商業模式核心要素精選(九篇)
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第1篇：商業模式核心要素范文
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
第2篇：商業模式核心要素范文
彼時，我沉浸在對市場的反復思考中，經歷過長期連續的市場下跌之后，市場終于大漲，關于后市，當時流傳的段子是“一根陽線，兩根陽線，三根陽線”。在那個時候，我開始反復琢磨起自己長期看好的股票，同時也在反復思考今后的投資。投資者常常面臨短暫的迷茫和這完全的黑暗有很多相似之處，黑暗甚至讓我想起了那塌陷在煤礦里的工人，不知道是否會有人營救，卻還要堅持活下去，堅持向外界傳遞不知道是否會被獲知的信號。
有人說，投資是孤獨的，基金經理做到第四年，我開始有了感覺。我的投資方法中，成長股投資的特點非常鮮明。因為我堅信，大多數行業和公司的發展都是S型的，我們力爭投資在其發展加速期的前半部分，這種方法，確實會給人帶來心曠神怡的利潤，但缺陷也非常明顯。這主要體現在，一個加速趨勢被市場感知時，EPS和PE的雙擊會超預期的表現，但某個時間點，市值的地心引力和其他未被感知的負面因素會不期而至，雙擊演變成雙殺。
成長與價值的輪換。任何一項投資，都應該是基于企業基本面和估值做出的綜合決策。成長股方面，當一個潛在高成長的公司，只被以平庸的價格交易時，我們要果斷的發現其價值，當過往高成長的公司，疲態初現但仍然以未來高昂的價格交易時，我們也要果斷的實現其價值。價值股方面，一個過往平淡堅實的公司，顯現出向上端倪時，應該出現我們的身影。
在市場波動的時候，挑戰主要來自兩個層面。基本面層面，主要來源于商業模式的核心要素和相應的企業戰略。好的成長股較少出現突兀性的波動，波動往往來自于新的信息變量。一方面我們需要評價這些變量是否傷害了商業模式的核心要素，另一方面，企業的戰略本身是否覆蓋新的信息變量并持續強化商業模式的有效性。估值層面，主要來源于市值的地心引力，這一因素很大程度上受市場情緒左右，較難把握。
第3篇：商業模式核心要素范文
且慢！到底什么是商業模式？我的經驗告訴我，絕大多數人對這個問題并沒有搞清楚。很多人對這個詞的理解還停留在這個階段：我是做什么的？我靠什么賺錢？這當然也是商業模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是對商業模式的完整理解呢？
雖然商業模式這個詞已經廣為人知，但由于這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義并沒有舉世公認的標準版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。雖然每個人對商業模式包含的元素理解各不相同，但對這個詞的定義應該都可以接受。
商業模式包括哪些要素？
商業模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。通俗一點來說就是以下四點：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？第四，你如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利？
《商業模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業模式分成九個要素：價值主張、客戶細分、客戶關系、關鍵業務、核心資源、關鍵合作、分銷渠道、成本結構和收入來源。分析這九個要素，就會發現價值主張和客戶細分關系到客戶價值主張，成本結構和收入來源關系到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結為關鍵資源和關鍵流程。
客戶價值主張是商業模式的核心要素，也是其它幾個要素的預設前提。這也符合最基本的商業邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什么價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去摸彩票去吧！商業的本質是價值交換，要交換價值就得首先創造價值，因此有兩個問題創業者一定要搞清楚：你的目標客戶是誰？你能為他們提供什么價值？
這個問題并不復雜，但還是有很多創業公司沒搞清楚。技術類創業的公司更容易走入一個認知誤區：只要技術足夠強，客戶自然會乖乖地買單。其實，市場需求和技術領不領先是兩回事，很多看上去很炫的技術，幾乎是沒有市場的。大多數科研成果看上去都很炫，但能夠轉化為市場需求的產品不到10%！這也是大多數技術創新類公司失敗的主要原因。
在這個方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產品也確實沒什么技術含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功。它的目標客戶并不是產品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人。它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達的載體。因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應就是“送禮要送腦白金”。
光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯網公司容易走入的一個誤區，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達到1000萬，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢！在大多數時候，這只能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結構，這是很多公司不具備的。
比如說，很多互聯網媒體公司的主要收入來源是廣告。但熟悉互聯網的人都知道，互聯網廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司占據了90%的市場份額。如果你做不到某一個細分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數互聯網公司燒錢都很厲害，成本機構非常不合理，由此導致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。
當然，很多創業者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創業者成功地從投資者手里拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會贏得投資者的青睞。
如果說客戶價值主張和戰略相關，贏利模式和銷售和運營相關，那么關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力。谷歌的“關鍵資源”就是那些天才的工程師，“關鍵流程”則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發出一個又一個具有顛覆性創新的產品。
這一點往往是很多創業者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關系當作關鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋，他們往往迷信于創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過初創期，或者熬過去了，也長不大。
如何創新商業模式？
商業模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個可以指導工具，可以幫助你設計商業模式，或者創新現有的商業模式，以便制定更好的商業策略。就創新而言，商業模式的創新比產品創新和服務創新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創造系統。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明及其商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。
商業模式創新可以改變整個行業格局，讓市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。由此可見，商業模式創新的力量比技術創新的力量要大得多。
商業模式涉及到公司的方方面面——包括戰略、運營、人力資源、創新、財務等等，因此創新商業模式是一個系統工程，其難度也要比單一功能的創新難得多。在設計或者創新商業模式時，應該以“客戶價值主張”的創新為核心，以關鍵資源和關鍵流程為依托，以贏利模式為財務安全的基準線，尋求各個方面的協調發展，這樣才能獲得長期的成功。
