企業內部人事管理制度精選(九篇)

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第1篇：企業內部人事管理制度范文

一、當前創業型企業人才管理中存在的問題分析

1.人才機制不健全。結合當前多數創業型企業人才管理的實際情況來分析，其內部管理機制的完善性具體表現在相應的管理制度方面。普遍存在人才流動機制匱乏、發展空間不足的問題。而對于企業本身在對人才的考核及評價方面，仍然缺乏相應的考核標準，這些都直接導致企業很難吸引相應的人才。而且，在企業內部人才培訓的制度方面由于缺乏保障機制的緣故，很多員工們本身的知識水平難以符合其工作的真實要求，導致其工作效率嚴重低下。這些都是企業人才管理機制所必須要解決的問題，否則將很不利于企業的健康穩定發展。

2.缺乏科學的人才管理理念。在當前的市場經濟發展體制之下，多數企業都開始引入先進性的企業管理制度，并由此推行相應體制改革措施。不過，因為受到長期體制發展的影響，而大多數創業型企業對于人才的管理仍然缺乏相應完善的管理機制，這就很容易致使企業管理者在人才管理的實踐當中嚴重缺乏相應的人才管理觀念，甚至直接導致一些人才的考核、評價以及選拔等多個方面都缺乏一定的科學性，最終致使企業人力資源的管理很難取得相應的效果。

3.人才結構存在缺陷。通常在現實的生活當中，很容易發現一些常見的現象，有些創業型企業當中并不缺乏人才，甚至里面的優秀人才有很多，其不管是在人才的數量和質量上都完全符合企業發展的需求。但是，這些企業都難以將這些豐富人才的資源轉換為自身的核心競爭力，因此也就無法實現可持續發展的動力和目標。究其原因，就是因為企業本身在人才結構方面不夠合理所致。這些不同的人才都很難在其各自崗位當中充分發揮出自身的優勢，因而直接造成巨大的人力資源流失情況，企業的發展也就無從談起。

二、創業型企業人才管理的創新及實踐策略

1.構建健全的人才管理機制。完善健全的人才管理機制能夠幫助企業招納到更高質量的人才，因此就要求企業方面必須對自身的人才選拔機制加以改善，不斷的創新優化相應的人才引進策略。從創業型企業的發展角度而言，有效的人才管理機制具體可劃分為內部管理和外部招聘兩個方面，內部管理主要是完善各項管理機制，切實保障員工們本身的利益，激勵員工們的工作積極性。而外部招聘則主要需要完善人才選拔的機制，需要推出相應制度，能夠對員工們起到一定的激勵作用，相應的招聘成本必須控制在最低的程度，以此保障招聘的質量水準。

2.堅持科學用人理念。科學的用人理念能夠促使創業企業對于人才的使用，實現人盡其才、人盡其用的目的，而要想真正獲得有效的效果，就必須要對企業的用人機制加以創新。比如在相應的國有企業當中最好是能夠開辟出適合員工們發展的全新道路，而這都必須直接通過相關制度的建設和政策的引導來實現，要保證真正能力強悍和技能良好的人員獲得利益上的滿足。而且最好是引入相應的競爭機制，可以在某個恰當的時間段當中，推行出相應的公開競聘崗位，以此來吸納真正優秀的人才，這樣也能保障此類人才得到重用。另外，還必須要強化對企業人事的改革力度，要促使人事管理人員放下相應的管理權限，最好是給予相關的單位自主用人的權利，這樣才能實現人盡其才的效果，促使企業獲得最有效的發展。

第2篇：企業內部人事管理制度范文

摘 要 近幾年來，國有企業發展非常迅速，成為了我國國民經濟的“主導”力量，掌握著國民經濟的命脈，是我國經濟發展成敗的最關鍵因素。國有企業的發展，牽動著我國其他企業的發展前途和運行的命脈。在現代化經濟的發展中，我國已經開始特別的重視國有企業的內部控制，并且制定一系列的法律法規來嚴格的要求和指導國有企業的發展。但是在發展中，國有企業內部控制與我國的建設水平比較仍然存在著許多的問題，阻礙了國民經濟更好、更快的發展。本文通過我對國有企業內部控制現狀、其存在的問題和解決的辦法淺析自己的觀點，希望更好的幫助國有企業內部控制建設有效地、順利的進行。

關鍵詞 國有企業 內部控制 問題 現狀 對策

一、前言

自從我國加入WTO以來，我國國有企業得到了迅速的發展，進一步的推動了我國經濟水平的提高。在國有企業取得成績的時候，怎樣去實現國有企業的多元化發展，完善其內部控制，增強市場競爭了和占有率，是我國國有企業當前必須改革的一個重點。國有企業內部控制時在我國社會主義經濟體制發展到一定階段的產物，是國有企業進行企業管理的重要手段。在目前市場經濟條件下，國有企業內部控制已經成為了人們比較關注的社會話題之一。國民經濟的發展在我國經濟體制中占有主導地位，是國民經濟的重要的組成部分，關系著我國經濟的發展和在世界經濟中的地位。因此，為了進一步的完善其建設，為國家經濟做“標兵”，我們就要對其內部控制進行研究，建立一套科學的、實用的、合理的內部控制體系。

二、我國國有企業內部控制的現狀

自從我國實行計劃經濟體制以來，國有經濟以國有經濟為載體，是經濟發展的一個“單位”，其資產的管理主要是由國有企業直接進行管理的，這種管理體制剝奪了企業發展的主動權，損害了國有企業經營和創新的機制。在社會主義市場經濟的條件下，國有企業不斷地崛起，由于不斷地創新和發展，已經擺脫了政府的傳統經營模式。逐漸的單獨經營，積極開拓進取，從市場競爭中崛起，并且擠進了世界的前列。比如說青島海爾集團、上海寶鋼、一汽等已經成為了世界的佼佼者。國有企業經過多年的改革和發展，贏得了市場，也占據了市場，大多數的國有企業嚴格的按照我國的法律、法規和相關的政策辦事，結合其自身的需要，逐步的建立起了一個完整的內部控制體系和工作流程。

（一）產權鏈條的合理化建設

近幾年來，我國國有企業治理逐步的完善，管理水平也逐漸的提高，很多國有企業公國對其自身存在的問題加大改革和清理，逐漸的理順了產權關系，并且根據我國相關的法律法規逐步的建立起了自己較為明確的、合理的產權鏈條。

（二）逐步的規范了投資決策和管理

在我國國有企業的發展中，許多的企業已經逐步的將重大的項目和重大的決策集中到一起進行統一的管理和安排，或者通過人員的業績授權管理制度；有些跨區域的大型國有企業，基本的建立和完善了在境外的投資專項管理制度，明確的規定了投資項目的決策和管理過程中的調查研究、風險預算、申報核批、實施和評估的一系列流程。

