成本控制目標精選(九篇)

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第1篇：成本控制目標范文

（中國五環(huán)工程有限公司，湖北 武漢 430223）

摘要：企業(yè)是以利潤為經營中心，項目是以成本控制為中心。隨著建筑市場實行招投標制度，工程企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵是要從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。項目成本控制是項目管理控制的核心。本文以XB項目為例，論述如何進行目標成本控制。

關鍵詞 ：目標成本；成本控制；技術措施；合同措施；經濟措施；組織措施

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0077-02

一、目標成本控制概述

施工項目成本是在施工項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。施工項目目標成本控制是在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標，對施工項目日常發(fā)生的各項生產經營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進行指導、調節(jié)、限制和監(jiān)督，將各項生產費用控制在原來所規(guī)定的標準和預算之內。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應及時進行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預定的范圍內。目標成本控制要遵循對目標成本全員、分級控制原則及全過程的動態(tài)控制原則。

XB項目目標成本控制在圍繞項目部制定的實施性目標成本計劃的基礎上，對各個責任目標的過程加以引導、指導、監(jiān)督、控制、分析，進行了全面、全方位、全員參與的成本控制過程。XB項目從技術措施、合同措施、經濟措施和組織措施等四個方面來進行目標成本控制。

二、目標成本控制的技術措施

大型工程項目，具有施工工序多、施工工藝復雜和施工難度大等特點，為了控制目標成本，應該制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。在施工過程中尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

XB項目非常重視采取技術措施來控制成本。對于施工組織設計，在實施前都要召開審查會，除了技術人員參與之外，還邀請施工經驗豐富的技術工人參加，盡量做到既施工方便又節(jié)約費用。此外，XB項目部還不斷尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等來降低成本。如：樁基檢測裝置原來計劃用水管，后來因為價格高，項目部通過優(yōu)化設計，購買聲測管來替代，既節(jié)約了材料費，又因為檢測方便而節(jié)約了檢測費。

三、目標成本控制的合同措施

合同管理是工程項目管理的重要內容，也是降低工程成本、提高項目收益的重要途徑。工程承包企業(yè)除與業(yè)主簽有工程建造合同外，還與勞務協(xié)作隊伍建立了合同關系。在合同執(zhí)行期間應首先密切注意自身履行合同的進展情況，防止被對方索賠。在做好自身基礎工作的同時，也要注意把握合同字里行間提供的向業(yè)主索賠的機會，通過合理索賠增加收益。

XB項目采取了如下措施來加強合同管理：

1．加強與業(yè)主簽訂的建造合同的管理

XB項目非常注意建造合同的管理，特別注重變更管理，并安排專人負責。本項目施工難度較大，設計預算及投標預算均有缺陷，造成的原因比較特殊和復雜，同時由于原材料大副上漲，因此本項目變更數(shù)額巨大，超過6000萬元。

2．加強與保險公司的保險合同的管理

與保險公司簽訂的是建筑工程一切險和第三方責任險。XB項目非常重視加強保險索賠的管理，獲得的保險賠付款超過250萬元，如：由于不可預見的地質狀況導致48-B3樁塌孔及其鋼護筒下沉，獲得賠付71.73萬元。

3．加強其它經濟合同的管理

XB項目涉及到的經濟合同主要有：工程承攬合同、購銷合同、加工承攬合同、運輸合同、租賃合同、技術服務合同、供電合同等。制定了完善的合同簽訂和合同結算程序來監(jiān)控合同的簽訂和結算過程，特別是加強了對專業(yè)隊勞務承包合同的管理。

四、目標成本控制的經濟措施

為確保工程項目目標成本的實現(xiàn)，項目經理部結合自己的具體情況，制定完善的成本控制管理辦法，并狠抓落實。重點從材料費、人工費、機械費和項目間接費等四個方面來狠抓落實。

1．材料費的控制措施

這里的材料費包括結構主材、小五金消耗材料和周轉材料等材料的費用，材料費占了項目部總成本的大部分。XB項目主要采取了下列措施來控制材料費：①實行材料招標采購。②嚴格執(zhí)行公司頒布實施的材料管理實施細則，加強了材料采購、保管、驗收、入庫、出庫、回收等的管理。③在合同中界定，將材料控制的責任具體分到施工專業(yè)隊。如鉆樁合同規(guī)定了允許擴孔率為6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除樁基施工專業(yè)隊的擴孔費用。④至于中隊和施工班組，由于未采取承包的方式，小五金費用由項目部承擔，因此，項目部將小五金使用的監(jiān)控重點放在這里。項目部采取了各種措施控制費用，如對氧氣、乙炔、焊條的使用由焊工控制，需要領用的必須要有空瓶并經項目負責人確認開單領用等。

2．人工費的控制措施

XB項目主要采取了下列措施來控制人工費。①對于勞務中隊，以各分部分項進行包干形式結算，如澆注混凝土、樁頭清理、平臺搭設等按設計數(shù)量進行包干，對于分項以外的采取計工的形式結算，但控制總的人工費用數(shù)量。②加強勞務專業(yè)隊合同的管理，加強對勞務承包專業(yè)隊的結算工作，嚴格按照合同規(guī)定結算，對于合同外的工作內容，經過審核確認后才給予結算，同時控制專業(yè)隊施工質量和進度，避免因質量和進度上的問題造成不必要的浪費。③加強上崗工人技術教育和培訓工作，加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

3．機械費的控制措施

機械使用成本費用是施工過程中使用各種施工機械所發(fā)生的費用，包括公司內部機械臺班費、外租機械費、機械使用的燃料費水電費和機械配件費用。XB項目采用了一系列措施來控制機械費。①合理配置設備。根據(jù)施工進度和質量要求，準確計算工程量，合理計算設備需要量。選擇能滿足工程需要、經濟性和技術性好、可靠性高并便于配套管理使用的設備。配備好自有設備和外租設備，使得設備總費用最低。②加強設備管理，提高設備完好率。工程建設中應特別加強設備的保養(yǎng)工作，正確使用設備，避免機械故障發(fā)生，提高設備的利用率。③合理組織施工，充分發(fā)揮設備效能，合理施工布局，優(yōu)化施工程序，統(tǒng)一設備使用調度，減少和避免大量設備的往返調遣，充分提高設備的利用率，減少成本開支。

4．其它費用的控制措施

對于行政后勤費用、業(yè)務招待費、管理后勤人員工資等的控制均嚴格按照公司的規(guī)定執(zhí)行，同時項目部制訂了相關的措施來實施控制。如：通過向合同承包專業(yè)隊和中隊每人每月收水電費10元和加強對空調的管理來控制生活及辦公水電費；通過領用時部門簽名和部門總量控制的方式來控制辦公費用；通過自己挖井來控制供水費用；通過合理的住宿安排來控制住宿工棚的費用；通過加強對公務小車司機職業(yè)管理、預防虛報油費及維修費、多檢查勤保養(yǎng)等措施來控制公務車輛費用。

五、目標成本控制的組織措施

建立和健全組織機構，明確各自的崗位職責是項目目標成本管理的組織保證，從組織上確保了項目目標成本管理體系的運行機制。建立了公司級和項目級組織機構。所在公司級組織機構主要包括工程部、經營部、機材部、人力資源部、財務部、質安部、黨群部等。XB項目項目級組織機構包括項目經理層（包括項目經理、總工程師、項目副經理和項目支部書記）、經營管理部、材料和設備管理部、技術和生產部、質檢實驗部、政管理部、勞資室以及財務室。XB項目各部門除了接受項目的領導，還接受公司相對應部門的領導。在XB項目中，項目經理處在成本控制的核心，其職責決定了成本控制方向正確與否。目標成本控制的各部門不是獨立的，而是在分工的基礎上進行合作，并且合作是關鍵，因為任何一方的控制都離不開他人的支持與協(xié)助，此外還存在相互之間的監(jiān)督。