首先是定義何謂“客戶價值主張”，這個和企業的戰略定位有關系：你的核心客戶是誰？他們為什么要買你的產品？很多人在這個問題上容易犯想當然的錯誤，因此在明確“客戶價值主張”時，首先要問正確的問題。用戶購買iPhone 5僅僅是需要一個功能更強大、更輕薄的手機么？當然不是！大多數購買iPhone 5的人購買的是那種階層認同感。
如果要創新“客戶價值主張”，藍海戰略的價值創新曲線會是一個很好的工具。通過分解客戶價值主張的各個環節，去豐富那些對消費者有差異化和誘惑力的價值主張，而削減那些不是那么重要、但卻耗費成本的價值主張，就完全有可能創造出一個新的市場，同時兼顧“成本領先”和“差異化”這兩個原本在競爭戰略理論中并不相容的競爭優勢。
以經濟型航空公司為例，它們主打性價比的概念，用比同類航空公司低得多的價格，為客戶提供準時的交通服務。為了追求“差異化”，它們開辟了很多二三線城市的航線，為了追求“成本領先”，它們去掉了非核心的餐飲服務。由于它滿足了很多價格敏感客戶的核心需求，同時又把成本控制在盡可能低的程度，因此開閉了一個全新的“藍海市場”。
對于一家創業型公司，由于其關鍵資源有限，關鍵流程也不完整，因此在選擇目標客戶時一定要聚焦，價值主張一定要清晰，爭取用有限的資源能夠產生明確的“客戶價值主張”。對于創業型公司，專業于某一個細分市場是勝算最大的競爭策略，只有當其在某一個細分領域取得絕對的領先優勢之后，它才能在相關領域進行拓展。
第4篇：商業模式核心要素范文
信息安全的形勢隨著信息技術的發展愈發嚴峻。在信息網絡空間，我國仍不具備控制權。信息很容易被監聽、竊取；工業控制領域中大量核心系統如SCADA等基本采用國外產品，現有的安全防護手段都難以有效監控和防護；關鍵軟硬件產品依賴國外進口，無法構建自主可控信息安全防護體系。
安全問題已嚴重限制了以云計算、物聯網、移動互聯網為代表的新一代信息技術產業的發展。新一代信息技術的快速衍進帶來了新的安全風險。衛士通認為，應對策略是構建國家信息安全戰略制高點，構建自主可控網絡、掌握信息控制權、域名管理、根服務器，基礎軟硬件系統，確保供應鏈安全，持續供應能力，兼具信息系統攻防能力，輸出信息安全能力，擴展信息網絡邊界和疆域，人才培養的體系建設，應用牽引技術發展，充分發揮后發優勢。
雖然新一代信息技術的諸多核心被美國掌握和控制，我國仍處在基礎產品不對稱、基礎設施不對稱、數據不對稱的巨大落差中。我國在基礎軟硬件技術上已經不是空白，具備了一定的技術和產業基礎，能部分滿足國家安全保障體系建設需求；商業模式上不落后甚至領先，有條件創新出新技術和新產品；完全可以通過重大應用牽引技術發展，實現自主可控。
第5篇：商業模式核心要素范文
過去5年，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、名品世家酒業連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業，每一個企業都通過不同的商業模式，獲得了倍增式成長。但是，在這個熱潮背后，我們同時也發現，有很多酒類連鎖企業的規模性成長、規模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯為一體而實質上各自為戰、核心競爭優勢表現不突出等等。尤其是在進入市場經濟形式動蕩不安、受復雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業的成長增加了很多不穩定的因素和潛在的戰略風險。若企業的經營決策者不能及時有效地識別出這些戰略風險和成長的困境，并采取行動策略進行化解，企業未來成長的空間必將會受到進一步的沖擊和影響。
酒類連鎖企業的八個成長困境
第一，沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位
第二，沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發
第三，由于酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面
第四，酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺
第五，酒類連鎖企業由于商業模式的創新不足
第六，因戰略規劃能力欠缺
第七，酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素
第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出
突破酒類連鎖企業成長困境的
八個策略
第一，設計一個正確的商業模式
第二，制定一個清晰的戰略規劃
第三，選擇一個合適的店鋪位置
第四，完善一個合理的運營機制
第五，搭建一個暢通的信息平臺
第六，擁有一個關鍵的資源能力
第七，建設一支高效的運營隊伍
第八，形成一個核心的產品組合
酒類連鎖企業的八個成長困境
在研究酒類經營連鎖企業發展狀況的案例時，我們發現，酒類連鎖企業在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：
第一，沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位，戰略規劃能力薄弱，在發展戰略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主義上的錯誤；在競爭戰略上，因為大多數行動浮躁而表現出發展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業的核心競爭優勢，從而暴露了企業存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。
第二，沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發，在超越自己能力范圍之外，進行酒類連鎖商業模式的設計，導致經營模式不合理，沒有實力支撐模式的發展，或者競爭對手模仿企業所運用的商業模式，由于進入壁壘低，很容易就會被別人復制過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，標準化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。
第三，由于酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發展瓶頸問題，在規模化發展上受到嚴重制約。
第四，酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進行系統化管理，從而導致信息化應用效率低下，影響到連鎖企業品牌價值的快速成長。
第五，酒類連鎖企業由于商業模式的創新不足，在客戶優勢價值上表現乏力，導致贏利格局不大，贏利點優勢不明顯，進而引起企業擴張速度慢，成本過高，造成持續盈利能力后勁不足的局面。
第六，因戰略規劃能力欠缺，在運營系統上，就很難制定出一套行之有效的標準化店面運營體系，以致在店面選址、規模等方面沒有可以參照的指導標準。相應地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養起一支高績效的運營團隊？團隊執行出來的結果能有多大的價值產生？
第七，酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素。如果關鍵資源能力不足，尤其是，當企業的資金鏈出現嚴重不足的問題時，不管企業的商業模式有多么優秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業前進、成長的步伐！
第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和經銷核心產品，不能形成一個合理的核心產品組合。
上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業發展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業在發展過程中亟待解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖想辦法進行規避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統化解決方案，導致企業的發展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現。
突破酒類連鎖企業成長困境的八個策略
那么，作為酒類連鎖企業的決策者，到底應該如何規避掉上述的八個問題，找到對應的，有效地解決之道呢？
第一，設計一個正確的商業模式