（三）集中化和電子化的資金和財務管理

在國有企業的管理方面，很多的企業已經建立了重要職位的委派制，定期的對員工進行績效的考核。比如說上海寶鋼集團，研究了一套有效地人才選拔、提升、薪酬的安排和企業內部控制等一系列相關的管理制度和人員的安排制度，充分的體現了企業“以人為本”的思想觀念。

（四）審計監督的有效加強

在國有企業的審計監督方面，設立了專職的內部審核人員，對企業內部的資金、員工的績效、企業經營的總體情況都進行定期或者不定期的審計。比如說中石化集團，就成立了相關的審核委員會，全面的加強對企業內部的審核。

（五）加強企業內部人員的管理

隨著信息化的發展，人員的管理逐漸的融入到了網絡化管理中，降低了傳統模式人的隨意性，及時的了解企業內部人員的動態，是管理比較集中。

（六）風險意識得到了強化

在許多的大中型國有企業，專門成立了有關的風險預測和風險管理部門，嚴格的控制了企業在發展中遇到了風險，通過建立相關的風險管理辦法和風險承擔來對企業進行管理。比若說我國的中石化集團就建立了相關的風險預算部門和承擔部門，減少了風險，提高了企業的整體經營效益。

三、我國國有企業內部控制存在的問題

我國國有企業的內部控制仍然采處于低級水平狀態下，主要存在著以下的問題：

（一）缺乏激勵、沒有動力

在我國國有企業的發展中，激勵機制欠缺現象一直存在，雖然有很多的企業注意到這類問題的嚴重性，也采取了相關的措施來進一步的彌補，但是效果不佳。在激勵機制欠缺的情況下，許多的有高業績、高回報的員工得不到企業的激勵，很難在他們的心理形成動力，他們的進取心和積極奉獻的精神就慢慢的消退，企業的總體經營水平也就得不到提高。隨著企業的逐漸改革，企業賦予了更多的自主經營權，但是這些權利掌握在經營者的手里，有的員工為了競爭高職位和高水平的收入，利用大量的時間進行奪權，而不是放在業績和經營上；也有的員工好吃懶做，貪圖享樂，希望彌補激勵不足的問題。

（二）產權結構制約了內部控制的發展

在我國的國有企業中，產權結構在一定的程度上制約了懲罰措施，導致了內部控制難以進行。國有企業的員工工資都是“穩工資”，員工不論是業績的多與少，都接受的是固定的工資，這樣就讓很多的員工認為工作與不工作都一樣，自己的那份工資還是會有的。在國有企業，只要員工進入企業，就享有“終身制”的待遇，只要員工不犯重大錯誤，他們正常的情況下都會終身的留在企業，享受企業的待遇，這樣很多員工也就有機可趁，工作偷懶、不認真、尋找閑暇時間進行娛樂消遣等現象比比皆是。因此，造成了國有企業內部控制難以實施，處于低級水平狀態，不能發揮有效地作用。

（三）沒有完善的控制環境和統一的內部控制標準

在企業的發展中，它不是一個獨立的經濟體系，會受到經濟，政治、文化和法律等影響。國有企業內部控制作為企業經營管理理念的重要組成部分，其發展也會受到這些因素的影響和制約。在當前的經濟體制下，我國國有企業在政治、經濟、文化等環境的影響下還不完善，存在著許多的不利因素制約和其內部控制的有效進行。主要表現在計劃經濟體制制約著國有企業內部控制的形成和發展；國有企業內部控制的建立、實施、考核評價等缺乏統一的指導；國有企業的外部監督缺少乏力和必要的管理手段等。這就說明了國有企業還沒有完全的建立一個統一性、完整性的內部控制和標準化的管理體系。

四、國有企業內部控制對策

（一）改變產權結構，有效加強內部有效控制

國有企業現有的產權結構很不符合企業的發展和生存，我們要將產權結構有中央集權向地方所有進行轉變，一些關系著國家經濟命脈的企業，國家必須掌握控股；對于一些數目比較多的企業，有利于國民經濟發展的，我們應該重組，下方到省、市地方政府，更有利于國有企業在市場競爭中立于不敗之地，站穩腳跟。通過這樣的產權建立，能更好的改變國有企業的不足現狀，加強了內部的有效控制。

（二）完善人事管理制度

根據國有企業的發展狀況，國家一定要對國有企業的負責人建立嚴格的人事管理制度，凡是國有企業經營狀況不好的，負責人不得晉級或者調任到其它部門任職，這樣就可以給那些不負責人工作人員給予重大的打擊，堵死他們的后路。要讓國企的董事長和總經理兩人承擔，起到真正的內部有效控制。

（三）完善國有企業內部控制體系

國有企業內部控制體系的建立，我根據企業的發展狀況和實際的運行情況進行建立。不僅要建立相關的內部控制體系，而且還要建立企業的獨特文化，增強企業的凝聚力，提高企業員工的工作積極性和責任意識，達到企業內部控制的最終目的。

（四）加強國有企業內部員工的建設，提高企業員工的素質

國有企業的發展，離不開企業員工的大力支持和努力，企業要建立一套完整的國有企業人才引進機制，要引入適應企業發展的新型人才，留得住老員工，再經過培訓與教育，提高員工的素質，確保企業“以人為本”戰略目標，以此來增強企業的整體經濟效益。

（五）建立科學的信息平臺

國有企業內部控制離不開信息平臺的建立，對于和企業內部不相關的商業機密，企業可以通過信息平臺公布出來，既可以讓企業的員工都能了解更多的企業信息，加強民主監督，也能調動他們工作的積極性。

（六）完善企業內部的財務管理體系

財務管理是一個企業生存和發展的命脈，是企業內部控制的一個重要環節。國有企業要根據企業發展經營的狀況制定相關的財務管理制度，實行財務集中管理，統一進行審核，確保財務管理的真實性和完整性。

五、結語

國有企業是我國國民經濟發展的命脈，是我國市場經濟的主導力量，其內部的有效控制，可以提高市場占有率，促進企業可持續發展。我們要進一步的解放思想，發展生產力，加快國有企業內部改革步伐，充分解決其發展中存在的問題，是我國國有企業在市場經濟的前提下不斷地壯大，為我國經濟發展做出更大的成績。

參考文獻：

[1]高東云.加強國有控股企業內部控制的方法和對策.企業研究.2011（9）.

[2]張秀云.論國有企業內部控制現狀與改進.經濟研究導刊.2009（23）.

[3]王文娟.國有企業內部控制問題分析.現代商貿工業.2010（5）.

