎數據資料，在此基礎上作進一步分析論證。查閱和收集電視傳播、新聞傳播理論相關文獻資料，為課題研究奠定基礎。

1.2.2專家訪談法 訪問國內外體育學、傳播學和新聞學的專家學者，對本文涉及的奧運會尤其是冬奧會電視傳播的熱點問題進行深入訪談，從而獲得本文研究目標中的基本素材與權威性意見，為確定研究方向，把握研究框架提供參考。

1.2.3邏輯分析法 在理論與實踐研究基礎上，采用邏輯分析方法，對冬奧會電視傳播進行研究，從而獲得結論。

2.結果與分析

2.1冬奧會電視傳播機制的現狀

2.1.1商業營銷層面面臨諸多挑戰與困境 近年來全球經濟危機全面爆發，影響了博弈各方在電視轉播權中的商業談判籌碼。一方面是轉播商在進行戰略安排過程中，不得不重新審視水漲船高的轉播權費用能否真正回收效益，或者在夏冬奧運會的各周期轉播權購買戰略中，實現收支平衡。而另一方面，對轉播權尤其是電視轉播權冀以重望的奧委會必須不斷組織新型營銷策略，以保證轉播權繼續攀升態勢。電視轉播不可低估的商業價值，促使國際奧委會保持對電視媒介國際巨頭的偏愛，將其做為商業化操作重要對象加以研究，并在商業談判中把電視轉播商的要求置于重要地位維持博弈雙方利益平衡。全球經濟波動后，雙方相對平衡的利益不免受到震動，二者在電視傳播實踐層面都面臨巨大的挑戰和困境。

上個世紀，奧委會通過對奧林匹克的多次修定，不斷確定電視轉播權的所有權。并通過同電視轉播機構的商業談判等途徑來深化奧委會對奧運會賽事轉播權的壟斷，有效確保了奧運會電視轉播費持續增長。然而，近年來奧運會在全球經濟普遍低迷，尤其是2008年雷曼兄弟公司倒閉所連帶發生的國際金融危機進而引發的全球性金融危機的蔓延，使得隨后進行的2010年溫哥華冬奧會大受牽連，電視傳播面臨產業鏈難以持續的困境。電視轉播商虧損報告迫使國際奧委會對奧運會轉播權銷售小心謹慎，并在一定程度上影響了只升不降的轉播權分銷途徑，曾經稀缺的電視內容資源，一度面臨價高難售局面。電視轉播商業只能通過冬夏奧運會捆綁購買，以2008年北京夏季奧運會的盈余平衡2010年冬奧會電視轉播的虧損。

2.1.2電視傳播傳統影響力被削弱 隨著手機，網絡等新的電子信息終端接收技術日益成熟，奧委會不得不重視新媒體轉播，開始逐步放開對新媒體的限制，這一轉變，直接沖擊電視傳播的霸主地位。以2008年北京奧運會為例：1997年，國際奧委會在出售轉播權時，尚未將新興的媒介形式納入商業化操作層面，對網絡、手機等新媒介采取限制，以保護電視轉播商的經濟效益。但到臨近奧運舉辦年，即2007年12月18日，奧委會已經由最初限制網絡等媒體轉播奧運會轉而正式出售新媒體的轉播權。

新媒體因其互動、即時、靈活多樣的傳播優勢，深得年青的受眾群體喜愛，迅速成為轉播權購買新生力量。加之新媒體技術革命，在奧運會的轉播中可操作性不斷提高，并發揮越來越積極的作用，成為國際奧委會不能忽視的銷售對象。由于其特殊的受眾對象，新媒體的影響力不斷加強，處于不容動搖的壟斷地位的電視轉播，面臨著新的競爭對手，不得不尋求應對措施。