一個商業模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業成長方向的對與錯和戰略的成與敗，它指導著企業面對什么樣的消費群體，做什么業務，如何去開展業務，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業務的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌商、經銷商的身份衍生出來的一項新的業務模式，其成長的路徑和方法與原有的業務模式有很大區別，但對于酒類經銷商來講，任何一種模式都不能獨立地割裂出來，獨自發展。所以，新舊業務模式的融合是酒類連鎖企業成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業必須要在商業模式上下功夫進行提煉、總結和創新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰略定位，所有業務的開展都要圍繞著這個戰略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖銷售第一品牌”的戰略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰略定位。其次，在業務模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側重，以免在業務模式的運作過程中出現矛盾，產生沖突。這種現象在行業里表現的也比較突出，在同一區域上，往往會出現廠家直營店和當地經銷商、加盟店之間爭奪業務的現象，這不僅會影響到廠商關系，還會嚴重破壞渠道秩序和價格體系的穩定。最后，發現客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式營銷等一系列的服務策略幫助客戶滿足需求，實現價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區旗艦店模式”：推出全新一代實體零售門店：地區旗艦店。地區旗艦店經營品類涵蓋空調、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛、生活電器、電腦、通訊、數碼、音像等，并集合創新商業設計、智能服務升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主要形態。
第二，制定一個清晰的戰略規劃
有了正確商業模式，戰略規劃就有了一個可參照的標準。酒類連鎖企業的決策者在制定戰略前，一定要對行業的發展趨勢進行一下梳理，盡管很多老板對行業已經很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰略愿景，目標應該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業務組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式、消費模式都發生重大變化的市場環境下，必須要剔除掉跨越式發展，爆發性增長等躁動的心理，一定要結合眼下的狀況和對未來發展趨勢的冷靜判斷，對自己企業未來的發展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業主要面臨的挑戰和發展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發。我們的業務模式會否比他們有競爭優勢，列舉出實施成功的關鍵因素都有什么。
第三，選擇一個合適的店鋪位置
建店開店流程能否標準化是左右一個酒類連鎖企業經營成功與否的關鍵，也是進行規模化擴張、專業化發展和統一化管理的核心問題。那么，如何選擇一個又一個連鎖網點的合適位置就成為擺在決策者面前的一項重要任務。我們都知道，店鋪的位置的選擇在很大程度上是和廠家、經銷商的戰略意圖有著很大關聯的。店鋪的角色定位決定什么樣的位置選擇：是代表企業形象和品鑒體驗基地的旗艦店，還是以銷售業績和利潤回報為核心的普通店、衛星店。
酒類連鎖企業的規模化發展，需要成功打造出一些令加盟商和消費者都信服的標準化樣板店，這樣才能形成一個有針對性的、有效的標準化體系，只有通過這個體系才能設計出我們所希望的運營模式。
第四，完善一個合理的運營機制
酒類連鎖企業的管理制度完善與否，與之匹配的流程合理與否，表單化的管理是否流于形式等等類似于這樣的問題，都在考驗著企業的運營機制。如果運營機制不完善，建店開店就會面臨著管理混亂，形不成真正的標準化，做不到迅速復制。所以，要完善一個合理的運營機制，必須要解決掉上面的這些問題。辦法就是：要結合市場和企業、經銷商的實際情況，量身設計一系列建店開店的標準化運營手冊。從選址、建店開店到人員招聘、培訓和督導檢查，贏利分析、組織結構的設計等等都進行規范化、流程化和標準化。
第五，搭建一個暢通的信息平臺
渠道業態發展的越來越多樣化，消費者購買行為和消費方式的不斷改變以及各種品牌營銷策略的推陳出新，促銷活動一個接一個的開展等等很多因素都在要求企業必須要搭建一個暢通無阻的信息化溝通平臺，盡可能地降低因為信息的不對稱對銷售產生的負面影響。這點對于酒類連鎖企業來講尤為重要。
信息化平臺是酒類連鎖企業尋求解決方案的一個窗口，不僅能夠通過總部集中管理，實現規模化發展，也能夠滿足區域差異化的管理要求，通過這個平臺，還能夠掌握商品的進銷存的動態變化，幫助企業進行商品結構的優化、及時調整價格和推出促銷策略等等，更重要的是，能夠洞察到客戶的真正需求和掌握到其消費行為的變化，可以有針對性地開展一對一的個性化服務。通過這個平臺，還可以開展電子商務，進行線上業務和線下業務進行結合，在趨勢來臨之初就把握好發展的趨勢，為未來的發展贏得先機。
第六，擁有一個關鍵的資源能力
不管企業的商業模式有多么優秀，戰略計劃有多么宏偉，店鋪位置如何處于黃金區位，運營機制如何完善，信息如何暢通，如果在關鍵資源能力上存在重大欠缺，那么企業可能就會面臨著走不下去的風險。尤其是，當企業的資金鏈出現嚴重不足的問題時。所以，在決定要走連鎖化發展戰略之路時，必須要想清楚，你的關鍵資源能力能否足以支撐你走下去。如果不能，一定要考慮，把現有的資源聚焦起來，形成合力，從點上進行突破。
第七，建設一支高效的運營隊伍
連鎖經營人才在酒類行業里面是比較稀缺的資源，要想建立一支高效的運營隊伍具有一定的挑戰性，但還是有一些方法的。1·制定一個有吸引力的人才引進機制。2·尋找行業外連鎖經營的人才加盟。3·與專業連鎖機構進行咨詢業務合作，通過其發掘人才。4·內部培訓和外部培訓相結合，以內部重點培養為主。5·從競爭對手處挖高手加盟。
第八，形成一個核心的產品組合
石家莊橋西董事長趙新想認為，做酒類連鎖經營，做好產品組合是關鍵。要“有所為，有所不為”。這是吸引消費者贏利的關鍵因素。的確，酒類連鎖經營企業沒有核心產品組合，就沒有競爭優勢，那么，成長就會成為一個問題。所以，我們看到，國內崛起的這些強勢的酒類連鎖企業，每一家企業都擁有自己的戰略核心產品，華致酒行擁有以五糧液年份酒為核心的眾多的產品組合群。在行業受到沖擊的今天，優質的產品體系凸顯出它的優勢，在盈利模式和售后服務體系方面表現出了它的與眾不同之處。
第6篇：商業模式核心要素范文
關鍵詞:文化產業;商業模式;文化資本
作為一種新興的經濟結構形態具有一般產業所具備的商業屬性，文化產業核心要素包括生產者、生產過程和產品。就其所提品的性質而言，文化產業可以被理解為向消費者提供精神產品或服務的行業;就其生產過程的性質而言，文化產業可以被定義為按照工業標準生產、再生產、儲存以及分配文化產品和服務的一系列活動。在經濟全球化的今天，作為文化產業創造價值的核心邏輯，商業模式重要作用已經得到社會各界的高度重視。著名管理學大師彼得德魯克說，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
就其最普通的意義來講，商業模式是一種系統的設計，它是指一個企業在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合企業自身、客戶、合作伙伴或利益相關者以及資源、流程、渠道和能力來獲取超額利潤的一種戰略意圖，同時也是實現價值的結構體系以及制度安排的總體構造。由于文化產業兼具文化和商業雙重屬性，它所涉及的行業領域非常龐雜，再加上它所處的宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，不能簡單地將單一的特定商業模式應用于文化產業的所有行業，也不能保證某一特定的模式在各種條件下都能產生優異的價值結果。
一、文化產業的商業屬性
文化是一定社會的經濟、政治在觀念形態上的反映，這既指明了文化的精神、觀念屬性，又指明了其客觀的物質本原;既分析了文化與經濟、政治的區別，又闡明了它們之間的內在聯系:經濟是文化的基礎和源泉，文化是經濟發展的動力和保證。隨著文化與經濟的相互融合日趨深入，經濟中的文化含量、文化中的經濟穿透力也在不斷提高。文化與經濟的互動，一方面是經濟結構和利益關系對文化價值觀念、人的行為方式、社會生活方式、文化管理制度和文化運行機制的影響越來越大，文化必須運用經濟手段、引入經濟要素，不斷增強其自身實力;另一方面是人文精神和科學技術對經濟發展目標、經濟結構、生產管理方式及經濟制度市場機制的導向作用越來越強，經濟必須通過增加文化含量及發揮文化作用而不斷提升內在價值。文化與經濟互動，構成了新時代全新的生產形態和發展模式。
(一) 作為商品的文化產品
文化產品是一種將抽象的文化轉化為具有高度經濟價值的產品，這需要將內容的原創性與形式的變化性融入具有豐富內涵的文化之中，并依據經濟規律，通過一定的商業模式的運行，最終作為商品提供給消費者。顯然，這是一種利用文化資源和個人智能創造產值的過程。商品經濟的發展從生產方面表現為物質產品的豐富，它直接的后果就是帶來了需求結構的變化，表現為物質產品效用的下降和文化產品效用的提高;物質產品的重要性相對降低，在消費方面表現為更加注重對生活質量的追求，進而成為拉動文化產業發展的內在動力。