第3篇：企業內部人事管理制度范文

 

內部控制制度的必要性 

 

企業內部控制制度劃分為內部管理控制制度與內部會計控制制度兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。例如，企業單位的內部人事管理、技術管理等，就屬于內部管理控制。

 

內部會計控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性有直接影響的內部控制。例如，由無權經管現金和簽發支票的第三者每月編制銀行存款調節表，就是一種內部會計控制，通過這種控制，可提高現金交易的會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性。

 

企業單位制定內部控制制度的基本目的在于：保證組織機構經濟活動的正常運轉，保護企業資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算（包括會計核算、統計核算和業務核算）的正確性與可靠性，推動與考核企業單位各項方針、政策的貫徹執行，評價企業的經濟效益，提高企業經營管理水平。內部控制貫穿于企業經營管理活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，建立相應的內部控制制度。 

 

加強內部控制制度應規范的主要內容 

 

在建立市場經濟體制和深化會計改革過程中，企業在遵守會計準則的基礎上，應從本單位會計工作實際出發，建立健全和強化自身合理的會計政策和會計控制制度。對會計政策和會計控制制度，應做出書面文字規定，這樣，不僅有利于企業有關人員了解處理日常會計事項的政策和方法，也有利于企業會計政策的前后連貫。為此應做到： 

 

1.明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法。企業要健全和強化內部組織機構，它是企業經濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎，其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下，處理每項經濟業務的全過程，或者在全過程的某幾個重要環節都規定要由兩個或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。 

 

2.明確資產記錄與保管的分工。規定管錢、管物、管賬人員的相互制約關系，旨在保護資產的安全完整。 

 

3.保證會計憑證和會計記錄的完整性和正確性。 

 

4.明確規定建立財產清查盤點制度。 

 

5.明確規定計算機財務管理系統操作權限和控制方法。 

 

電算化可以大大提高會計工作效率和會計工作的水平。但是，不能以此代替原手工會計處理中已建立起來的內部控制制度和管理制度，同時，還應加強對電算化系統的管理，這是會計系統安全、正常運行的前提。要明確系統管理人員、維護人員不得兼任出納、會計工作，任何人不得利用工具軟件直接對數據庫進行操作。程序設計人員還應對數據庫采用加密技術進行處理，嚴格按會計電算化系統的設計要求配置人員，健全數據輸入、修改、審核的內部控制制度，保障系統設計的處理流程不走樣變型。 

 

保證內部控制制度執行的主要措施 

 

1.企業必須重視對內部控制制度管理人員的選用。內部控制制度設計得再完善，若沒有稱職的人員來執行，也不能發揮作用。企業的用人政策直接影響著企業能否吸收有較高能力的人員來執行內部控制制度。要杜絕賬戶設置不合理、記錄不真實的情況，充分發揮會計控制制度的職能作用，則必須重視對內部控制制度管理人員的選用和培訓，提高財會人員的素質，定期進行考評，獎優罰劣。 

 

2.企業必須發揮內部審計機構的作用。內部審計機構是強化內部控制制度的一項基本措施，內部審計工作的職責不僅包括審核會計賬目，還包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，并向企業最高管理部門提出報告，從而保證企業的內部控制制度更加完善嚴密。 

第4篇：企業內部人事管理制度范文

關鍵詞:石油企業 內部控制 建設

一、前言

在現代社會中,石油已成為國民經濟各行業和人民生活必不可少的能源,石油企業內部控制是以專業管理制度為基礎,以防范風險、有效監管為目的,通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。加強石油企業內部控制具有極為重要的作用,本文就如何有效加強石油企業內部控制建設進行探討。

二、石油企業內部控制建設存在的問題

目前我國大部分石油企業在一定程度和一定范圍內建立了內控制度,然而,石油企業內部控制建設仍舊存在一些不足之處,內部控制建設與執行過程中仍存在一些問題亟需解決,主要存在著以下主要問題:內部控制制度不健全,內控意識薄弱;信息披露不透明,內部控制環境較差;財務管理制度松弛,經費報銷不按審批程序辦事;收入不作帳,設立“帳外帳”,巧立名目發放各種補貼;現金管理制度不嚴格等等。

三、如何有效加強石油企業內部控制建設

(1)健全石油企業內部控制制度

石油企業,尤其是已經上市的石油企業,應該建立以股東大會、董事會、監事會、經理層等機構為主體的組織架構,實現所有權與經營權、管理權與監督權相互分離、相互制衡的運行機制。明確決策、執行、監督等方面的職責權限,形成了合理的職責分工和制衡機制。同時,以防范風險和審慎經營為宗旨,在購銷管理、物流配送管理、生產安全管理、資金業務管理、財會管理、人力資源管理、信息系統管理、信息披露與投資者管理、內部稽核監督等方面,建立系統完整的管理規章制度,建立涵蓋日常經營、人事管理、財務審計、風險控制、信息披露等各項業務過程和操作環節的內部控制制度和組織架構,明確界定各部門和各崗位的職責權限,保證股東大會、董事會和經理層的決議、決策能夠被嚴格執行。石油企業管理層定期對內部控制狀況進行評審,以確保各項內部控制制度的貫徹執行。同時,石油企業應該進一步加強企業內部控制,持續規范運作,及時根據相關法律法規的要求不斷修訂和完善石油企業各項內部控制制度,進一步健全和完善內部控制體系,提高石油企業管理水平和風險防范能力,促進石油企業規范運作和持續健康發展。

(2)增強內控意識,強化單位負責人在內部控制中的主導地位

意識是制度建立健全的前提,只有增強內控意識,強化單位負責人在內部控制中的主導地位,才能夠健全內部控制制度。按照《會計法》和《內部控制基本規范》的規定,單位負責人是單位財務與會計工作的第一責任主體,對本單位財務會計報告的真實性、完整性以及內部控制制度的合理性、有效性負主要責任。但要真正確立起單位負責人對財務會計工作和內部控制制度建設的“第一責任主體”意識,還必須強化對石油企業主要負責人及一些相關領導在內部控制方面的培訓學習。同時,石油企業應進一步建立健全各項內部控制制度,并根據經濟形勢發展需要,結合本單位實際情況,在原有制度的基礎上不斷補充完善,尤其是財務管理方面的關鍵制度,減少因制度漏洞導致的一些老生常談問題的發生;對于制度比較健全的單位,領導要帶頭執行,并嚴格要求單位內部人員認真執行,避免制度成為擺設,確保各項內部控制制度的執行效果。