2.1.3電視傳播權談判的過度商業化，產生了極大的負面效應 國際奧委會為了獲得更多的資金來源，不斷開拓新的營銷模式，在轉播權銷售中對競爭策略淋漓盡致的發揮，迫使各轉播商加大轉播權購買投入力度，各屆轉播費手筆令人嘆為觀止，可說是超忽估量（見表1）。

電視轉播權的競爭，只局限于媒介組織中的超級巨擎，不具備經濟實力的小型媒介組織根本無法涉足。奧運會的賽事資源成為壟斷在少數巨型媒介組織中的稀缺產品。電視視轉播過度商業化操作運行，廣受詬病，國際上不乏反對聲音。奧委會被指責為“像個商業機構”，有違奧林匹克精神的廣泛傳播，實際上商業化的過度開發，極大限制了這一人類文化財富核心精神的傳播，引起了各方廣泛關注。反觀奧林匹克運動發展歷史，冬奧會奉行奧林匹克思想基礎，弘揚奧林匹克精神，關心年青一代，尊重大自然和對人類文化、教育及社會生活的關注才是其精神核心，一味商業化，有違這一宗旨，其負面影響不容忽視，誤導人們對奧運會主體精神的判斷。

2.2冬奧會電視傳播發展的對策

2.2.1商業營銷層面面臨的挑戰與困境，需要奧委會運行模式革新 奧運會電視傳播是基于電視傳播技術創新，奧運會職業化與商業化進程及跨國商業組織與傳播機構共同發展基礎上廣泛、深入開展起來的。自1984年奧委會對奧運會實行商業化運作后，一直到2010年溫哥華冬奧會以前，無論是北美地區，還是新興的亞洲國家，都在與國際奧委會合作過程中，通過奧運會實現了雙贏的商業博弈格局。電視轉播的加入解決了國際奧委會組織奧運會的資金困境和財政難題（見表2）。

電視轉播一直是實現奧運會商業化發展的重要保障。國際奧委會的官方數據顯示，20世紀末到21世紀初，僅電視轉播權一項，在奧委會的收入中占據比例達50%以上，是其各贊助機構、門票銷售、特許權和紀念幣、郵票等諸多單項營銷模式所得資金之和。事實上，奧委會用于奧運會持續發展、資助單項運動協會和各國奧委會等多項資金，大部分要依賴于少數幾個國際傳媒巨擎。從全世界范圍來看，2008年以前，歐洲和亞洲加在一起不到40%的轉播權收入，比較北美地區高達56%的轉播費貢獻率，使得北美的電視轉播商成為國際奧委會最重要的“客戶”。做為轉播權出售的重頭，奧委會對電視轉播權的營銷確實煞費苦心，深謀遠慮。然而，全球經濟在本世紀遭遇了巨大挫折，由北美地區開始的金融危機，迅速波及全球，奧運電視轉播權最大的買家，無論是NBC還是ESPN，無論是歐洲廣播聯盟還是亞洲廣播聯盟，無不受到震蕩。媒介巨擎也要考量自身實力。很多媒介公司的母體，因為承擔了巨額電視轉播費而拖累總體收益，尤其是溫哥華冬奧會，轉播商更是承受巨大虧空。向來收益看好的電視轉播權的營銷，成了燙手山芋，迫使買方尋求新的收益方式。這也直接影響到國際奧委會在轉播權銷售過程中的決策和戰略。實際上，溫哥華冬奧會之后，國際奧委會遲遲未能實施新一輪轉播權銷售，很大一部分原因是受本次冬奧會電視轉播商的反饋影響，在尋求穩健的營銷方案，以確保轉播商、國際奧委之間的博弈平衡。