1．項目經理層。項目經理是核心，公司實行項目經理負責制。項目經理層全面負責目標成本管理工作。

2．經營管理部。負責編制目標成本，對項目目標成本初稿組織討論審核，并對成本發(fā)生情況進行跟蹤控制和分析，研究降低成本的措施，確保實現(xiàn)目標成本；負責預控生產成本，對工料及總額進行確認，并將其分解到各作業(yè)隊或工班，在執(zhí)行過程中負責跟蹤控制；負責目標成本管理的日常組織協(xié)調；負責對目標成本實際完成情況進行考核獎賞，定期組織目標成本分析會議。

3．其他部門。技術和生產部負責從技術、質量、安全和施工方面做到方案優(yōu)化、安全生產等來降低成本。材料和設備管理部負責控制材料和設備方面的費用。質檢實驗部負責采取措施提高產品質量，加強室內實驗和現(xiàn)場質量檢驗把關，減少內、外部返工損失，降低質量成本。勞資室負責人工費的協(xié)調控制。財務室負責控制項目目標成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規(guī)定的標準。行政管理部負責日常行政管理費用（包括辦公費、生活用水電費、工作餐等等）開支的計劃、審核，控制行政開支不超出預算。

六、目標成本失控原因探討

XB項目實施目標成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，對于成本失控，其中既有客觀原因，也有主觀原因，現(xiàn)對部分原因分析如下：

1．專業(yè)隊方面的原因。由于項目部所選擇的專業(yè)隊素質達不到要求以及項目部對專業(yè)隊的管理有時存在不妥的現(xiàn)象，對成本及施工工期均產生影響。有部分選擇的專業(yè)隊不理想，尤其是個人承包專業(yè)隊，缺少資金、技術和先進的管理水平。部分專業(yè)隊管理不善，導致施工事故的發(fā)生，如張拉班，造成成本的大幅度增加。

2．發(fā)生質量事故和安全事故方面的原因。質量事故和安全事故的發(fā)生必然導致處理費用的增加以及工期的延長，而為了趕回延長的工期又要增加投入，導致成本的進一步增加。如48-B3樁塌孔及鋼護筒下沉引起費用增加，該部分費用已通過保險索賠得到近70萬元，但不足以彌補損失。

3．工期延長及材料價格大幅上漲方面的原因。工期由33個月延長至36個月，工期的延長勢必造成人工費、現(xiàn)場管理費、機械臺班和周轉材料租賃等成本分項額度的增加。另外，鋼材、砂石料等建筑材料價格在施工期內大幅上漲，導致的等費用的大幅上漲。通過變更和索賠，彌補了一定的損失。

七、結束語

一線生產人員是施工生產的直接參加者，是直接成本控制的主體，只有材料費、人工費、機械費直接成本降低了，工程項目的經濟效益才會有大的提高。因此，只有調動一線生產人員降低成本的積極性，強調施工人員的自主管理，使職工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是成本管理應該抓住的最關鍵的環(huán)節(jié)，才是找到了提高企業(yè)經濟效益的根本點。

參考文獻：

[1] 中華人民共和國建設部．建設工程項目管理規(guī)范GB/T50326-2006，2006年6月21日.

[2] 鄧天鵬，韓艷．施工項目目標成本控制中的問題和對策.時代經貿，2007（8）：48～52.

[3] 呂北平．加強目標成本管理的意義和作用．中國煤炭，1999，Vol.25（8）.

[4] 李文華，于建剛，李明剛．施工項目目標成本管理．石油工程建設，2010，第36卷第2期.

第2篇：成本控制目標范文

關鍵詞：財務管理；財務管理目標；成本控制目標；企業(yè)價值

在當前形勢下，企業(yè)管理以財務管理為核心，已成為企業(yè)和經濟界人士的共識。企業(yè)財務管理目標對全部理財活動具有根本性的影響。而財務管理中的成本核算與控制應是企業(yè)全過程的控制，因此，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵，我們應從成本控制入手，把財務管理推向一個新階段，是企業(yè)目前財務管理的一項重要工作。

一、財務管理目標

財務管理是對企業(yè)資金運動和價值形態(tài)的管理，貫穿于企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)。以財務管理為中心，是市場經濟發(fā)展的客觀要求，也是社會經濟發(fā)展的必然結果。特別是我國入世以后，如何有效地加強財務管理，降低成本，提高經濟效益，使相關者利益最大化成為首要工作。

首先，要建立健全企業(yè)財務管理內控體系，把好企業(yè)投資決策關，確保企業(yè)資金的正常流通與安全。企業(yè)應以《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》等法律法規(guī)為依據(jù)，結合企業(yè)的具體情況，制定切實可行的方案，為企業(yè)當好參謀，把好投資決策關。財務管理要為企業(yè)把好經濟行為關。財務管理要為企業(yè)把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。財務管理要為企業(yè)把好成本控制、風險與收益關。加強資金管理，開源節(jié)流，增收節(jié)支，確保資金使用的四個到位，即材料費按要求分配到位；員工工資按定額兌現(xiàn)到位；國家的稅收，按稅法預留到位；管理費按規(guī)定分解到位。

其次，財務管理要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產保值、增值。企業(yè)要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權利明確的法人實體，必須要有一套一直相適應的激勵機制。在企業(yè)的約束機制之中，財務管理更要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產保值、增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

另外，財務管理要根據(jù)新形勢，合理利潤分配，充分調動各層次人員的積極性。利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關規(guī)定和投資者決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用，它對正確處理企業(yè)與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。

二、成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，應控制產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。

此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本。傳統(tǒng)的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法勉強可以。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產決策的嚴重失誤。

從成本動因的角度考慮，企業(yè)的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產品的生命周期是從第一件產品投產到最終停產（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業(yè)從引入該產品概念開始，到企業(yè)放棄與該產品相關的一切業(yè)務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，也包括產品的開發(fā)設計過程。另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。

因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），也包括產品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量。傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路，是成本管理的初級形態(tài)。隨著買方市場的形成，消費者對產品的關心已從數(shù)量上轉向質量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務等方面，相應地企業(yè)的生產也要從數(shù)量增加向產品功能、花色、外觀、質量等方面轉變，小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產品生產的特點，單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路：從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策，這是成本管理的高級形態(tài)。

另外，企業(yè)要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售后階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調查的基礎上，針對市場需求和企業(yè)的資源狀況，對產品和其服務的質量、功能、品種及新產品、新項目的開發(fā)等提出要求，并對產品銷量、價格、收入等進行預測，對成本進行合理估算，認真研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。

三、財務管理與成本控制中存在的問題

當前，財務管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮，成本控制沒有落到實處，成本管理的思想缺乏創(chuàng)新，存在的主要問題有：

高素質財務管理人員缺少，是影響財務核心作用難以發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術人員的培養(yǎng)，而對管理人員的素質提高知識重視不夠，對會計人員重使用、輕培訓，會計人員滿負荷的工作只能使其被動地處理日常事務，卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題，對介入財務管理心有余而力不足。

財務管理人員的理財觀念滯后、理財知識欠缺、理財方法落后，習慣一切聽從領導，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，嚴重妨礙了信息化、知識化理財?shù)倪M程。

內部監(jiān)督控制體系不完善，力量薄弱。由于種種原因，如財務基礎工作薄弱，受制領導等原因，財務監(jiān)管人員不能很好地行使自己的監(jiān)督權，監(jiān)管控制不能順利進行實施，管理不到位，出現(xiàn)問題無人追究，無人負責，財務管理混亂不堪，形成惡性循環(huán)。