(3)加強信息披露的內部控制

石油企業應該建立信息披露管理制度和重大信息內部報告制度,明確重大信息的范圍和內容,指定專門人員為石油企業對外信息的主要聯系人,并明確各相關部門(包括石油企業下屬單位)的重大信息報告責任人。石油企業需要建立重大信息的內部保密制度。因工作關系了解到相關信息的人員,在該信息尚未公開披露之前,負有保密義務。若信息不能保密或已經泄漏,石油單位應采取及時向監管部門報告和對外披露的措施。

(4)實行預算控制為首,有形資產與無形資產相結合的內部控制模式

對石油企業各項經營業務編制詳細的預算,并通過授權,由相關部門對預算的執行情況進行控制。在預算控制中首先必須以企業的經營管理目標為起點,再次應當允許被授權部門對預算進行調整修正,使預算切合實際,最后相關部門應當定期反饋預算執行情況。對有形資產定期進行財產清查,保證財產實存數與賬面數相符,保護資產的安全。對于信息、人力資源等無形資產要借助網絡,做到動態監控,資源合理配置。各組織機構的職責權限得到授權后,并能保證在授權范圍內的職權不受外界干預;確保有關部門之間進行相互監督檢查。

(5)加強石油企業現金管理控制

石油企業資金收支活動一般依次經過業務審批、審核憑證、辦理結算或直接收付、會計記錄、進行清查五個環節。貨幣資金的會計處理程序一般依次經過原始憑證、登記賬簿、內部審計等環節。根據貨幣資金各種類的特點,貨幣資金內部控制包括現金的內部控制、銀行存款的內部控制、備用金的內部控制和其他貨幣資金的內部控制。由各石油企業財務部門負責人或會計主管組織對庫存現金每月至少盤點一次,如發現帳實不符,要立即查明原因,分清責任,并由責任人賠償損失。財務部門負責人或會計主管應經常不定期抽查出納員的帳實是否相符。

參考文獻:

[1]周新華.關于建立和完善企業內部控制制度的思考[J]. 中國高新技術企業,2009,(10):102-110.

第5篇：企業內部人事管理制度范文

關鍵詞：企業 人力資源管理 機制 創新

隨著全球經濟一體化、知識經濟時代、信息化時代的到來，人才逐漸成為企業發展的根本，各企業之間對于人才的爭奪必將更加激烈，人力資源成為企業發展的決定因素之一?？茖W有效的人力資源管理機制是企業吸納人才、最大限度發揮人才效用的保證，如何建立高效的人力資源管理機制，是企業管理中的一個重要問題。

目前，我國的企業基本都建立了人力資源管理制度，許多企業都設置了人力資源部來負責企業人才招聘、內部人事管理等，但是在具體的實施中仍然存在著一些問題。首先，對人力資源管理的認識不清，重視度不夠。企業發展的目的是實現企業經營目標、獲得利潤，促進企業發展規模壯大、發展水平提高，一些企業沒有認識到人力資源管理可以充分挖掘員工的主動性和創造性，從而發揮更大的作用，實現企業目標。第二，部分企業內部沒有完善的人力資源管理制度，人才引進制度、激勵制度、培訓計劃等各方面建設不完善，不利于各項工作的有效開展。第三，缺乏企業文化的建設。企業文化是一個企業的靈魂，可以提高員工的歸屬感，減少人才的流失，減少因人才流失帶來的損失。所以，針對企業人力資源管理中仍然存在的問題，企業必須實現管理機制的創新，提高企業人力資源管理水平。

一、人力資源管理要“以人為本”

在現代社會里，競爭壓力加劇、員工流動加快、員工追求自我價值的實現是十分普遍的現象，企業就必須改變過去的行政性、強制性的管理方法，傳統的人事部門主要以命令性的方式進行管理，這樣造成管理部門與員工在地位上是不平等的，不利于人力資源的優化。人力資源管理部門首先要轉變思想，要認識到自己的職責是為企業員工提供更好的服務，從員工的出發點來考慮如何解決他們最關心的問題，調動他們的積極性、主動性和創造性。管理部門要尊重人的主體性，關注他們的生活和工作狀況，根據他們的需要去做適當的改變，比如工作環境的改善，如辦公室綠化、室內溫度、濕度。真正做到“以人為本”的管理，可以讓員工感覺到自己是被尊重、被重視的，從而改變工作的態度，發揮自己的主動性，為企業發展貢獻更大的力量。

二、建立完善的激勵機制

在市場經濟社會里，企業必須改變過去懲罰為主的制度，懲罰措施雖然會起到一定的約束作用，但是久而久之會使員工產生逆反心理，而且容易讓員工產生惰性——只要不犯錯誤，干多干少都一樣，這會影響企業發展的整體氛圍和前進方向。激勵機制的建立應該包含物質獎勵與精神滿足兩方面，兩方面都不能缺少。物質需要是人的第一需要，是人們從事一切活動的動因，所以物質獎勵也是大多數企業激勵機制的主要構成部分。精神激勵機制是指對員工工作的認同、員工自我價值被肯定，賦予員工榮譽，精神激勵往往具有比較長久的激勵作用，而且可以進一步激發員工的創新性，在崗位上創造出更好的成績。激勵機制的建立，應該與員工的薪酬體系建立密切的聯系，薪酬制度要體現出差異，改變過去的平均主義，實現企業內部的有序競爭。

三、為員工制定長遠的發展規劃

企業在人才引進與人才培養上要制定長遠的發展規劃。首先，企業要建立自己的人才庫，要對各職位做出詳細的說明和對人員的各方面要求，針對不同職位建立相對應的人才數據庫，在職位出現空缺或需要增加人員時及時進行引進。同時企業不能僅僅對空缺崗位進行填補，要建立適時的崗位監督和計劃。

企業要為引進的人才制定長遠的發展規劃，包括培訓、實踐、考核、晉升、職業前景等等，這樣可以保證人員在配置上得到合理的安排，達到人員的最大優化，充分發揮人員的作用和潛力。定期進行員工的培訓和考核，可以保證員工素質的不斷提升，讓員工在企業內部不斷成長。定期的考核可以保證員工的工作狀態，提高員工的工作效率，讓員工在工作的整個過程中可以看到自己前進的軌跡以及未來的發展目標，提高信心，提高員工的歸屬感。同時企業要注重對員工進行職業道德素質的培訓，培養員工的誠信意識，提高員工對企業的忠誠度。

四、人力資源管理隊伍素質

人力資源管理團隊的整體素質決定著企業的人力資源管理水平，現代的人力資源管理隊伍需要具有專業的知識，包括管理學、法律、心理學以及計算機知識，還有豐富的管理經驗，包括在人才引進、人才培養、人才配置等各個方面。除了要具有人力資源管理所需要的職業素質，還包括職業道德素質，人力資源管理人員要樹立服務意識，以員工作為管理的核心，而且要有實踐精神和團隊合作精神，在管理過程中從企業的實際情況出發，建立具有特色的企業人力資源管理。整個團隊要有團隊合作意識，提高內部協作能力和外部溝通能力，通過本部門的溝通將企業各個部分緊密的聯系在一起，實現企業內部的團結和合作。