2.2.2新技術革命在電子平臺的廣泛開展，成為影響電視傳播的雙刃劍 縱觀電視傳播發展歷史，技術革新是促進冬奧會影響力持續擴大的主要動因。與夏季奧運會相比，冬奧會發展步伐要遠遜于前者，受眾影響力也不及夏季。加之冬奧會對環境與技術條件的獨特要求，更影響到其電視傳播的覆蓋面。國際奧委會因此加強了冬奧會電視傳播的技術更新。值提一提的是奧林匹克廣播服務公司（OBS），為了實現奧運會電視轉播客觀性，保證傳播信號的高水準，國際奧委會成立了OBS。在2010年溫哥華冬奧會，OBS確保賽事信號全球覆蓋，并用了高清電視信號和5.1聲道的音頻傳送，極大的滿足了電視轉播質量的要求，也為擴大本屆冬奧會最大電視覆蓋奠定技術基礎。但是，受益于技術革命的不僅是電視轉播，新媒體也得益于新技術發展而躋身于奧運傳播盛宴，在轉播權利益中分一杯羹（見圖1）。

一部分電視轉播商通過自身轉播渠道的拓寬，開發網絡、手機模式來促進本身傳播多元化，沖消競爭壓力。但獨立的新媒介經銷商對奧運轉播權的覬覦，其自身商業操作的需求，都成為新媒介加入轉播權競爭不可阻擋的動力。新技術革新，將電視媒介技術整合和資源整合的進行提到日程，任何電視轉播商都不能忽視新媒介平臺的建設，都需要在自身的多元化建設中進行切實可靠的操作。電視傳媒和新媒體的資源整合已提上電視轉播商組織發展戰略中的重要日程，只有占據這一新平臺的電視組織，才能占據新的產業高地。轉播商面臨的變革，也給奧委會制定轉播權營銷戰略提出了一項新的課題。

2.2.3冬奧會的電視傳播現狀，迫使國際奧委會探尋新型商業模式 冬奧會的電視傳播商業模式主要是基于確定了冬奧會電視傳播活動的文化、商業價值基礎上，并在傳播過程中通過出售電視轉播權及衍生產品，聯結、整合了受眾、傳媒組織、跨國商業公司等利益相關者，創造、獲取經營利潤并因而所確立的經營活動范式及其制度保障系統。所涉及的利益相關者，共同構成了一個基于體育賽事傳播內容基礎上的產業鏈條。

冬奧會的冬奧會賽事電視傳播內容產業鏈構成包括的關鍵性因素主要集中于以下幾點：賽事資源、電視轉播信號制作、資源交易、賽事播出及衍生品開發等。冬奧會商業模式是否具有發展潛力，應根據商業模式系統、變化、可操作和獨特性特征，進行綜合、客觀的評價。冬奧會電視傳播的商業模式只有符合了系統、動態、可執行與獨特性的特征，才可以稱之為好的商業模式。國際奧委會也直致力于此：1960年初，美國CBS廣播電視公司還需要同冬奧會的組委會談判，以購買冬奧會轉播權。1994年，國際奧委會決定分開舉辦夏、冬奧運會，為冬奧會單獨出售電視轉播權奠定基礎。國際奧委會在遵循夏季奧運會傳播基本模式基礎上，不斷在冬奧會電視傳播的實踐操作層面創新與突破營銷模式。冬奧會的電視轉播營銷的低成本優勢，使冬奧會電視傳播具有新的發展空間。1998年，第18屆長野冬奧會，通過日本政府的巨額投資，第一次實現電視轉播扭虧為盈，使奧運會的電視營銷增加了一個新的生長點。1996年開始，奧運會的夏冬電視轉播權由“零售”方式轉向打包銷售、捆綁銷售。媒介產業的并購與資本運作，巨型傳媒帝國的全球發展，也拓展冬奧會在全球市場售出途徑。奧委會通過分攤利潤彌補奧運會的虧空風險促成了北美地區一攬子電視轉播權協議這一新的銷售模式，也使商業營銷產業鏈條各方共同獲益。