人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。但是，只要環境不妨礙這些較高層次需求的出現，它們就能激勵大多數人不斷去追求。消費者較高層次的精神需求的滿足需要通過文化產品或者是產品中文化價值的消費來實現。文化產業與商業利潤唇齒相依，這就決定了它不僅要嚴格地遵循市場逐利的原則，而且在創意上也會刻意迎合接受者的娛樂、消遣、宣泄功能等精神需求。法國社會學者布什亞說:“人會毫不猶豫地尋求自身幸福，偏愛那些最使他感到滿足的物”。文化產品具有喚起人們聯想愉快事物的能力，能夠與人們有情感連結，產生心靈層次的共鳴，從而使消費者獲得精神上的滿足。
文化產品作為商品可以滿足消費者對符號價值的追求。一般而言，人們的消費活動主要是為了滿足物質需求和精神需求。物質需求的滿足在消費中表現為注重商品的使用價值和實用性;精神需求的消費更多地注重滿足情感需求和自我表現。隨著物質需求的逐漸飽和，商品作為符號的意義越來越得到重視，人們在商品社會會約定俗成地賦予商品某些符號意義，使商品的使用價值越來越淡化，而交換價值或炫耀價值越來越擴展或放大。文化產品本身兼具有整體性、多元化、個性化的思維象征，其符號意義較之一般商品尤其突出，當文化意象融入商品具體呈現后，造成顯著的不可替代性，并透過外在表現的圖像或是符號化，強烈地讓消費者認知它的存在，產生文化的可辨性自我表達動機，促成消費者運用商品的符號意義去表達社會角色認同，以及表達消費者的自我形象。消費者也會藉由具有符號、文化象征意義的文化產品建立自我形象，表現自我風格。
根據物品滿足需要的性質，可以將物品的效用分為功能效用和體驗效用。功能效用使功利主義動機即實用的動機得到滿足;體驗效用使消費者自我實現的需要得到滿足。功能效用的大小是人們根據物品的客觀特征和它的自然屬性的績效對物品的實用作用所做出的內省的、理性的、認知上的評價，體驗效用的大小決定于人們對物品的情感認同或者體驗過程的愉悅性的評價。文化產品可以向消費者提供在特定社會中作為品味與其所處的生活型態的對立結構或者身份層級差異的象征意義，也就是說消費者在文化產品的消費過程中可以獲得與自己的現實身份和生活方式迥然相異的獨特體驗，這種象征意義從強調物質功能為中心轉移到強調人的欲望為中心，又轉移到強調個人與小群體生活方式，最后轉移到強調在整個社會形態中，物我一體的感覺，體驗著物品帶來的身份認同和彰顯社會等級的。
(二)作為資本的文化產品
文化是一種資本形式，作為資本要素投入，通過與其它生產要素的有機配制，將提高產業投入要素的邊際效用，從而帶來效益的遞增。傳統經濟學一般不把文化因素作為生產要素納入到經濟發展的模型中，因為文化因素無論從其本質，還是從它對經濟發展的作用過程都存在一定的非理性。隨著經濟文化的一體化程度不斷深化，學者們對文化因素在經濟發展中的作用給出了新的解釋，如社會學家科爾曼對文化因素的作用給出了經典的分析，認為文化因素對于有效地轉化勞動、資本、自然這些物質資源以服務于人類的需求和欲望具有重要的影響。因此，從能夠創造巨大的經濟價值的角度看，可以將文化因素視為一種“資本”，納入經濟發展的模型之中。
文化最早被視為資本，始于社會學之父孔德，在他的《社會政體體制》的第二章里提出了這一觀點:當人類的產出高于消費時，一部分資本代代積累，并隨時空轉換為耐用性資本。孔德繼承了人類學寬泛意義上的“文化”概念，將政治經濟學和社會學相互交融，這就是“文化資本”觀念的最初萌芽。[1]到了20世紀，經過法國社會學家布爾迪厄的批判理論的復興，“文化資本”又一次受到人文科學的青睞。布爾迪厄借用政治經濟學術語“資本”，來揭示文化作為一種稀缺財富或資源的實質，在探討教育再生產、文化消費、趣味和社會等級的多篇論文和著作中多次提出“文化資本”的觀念，并不斷完善和深化這一概念的批判張力。他認為文化積累、文化傳承和文化的再生產等智性實踐，同樣被還原為一種具有符號特征和自主邏輯的利益行為，和其他實踐類型一樣具有“資本”和權力積累的維度。
在布爾迪厄的理論體系中，資本以四種基本形態存在:經濟資本(economic capital)、社會資本(social capital)、文化資本(cultural capital)和符號資本(symbolic capital)。其中“文化資本”有三種存在形式:(1)主觀形態，以精神和身體的“持久性情”的形式存在;(2)客觀形態，以文化商品的形態(圖片、書籍、詞典、工具和儀器等等)存在; (3)體制形態，如教育文憑，以文化資本的形式由權威機構授予，并成為一種具有保證性的資歷認證。[2]第一種存在形式指的是文化作為思想資源、智力資源的形式直接滲透、融入到經濟活動之中，以增加和體現文化附加值的形式將文化思想和智力智慧轉變為經濟價值。第二種指的是作為具體形式的文化產品，通過不斷滿足文化消費市場的多層次、多樣性的需求，使文化產品成為具有社會價值和經濟價值的特殊商品，例如戲劇、影視、繪畫、音樂、圖書等直接進入市場，運用現代市場經濟思想、市場經濟運營方式、現代文化生產方式，使傳統精神生產方式、體制等發生突破和改革，以實現文化資源向文化資本的轉變。第三種指的是作為文化生產者的人才所具有的文化資質，包括他所具備的教育文憑、智力水平、創意才能以及科技手段等。從某種意義上說，人才層面上的文化資源是所有形式中最具潛質的文化資本。
并非所有的文化資源都能夠轉化為文化資本，只有進入現實公共文化生活和現實文化生產之中，文化資源才具有轉化為文化資本的可能性和現實性，必須經過創意策劃、內容生產、產品定位、市場營銷、消費體驗等過程，依靠生產企業、策劃公司、市場調研、咨詢評估、服務網點、行業協會、傳媒推薦等中介服務機構，將文化生產和文化服務最終變為文化消費和文化效益，從而擁有持續的開發價值和產生巨大的經濟價值。“文化資本”理論開啟了對消費文化的研究，通過引入文化資本概念，可以使我們從社會學和經濟學視角來思考文化產品的生產、傳播和消費，也可以在經濟因素之外聯系社會階級或階層的文化實踐，從而對文化產業的性質有更全面深入的認識。
(三)作為生產力的文化產品
馬克思在《1844年經濟學哲學手稿》中指出:“宗教、家庭、國家、法、道德、科學、藝術等等，都不過是生產的一些特殊的方式，并且受生產的普遍規律的支配。”此后，馬克思在《哲學的貧困》中，把人類“文明的果實”稱作“已經獲得的生產力”，到晚年寫作《巴枯寧〈國家制度和無政府狀態〉一書摘要》時，更明確提出了“兩種生產力”的概念，即物質方面的生產力和精神方面的生產力[3]。馬克思關于“藝術生產”概念的提出，為文化產業的出現與發展奠定了理論基礎。它使人們認識到藝術生產不僅能夠像精神生產那樣重視人們的精神需求，同時也能夠像物質生產那樣進行一種集約化、批量化生產，滿足人們的消費欲望，追逐巨大的商業利潤。雖然“藝術生產”不能完全代替文化生產，但其具有的物質性與精神性相統一的特點，對“文化生產”而言是通用的。
文化生產力就是創作和制造文化產品，提供文化服務，并在文化產品的生產——流通——消費的循環中不斷得到實現和發展的能力。文化生產力具有雙重屬性。其一是商品屬性:大多數文化產品，文化服務，文化欣賞活動，以商品形式進入流通領域，人們通過文化市場，運用貨幣交換，去獲取文化產品的保有權和文化藝術的欣賞權，文化產品既然成為商品，也必定擁有了與實物商品類似的生產方式，以流水生產線和高度專業化分工為標志的高度集約化生產方式，成為文化產業先進生產力的代表。文化生產者也是通過市場的貨幣交換，有相應的價格管理，成本核算、盈利虧損、再生產等范疇，這就是文化生產力所具有的商品屬性。其二是精神屬性:文化生產力又不簡單地等同于物質生產力，因為文化產品作為精神生產的成果，除了具有商品屬性之外，還具有意識形態屬性。表現在:第一，它是為著滿足人們的精神生活的需要;第二，它作用于人們的精神世界，表達著人們的思想、觀念、道德、意志、興趣、情操，從而影響人們的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀、藝術觀。文化生產力的雙重屬性對應地引發出兩種不同的效益追求。作為商品，要求注重經濟效益，盡量地實現盈利;作為意識形態的載體，則要求講究社會效益，力求對社會、對民眾以至對政權，產生積極的影響和作用。
文化產業的出現是文化產品現代生產方式和傳播方式的要求。傳統意義上的文化生產主要以個人生產為主，效率低，產量低，文化產品的傳播也主要以生產者和傳播者自身作為產品的載體或媒介進行的，傳播范圍小、速度慢。隨著科技的發展和社會的進步，作為觀念、符號和意義載體的文化產品在生產和傳播方面要求有著更快的速度和更廣的范圍。在經濟不斷發展的情況下，物質產品效用的相對降低，使得人們有了對精神文化交流的更迫切的渴望，于是，打著科學技術印記的生產工具被越來越多地應用于文化產品生產領域，從活字印刷術、機械印刷，再到今天的電子印刷術，科學技術在文化產品生產中的應用越來越廣泛，極大地促進了文化產品的生產，使文化產品能夠以更快的速度在更廣泛的范圍內傳播，也在更大程度上滿足了人的文化需求，實現了文化自身的目的。
二、文化產業商業模式的構成要素