五、企業文化建設

企業文化是一個企業的靈魂和核心，會在無形當中影響到員工的行為和態度。企業文化要以員工為企業的核心，做到“以人為本”，讓員工在企業中得到尊重和肯定。企業文化應該包括良好的辦公環境和人性化的各項設施，比如設立圖書角、休閑室可以讓員工在工作之余閱讀圖書、聊天休息，讓員工在工作過程中可以保持一個好的心態和心情，提高工作效率，同時也體現出企業尊重知識、體諒員工的特點。企業文化建設最重要的一點是要有價值導向，比如誠信、嚴謹、創新，這些價值導向會成為員工自我要求的一個重要標準，在企業內部形成良好的作風。

【結語】：企業人力資源管理對企業發展具有重要影響，企業應該提高自身的人力資源管理制度建設，提高對人力資源管理的重視，引進專業人才對企業內部進行管理，減少人才流失，實現人員結構的穩定。這樣，企業才可以充分發揮和挖掘員工的積極性、主動性和創造性，讓員工為企業發展做出更大的貢獻，促進企業發展水平的提高，讓企業應對激烈的市場競爭，在競爭中立于不敗之地。

參考文獻

1、牟德鐵，張杰，《企業人力資源管理模式初探》，商業文化，2011年第2期。

第6篇：企業內部人事管理制度范文

關鍵詞：建筑企業；人才選拔；問題

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-00-01

人力資本是企業的核心競爭力，而完善的人才選拔機制則是人力資本管理的關鍵環節之一，它不僅關系到能否選出優秀的人才，而且會影響到企業內部人才管理環境，影響企業長遠發展。

一、建筑企業必須構建完善的人才選拔體系

完善的人才選拔體系不僅對于人才本身有著重要的意義，而且對于企業長遠發展也具有促進作用。

1.人才選拔事關人才發展與使用。首先，人才選拔事關個人發展，隨著建筑企業職工素質的提升、職工收入水平的提高，個人發展越來越成為職工關注的課題，而人才選拔則是實現個人發展的有效渠道，特別是在“官本位”等意識還有較大市場的前提下，如何通過選拔走上領導崗位成為職工的重要關注點，這就要求構建完善的人才選拔體系，使符合條件的職工獲得參與選拔的機會。其次，人才選拔事關企業內部用人環境，在建筑企業內部，職工之間存在一定的競爭，而選拔不可能讓所有參與選拔的對象都獲得機會，這就要求構建一個公開、透明的人才選拔環境，使通過選拔的人員是職工信服的對象，從而營造出一種良好的環境。

2.人才選拔事關企業長遠發展。首先，人才選拔工作本身就是要為建筑企業挑選出政治素質過硬、業務素質突出的人才，并讓這些人才走上相應的崗位，以發揮其特長，提升企業的競爭力，這就表明人才選拔事關長遠。其次，完善的人才選拔體系是企業留住人才、用好人才的關鍵，也是企業長遠發展的關鍵。如果建筑企業沒有完善的人才選拔機制，一方面難以吸引到優秀的人才加入到企業內部，另一方面也可能導致部分優秀人才由于自我價值無法實現、在企業內部難以獲得尊重而離去，從而對企業長遠發展帶來影響。

二、建筑企業人才選拔存在的主要問題

從實踐來看，目前建筑企業特別是家族式建筑企業人才選拔存在較為嚴重的問題，表現在人才選拔制度健全、選拔機制不靈活、選拔管理不規范等方面。

1.人才選拔制度不健全。首先，部分建筑企業沒有制定完善的人才選拔制度，部分企業雖然制定了人事管理制度，指派人事部門負責人才選拔事宜，但沒有針對人才選拔制定專門的制度，如沒有制定中層干部選拔制度，沒有制度后備人才選拔制度等，從而導致人才選拔缺乏制度支持，人才選拔活動難以常規化。其次，部分建筑企業人才選拔制度難以得到執行，部分建筑企業人才選拔嚴肅性不夠，往往存在領導干預人才選拔等現象，甚至簡單的依靠領導的意見決定人才選拔的結果，這就使得人才選拔工作隨意性較大，難以真正發揮人才選拔的作用。

2.人才選拔機制不健全。首先，部分建筑企業將人才選拔簡單的等同于職務晉升，因而在選拔條件的設定上過于傳統，表現在對工作經歷或者資歷過于看重，對學歷限制管得過死如要求具有研究生以上學歷等，這種條條框框使得人才選拔變成為個別人的活動，滿足條件的人員數量非常少。其次，部分建筑企業將人才選拔變成為“海選”，條件放的過寬，符合條件的人數過多，導致人才選拔中出現腐敗或者“劣質人才驅逐優秀人才”等問題。再次，從人才選拔的范圍來看，部分建筑企業將人才選拔簡單的等同于內部提拔或者外部選任，沒有合理的分配內外部人才選拔數量，容易導致內部人員選拔無望或者外部人員難以進入等問題。

3.人才選拔管理不科學。首先，從人才選拔的信息公開來看，雖然建筑企業會通過通知、公告等新式信息，但由于建筑企業人員分布較廣，異地施工等現象大量存在，這就容易導致部分優秀職工難以參與選拔。其次，從人才選拔過程的監督來看，雖然理論上人才選拔有相應的監督人員，但這種監督相對弱化，缺乏有效的途徑和工具對各種違規行為進行制約，從而導致監督難以落實到位。再次，從選拔后人才的使用來看，建筑企業一次性選拔多名人才后，如何安排缺乏詳細的方案，導致實踐中容易出現崗位不匹配等問題。

三、完善建筑企業人才選拔的思考

真正發揮好人才的作用，搞好人才選拔工作，建筑企業必須要有一套完善的人才選拔機制，以此保障選拔過程和結果的公開公平公正。而這可以從完善人才選拔方案、規范選拔過程、強化選拔監督等方面著手。

1.制定完善的人才選拔方案。首先，要明確人才選拔的環境和目標，建筑企業要根據自身發展戰略，根據企業現有的人才結構和人才隊伍，分析企業未來的人才需求，以此為基礎確定人才選拔的數量等要素。其次，要明確人才選拔的標準，建筑企業要根據行業發展水平、自身發展需求明確建筑施工專業技術人才、經營管理人才的需求標準，如對企業的副總經理選拔條件可以確定為研究生學歷、有若干年行業工作經驗等，通過標準規范人才選拔行為。再次，要明確人才選拔的途徑，建筑企業要以充分吸引外部優秀人才、挖掘內部人才的方針，明確內部選拔和外部選拔的方案，提高選拔的科學性。