四、解決財務管理、成本管理問題的必要措施

應當科學認識財務管理與成本管理的運作要領，通過分析原因，對財務管理與成本管理存在的問題采取必要措施：

認識方面。要確立財務管理在企業(yè)管理中的核心地位，以抓財務管理為主，帶動整個企業(yè)管理水平的提高，促進企業(yè)發(fā)展。

組織方面。財務部門負責人應由國有企業(yè)上級主管部門考核任免，在經營者的領導下工作。以利于財務部門按照財會法規(guī)獨立處理業(yè)務，保證會計信息的客觀公正性，也利于財會人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解，發(fā)揮其管理參謀作用。

財會工作方面。要正確處理財務管理與會計核算的關系，以會計核算為基本，以財務管理為重點，在抓好會計核算工作的同時，加大財務管理力度，充分發(fā)揮財務管理的職能和作用。

措施方面。有組織、有計劃地給財務人員創(chuàng)造學習條件，促使其知識水平和業(yè)務能力的提高，建立財務人員工作業(yè)績考評和獎勵制度，充分調動財會人員的積極性，為加強財務管理獻計、獻策。培養(yǎng)財會人員不僅僅要懂得會計核算，更要是善于理財，善于管理。

五、做好企業(yè)財務管理工作，發(fā)揮財務管理核心作用

為使財務管理成為企業(yè)管理的核心，使之真正發(fā)揮其核心作用，必須做好企業(yè)財務管理工作。為此，要著重抓好：

自覺運用市場機制和價值規(guī)律，使企業(yè)資源得到最佳的配置，實現(xiàn)國有資產的保值與增值。

建立會計信息系統(tǒng)，充分開發(fā)利用信息資源，為企業(yè)決算服務，指導企業(yè)生產經營活動，做好信息反饋工作，保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。

以會計核算為基礎，開展全面的經濟核算。

以資本的保值增值為宗旨，建立資本金制度，防止企業(yè)行為短期化，維護所有者的合法權益。

以強化成本核算為手段，促進企業(yè)管理基礎工作的加強和提高，充分發(fā)揮成本管理的職能作用，建立以財務為中心的成本考核體系，努力降低耗費，促進效益提高。

第3篇：成本控制目標范文

關鍵詞： 目標成本 閉環(huán)管理 控制

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1、選題背景

隨著國家對房地產市場價格的不斷調控、金融政策的不斷收緊，房地產行業(yè)內部競爭趨于激烈，行業(yè)發(fā)展向規(guī)模化、標準化進行轉變。房地產行業(yè)已經結束了前幾年的暴利盈利，淘汰或轉型成為大多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)所面臨的選擇。因此，房地產企業(yè)要想在競爭中保持贏利水平，就必須從項目的成本控制入手，研究如何在項目開發(fā)的全過程實行有效的全面成本管控。

2、研究意義

本文研究的目的以房地產開發(fā)企業(yè)從項目立項決策到規(guī)劃設計、施工建設、竣工的全生命周期的目標成本管理為主要研究對象，采用科學的成本管理模式――閉環(huán)管理，來控制成本管理。針對房地產開發(fā)的各個階段，充分考慮房地產開發(fā)項目和房地產行業(yè)的特點，以目標成本管理理論為基礎，著重建立房地產開發(fā)項目的的成本控制模型，研究成本控制問題。

3、目標成本的組成

目標成本是對一個項目而言的，是公司基于項目所在的市場狀況、產品定位和建造標準，結合其公司發(fā)展戰(zhàn)略及項目經營計劃，預先確定其預期售價和所要達到的目標利潤，核算出其可實現(xiàn)的、可控制的項目成本指標。

4、目標成本的分類：

目標成本根據(jù)其實施的推進粗細分為不同階段的控制成本，即按階段劃分為：

（1）土地版目標成本：項目拓展階段的成本測算表，可研階段編制完成。是根據(jù)項目地塊的規(guī)劃要求，包括容積率，產品類型，產品配置，周邊市場環(huán)境的特點，給出設計強排方案，然后依據(jù)方案和市場定位編制適合項目運作的目標成本。它不同于項目的投資估算，較可行性報告中的投資估算更能真實反映項目的可操作成本和可達到的銷售利潤，因此是企業(yè)對項目后期成本控制的工具和手段。

（2）定位版目標成本：項目概念性設計階段編制的成本測算表，在項目啟動會階段，地塊用地指標、規(guī)劃設計報建基本完成，企業(yè)根據(jù)項目定位和市場分析編制項目部品配置標準，以此在土地版目標成本基礎上編制更清晰的成本測算數(shù)據(jù)作為下一階段的控制指標。

（3）方案版目標成本：項目方案設計階段編制的成本測算表。此階段由各部門負責編制經營計劃書，包括目標成本、銷售收入、利潤率等，作為對公司各職能部門的考核目標下達。

5、閉環(huán)管理理論及方法

5.1閉環(huán)管理是綜合閉環(huán)系統(tǒng)、管理的封閉原理、管理控制、信息系統(tǒng)等原理形成的一種管理方法。在企業(yè)中多被運用于供―產―銷管理過程作為一個閉環(huán)系統(tǒng)，并把該系統(tǒng)中的各項專業(yè)管理如:物資采購、成本、營銷、質量、人事、安全等作為閉環(huán)子系統(tǒng)，使系統(tǒng)和子系統(tǒng)內的管理構成連續(xù)封閉和回路且使系統(tǒng)活動維持在一個平衡點上；另一方面面對變化的客觀實際，進行靈敏、正確有力的信息反饋并作出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋……從而在循環(huán)積累中不斷提高，促進企業(yè)超越自我不斷發(fā)展。

5.2閉環(huán)管理在目標成本控制中的運用

閉環(huán)管理雖然多用于生產類企業(yè)，但其先進的管理思想在各個管理領域中都可以運用及推廣。隨著房地產企業(yè)的標準化發(fā)展，閉環(huán)管理的方法對成本管理中的作用突顯。目標成本閉環(huán)管理是成本管理在公司運營中的具體化應用，是指以預算數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過審查工程支出和銷售業(yè)績，進行內部績效考評來形成閉環(huán)管理，及時糾正偏差，控制公司的工程成本，并用以指導優(yōu)化資源配置、細化成本預算、明晰成本責任、強化成本考核，最終實現(xiàn)公司整體效益最大化的一種成本經營管理活動。

（1）前期調研確定全成本目標。由市場部對項目地塊周邊環(huán)境、標桿樓盤建造標準及價格水平進行詳細調研，給出項目的初步定位，包括客戶對產品的需求類型及數(shù)量、客戶敏感點要求、對應產品的市場售價水平，這樣項目就有了基本的產品目標，再結合企業(yè)戰(zhàn)略任務目標及項目規(guī)劃，編制開發(fā)項目的成本預算。通過內部評審及概念設計方案，做出即支撐市場銷售也滿足企業(yè)盈利要求的土地版全成本測算表。

（2）按設計方案修正目標成本。在前期全目標成本管控下，根據(jù)設計的不斷深化，需對成本做更精細的修正。在項目定位階段，設計部按照市場定位出具初步的方案圖，包括總平面圖、各樓層平面圖及立面圖、三維立體效果圖，成本部根據(jù)指標來估算成本，作為項目啟動的經營指標。在方案階段，設計戶型及外立面效果會更準確，這樣可以在前次成本基礎上對成本做進一步數(shù)據(jù)測算，包括外立面材料價格、各戶型的工程量數(shù)據(jù)。因此本成本調整后會列入經營計劃書，作為項目團隊的經營考核范圍。待擴初設計出來后，項目的目標成本基本能細到各成本科目的量和單價, 并作為后期施工圖及各專業(yè)圖的控制標準，引導后期招投標、合同簽訂、變更簽證的成本管理工作。