具有商業屬性的文化產品必然要按照一定的商業模式運作才能獲得市場價值。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性戰略分析工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它包括一個企業所能為客戶提供的價值、產品的消費者目標群體、產品的生產、營銷和管理的過程、企業的內部組織結構、合作伙伴網絡以及借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的一系列要素。在經濟全球化背景下，在快速變化的商業環境中，依靠引入商業模式來保持文化產業生存和發展的活力是極其重要的。盡管商業模式是一種簡化的商業邏輯，我們仍然可以通過其中一些主要的元素來描述這種邏輯，以了解文化產業商業模式的構成。
(一)價值主張
即文化企業通過其產品和服務所能向消費者提供的價值，價值主張明確了公司對消費者的實用意義，成功的商業模式要能提供獨特的價值主張，有時候這個獨特的價值可能是新的思想;而更多的時候它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供某種獨特的價值;要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益或者用同樣的價格獲得更多的利益。企業要將自己的核心認同和價值觀有效的傳達給消費者，需要首先確立一個價值主張，企業的一切傳播和營銷活動必須圍繞價值主張來進行。在產品同質化日趨嚴重的今天，關鍵在于尋找不同于甚至于優越于同類產品的利益點，合理構建、妥善傳遞的價值主張可以對企業戰略和業績做出重大貢獻，僅僅確立一個有效的價值主張還不夠，企業必須能夠展示和證明自己的價值主張。制定合理的價值主張有助于公司抓住工作重點，集中精力向客戶推出真正有價值的產品。價值主張的確立，既能為公司的產品生產提供一盞指路明燈，又能為創造卓越業績打下堅實的基礎。
(二)消費者目標群體
即文化產品所針對的消費者群體。所謂目標群體一定具有某些共性，從而使文化企業能夠針對這些共性創造價值，定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分，它是根據消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的，是基于“分眾營銷”的核心理念而設計的，也就是說是面向一個特定的、有清晰特征的人群制定戰略，而這個人群恰恰是某些商品與品牌的主力或重度消費群。分眾營銷的核心要點是“精確”、“細分”、“實效”，它不試圖占領所有的目標消費群體，不試圖生產目標消費者需要的所有產品，不試圖進入所有傳統的產品渠道，不試圖制定細分目標消費者所不能承受的價格，不試圖用廣泛撒網的傳播促銷方式讓所有人知道。通過分眾營銷，一改以往那種大眾化的營銷方式，企業只使用特定目標群體最容易接受的術語、最方便的信息接受渠道、最易接受的廣告傳播方式以及最恰當的產品開發推廣模式，通過提煉產品的差異化訴求，制定分眾化價格，力求以最少的投入、最精確地命中目標群體，并因此來達成銷售的穩定增長。
(三)分銷渠道與合作伙伴網絡
分銷渠道即文化企業用來接觸消費者的各種途徑，它涉及到公司的分銷策略和市場競爭力，合作伙伴網絡即公司同其他公司之間為了有效地提供價值并完成其商業過程而形成的合作關系網絡。由于多年生存在市場經濟制度下，發達國家已經能夠按照市場經濟的規律進行文化產品的生產和銷售，形成了一套與市場經濟體制相適應的成熟的市場運作模式，并在一定程度上控制了眾多的文化產品經營機構。比如美國的影視業、圖書出版業、音樂唱片業已經在全世界建立了龐大、細密的產品銷售網絡，美國的文化產品一經推出，就可以通過這些網絡迅速擴展到全世界，送到每一個消費者面前。“這么做主要是為了給公眾的視聽神經以持續的刺激，從而達到這樣的目的:當娛樂產品投放市場時，他們已經在傳播通道的另一端做好了欣賞的準備。”[4]
發達國家的文化產業同樣非常重視建立廣泛的合作伙伴網絡，這也是產業實力的綜合體現。全球經濟一體化浪潮下，隨之而來的是國際化的物流態勢，因為發達國家文化市場狹小，文化產業規模巨大，因此，文化產業集團之間的競爭非常激烈。在這種情況下，發達國家的文化產業培養起了強大的市場競爭能力和對海外文化市場的爭奪能力。以美國為例，美國文化產業最早都是以國內需求為基礎建立起來的，伴隨著國內競爭的加劇和市場平均利潤的下降，美國文化產業為了能保證自身的生存和獲取產業利潤，就把文化產業延伸到海外文化市場，而且廣泛采用業務外包的方式，與合作伙伴構建成多個專門業務模塊的組合體:采購、制造、研究、銷售、分銷及其他等等，有的緊密捆綁，有的松散掛連——從全球角度對企業活動和生產的這些模塊進行整合，大大拓展了產業的實力范圍。
(四)價值配置與核心能力
即公司執行其商業模式所進行的資源和活動的配置以及所需的能力和資格。它包括企業所擁有的產品資源、資本資源以及人力資源等在生產、管理以及整個商業模式運行過程中的合理有效的配置。在這個配置過程中，由于每個企業所掌握的資源不同，配置的效果也就不同，鎖定價值管理與持續能力資源和活動的配置是文化產業不可忽視的，這是商業操作能力的表現。從文化產業的角度來看，最主要的是創意人才的管理，因為在創意為主的文化產業中，創意人才是最有價值的資源。
資本的資源也非常重要。我國同發達國家的差距主要反映在文化產業組織化、集約化經營的水平和規模上。美國文化產業集團已經形成了比較完善的融資體制，一些有實力的文化產業集團，如美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司等其背后都有金融資本的有力支撐，文化產業集團與金融集團間互相滲透、互相參股、控股，二者之間建立了穩定的伙伴關系。我國文化產業組織化、集約化程度低，規模小，另一方面，從企業的微觀層面來看，中外文化企業之間資金實力的差距和獲利能力上的差距也是巨大的，要縮小這一差距，就要逐步形成以政府資金為引導、以企業投入為基礎、以銀行信貸和民間資金為主體、以股市融資和境外資金為補充的多元化文化產業投融資體系。
在商業模式的構成要素中，成本結構、盈利模式、管理構架等也都是非常重要的，它們通常體現在商業模式的具體設計與運行過程中。
三、文化產業商業模式的設計及運行
一個商業模式是對一個企業如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括，它描述了企業的產品、服務、客戶市場以及業務流程，提供了有關企業如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式的設計極為重要，是應該在項目啟動之初就精心做好的，同時它也是一個隨時間和環境變化需要不斷調整和創新的戰略層面的架構。有了商業模式后，執行層面的團隊、經驗、控制、調整也同樣重要，因為模式是靠人想出來，并要人去運作實現。每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢，隨著消費者的價值取向從一個方面轉移到另一個方面，企業必須不斷調整它的商業模式，一個企業的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
商業模式的設計必須以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協同成為一個完善的價值創造系統。通常來說，商業模式的設計分以下幾個步驟:
(一)確定公司或產品的價值目標
成功的商業模式所設定的價值目標一定是顧客價值最大化與企業價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的需求偏好，二要為目標顧客創造價值，三要為企業創造價值。產品或服務的價值傳遞是企業把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。
(二)明確消費者目標群體
設計商業模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產品尋找能夠比較容易呈現價值的顧客群。一般來說，企業贏利的難度并非在技術與產品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業顧客的一點點需求，也可能產生巨大的顧客價值。如果商業模式無法找到相對明確的顧客需求，是導致商業行為失敗的首要原因，那么企業將會遭遇無法創造利潤的潛在風險。
(三)構筑商業模式內部運作體系
商業模式的成功很大程度是在于合理規劃企業內部運作體系，就是將商業模式分解為業務單元和具體的流程，這是商業模式設計與完善的重要內容，主要包括以下幾種要素的合理配置:組織與機制、技術與裝備、生產運作、資本運作、供應與物流、信息、人力資源等。這些內部運作活動可以清楚地規定企業內部運作的成本及其結構以及計劃實現的利潤目標。
(四)構筑商業模式外部運作體系
商業模式外部運作體系即企業向顧客供應產品和傳遞產品信息的渠道，是商業模式得以正常運作必不可少部分，這里設計的重點是分銷渠道和合作伙伴網絡。
(五)建立有效保護利潤的制度屏障
這是指企業為防止競爭者掠奪本企業的目標客戶，保護利潤不流失而采取的戰略控制手段。比較有效的制度屏障主要有建立行業標準、控制產業價值鏈、行業領導地位、獨特的企業文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。