對各地區的電視轉播采取競爭方式，進行電視轉播權的銷售，是奧運會的轉播權談判重要手段。2013年8月12日國際奧委會（IOC）宣布，日本電通公司獲得俄羅斯索契第22屆冬奧會（2014）、巴西里約熱內盧第31屆奧運會（2016）和中國南京第2屆夏季青奧會（2014）在亞洲17個國家和地區的轉播權。加之早前獲得的中亞五國的轉播權，日本電通總計獲得22個亞洲國家和地區，其中包括中國香港和中國臺北的全權轉播權。屆時日本電通將壟斷這幾大奧運會的全部轉播權的分銷利潤。相比之下，國際奧委會在電視轉播權商業運作中，更加強調對賽事的最大化傳播原則，合作媒介組織的國際化規模和實力，以及為深挖經濟收益而制定的單一國家轉播權出售意向，開啟了索契冬奧會之后，奧委會在賽事轉播權商業銷售模式上的巨大變革，必將給全球體育新聞電視轉播的革新帶來新的風暴。

2014年冬奧會電視轉播權銷售，國際奧委會不沿用前幾屆奧運會的營銷模式，在主辦城市確定之前進行競標。2009年以來，冬奧會過去形成的商業模式遭遇挑戰，無論是電視轉播權法律救濟機制，還是各種媒介形式之間的有效融合，都需要不斷完善。

3.結論

（1）經濟的發展，奧林匹克文化全球傳播，使得奧運會的電視轉播市場成為一個具有巨大經濟收益預期、持續發展潛力和全球傳播效果誘人的商業目標。這種商業模式是包括國際奧委會、轉播設備提供商、電視轉播商業和奧運贊助企業等在內的電視傳播產業鏈共同愿望。無論冬奧會電視轉播鏈條中的哪一部分，都期待它的傳播體系保持創新和改革。

（2）通過強調升華奧林匹克精神和對奧運會電視傳播布局的規劃，制定可持續發展的轉播權全球戰略來消彌過度商業化所帶來的負面影響。進一步確立轉播國際救濟機制，通過對奧林匹克等傳播法律依據的修訂，強化轉播對各類媒介組織和傳播活動的約束機制。另一方面，在冬奧會電視內容產業化發展過程中，強調奧林匹克精神核心的建設，才能促進冬奧會電視傳播這一體育文化產品的經濟與社會效益的共同發展，才會實現商業模式的進一步成熟，保障現代奧運會自重新確立以來一脈相承的奧林匹克精神，繼承和發展人類從古代奧運會開始的更快、更高與更強的理想追求。

（3）客觀定位參與到冬奧會電視傳播產業鏈條各個組成部分，有針對性地對指標進行利益分銷調整與取舍，積極發展電視傳播新技術的轉化和應用，提高電視傳播受眾吸引力，突破電視傳播線性傳播不足。發展多元傳播體系，建設多媒體傳播平臺，實現以電視轉播為核心的內容生產，加深冬奧會傳播影響力。通過節目創新，加強冬奧會電視傳播的新聞深度和節目互動吸引力，強化電視傳播所具有的擬態真實優點。

總之，冬奧會的電視傳播發展，需要通過對多種影響因素長期跟蹤研究，在廣泛調查，深入探索基礎上，不斷強化加深奧林匹克內涵建設、擴大和鞏固受眾群體，以深化冬奧會電視傳播發展在國際體育文化傳播中的積極作用。

參考文獻：

[1]2010 OlyInpic Marketing fact file[z].

[2]王仁周，朱志強，冬季奧林匹克運動[M]，北京：人民體育出版社，2005：7.

[3]劉石，冬奧會電視傳播商業模式與發展路徑研究[C]，第二屆中國博士后體育論壇論文集.