（3）項目施工過程的成本管理。在全目標成本控制下，施工過程的成本管理主要是招投標、合同管理及現(xiàn)場施工的變更簽證管理等。目標成本確定后，按成本科目編制項目的合約規(guī)劃，改成以合同為單位的可實施性成本表，這樣將成本分解到每個合同，有效控制招標中標價，影響成本變更的占比很小了，變動率不到10%

6、閉環(huán)管理的信息化運用：

作為集團化管理的房地產企業(yè)，對企業(yè)而言，項目管理、財務管理、客戶管理、人力資源管理及協(xié)同辦公管理是核心內容。房地產的信息管理資源包括數(shù)字、文字、圖形等形式表達的法人組織信息、客戶信息、合作伙伴信息、產品信息、項目任務信息、合同信息等。項目管理是面向項目本身的，客戶管理是面對客戶，人力資源管理是面向內部員工，協(xié)同辦公是面對員工及管理架構的，財務管理是管理的最終結果。

現(xiàn)在很多房地產企業(yè)引入明源ERP成本管理系統(tǒng)作為項目成本管理主要輔助工具，在系統(tǒng)中能夠完成從合同登記、合同進度、合同付款、合同結算全過程的數(shù)據(jù)錄入及跟蹤，將目標成本管理的方法完全融入其中，從目標成本編制、合約規(guī)劃、合同登記、進度管理、結算管理、動態(tài)成本分析、實時成本均實現(xiàn)了線上運行，同時在財務用友NC系統(tǒng)中實現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對接，即實現(xiàn)了企業(yè)內部成本與外部成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)一處理，極大提高了工作效率。

參考文獻：

第4篇：成本控制目標范文

關鍵詞：財務管理、控制成本、指標引言：

以來，經濟在不斷的改革，經濟體制也隨之發(fā)生變化。就企業(yè)的管理而言，目前的企業(yè)家和經濟學術界研究人士一致認為財務的管理是核心。之所有有這樣統(tǒng)一的認識，是因為財務管理為企業(yè)的資金鏈行動提供了一種價值形態(tài)上的綜合管理，它存在于企業(yè)活動的每一個角落，每一個環(huán)節(jié)之中。并且企業(yè)的每一項活動都離不開財務的調控，也時時刻刻反映著財務的狀況。

（一）財務管理目標

生產力不斷的發(fā)展，企業(yè)管理不斷的進步，由此衍生出了財務管理的概念。最先出現(xiàn)財務管理是在15、16世紀的地中海，地中海沿岸一帶的城市在那個時期商業(yè)比較發(fā)達，并衍生出了股份制企業(yè)。這種公司體制要求財務管理的組織形式必須出現(xiàn)。雖然是企業(yè)管理上的一個里程碑的標志性時期，但是在那時的財務管理只能稱作是萌芽時期，不僅僅是因為缺少職能，也缺少相應的研究理論和實踐經驗。西方的產業(yè)革命在19世紀50年代進入了完成階段，專業(yè)化的財務管理的誕生就是隨著股份公司的不斷完善和擴展，這些公司需要利潤能夠合理地分配，資本股票的籌集和發(fā)行。當然我國的企業(yè)管理和理財發(fā)展也走過了不少的彎路并且付出了形影的代價。中國的計劃經濟進入劃時代時期，因為企業(yè)的所有制基本為國有，所以我國的企業(yè)管理及由此衍生的財務管理并不是市場意義上的為追求企業(yè)效益而自然出現(xiàn)的，它是為了實現(xiàn)政治上的平均主義而誕生的。

（二）成本管理控制目標

成本控制在一個企業(yè)的管理中是一個非常重要的環(huán)節(jié)，不論是哪種所有制的企業(yè)設想一個產品如果在質量上和功能上和別的產品沒有差別的話，那么能夠占據(jù)競爭優(yōu)勢的主要因素就是價格了。但是誰來決定價格呢？除了市場關系中的供求，就是產品的成本了，而且這個因素還是根本的因素。經過實踐表明，一個企業(yè)只有嚴格控制產品的壽命周期，這樣產品的成本就能得到有效地降低，然而成本管理控制目標除了首要的對全過程的控制，更應該控制產品壽命周期成本的全部內容。每個企業(yè)都能做到這樣的成本控制的話，不僅是對企業(yè)內部節(jié)省資源，更是對整個社會的資源起著節(jié)約而又優(yōu)化的作用。當然企業(yè)不能一味的追求成本控制和利潤，而是應該在控制成本的同時加強企業(yè)內部技術的創(chuàng)新，通過創(chuàng)新技術推出創(chuàng)新產品，優(yōu)化企業(yè)產品的品種。另外還要防止企業(yè)內部人員一些為了雞毛小利而昧著良心做偷工減料、假造名牌或者以次充好等的方式來降低所謂的成本。這樣做，不僅僅是對消費者的不負責，更是對企業(yè)的不負責任，最終的結果就是企業(yè)的信譽度降低，沒有銷路，甚至破產。

（1）財務管理與成本控制中的不足之處

如果財務管理能發(fā)揮其應有的作用，那么企業(yè)管理的水平將會大大提升。當前的狀況是財務管理不能得到有效發(fā)揮，成本不能得到有效控制，成本管理的思想不能扎根在管理者的頭腦中：

1.財務人員的素質直接關系到財務管理的成效，而一些財務管理工作并沒有發(fā)揮其應有的作用一般是由于企業(yè)內部財務管理人員的素質有待提高。同時有些企業(yè)一味地投資進行科技研究而忽視管理人員的感受，所以使得財務人員不能及時地發(fā)現(xiàn)重視反饋管理中出現(xiàn)的問題。

2.企業(yè)管理者不能分清財務管理和會計核算之間的界限。一些企業(yè)在實際的管理工作中往往比較重視核算，但是對管理卻比較輕視，這樣無形之中就忽略了財務管理在企業(yè)運行中的核心作用。

3.企業(yè)改革不到位。現(xiàn)代企業(yè)的合理模式應該是企業(yè)的所有者和經營者分離，即職業(yè)經理人制度。但是目前的大多數(shù)企業(yè)所有者即使大股東，又是實際的經營負責者，這樣很容易導致會計人員做賬虛假，導致信息失真，不能發(fā)揮財務為管理服務的職能。

隨著經濟體制的進一步改革，很多人都已經意識到了企業(yè)管理的重要性。據(jù)權威數(shù)據(jù)表明，在對我國2000家虧損企業(yè)進行調查的時候，因為政策導致企業(yè)失敗的占了9.9%，而因為管理造成企業(yè)經營不善的則占據(jù)80.9%的比例。那么當務之急，我們應該做點什么呢？

1.首先在思想上就應該意識到財務管理的重要性，認識到其核心作用，意識到只有做好這個方面的管理，才能提高整個企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.在組織上：財務部門人員應該直接與上級部門進行對接，這樣便于維護他們的獨立性，保證會計信息的公正，從而為財務人員提出有關管理的建議提供便利。