有了上述各種要素的保證之后，商業模式就可以具體實施了。在實踐的過程中，某些環節也許會因為市場的變化而發生故障，這就需要對商業模式的運行環境重新分析，改變組織結構、流程、思維和公司的信息系統等，這是一個不斷循環的過程。這個時間的長短取決于轉變程度的大小。商業模式是一種企業創造利潤的思維方式，它有許多不同的原型，企業可以從中選擇一種方式，也可以將多種模式組合在一起，企業的主導思維架構將是決定商業模式的主要因素。許多技術創新面對的是一種不確定性極高的未來環境，而市場信息也無法全盤取得，因此沒有一個商業模式能確保未來利潤一定會被實現，也沒有所謂最佳的商業模式。在設計與執行商業模式的時候，一定要保持一種彈性的心態，也就是說，商業模式的內涵需要因應環境變動，在設計時就應該留有一定的可變余地，運行時更應該順勢而變。
參考文獻
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第7篇：商業模式核心要素范文
關鍵詞：物聯網；流通領域；商業模式
中圖分類號：F713；F062.5
文獻標志碼：A
文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06
流通業是我國國民經濟的基礎性、先導性產業。商業技術，包括在流通領域應用的一系列信息化技術，是流通現代化的核心要素，流通業的發展在很大程度上得益于商業技術進步的推動。研究表明，商業技術進步對商業發展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯網的快速發展，應用物聯網等現代技術已成為提升我國流通企業核心競爭力、降低企業運營成本、提高流通效率和經濟效益的重要戰略。而在推進物聯網建設的過程中，商業模式變得異常關鍵。在流通領域運用物聯網技術發展，按照全產業鏈、供應鏈的理念構建多方共贏的商業模式，是推進流通現代化的必然選擇。
一、文獻回顧
商業模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯網為基礎的網絡經濟的興起，才受到了人們的廣泛關注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業模式是由產品、服務和信息構成的體系結構，同時描述了各參與者及其角色、體系、結構的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產業鏈角度考察商業模式，認為商業模式是整個產業鏈中企業和其他合作伙伴創造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業發展戰略的角度，將商業模式定義為企業創造價值并實現贏利的一種商業方式。其中，Dubosson（2002）把商業模式看做是企業創造價值、提供價值和傳播價值的網絡體系，企業和其合作伙伴可以在這一網絡體系中實現共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業模式是企業利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內外學者對商業模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業的角度，認為商業模式就是企業創造價值的模式。
由于物聯網是一個相對較新的事物，實踐發展快于理論研究，現有關于物聯網商業模式的研究主要局限于對現有運營商發展模式的總結和未來發展模式的設想。例如，中國電子商務中心從服務提供主體和方式角度，提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。根據中國移動現有業務發展，周曉瓊（2010）總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。同時根據現有模式的特點和物聯網發展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的梳理，認為目前我國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。
上述研究基本上對國內外現有物聯網商業模式進行了總結，并指出了現有商業模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯網商業模式的結構分析，從物聯網產業鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應當是現階段我國物聯網發展的首選模式。在上述研究基礎上，針對目前物聯網應用的“孤島”狀態和云計算產業的發展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業模式，即根據用戶服務需求，企業利用云計算網絡，整合內外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創造價值的網絡模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業應用型、廣告平臺型等模式。
相對于原來微觀層面企業角度的研究，現有的對物聯網商業模式的研究突出了物聯網作為公共物品的特性，從企業角度的盈利模式拓展到產業鏈盈利模式乃至政府與企業合作的盈利模式，這對于我們今后相關的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現有研究也存在明顯不足，如對不同物聯網商業模式的適用條件、發展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯網不同應用領域的商業模式研究十分缺乏。例如，在流通領域，在物聯網概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯網技術就已在發達國家流通業中得到了廣泛應用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應商提出必須在2007年在貨品包裝上設置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術的集成服務，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關于物聯網在流通領域應用的商業模式研究還基本上處于空白狀態，現有的少數研究基本上集中在物聯網技術在物流、零售領域的應用情況。本研究根據流通業的特點，借鑒現有和正在形成的物聯網商業模式，擬主要從供應鏈、產業鏈的角度探討物聯網在流通領域應用的商業模式。
二、物聯網在流通領域應用的商業模式設計
根據流通領域物聯網技術的特征和現有的物聯網商業模式的特點，結合我國物流、零售業發展狀況，我國流通領域應用物聯網發展可選擇的商業模式主要有以下三種類型。
（一）基于供應鏈管理的共贏商業模式
隨著信息技術和網絡技術的快速發展和應用，企業之間的競爭觀念發生了很大改變，已經由單個企業之間的競爭逐漸演化成整個供應鏈之間的競爭，供應鏈管理（SCM）應運而生。供應鏈管理是指圍繞核心企業，利用信息和網絡技術平臺，構建生產商、批發商、分銷商、零售商等供應鏈上下游企業之間的戰略聯盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應鏈整體運營效率。在流通領域實施供應鏈管理模式，不僅可以改變流通企業傳統的業務模式，而且可以使企業利用信息技術網絡對經營網點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應商或生產企業，促使零售企業參與上下游供應商的管理，提升流通企業的核心競爭力。因此，在流通領域建立基于供應鏈管理的共贏商業模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應鏈運行效率，促進位于供應鏈核心地位的流通企業轉型發展。
這種物聯網商業模式的特點是：大型零售企業與電信運營商、系統集成商以及物流企業、供貨商合作，大型零售企業處于整個供應鏈管理的核心地位，電信運營商負責業務平臺建設、網絡運行和業務推廣等，系統集成商負責開發商業系統的開發和集成，物流企業、供貨商是零售企業的戰略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應鏈、商品分銷渠道與企業內部供應鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業物聯網平臺建設的人力、物力和財力，可以使其專注于企業經營。另一方面，可以有效地調動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯網建設的各個環節都從中收益，獲得相應的商業回報，從而大大提高運營效率。