第8篇：持續營利的商業模式范文

關鍵詞：社會企業；盈利模式；社會責任

社會企業是一種介于公益與營利之間的企業形態，是社會公益與市場經濟有機結合的產物。一方面來看，社會企業首先具有一般企業的特征，有明確的營利動機、風險意識、競爭取向、創新精神和不斷擴大規模的資本積累沖動。而另一方面，也是更重要的是，社會企業有明確的公益目標和宗旨，非營利的利潤分配機制，富于參與互動的治理結構，以及面向不特定多數人群或弱勢群體的廣泛的受益面，社會企業更加關注的是持久的創造就業機會，滿足社會需要，解決社會問題，而非盈利本身。

1 社會企業與傳統商業企業的市場營銷的比較分析

從影響因素上來看，相比較商業企業，社會企業從根本上是受社會利益驅動的。因為社會企業在提供合理價格和質量的商品和服務之余，更重要的是承擔對社會的責任，所以對于社會企業來說，他們的目標是“追求利潤卻不完全追求利潤”。社會企業盈利主要投資于企業本身或社會，而非某些股東或企業所有人。對社會企業而言，盈利只作為手段，而非終極目的。

在運營基礎方面，社會企業的創新模式往往是商業企業所忽視的或不愿從事的業務。這些業務根本上是為社會上亟待滿足的某些需求，而政府卻無暇顧及這些需求，這些需求往往是社會弱勢群體長時間不能很好解決的需求。所以社會企業和商業企業的資本來源、人力資源、物質來源、運營方式、企業家精神等方面有比較明顯的差異。

2 社會企業的盈利途徑分析

2.1 商業利益與社會責任最佳結合

形象的說，社會企業是“以一種聰明的、賺錢的方式做好事”。正如陳七妹--新社會網的創始人所說，我國最早的社會企業的雛形就是政府開辦的殘疾人福利工廠，滿足工人們最低的生活保障和福利的同時，解決他們的就業問題，同時給予企業以政府政策上的照顧和扶持。社會企業的發展正是在這樣的基礎之上，以商業模式服務于特殊的弱勢群體等來解決社會問題，以實現社會責任。在國外，對社會企業的投資稱為“社會影響力投資”，社會影響力投資更為關注社會價值，而非普通企業以利潤回報率為導向，社會影響力投資的投資回報期比較長，回報率也不高。

2.2 通過社會認可帶來可持續盈利

以倫敦的一家名叫fifteen的餐廳為例，該餐廳每年接收18名沒有學歷也沒有工作經驗的失業青年當學徒，這些青年甚至有的剛剛才從勞教所走出來，這些是傳統意義上的普通企業極少愿意雇傭的，而在fifteen餐廳卻能夠得到專業的廚師培訓，就是通過這種方式讓很多傳統意義上的問題青年有了重新工作的機會。Fifteen餐廳就是一種典型的社會企業。

從企業的經營角度來看，解決青年就業在解決社會問題的同時，可以成為在一個對公益事業廣泛認可的健康社會環境里的推動企業發展的雙贏策略。這就是為什么盡管這家餐廳的菜價處于較高水平，卻依然有很多食客慕名而來。所以，取得社會認可，才是社會企業能夠可持續發展的真正動力之源。

3 社會企業的盈利模式分析

社會企業作為既有公益面又有盈利面的企業類型，其盈利面與傳統企業有一些不同點。其盈利模式大致有以下幾種：

3.1 以服務為基礎的贏利模式

以全球最大的中文網上圖書館--深圳市青番茄文化傳媒有限公司為代表，社會企業的一種盈利方式是利用自己的專業能力，在分工日益明細的現代商業社會建立自己的經營市場和服務范圍，并依托這些能力形成一種交換商品，向需求方進行服務而產生贏利。

3.2 以產品為基礎的贏利模式

以國際上唯一一家全部由殘疾人軟件技術精英所組成的高科技軟件企業--深證市殘友軟件有限公司為代表，該企業的經營模式以最終產品作為生產和產出的載體，通過提高產品的核心競爭力和領先的技術以及不斷降低產品所需成本，爭取到產品的交易而獲得贏利。