第5篇：成本控制目標范文

[關鍵詞]園林工程；目標成本；預測；控制方法

文章編號：2095-4085（2016）09-0151-02

隨著施工隊伍的增多，施工企業(yè)采取低價投標的方法取得工程，如何按質按量的完成工程，獲得良好的項目利潤，是施工公司面臨的重要問題。

1成本管理問題

1.1合理性問題

當前我國采用定額進行目標成本預測不太合理，因為定額往往代表的是過去的施工水平，并不能代表施工企業(yè)當前的水平，并且工程項目周期長，影響因素多，以預算為基礎的目標成本預測，并不能體現(xiàn)未來產生的因素對成本的影響，所以制定出來的目標成本可能并不合理。

1.2管理體系不完善

施工中存在太多的不確定性，而目前的目標成本管理制度還不完善，對目標成本的劃分不夠詳細，項目人員對新技術、新工藝的使用積極性不高，并且目標成本的考核體制也不夠完善。

2園林工程成本控制的重要性

2.1提高企業(yè)經濟效益

項目施工過程能夠將工程成本控制在預算以內，運用科學的成本控制方法來降低工程成本，提高企業(yè)的經濟效益。園林工程具有季節(jié)性強，區(qū)域性要求高和施工時間短的特征，并且園林工程的主材大多是活物“苗木”，施工現(xiàn)場操作靈活性較大，受內部、外部諸多不確定因素和不穩(wěn)定因素的影響和制約，要求施工單位在苗木采購、運輸和栽植技術上做好苗木成活的保證措施，從而避免施工過程中出現(xiàn)不必要的資金浪費。

2.2提高企業(yè)競爭力

園林工程成本多變難控，有前期設計成本控制和施工成本控制等過程，質量控制和成本控制是園林工程管理的核心，是園林工程效果成敗的關鍵。良好的園林工程成本控制可以更加精確的了解市場價格，有效避免后期施工時，價格超過預期，避免因資金問題導致的刪減工程，更好的實現(xiàn)預期的園林效果，同時也適應園林工程公司發(fā)展的需要，提高企業(yè)競爭力，促進園林公司的發(fā)展。

2.3提升地產的整體品質

園林工程成本受設計、施工等因素影響，成本浮動范圍較大，相同的園林面積成本差異很大，因此，為降低總成本，保證園林預期利潤，在確定園林工程目標成本時，不能單純考慮降低工程成本，而是要結合園林定位制定出合適的標準。優(yōu)秀的園林工程可以美化居住區(qū)環(huán)境，保護居住區(qū)的生態(tài)環(huán)境，提升地產的整體品質，提高客戶對地產的購買欲和入住率。

3園林工程目標成本控制理論概述

目標成本是企業(yè)在一定期限內，為實現(xiàn)目標利潤，根據(jù)自身情況，結合市場行情，制定實現(xiàn)目標報酬允許的最大成本。

3.1園林工程目標成本的構成

園林工程目標成本控制是對以往的施工項目在施工過程中發(fā)生的各種耗費進行計算，對設計、施工環(huán)節(jié)進行調控和監(jiān)督的過程，通過挖掘內部潛力，防止浪費，尋找一切可能降低成本的途徑，科學的組織實施成本控制，并保證工程質量。

園林工程目標成本構成包括軟景綠化部分，硬景部分，水景部分，兒童娛樂設施和健身器材，雕塑及小品，垃圾桶，座椅，標識牌，圍墻，小區(qū)照明和排水的成本。制定合理的園林工程成本之前，需要熟悉景觀設計，施工，材料各環(huán)節(jié)造價方面的經驗，了解園林在不同檔次下的造價標準，通過經驗總結分析以往景觀的歷史數(shù)據(jù)，通過制定成本目標、控制設計施工過程和實現(xiàn)成本目標的三個步驟進行園林成本的控制。

3.2園林工程目標成本管理內容

施工企業(yè)的目標成本是工程價格扣除目標利潤后得到的，目標成本管理包括：（1）根據(jù)歷史信息，通過分析技術條件和管理措施，對可能產生的成本進行預測，并采取相關措施降低成本，從而實現(xiàn)目標成本。（2）成本決策是通過認識和分析施工過程中發(fā)生的成本問題， 積極收集反饋信息，采取合理的控制方法，選擇最切實有效的實施方案，預測實施方案的成效，有效實現(xiàn)成本管理。（3）在分析判斷和比較論證的基礎上，預算項目消耗和成本需要達到的目標，測算實際成本的降低額和降低率，提出實現(xiàn)目標成本的方法。

4目標成本預測的意義

目標成本是目標營業(yè)收入減去目標營業(yè)利潤后預測出來的，由于施工項目建設周期長、投資大和不確定性因素多，準確的預測目標成本具有重要的現(xiàn)實意義。其一可以保證項目順利運行，目標成本可以指導項目如何運作，為成本考核提供依據(jù)，為項目管理提供目標；其二是計劃編制的基礎，合理的目標成本預測是成本計劃編制的前提；其三是成本管理的重要環(huán)節(jié)，通過分析經濟和技術要素對成本的影響，找出成本變化的趨勢和規(guī)律，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

5目標成本預測的程序

（1）制定計劃，安排人員和布置工作，制定時間進度和材料收集辦法。

（2）收集資料，收集歷史資料和建筑材料近期的價格變動情況。

（3）選擇方法，預測方法有定性預測和定量預測兩種，定性預測的方法有市場調查、管理人員判斷和專家意見等，定量預測是利用歷史資料和影響因素之間的關系，通過分析，推測計算未來可能產生的成本。

6結語

綜上所述，園林工程周期長，投入大，牽涉面廣泛，一方面要采用科學的成本控制方式，對工程實際成本進行科學的設計；另一方面在實際施工中對工程成本進行動態(tài)監(jiān)測。采用積極有效的方式控制和節(jié)約成本，從而增強園林綠化工程的投資效率。

參考文獻：

[1]郭章勤.芻議如何進行房地產項目成本控制[J].科技風，2010，（11）.

第6篇：成本控制目標范文

【關鍵詞】目標成本管理； 控制； 路橋工程。

一、前言。

近年來我國高速公路成為國家和省級部門重點建設的對象，相關的路橋建設投資成為施工企業(yè)的重點。

對路橋工程的承包企業(yè)來講，在激烈的市場競爭中中標的價格及可獲得的利潤越來越低，而我國建筑市場中鋼材、水泥等材料的價格不斷上漲，使得路橋承包企業(yè)不得不重視目標成本控制，在目標成本控制下的路橋施工成為企業(yè)內部提高盈利能力的主要手段。

二、目標成本的制定和分解。

合理有效的目標成本，是路橋施工項目成本控制有效性的重要保證。由于路橋建設項目投資大、建設周期長、建設環(huán)境復雜等因素，如果能夠合理地預測出目標成本，對項目管理具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）施工項目目標成本的制定。

路橋工程項目目標成本的制定包括施工的直接費用預算、流轉稅金及附加預算和間接費用預算，是控制路橋施工成本的首要前提。在基于工程項目的目標利潤可保的情況下，預測各個施工環(huán)節(jié)的目標成本，可以采用定性分析法，選擇合理的數(shù)學模型進行推測和計算；或者是定量分析法，根據(jù)已有的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀資料作出預測。

直接費用預算包括人工費、機械費和材料費等的預算。人工費是指在路橋施工項目中對使用的人力所支付的報酬，是直接勞務成本；機械費是路橋施工項目中所必須的機械成本，一般可分為公司自有機械設備使用費和外租費；材料費是路橋施工項目建設時所使用的建筑材料，包括瀝青、鋼材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造價的60%~ 70%。