2.規范選拔過程提高人才選拔的科學性。首先，要規范人才選拔信息公開，建筑企業要根據人才選拔途徑，合理的選擇信息公開方式，如果是內部選拔，則可以利用企業內網、宣傳欄、部門通知等方式信息，如果是外部選拔則可以通過各種求職招聘網站等信息，以提高信息公開程度。其次，要規范人才選拔基本流程，建筑企業要從選拔信息、選拔報名及資格審查、公開競聘或者考核、選拔結果公示等方面規范選拔流程，以此保障選拔結果的公平公正。再次，要規范人才選拔結果應用，建筑企業在選拔之前要規范任用程序，要對選拔的專業性、崗位適應性等進行分析，保障人盡啟用。

3.強化監督保障人才選拔的公平公正。首先，要引入多主體監督，建筑企業要在充分利用內部紀檢監察（設有該部門的企業）等部門監督力量的基礎上，并引入職工監督、單位內部媒體監督等監督力量，以此構建多元化的監督體系。其次，要完善監督渠道，建筑企業除發揮傳統監督渠道作用的基礎上，還可以利用互聯網、微信等渠道進行監督，以提高職工參與監督的便利性，保障監督的有效性。

參考文獻：

第7篇：企業內部人事管理制度范文

    我國較多企業管理者的管理和決策都具備較強的個人色彩,在對員工實施激勵分配體制時往往缺失一定的公平性和透明性,主要是對自己的親信、家族成員和一般員工實施激勵制度時存在明顯的差異,表現為骨干技術人員所付出勞動與所獲得收益失去平衡,導致工作積極性不足和工作效率低下,失去了對企業的歸屬感,造成大量人才流失嚴重,嚴重抑制了企業經營和發展的前進步伐。

    2激勵體制的方法和手段過于單一

    我國較多的企業大體上都忽視對激勵手段和方式的研究,激勵的方法和手段都過于單一,往往只注重物質激勵而忽視精神激勵,很難實現物質激勵與精神激勵的有效結合。在實行激勵體制過程中管理者通過金錢激勵為主的物質激勵占據重要地位,大多企業管理者認為金錢激勵能滿足大多數員工的基本需求,然而金錢激勵只是能起到短期的實際效果,根本不能作為長期策略長久執行下去,而且過度的物質激勵會加重員工內部的人心驅動,會出現企業加大資金投入卻達不到激勵的預期目的,繼而使企業貽誤了發展的良機。

    3調整管理辦法,進一步完善激勵制度

    應依據企業管理、組織和經營狀況的特征和變化,及時、適時就現行的人事管理制度進行修訂、調整和完善,通過適時有效的“廢、改、立”的聯動實施,切實實現各項制度之間的配套和銜接。同時應明確和細化崗位職責和標準,實施規范化的流程管理,根據各部門、各崗位不同的工作性質,進一步明確和細化員工的崗位職責,量化崗位工作成績,使每位員工都深刻領會到自己該承擔的崗位職責,明確相關責任人的責權范疇,將責任落實到每一位員工身上。以此同時,以崗位為流程管理單元,逐步實現對于各業務板塊規范化的流程管理:第一,逐步優化企業內部控制和管理,健全企業內部財務、成本、技術、安全等為控制核心的業務流程,預測和明晰內部潛在風險和漏洞,促進管理水平的切實提高;第二,以客戶要求和滿意度為依據標準,強化企業內部與外部之間的業務關聯和流程,較快達到信息反饋的實際效果;第三,加強企業內部人員的協同戰斗力,健全企業內部各部門之間、各崗位之間的業務流程,明確各環節和各工序之間的交接關系,實現業務的有效銜接。

    4激勵機制運用必須堅持有效的原則

    物質激勵雖達到一定的實效,但并不能作為長期策略長久實施,同時應加大精神激勵的力度,實現“以人為本,情感留人”的人性化管理,首先,應對于員工的工作和生活多加關懷和照顧,幫員工解決工作和生活實際遇到的難題,使他們感受到企業集體大家庭的溫暖,增強團隊合作意識和歸屬感。其次,幫員工做好職業生涯規劃和人生規劃,使他們意識到自己從事崗位的重要性,以及這里能實現他們施展才華的內心愿望,使他們工作有干勁、有奔頭,發揮自己最大的才干和優勢。此外,激勵機制在運用時應堅持公平、民主和規范的原則,做到在制度面前人人機會均等和獎懲分明,制度執行的各環節都要達到公開化、民主化和透明化。

    5加快人才發展的戰略步伐

    員工薪資的評定主要以工作能力、工作實績和工作經驗等方面的不同來確定薪資標準,企業外派的員工統一給予駐外津貼和補助。業務人員的獎金直接與績效掛鉤,員工的能力與其給企業帶來的實際貢獻度成正比,企業的員工只有憑借自己的能力獲得企業實際效益的提高,才能在薪資上得到切實有效的回報率,且達到內、外聘制度的統一。同時,應加強企業、部門及個人三方面的績效考核的有機結合,在進行中層管理人員考核時,應將考核內容分為對部門和個人的考核兩大部分,對職能部門的員工進行考核時,主要以工作職責和每月工作實績為主,從各方面加快人才發展的戰略步伐。

第8篇：企業內部人事管理制度范文

從企業人力資源管理投資的內涵以及公司人力資源管理的現存問題來看，要防范企業人力資源管理投資風險就必須建立新型的人事管理體制，優化企業內部人員配置，促進人員的合理流動，讓現有人力資源管理存量發揮其潛在的作用。企業的人力資源管理形成過程應該是開放式的動態過程，尤其是在市場經濟條件下，人力資源的優化配置必須有賴于競爭、自由、合理、有序的勞動力市場的形成。而企業內部也必須創造有利于員工崗位之間合理流動的人力資源配置機制。

首先，現代人力資源管理是以人為本的管理，要降低人力資源管理投資風險，公司必須要從尊重人才，留住人才入手，以減少因人才流失所帶來的損失，完善企業的各項管理制度，實現人力資源管理的創新。

其次，人才在企業中能否創造出成績，主要由其所在的崗位決定，做好崗位設計關系到是否有利于人才作用的發揮。一方面，崗位的任務要富有一定壓力和挑戰性。壓力往往產生動力，如果一個崗位的工作不需要太用力就可以輕松完成，那么這個崗位上的人員就難以產生創造力，工作也不會出多大的成績。另一方面，適時做好崗位交流。公司內部必須適時進行崗位交流和調整，既要“用”當其時，也要“調”當其時。