3.3 以知識附加值為基礎的贏利模式

隨著經濟的發展和互聯網的普及，以知識和網絡為標志的新經濟形式開始出現，企業贏利的模式也由傳統的終端產品及生產加工的贏利模式轉向高知識附加值的贏利模式，以蘋果手機的利潤鏈為例，處于最低端的產品制造者--富士康企業（以產品為基礎的贏利模式），處于利潤鏈的最底層，靠依賴廉價勞動力來賺取利潤；其次是中端的手機銷售企業（以服務為基礎的贏利模式），利潤有所提高；但蘋果公司，并不生產手機也不銷售手機，其核心業務是研發，靠品牌和核心技術，賺取了較高的利潤，還有以蘋果手機為平臺的各種衍生產品--手機配件、以蘋果手機為平臺的各種軟件等都利潤豐厚，這就是以知識附加值為基礎的贏利模式，這種盈利模式也可以使社會型企業循環提升贏利并擴大經營規模。

在未來，對于具有強烈社會責任的企業來說將會獲得社會的更大認同，這類企業也會得到社會的更大的支持，社會型企業在可以預見的將來也會被更多的人所認可和支持，并作為一種形式來承擔社會責任，解決社會問題。

參考文獻

[1]孫明華.意大利社會性企業研究[J].前沿，2008（7）.

[2]張琳悅，陶然，陳祖祺，徐晟南.社會型企業的盈利模式分析[J].科技經濟市場，2012（12）.

第9篇：持續營利的商業模式范文

從2012年便出現的中國百貨業關店潮依然在持續。RET睿意德中國商業地產研究中心數據顯示，大型連鎖百貨樣本2014年以來已經和明確將要關店的數量達到38家，其中，關店數量最多的百貨品牌為百盛百貨、馬莎百貨，各為5家；其次為伊藤洋華堂，關店數量為4家，而王府井百貨、中都百貨、NOVO百貨、寶萊百貨，尚泰百貨等百貨品牌，在二三線城市均有關店現象出現。值得注意的是，關店現象最嚴重的城市分別為北京、杭州、常州和青島。

外資百貨在中國遭遇前所未有的挫折

RET睿意德中國商業地研究中心發現，在近一年多百貨業態關閉的門店中，外資百貨企業占比57.89%，內資百貨企業占比42.11%。比如，早期進入中國的百盛、伊藤洋華堂等百貨企業，在國內商業發展不斷升級的背景下，都被逼著通過關店等方式來實現自身的轉型升級。

外資百貨在中國遇到了前所未有的挫折。國內百貨業在電商的巨大沖擊和經濟環境不利的情況下整體發展不佳，外資百貨更容易因為不能很好把握國內消費者心理、產品定位、商業模式等面臨失敗結果。RET睿意德董事索珊認為，這跟中國百貨業的競爭焦點發生變化有關系，“如果說在早期，百貨業態的競爭焦點在于貨品的豐富度，現在，競爭焦點已經轉變為誰更懂市場和消費者。”

索珊近一步指出，中國內資百貨公司多以聯營為主，而外資百貨更習慣采用自營模式。自營產品為主的百貨經營利潤來源于去庫存的交易效率，所以對目標客群喜好的精準把握、貨品調整的靈活性以及維護客戶至關重要。在電商沖擊下，貨品豐富不再占有優勢，在快經濟、快文化下占主流的快時尚競爭下，若無法及時調整，即會影響到品牌的總體經營。但可惜的是，大多數外資百貨的決策層面在海外，其經營策略的調整很難應對區域市場及時調整，這也使它們在消費者更敏感、更善變時代遭遇到重要挑戰。

百貨關店潮流中，沿海比內地嚴

RET睿意德中國商業地產研究中心分析員趙瑞華指出，在這一輪關店潮流中，關店數量較多的城市多是沿海或外資百貨進入較早的城市。根據RET睿意德中國商業地產研究中心的調研數據，其中，北京和杭州分別關店5家，并列第一位；青島和常州分別關店4家，并列第二位；天津和廣州分別關店3家，排第三位。