流轉稅金及附加預算是根據(jù)路橋工程結算總額，按照國家規(guī)定的稅費收取的費用，包含營業(yè)稅、印花稅、城市建設維護費等。

間接費用預算是指依據(jù)工程項目建設的環(huán)境，沒有與施工項目直接的關系，而是與施工項目管理水平，消費水平有關的費用。

在間接費用預算的過程中可以參考其他施工項目的情況，把估算出來的費用分攤至施工期內。

可將所有關于目標成本因素結合起來，通過尋求合適可靠的方法對目標成本進行制定：

1.目標成本小組法。即成立目標成本管理小組，然后由小組負責整個施工項目的目標成本，并向子項目部傳達，是自上而下的方法，但在路橋實際施工中，一般由項目經理部所承擔。這種方法基于項目目標成本領導小組對路段、橋梁的實際情況都要有足夠的掌握，否則容易降低項目施工人員的積極性，并對目標成本控制的效果產生不良的影響。

2.自下而上法。這是一種先由各個路橋項目施工組根據(jù)自己項目路段的實際情況，制定出各自的目標成本，并向上級項目部報送，然后經過上級的審核及調整之后，下達執(zhí)行的具體目標成本。這種方法與實際情況最為貼近，每個施工項目小組的問題都可以得到滿足，但是該方法往往制定周期長，決策困難。

3.綜合法。這是路橋施工項目目標成本管理的主要方法，也是在實際中證明的最為有效的方法。首先由目標成本小組制定出一套方案，將方案與施工路段的實際情況作出對比，重點對原材料使用、機械使用效率、施工工藝作出分析研究，最終得出施工項目小組和目標成本小組均認可的方案。

（二）施工項目目標成本的分解。

在施工項目目標成本確定以后，必須要將目標成本分解，送于工程項目經理部門實施，項目經理部門經過分析及核算工程項目的成本，制定項目目標利潤，項目經理對目標成本管理負有主要的控制責任。最終，目標成本要分解到各個施工隊中，可應用的分解方法有：

1.按管理職能分解，可以分為工程綜合辦公室、子項目管理處、財務科和機料科等。

2.按管理層次分解，可以將施工項目經理部門所承擔的目標成本分解到路線工程隊、路基工程隊、橋梁工程隊和隧道工程隊等。

3.按施工環(huán)節(jié)分解，可以分為橋梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防護及排水工程等。

4.按施工工藝分解，可以分為支模工程、混凝土澆筑工程、捆扎鋼筋工程等。

轉貼于

三、路橋施工項目目標成本的控制。

施工項目的目標成本控制是在工程的動態(tài)進展中所實施的，所以目標成本的控制也是一個動態(tài)的，在控制過程中要體現(xiàn)出項目成本的全過程性、權責利相一致性的原則。目標成本在經過分解之后，工程項目的每個施工人員都成為責任中心而控制自身目標成本的實施情況。此外，目標成本執(zhí)行主體的各級責任中心也必須在工藝流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任務，密切關注施工耗費情況，在出現(xiàn)偏差時應該及時糾正。

（一）施工前控制。

首先由路橋施工單位的主要管理部門作為第一級的目標成本控制實施主體，項目經理是第二級的目標成本控制實施主體，然后經過目標成本的逐級下放，第三級的目標成本控制由路橋施工隊承擔。路橋項目的投資量大，在施工前期的招投標階段開始實施成本控制，注意建筑市場原材料價格、競爭對手情況等，主要進行成本預測；在中標以后，項目經理部要對路橋項目的設計圖紙、施工方法、施工材料和機械的使用情況作出研究分析。

（二）價值工程的應用。

路橋施工工程具有投資大、持續(xù)時間長等特點，為了能使作業(yè)或產品達到適當?shù)膬r值，要用最低的成本來進行組織活動，因此，價值、功能和成本的關系是：價值=功能 / 成本在確定好施工項目各項功能指標之后，對指標進行權重量化的標準給予確定。之后實施如下步驟：計算各施工方法的功能系數(shù)：功能系數(shù) = 分部工程得分數(shù) / 施工項目總得分數(shù)計算各施工方法的成本系數(shù)：成本系數(shù) = 分部工程預算成本 /總成本計算各施工方案的價值系數(shù)：價值系數(shù) = 分部工程功能系數(shù) /分部工程成本系數(shù)通過價值工程使項目施工隊伍確定最佳的施工工藝、施工方法，并可以提高施工環(huán)節(jié)不同工序及財務、后勤等部門的活動效率，提高路橋工程的工作質量和工作價值；同時，還能提高項目內部管理人員的素質，提升市場競爭力。

（三）構建目標成本管理控制系統(tǒng)。

完善的系統(tǒng)能使項目的管理者更好地控制管理人員的工作，利用正式組織的權力結構政策和程序，促使施工人員遵守政策和程序。路橋施工項目目標成本控制系統(tǒng)一般由六部分組成，包括管理模式、基礎結構、控制過程、協(xié)調方式、激勵和溝通渠道，每一個分系統(tǒng)還可以分為幾個小項（見圖 2）。

四、目標成本的執(zhí)行情況分析。

在路橋施工項目的一般建設情況中，實際成本和項目所制定的目標成本往往不一致，所以要在項目的建設過程中或者是項目的一部分完成時都要對目標成本執(zhí)行情況進行對比核查。在核查目標成本與實際費用使用情況的同時，也要分析費用節(jié)約或者超支的原因，及時總結施工中的經驗和方法，并推廣有利于成本控制的施工方案和限制無效的施工方案。在目標成本的對比分析中，一般可以采用以下方法：

（一）實際成本的比較分析。

在項目的施工過程中，一定要將實際使用成本和標準的預算成本進行對比，找出發(fā)生差異的原因，分析實際成本管理方法中存在的問題，總結管理經驗。在項目施工的不同隊伍中，由于受水平的高低和技術能力的差異及其他不可預見因素的影響，項目的實際成本會隨著施工工作的進行而不斷發(fā)生變化，產生節(jié)約和超支的情況在所難免，如果不對項目的實際成本進行分析，那么也就無法了解各部門成本管理工作的效果。及時將成本控制的信息反饋，分析目標成本的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果成為目標成本控制系統(tǒng)最直接的方法。

（二）成本差異的計算。

項目目標成本與實際成本所出現(xiàn)差額的部分就是成本差異，當實際成本小于目標成本時成為順差，反之成為逆差，成本差異的出現(xiàn)直接決定了利潤的高低。對成本差異進行分析考核，哪些是內因，哪些是外因，是不是項目經理部門及施工部門所能處理的可控差異，比如消耗超定額，廢料的減少等；而如價格變動等不可控差異，則是項目部門不能控制的。

成本差異的計算是反映路橋施工項目相關部門、員工工作質量的重要參考，也是改進控制成本措施的重要評價指標。

（三）成本差異分析。

當對項目進行分析評價成本差異時，一定要以預先制定的總目標成本為前提，全面分析經濟效益，注意相關因素的影響，例如當一種材料費發(fā)生逆差時，可能的原因是采購價格的上漲、運輸方式的變化，也可能因為施工工藝的改進必須使用其他代替品所造成質量成本的減少。不僅要對施工產品實際成本和目標成本的差異進行分析，而且必須將施工各個環(huán)節(jié)上的目標成本和實際成本進行對比，找出不符合目標成本規(guī)定的施工過程，此外也要分析目標成本各項費用與實際費用的差異。

五、目標成本的考核。

進行成本分析之后，以成本分析的結果為成本考核的前提，在分析實際成本與目標成本差異的基礎上，對各路橋工程項目工作部門的成績進行考察，核定各部門責任完成的基本情況。所有的考核程序必須建立在實際成本分析的基礎之上，否則會因為缺少實際的施工數(shù)據(jù)資料，而造成考核的結果失去依據(jù)，不具有符合實際的結論。

由于在目標成本的制定初期，目標成本小組并不能完全掌握路橋施工的實際情況與其他不可預知因素的影響，所以存在與實際情況偏差是一定的，但是，目標成本又是路橋項目施工所必須堅持的控制標準，因此在考核之后也要對標準成本進行補充和修正。需要依據(jù)的原則有：首先目標成本的調整必須依據(jù)實際數(shù)據(jù)，經過合適的計算方法所調整；其次是堅持實事求是，施工材料、機械使用等數(shù)量的更改一般均需調整，由施工人員自身因素所導致的工程量變化問題除外；最后是統(tǒng)一性，所有道路工程，橋梁工程的計算調整方法必須保持時間的一致性。

六、結語。

綜上所述，目標成本管理在路橋項目施工中占有十分重要的意義，能夠使項目工程的人力、財力和物力都得到最大的利用效率，產生比較好的經濟效益，只要合理使用價值工程、動態(tài)控制等方法對項目施工進行成本控制，就能將總成本控制在合理的目標范圍內。

【參考文獻】

［1］胡志根，黃建平.工程項目管理［M］.武漢：武漢大學出版社，2004:8- 25.