這種模式的實施條件，一是要求供應鏈的核心企業是實力雄厚、信息化程度高、供應鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿企業，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業在整個供應鏈管理中具有話語權，能夠很好地協調電信運營商和系統集成商以及相關企業，同時電信運營商和系統集成商能夠根據零售企業的建議對物聯網應用系統進行改進，有利于整個供應鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術支撐。信息化是供應鏈管理得以實現的基礎。要實現物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式，要求供應鏈中的零售企業、物流企業和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術，以及電子數據交換技術、可視化技術、貨物跟蹤技術等，而且零售企業與物流企業、生產企業能夠通過共用信息系統，實現數據共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業務流程再造。目前，我國大多數零售企業多采取代銷或聯營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應鏈管理模式，要求零供雙方根據物聯網技術應用的特點和狀態，進行業務流程重組，提高供應鏈中企業的核心競爭力。
當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業、物流企業，而且要求供應鏈上的企業之間形成緊密的戰略伙伴關系，企業之間的合作共贏意識非常強。如果供應鏈中任何一個企業出現不合作態度，則可能造成整個供應鏈的不穩定。從當前我國流通業發展的實際情況看，由于流通企業整體規模偏小，缺乏大型零售企業集團，要在整個行業推行物聯網應用的供應鏈管理模式，不太現實，而應主要鼓勵大型流通企業或物流企業與電信運營商和系統集成商合作，通過構建物聯網應用的商業模式，實行供應鏈管理，最終實現多方的互利共贏。
（二）基于行業共性平臺的商業模式
針對目前物聯網技術應用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領域存在大量的中小企業的現狀，要推動物聯網技術在流通領域的廣泛應用，需要以政府為主體，搭建行業共性平臺，為廣大的中小流通企業創造應用物聯網技術和平臺的機會。因此，基于行業共性平臺的商業模式（見圖2），是流通領域推動物聯網應用的最急需、也是最可能得到廣泛應用的模式。
這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發業務應用，并由電信運營商負責相應的平臺及推廣業務應用。廣大的中小流通企業可以通過政府的擔保，參與到物聯網平臺應用中來，通過這種共性平臺的建設，能夠使物聯網技術在流通領域的應用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協調各方面的利益關系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩定性和可靠性。
這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業共性平臺建設，政府要非常重視流通業的發展，而且在整個商業模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協調項目運營商、電信運營商以及流通企業之間的關系。二是要求行業協會、商會等中介組織積極參與行業共性平臺的建設。由于該模式主要針對中小流通企業，流通企業的實力不強，缺乏話語權，需要行業協會等中介組織把這些中小流通企業組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協商，形成物聯網應用的良好環境。
在實際應用中，各城市可以通過物聯網示范工程的建設，把行業共性平臺作為公共服務來抓，推動基于行業共性平臺的商業模式的發展。這種模式的推廣和應用，可以提高一個城市或地區流通業的現代化水平，同時對物聯網產業的發展起到重要的推動作用。
需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協調政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業發展受限制，進而可能使中小流通企業不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業的商業信用體系還不健全，在商業信用評價標準缺失、企業普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業進行有效的管理也是行業共性平臺模式實施的難點。
（三）基于消費者需求的定制化商業模式
隨著人們收入水平的提高和居民消費結構持續升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網絡購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業能夠根據消費者需求提供定制化服務方案。定制服務是商品和服務的供給者根據消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產品。定制服務以其個性化為消費者提供更為個性化的高質量服務，需要我們運用物聯網技術，創造滿足消費者需求的定制化商業模式。
這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據物流或零售企業的具體需求特殊制定M2M業務，并應用到物流或零售企業的商業管理系統中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內快速響應消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。
但是，與前兩種物聯網應用的商業模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產業鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業、物流企業等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業或零售企業具有較好的協商機制，并且物流企業和零售企業在M2M業務開發中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統更好地改進，滿足物流企業或零售企業的需求。第三，要求零售終端具備快速反應能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數據分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應消費者需求變化的信息反饋給物流企業以及電信運營商，以便物流企業、電信運營商盡可能作出最快的反應和決策，利用物聯網運營平臺，創造滿足消費者需求的定制服務。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應是定制化商業模式的必備要件之一。
在當前階段，定制化商業模式相當于“奢侈品”的開發，其初期投入大、應用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發的市場化行為，又涉及包括消費者在內的不同利益主體的關系，如何建立穩定的價值鏈協同機制是關鍵。如果各利益主體間的協同關系處理得不好，某一環節出現短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業模式失敗。盡管從當前物聯網和流通業在中國發展階段來看，推行定制化的商業模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯網技術的逐步成熟，以及電信運營商所在行業競爭日趨激烈，開發適應零售業發展的定制化商業模式必然成為物聯網行業的重要趨勢。
三、結論與政策建議
（一）主要結論
從行業自身發展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業為核心，通過運用物聯網技術，加強與電信運營商以及上下游企業的合作，實行供應鏈管理，才能形成物聯網在流通領域應用的最為有效的商業模式。從政府扶持流通業發展的角度，針對眾多的中小流通企業，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯網的行業共性平臺的商業模式，把區域內或地方上的中小流通企業集中起來，為它們提供信息和服務，從整體上提高流通業發展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內需戰略的實施過程中，定制化服務將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯網和云計算技術，建立定制化的商業模式，可以通過更好地滿足消費者對產品和服務的需求，把更多潛在的需求轉化為現實需求，實現促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式、行業共性平臺模式和定制化模式的形成，協同機制的建立至關重要。
（二）促進物聯網在流通領域應用商業模式發展的政策建議
為推進物聯網在流通領域應用的商業模式的形成和發展，國家應從政策上進行鼓勵和支持。