最后，要努力進行人力資源管理投資規劃，建設一支素質優良、結構合理的專業人才隊伍。通過深入調查研究，切實掌握企業對人才的需求狀況，有針對性地制定企業的人才引進、配置、培養計劃。既要根據企業發展需要，建立適用的高、中層次互補的人才隊伍，又要防止盲目引進，造成人才囤積與浪費。規劃要正確處理現實需求與未來發展的關系，既要注意解決當前急需使用的人才，又要通盤考慮企業長遠發展需要的人才，建立人才梯次結構。規劃要注意立足于企業現有人才的開發上，通過“傳幫帶”和繼續教育工程，開發人才的潛力，保護人才的上進心，使公司自身的人才優勢真正得到充分發揮。

二、建立有效的激勵機制

對于公司來說，要想解決人力資源管理利用效率低下的問題，必須建立有效的激勵機制，提高在職人員的努力程度。激勵是一個如何調動人的積極性的問題，是如何靈活、有效地運用激勵資源滿足員工需求從而最大限度地調動員工的工作積極性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激勵方法和手段，企業應構建一個多層次、多角度，物質激勵與非物質激勵相結合、近期激勵與中遠期激勵相結合、正向激勵與負向激勵相結合的員工激勵體系。公司可以從以下幾個方面建立有效的激勵機制:

1、物質待遇激勵

當代著名管理學家羅賓斯認為，在員工激勵中，“不要忽視錢的因素”。為了以物質待遇激勵人，企業要穩步推進收入分配制度改革，堅持效率優先兼顧公平的原則，理順各種收入分配關系，使物質待遇對員工產生應有的激勵作用。

2、事業發展激勵-

事業發展激勵是員工激勵體系的重要組成部分，對于一個青年員工比較集中的企業，其意義更加不同尋常。首先，在人員尤其是主管人員的選擇上，要處理好內部提拔與對外招聘的關系，要從以對外招聘為主，轉變為對外招聘與內部選拔并重，最后過渡到以內部培養、選拔為主。

3、挑戰性的工作激勵

工作的挑戰性己經成為提高員工對企業的認同感和忠誠度的最重要的因素。考慮到這一重要作用，應該下大力氣設計好工作任務和結構，使優秀的員工有成就感，感到能發揮他們的聰明才智，能運用他們運籌帷慢的能力。只要能創造挑戰性的和促使員工自我發展的機會，就會使員工對企業有很高的認同感和忠誠度。因此，公司要研究崗位設置標準，建立比較規范、科學的崗位說明書，盡量使崗位工作本身對員工有吸引力、有挑戰性。要充分發揮企業內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度，使得員工更加充分、更加自主地選擇更具挑戰性的工作。

三、構建良好的企業文化

企業文化越強，人才流動率越低，因為在這種文化中，企業成員對于企業的立場、價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠度的提高。所以公司應該在迅速擴張的過程中建立自己的企業文化，并且讓這種文化成為企業各成員間一種緊密聯系的紐帶，建立企業文化不僅僅是企業管理層的責任，而是全體員工共同的責任，企業文化也不僅僅是幾句話而已，而是一種大家共同具有的意識，并在這種意識指導下，規范每一個員工在企業的行為。

能夠留人的良好的企業文化應該著重于“理解”與“尊重”這兩個方面。如果在公司內部的上下級之間、部門之間、同事之間能夠營造這種互相理解、互相尊重的氣氛，企業的工作環境才可以說具有了留人的吸引力。在企業中每個人處理問題的方法和效率是有差別的，但是每個人期望獲得尊重和認可的需求是等同的。因此，尊重每一個人，信任每一個人，才能使他們獲得一種認同感和歸屬感。這種歸屬感的獲得，才能使每一個人把公司的事業當成自己的事業，才能激發起每一個人以最大的熱情投入到工作中去。只有這種認同感的獲得，才能使人對這個集體產生一種念念不舍的感情，才能真正做到“環境留人”。這樣的企業文化是樂觀的，寬松的，富有包容性的，能積極引導員工奮發向上;也是企業文化的最終目標。

參考文獻：

[1]孔令鋒.論人力資本投資的風險[J]當代經濟科學,2002,(02).

[2]劉蘋,陳維政,程佳華.人力資本的權變激勵模式研究[J]當代財經,2003,(05).

第9篇：企業內部人事管理制度范文

關鍵詞：設計企業；人力資源管理；模式

改革開放以來，隨著經濟的飛速發展我國的設計企業也逐漸發展壯大，各個設計企業的發展規模越來越大，企業內部的組織管理模式也越來越完整，各種有關人力資源管理的管理理念和模式越來越復雜，要想在這么多模式下找到一種真正適合自己設計企業的有效模式并非是一件簡單的事情。人力資源管理難做正是由于它的管理對象是人，具有主觀能動性很難掌握好管理分寸，但是每一個設計企業要想可持續的不斷發展下去，首要任務就要對企業內部的人力資源管理這一環節做好。因此，設計企業必須要尋找到一種適應企業本身行之有效的人力資源管理模式，充分發揮利用好企業內部人才的價值，才能實現設計企業的可持續發展。

一、我國設計企業內部人力資源管理的現狀

伴隨著新的經濟時代到來，設計企業迎來了新的挑戰和發展機遇，面對新的市場大環境設計企業的人力資源管理打破原有工業經濟時代下的傳統管理模式，組建新的人力資源管理模式，形成新的具有激勵作用的人才管理機制，才能最大程度的發揮出所引進人才的創新能力和積極能動性，使得設計企業具有自己的可持續發展動力。目前，我國的設計企業人力資源的管理現狀如下：

（一） 各個設計企業的人才流動頻繁，沒有正規吸引人才的激勵機制

作為一個企業的核心部門，人力資源管理的首要任務就是要將企業內部的人員情況根據實際需要進行最充分合理的配置。但是，我國設計企業的人力資源管理就缺少有效的資源配置原則，造成里企業人才流動性大現象，進出企業的人力管理流程比較隨意，內部人員的晉升制度比較單一。中國從歷史上就是一個人情關系嚴重的國家，企業內部的一些員工靠走關系進來，不安分守己的做好本職工作，只是一味的拍馬屁，結果還受到企業領導的重用和稱贊。相對比一些有具有工作能力的人才，在一線的工作崗位上兢兢業業工作，企業領導卻看不到置之不理，把勞動的成果歸功于那些溜須拍馬的關系戶，造成了嚴重的企業內部人才流失。企業內部的人力資源管理理念老舊，一些人才管理制度不適應現在的市場競爭形式，沒有制定合理有效的人力激勵方案，所有內部人員還是吃一鍋粥。人力資源管部門缺少優勝劣汰的制度，能者多勞多得沒有充分體現出來，更少了給企業內部員工提供一個相對公平的競爭機會，這樣就使得設計企業內部的工作人員有了一些偷懶的心理，干多干少都一樣。我國的設計企業在這些模式的人力資源管理下，市場競爭力匱乏，企業的盈利情況不容樂觀，最重要的一點是很難在現在的競爭市場中繼續生存下去。