第7篇：成本控制目標范文

關鍵詞：項目管理目標成本控制經濟效益

1施工項目管理的內容和特點

施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織實施、協(xié)調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為了實現(xiàn)施工合同所要求的質量、所規(guī)定的工期以及控制工程投資在合同總價以內所進行的全過程、全方位的計劃、組織實施、控制與協(xié)調。

項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目目標，項目目標決定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協(xié)調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面：

(1)對生產要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要；

(2)對生產要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協(xié)調地發(fā)揮作用；(3)對生產要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內容就是按照項目的內在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；

(4)合理地、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

2項目管理的施工系統(tǒng)

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經濟三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側面，三者密切相關、相互作用、相互影響。

(1)技術系統(tǒng)。技術系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創(chuàng)造優(yōu)質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統(tǒng)的重要內容。

(2)社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現(xiàn)關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現(xiàn)項目目標的關鍵所在。

(3)經濟系統(tǒng)。經濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足義會影響施工進度與工程質量。

經濟系統(tǒng)是與技術系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產出的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時問節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產出，也就是說，工程項目在施工牛產過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。

3項目成本控制及其在各實施階段的作用

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。工程成本管理是貫穿于從投標到竣工結算和保修服務期的全過程之中，在施工項目管理中具有十分重要的作用，

3.1工程成本管理在投標階段的作用

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)。首先根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘、招標文件及圖紙等由技術部門編制出技術方案和施工措施，再結合國家及企業(yè)定額編制出完成招標項目規(guī)定的內容的直接成本。然后根據(jù)招標文件規(guī)定，測算算出整個施工過程中需要發(fā)生的其他直接費，

以上兩種費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的保本最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

3.2工程成本管理在施工準備階段的作用

工程中標后開工之前，施工企業(yè)(或其分公司)應確定項目經理部的目標責任成本；項目經理部應根據(jù)目標責任成本編制責任預算。

工程項目預算成本=中標額(預計結算收入)－間接費用－計劃利潤－定額編制測定費+實際稅金大于計取稅金的差額－實際稅金小于計取稅金的差額－臨時設施費+經審批的臨時設施費開支計劃數(shù)。

預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規(guī)律，對將要實施的工程項目做出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

3.3工程成本管理在施工過程中的作用

施工期間的成本管理的作用豐要是對人、材、機的成本控制。

3.3.1材料費控制

材料費控制主要是在價格和數(shù)量兩個方面：①要在保證供貨質量的前提下降低采購價格；②要在施工中避免浪費，降低材料成本。

3.3.2人工費控制

在施工過程中要合理地配置人員，有效調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，從而節(jié)約人工費用。

3.3.3施工機械費控制

施工機械要合理配置，科學高效地使用，從而提高設備的利用率和降低機械成本。

施工期間的成本管理是項目成本控制中最重要的環(huán)節(jié)，需要特別重視，要緊緊圍繞人、材、機三個方面抓好成本控制，方能達到成本控制和項目盈利的目的。

3.4工程成本管理在工程結算階段的作用

施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經業(yè)主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，要將實際發(fā)生的各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額(預算)外需要業(yè)主簽認的費用。 一般來說，工程最終結算額=中標價格(施工圖預算)+現(xiàn)場簽證費用。在最終結算前，必須認真核對施工成本，及時地對實際發(fā)生的預算外項目進行簽證，確保取得足額結算收入。在工程保修期內，項目經理部應根據(jù)實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

4項目成本控制原則

施工項同成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

(1)成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

(2)全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制出現(xiàn)“人人有責，人人不管”的局面。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本白始至終置于有效的控制之下。

(3)動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)牛了偏差，也已來不及糾正。

(4)目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

(5)責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

5項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，部不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。

5.1組織措施

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部應注重加強合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經營部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金：項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

5.2技術措施

(1)制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

(2)在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。

(3)嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

5.3經濟措施

(1)人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費：實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

(2)材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

(3)機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

(4)間接費及其它直接費控制。主要措施是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。

項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優(yōu)化、物資采購、經濟優(yōu)化、勞動力配備經濟優(yōu)化的項目成本控制體系。

第8篇：成本控制目標范文

【關鍵詞】企業(yè) 成本管理 協(xié)同作用 成本預算

隨著國際、國內的政治、經濟環(huán)境日趨復雜，企業(yè)生產運轉更加艱難。面對新形勢和新要求，中石化集團公司指出要圍繞公司打造世界一流的總體目標，開拓創(chuàng)新，深入推進全員成本目標管理，落實挖潛措施，要管算結合、算為管用，堅定不移抓好效益、成本、資金工作，不斷提高成本費用管理管控水平，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供更有力保障。

一、打破傳統(tǒng)觀念，奠定管理基礎

（1）制定標準價格目錄。標準價格是成本管理的又一基礎和核心，為部門責任劃分提供了良好的基礎。企業(yè)建立健全標準價格管理目錄。歸口部門或者價格決定部門承擔成本價格的考核責任，同時也承擔產品質量責任。一線、后勤單位或機關科室承擔成本消耗的數(shù)量責任。價格管理中心每年年初對單項成本價格數(shù)據(jù)庫進行一次初始化價格，經企業(yè)企管部門審核后報送企業(yè)領導審批；每月新增項目標準價格有價格管理中心定期不定期的對各單位新增的項目進行價格維護。

（2）考核責任主體多元化。生產直接成本考核責任不再與某一責任主體掛鉤，而是與多元責任主體掛鉤，也就是考核責任主體多元化。前線、后勤單位、機關科室以及其他有關的企業(yè)內部單位或個人根據(jù)施工責任比例承擔項目直接成本考核和獲取直接成本結余收益，工程項目發(fā)生的直接成本有可能全部考核平臺，也可能全部考核輔助單位，也有可能由一線其他有關的單位和個人按照責任比例進行分攤考核責任。企業(yè)根據(jù)各項成本責任進一步區(qū)分和責任科學量化，既保證了每個施工責任主體的責任均衡，又保證了施工收益分配的合理，確保項目各協(xié)作主體的積極性最大化，企業(yè)整體利益的最大化。

二、加強生產計劃，提高成本預算質量

一是全面規(guī)劃年度任務，并以此為依據(jù)做好單位總體經濟預算；二是從生產的運行狀況和日常維護的角度出發(fā)，隨著設備狀況逐漸變差，日常維護工作量逐年增大，而這些問題的處理又分為短期效益與長期效益兩種，短期效益是指突發(fā)性生產問題，在預算編制中要結合業(yè)務部門對生產的掌握，有針對性的作生產計劃和成本預測；長期效益則主要針對措施、技術改造等，采取分階段實施，分散成本投入的方法。三是從可控程度與基層生產實際出發(fā)，成本預算必須源于基層的生產，成本預算的效果也由基層具體實施中得以實現(xiàn)，為此我們應加強分層、分系統(tǒng)的預算責任，依據(jù)成本規(guī)模和可控程度，分橫向業(yè)務部門、縱向基層單位分別預算，這樣就能根據(jù)不同的管理范圍，作不同的生產計劃，確定資金預算。

三、依據(jù)生產范圍，做合理的成本分解

是從生產成本的要素劃分，體現(xiàn)專業(yè)管理的思想，技術部門全面的做出生產運行計劃，做合理的成本發(fā)生效益分析，即而控制成本的發(fā)生。二是從生產成本落實劃分，即重點加強區(qū)域管理的分解，以管理為中心，根據(jù)不同規(guī)模的基層單位，不同的生產任務，分解可控成本，并在基層內部建立內部成本管理小組，分解到個人，充分發(fā)揮基層單位的優(yōu)勢，在分解成本指標的同時，加強生產技術標準的規(guī)范，以利于基層在成本管理過程中，按照嚴格的標準，對生產項目進行規(guī)范化操作，減少無效成本的發(fā)生。因此合理的成本分解有利于成本的有效運用，達到節(jié)支增效的最終效果。

四、加強生產過程控制，提高成本運行效益

（1）加強科學管理，杜絕成本浪費行為。各項成本從費用預測、生產方案的可行性都必須從生產實際出發(fā)，依據(jù)科學標準體系，嚴格論證成本消耗環(huán)節(jié)和生產效益，提高成本項目的實際效益；二是日常基礎管理科學化，生產過程中各項工作都有一套規(guī)范的管理標準，組織多次達標活動，對管理標準進一步細化，規(guī)范生產各環(huán)節(jié)的操作規(guī)程，有效延長設備壽命，減少成本費用的發(fā)生。

（2）改善生產管理，提高總體成本質量。質量決定著企業(yè)持續(xù)發(fā)展，加強成本管理也是目標成本管理的重中之重。隨著企業(yè)成本費用逐年攀升，這源于精度提高、難度加大、工作有效率下降，重復工作造成成本的上升。加強方案逐級審核，取得了成本不變、效益翻番的好效果。增加科技含量，從內部挖潛找效益.技術含量的高低很大程度決定了投入與產出的效果，近年應用新科技、新技術設備更新等領域都取得了較的效果，技術人員革新項目，日常管理減少了維護工作。完善生產控制體系，強化成本監(jiān)督.成本的控制必須做好生產過程的質量監(jiān)督，建立完善控制體系。制定一整套成本控制的生產管理標準，加強施工項目過程中材料消耗計量、施工工序監(jiān)控等，從施工過程的標準化監(jiān)督入手，建立三級質量監(jiān)控網絡，逐級反饋質量信息，協(xié)調生產問題，解決隱患問題。

五、多措并舉，實現(xiàn)多維控制

第9篇：成本控制目標范文

經營成本控制目標管理的重要性和緊迫性

經濟社會發(fā)展的需要。近年來，全球經濟發(fā)展呈現(xiàn)出一種新的態(tài)勢，即傳統(tǒng)的農業(yè)經濟、工業(yè)經濟正被一種嶄新的經濟形態(tài)――知識經濟所取代；企業(yè)由粗放型經營向集約型經營轉化。21世紀是知識經濟占主導地位，以迅速發(fā)展的計算機技術和現(xiàn)代網絡技術為代表的信息革命向社會生活的深度和廣度滲透；高新技術迅速發(fā)展和技術含量的比重在經濟中大大提高；人類社會各方面將發(fā)生重大變化的時代。為適應新時展的要求，企業(yè)管理建立以經營成本控制目標管理為中心是 大勢所趨。

企業(yè)管理核心地位的客觀要求。企業(yè)資金的籌集、使用和分配，都與財務管理有關；企業(yè)的生產、經營、進、銷、調、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務的反映和調控。企業(yè)的經濟核算、財務監(jiān)督，更是企業(yè)內部管理的中樞，滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。據(jù)有關方面對我國4000家虧損國有企業(yè)的調查表明，政策性虧損占整個虧損企業(yè)的9.9%，客觀原因虧損占9.2%，因經營管理不善造成的虧損占80.9%。

財務管理的迫切需要。當前，財務管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮，成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。存在的主要問題：一是高素質財務管理人員缺少，這是影響財務核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術人員的培養(yǎng)，而對管理人員的素質提高重視不夠，對會計人員重使用輕培養(yǎng)，會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務。二是不能正確處理財務管理與會計核算的關系。在核算事務中，導致出現(xiàn)重核算輕管理，重視資金運作和會計結構，輕視會計資料的加工處理和經濟活動分析，淡化了財務管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。三是企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經理既是企業(yè)資產的代表者，又是企業(yè)經營的負責者，也是職工和自我利益的代表者，在這樣三職集于一身的情況下，廠長、經理任命的財務部門負責人必然要對這位經營者“負責”，迫使會計人員做假賬、報虛數(shù)，形成“廠長財務”、“經理報表”，造成會計信息失真，發(fā)揮不了成本核算和控制的積極作用。

所以說，成本控制目標管理顯得非常重要和緊迫。

構建經營成本控制目標管理的相關措施

在思想認識上重視成本控制目標管理。一是企業(yè)管理者要及時轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念。要結合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力。二是要確立成本控制管理在企業(yè)管理中的核心地位。以抓成本控制管理為主，帶動企業(yè)財務管理和整個管理水平的提高，促進企業(yè)發(fā)展。三是要充分認識現(xiàn)代成本的廣闊內涵。傳統(tǒng)的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。而現(xiàn)代企業(yè)成本概念中，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。四是要重視財務人員的作用。一方面，企業(yè)管理者要從思想上、組織上重視發(fā)揮財務人員的作用和財務管理工作，關心和培育財務人員，有組織、有計劃地給財務人員創(chuàng)造學習條件，促使其知識水平和業(yè)務能力的提高。另一方面，財務工作者要有高度的責任感和使命感，注重抓好成本控制，同時對于不按財務制度辦事的人，要敢于和善于抵制，堅持依法辦事。

在核算環(huán)節(jié)上推進成本控制目標的實現(xiàn)。我們應從成本控制入手，把財務管理推向一個新階段。一是充分發(fā)揮成本管理的職能作用。為企業(yè)把好“五關”，即：經濟行為關、調查研究關、投資程序關、風險評估關、經營收益關。二是以會計核算為基礎，開展全面的經濟核算。以強化成本核算為手段，促進企業(yè)管理基礎工作的加強和提高， 建立以財務為中心的成本考核體系，努力降低耗費，促進效益提高。三是自覺運用市場機制和價值規(guī)律，使企業(yè)資源得到最佳的配置，盡力規(guī)避風險，實現(xiàn)國有資產的保值與增值。四是以資本的保值增值為宗旨，建立資本金制度，防止企業(yè)行為短期化，維護所有者的合法權益。五是優(yōu)化資金結構。以資金運營為“主動脈”，講求生財、聚財、用財之道，合理籌集資金，合理分配資金，加速資金周轉，做到投入小、產出大，提高資金的使用效益。六是建立成本會計信息系統(tǒng)。充分開發(fā)利用信息資源，為企業(yè)決算服務，指導企業(yè)生產經營活動；會計人員要熟悉掌握現(xiàn)代成本會計的理論與方法，學會預測、學會決策、學會控制，學會使用電子計算機進行信息處理，并做好信息反饋工作，保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。