（二）我國設計企業內部的人力資源管理缺少行之有效的績效考核制度

企業的盈利情況好壞只影響到企業老板自己的口袋，對于內部的員工獲利多少跟自己沒有絲毫關系，自己只是拿每個月的固定工資，并沒有干多干少的區別。企業內部缺少對內部員工具體工作的考核情況，人力資源部門對企業員工的管理僅僅停留在日常表面的固定定時考查，并沒有實時透明的對內部員工進行績效考核。

二、我國設計企業在人力資源管理模式中探索的管理模式

（一）在企業內部營造設置依靠自身技術競聘崗位

設計企業在每年的人才招聘時都要綜合考慮企業內部的人員分配和需求情況來確定，人力資源管理部門要采取多渠道的招聘途徑，廣泛的打開人才門路，保證人才的質量做到擇優錄取，對新引進的人才要根據企業的人員需求情況做到科學的分配，使人才達到最大效果的利用，實現人才的“人盡其才、才盡其用”最理想狀態。企業內部的人員可以根據自己的技術能力每年進行合理的崗位競爭，這種相對公平的崗位競爭可以實現企業內部人員的合理配置，擯棄了傳統的人力資源管理模式，提高了人力資源的最優化配置。如果企業內有空缺的崗位，不能僅憑企業上層領導的片面了解進行安排，應制定規范的競聘上崗的程序，形成公平、公正、合理的激勵機制，真正意義的實現“能者上、庸者下、平者讓”的創新型的人才管理理念，使我國設計企業的內部管理工作走上正軌，把真正的人才放到能發揮作用的地方，實現企業人才的自身價值。

（二） 在設計企業的人力資源部門設置科學的薪資計量辦法、合理的績效考評方案及充滿活力的激勵措施

在現在的市場經濟發展的趨勢下，社會上更多的是按勞分配為主，以按成果、按投資額等分配方式為輔。一個企業采取什么樣的分配制度是建立在企業是否盈利的基礎上，科學的薪資計量辦法首先想到的就是崗位薪資匹配制，就是把每個員工的崗位責任、工作量、獲得利潤疊加在一起科學的加權計量，增加薪資辦法中相對比較靈活的那部分比例，使員工之間的工資拉大差距，實F多勞多得的管理理念，打破傳統薪資方案中存在薪資與一線崗位工作量脫軌、發到手的實際工資與自己的崗位工作量不符等薪酬方面不合理的分配現象，打破老舊的“一刀切”假公平的薪資辦法，形成一種“多勞動，多獲得”的積極向上的工作氛圍。其次，要在績效考評上下功夫，先從每個部門的整體績效考評開始，讓每一名員工都懂得相互合作的重要意義：只有每一個整體得到肯定，才能體現出每一名成員的自身價值。企業通過這種績效考評調動起每一名員工的工作積極性，使每一名員工的工作能力得到肯定，從單個成員到組織整體才能實現企業的發展目標。把每一個部門的考核情況按照評分標準按月進行打分，綜合的給出一個0到1之間的一個系數，再把每一名員工平常的工作分為：差、合格、良、優等等級進行量化給分，個人的分數每個月進行統計，這個統計分數乘以本部門的那個綜合系數就得到了個人本月的得分情況，把這個得分情況與薪資掛鉤，使企業的員工與自己所在的部門組織形成一個統一體，在企業與職工之間形成一種良性循環，實現企業和員工共同發展的和諧局面。

（三） 加大設計企業內員工發的技術培訓和職業規劃的教育工作

一個企業的發展怎么樣與企業員工的整體素質是有關系的，如果企業員工的素質普遍偏低，那么這個企業也不回走的長遠，因為這個企業缺少了生存下去的新鮮血液。人力資源管理部門在企業中不僅僅要管理好企業內部平常的人事管理工作，更重要的是要充分用好企業的人才資源，根據企業本身設定的每個階段目標全面的調動好整個企業的工作積極性。通過組織全面、科學、有效的技術培訓能夠提高職工的工作水平，更好的來適應自己的工作崗位，系統、合理的職業規劃課可以幫助職工發現自己的不足，不斷地及時調整自己的工作方向，使自己的自身價值充分釋放出來。只有企業內部的員工提高了自己的素質，才能適應企業內部的激烈競爭，這樣整個企業的競爭力也會隨著不斷的提高，能夠經受住市場更殘酷的淘汰。每一名的員工認真計劃好自己的職業生涯，把自己與企業緊密的聯系在一起，減少了人才不斷流失的不良現象。人力資源部門根據企業的發展需求制定人才的招聘方案，做好企業發展的人才儲備工作，使企業的發展有了人力資源的保障，又可以使企業的員工感受到了自己的作用，在企業中找到了一種歸屬感，加強了企業員工之間團結合作凝聚力。

（四） 認真做好設計企業的內部企業文化工作

企業的人力資源管理部門在管理人力資源的同時有建立企業文化的重要工作，從一個企業的招聘情況可以看出這個企業對人才的態度和用人標準；企業對員工進行的技能培訓和職業生涯規劃都可以看出企業的發展宗旨和經營理念，不斷地體現出企業文化建設的重要意義；激勵機制和績效考核可以提高企業職工的工作積極性，使企業員工的價值觀與企業的價值觀在一個水平線上，形成企業從上到下統一的價值觀。建立積極向上的文化氛圍，有利于人力資源管理部門對人力資源配置起到了積極的影響和推動作用，一個企業形成了良好的企業文化，還有利于對企業人才吸引，使企業能夠建立起自己的人才隊伍。

三、結語

總而言之，隨著設計企業的不斷發展，企業內部采取什么樣的人力資源管理模式越來越受到重視。有效地人力資源管理模式有利于企業的可持續發展，員工主動的適應企業的發展，積極主動的做好自己的本職工作，是市場經濟中人力資源管理的改革趨勢，同時也是設計企業長久發展的根本途徑。

參考文獻：

[1]程建君. 基于知R創新的企業人力資源管理模式研究[D].武漢理工大學，2011.

[2]李芳，楊朝均，徐建中. 中小企業人力資源管理模式選擇研究[J]. 學習與探索，2012，07：119-122.