1 加快推進流通信息化基礎設施建設。信息化是物聯網商業模式形成的基礎。從當前我國流通業整體信息化水平來看，與發達國家還存在很大差距。要加快推進物聯網在流通領域應用的供應鏈管理、行業共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎設施建設的力度，為物聯網在流通領域應用商業模式的形成構建良好的運營平臺。
2 把鼓勵和支持大型流通企業發展與培育基于供應鏈管理的商業模式結合起來。加快培育大型流通企業集團已成為近年來我國流通業發展的重要任務。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業國際競爭力的提升任重道遠。可以把培育基于供應鏈管理的物聯網應用商業模式作為一個切入點，從少數有實力的大型流通企業人手，鼓勵大型流通企業與電信運營商合作，運用物聯網技術，建立緊密的供應鏈管理的商業模式。并充分利用和整合大型零售企業、行業協會、供貨商的資源，加快供應鏈管理的政策研究，鼓勵批發商、物流商、零售商、生產商通過并購、組建戰略聯盟、簽訂供應合同等方式實現供應鏈的整合，從供應鏈整合和優化角度，培育一批掌控全球供應鏈運營、具有實力的大型零售企業，提升流通業國際競爭力。
第8篇：商業模式核心要素范文
一般人眼中的“創建公司”，是從法律角度出發，注冊并成立一家公司運轉與盈利的過程。而對于親身參與創業的人們而言，將有更多創新而繁重的工作，需要我們用全部的時間、精力乃至生命去解讀、詮釋，才有機會做出一家擁有社會價值和經濟價值的新企業。
對于毫無創業經驗的大學生來說，創業前期需通過新項目與市場需求的論證，組建團隊，并針對新目標拿出各自的技能、資源、資金，為新公司運作，各司其職，各顯神通，逐步讓企業具備核心競爭力，實現以服務、質量、品牌等擁有市場占有率的過程。
這一過程中，有很多因素影響新建企業的成敗。
市場需求
新企業的產生必然要以滿足市場客戶需求為第一要素，產生商業價值，獲得合法盈利是做企業的第一責任。市場需求的存在是多樣化的，有效識別市場需求，以自身能力開發出有效的產品或服務，這一點相當重要。同時市場目標群體客戶的定位，也將有利于企業戰略的進一步制定，是企業價值的體現。
舉個例子，有一天，夏乾良突然發現，復旦這個兩萬多人的學校每天的復印業務量非常大，經常有班級復印課堂筆記，一印就是上萬頁，“單獨印一頁A4紙是8分錢，而我通過團購拿到的價格是6分錢甚至只有5分錢。”經過夏同學調研后分析。為這一頁紙2分錢的差價，夏乾良開始行動了。在拿到復印訂單后轉送校外文印店，并降低文印店的要價，從中賺取差價。這種方式在校園文印市場中迅速占領了一席之地，他們每天拿到的復印單子少則三四千張，多則5萬余張。幾個月后，他們開始自購設備擴大規模了。
夏同學在原有市場上發現了縫隙市場，通過價格落差的分析，以有效的執行力，開啟了以創業的第一步。不難看出，市場需求往往存在于我們身邊，需要我們去挖掘、開發、執行。
項目核心競爭力
企業是圍繞項目商業運作的，作為企業成敗存亡的核心要素，項目的核心競爭力將是創建企業的重點，比如項目的獨特性、新穎性；是否具有獨立控制權，如是否申請版權、專利；產品或服務的復制性；是否具有持續開發能力等，將在今后企業長期運作中產生積極和深遠的影響。
“三國殺”由創始團隊杜彬、黃愷、李由發起，通過了解國外各類桌游風靡歐美時，就產生了開發國內本土桌游的想法，一款創意產品的誕生一般有三種方式：一是從小就喜歡，二是靈光一現，三是觸景生情。”黃愷說，“三國殺”的誕生就是這三種方式的交集，通過創新、創造、突破，讓產品具有了生命力。隨著渠道的擴展和口口相傳，玩“三國殺”的人越來越多。2007年年底，杜彬、黃愷、李由3個人湊了5萬元，成立了游卡桌游工作室。半年以后，公司吸引到“三國殺”的資深玩家加入。2008年11月，全國首家桌游公司――北京游卡桌游文化發展有限公司正式成立。
“三國殺”桌游游戲風靡全國，其產品從07年在北京某一水吧試玩開始，到2011年達到營業額過億，經歷了一個完整的創業過程，可謂是創業團隊的典型，后期陸續出現了各類“某某殺”的游戲，都未超越期其銷量第一的地位，期間又陸續推出了各類擴展包、Q版三國殺等，無不顯示了產品核心競爭力的獨特性、新穎性以及強勢的運作能力。
團隊組建
企業建設的另一核心要素即團隊建設，團隊成員不僅僅需要共同的理念、目標，還將進入公司各崗位角色，去共同解決企業運作中出現的種種難題，既要在自身崗位獨當一面，還需積極配合、溝通、互補合作，是企業中最難量化和考核的范疇。
在正處于組建團隊的一些創業公司中，出現問題的不在少數。在北京北三環開展大客戶電腦維修業務的蘭某，組建了一家電腦維修服務公司，專注服務方圓三公里的企業客戶，其團隊蘭某、王某、張某、李某分別擔任公司技術、管理、調度統籌、業務開發等工作，曾一度管理維修員數十名，年營業額百萬，期間李某、張某一度離開了公司，導致了公司業務停滯、調度混亂，給公司帶來了嚴重危機，意識到問題嚴重的蘭某與王某多次邀請并打動了李某、張某成功回歸了團隊，保證了企業的正常運作。
商業模式設計
創業企業因為屬于初期，商業模式形成不明顯，但依然不能回避需要設計企業的運作模式，企業有序運作，有利于企業明確內外目標，建立清晰的盈利模式。商業模式出現問題很可能會導致公司運營不暢。
祝女士在從事了三年教育培訓工作后，注冊了一家培訓公司開始創業，因其接觸的老客戶們有青少年培訓需求、成人教育需求、職業教育需求、咨詢服務需求等，剛剛創業的她選擇了客戶需要什么就提供什么服務，一年后老客戶再也不光顧了、新客戶開發又沒能力，眼看公司要倒閉了。經過反思與客戶反饋發現資源的分散不能形成有效的、高質量的服務導致了客戶的流失，商業模式定位的不清晰，新客戶不知道你的專長，不敢上門，成為了致命問題。
好的開始，是成功的一半，對于創業企業而言，依然有效。合理有效的企業注冊解決方案，將對企業風險控制、風險抵御，建立一道有效的防火墻。其中辦公場地選擇、企業注冊類別、企業扶持政策的學習了解，也將為新成立企業奠定一個良好的發展開端。
辦公場地選擇
合理利用社會規則也是創業者的能力之一，企業辦公場地是初創企業的一個大問題，而根據創業政策各地孵化園區，對創業者們給予了大量優惠條件，可以有效減免部分辦公租金，以節省原本不多的創業資金。這需要創業者們要付出一定的時間考察本地各創業服務機構給予的減免優惠政策，尋找合適的辦公條件。比如北京昌平區每年通過創業大賽，篩選出部分優秀項目，免費入住孵化園一年，給很多初創團隊減少了很大財務壓力。
企業注冊類別
目前公民個人出資注冊公司的主要形式為有限責任公司、合伙企業和個人獨資企業等， “有限責任公司”是指依照《中華人民共和國公司法》在我國境內設立的股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。股份制企業是指三人或三人以上（至少三人）的利益主體，以集股經營的方式自愿結合的一種企業組織形式。它是適應社會化大生產和市場經濟發展需要、實現所有權與經營權相對分離、利于強化企業經營管理職能的一種企業組織形式。對于初創大學生團隊來說建議注冊一家有限責任公司，可以有效控制風險責任，公司結構簡單、靈活，是一個不錯的選擇。
創業政策
第9篇：商業模式核心要素范文
關鍵詞：互聯網文化產業；文化產品；傳播模式；前景展望
一、互聯網文化產業概況
所謂互聯網文化產業，亦稱新媒體產業、數字文化產業或者數字娛樂產業，特別是移動互聯網的商業模式創新，是當今文化與科技融合的核心領域。至2016年底，中國文化產業結構將分成四部分：一是互聯網文化產業，其市場價值將占70%；二是傳統媒體，包括新聞出版和廣播、電視，大約將占10%；三是藝術品和工藝美術品，大約將占10%；四是旅游和演出等娛樂活動，大約將占10%，由此將形成7∶1∶1∶1的發展格局。
互聯網文化產業最大的特點是平臺為王，做平臺的企業基本上都是賺錢比較多的，做內容的企業賺錢比較少。而數字文化產業是以互聯網作為平臺的，這個平臺有兩個特點：一是向移動化發展，二是這個平臺是無邊界的。
這些做平臺的互聯網文化公司不僅做數字文化產業，還做其他內容，如網絡零售、金融等各種各樣的服務，會形成同質化大型平臺集團。即企業經營的主業大體相同，如現在都做網絡文學、游戲、廣告，而接下來都做金融等。這是一個大的發展格局。數字文化產業會給人類生活帶來巨大的影響，很多創業領域和發展領域都將跟數字文化產業發生聯系。
二、互聯網文化產業特點
互聯網文化產業是一種新的產業生態系統，一般條件下，互聯網文化產業需要具備兩個條件：一是要有足夠的規模，即海量的內容；二是要專業化，即做得很細。傳統媒體的平臺規模效益日漸萎縮，互聯網則可以無邊界。如百度可以無邊界的廣告數量，這就是平臺的效果，所以它是真正具有海量內容的。從這個角度來說，傳統媒體會受到互聯網平臺的巨大沖擊。所以，今后傳統媒體主要生長的路徑就是內容的品牌化，即具有別人所不可替代的內容，譬如包括電視的黃金欄目、大型的選秀和娛樂欄目、電視劇等都是將來電視臺競爭生存的主要空間。
互聯網文化產業的核心要素是新媒體，是新技術條件下以數字信息技術為基礎而產生的媒體形態，是相對于報紙、雜志、廣播、電視四大傳統媒體形態而言的，如數字雜志、數字電視和手機媒體等。新媒體作為新興媒體形態，除了滿足傳統媒體為人們提供信息、交流和娛樂的需求之外，還具有即時性與交互性、海量性與共享性、多媒體與超文本、個性化與社群化等獨特優勢。新媒體之“新”，不僅“新”在技術和形式上，更是“新”在理念上。理念上的創新帶來科技的進步，科技的進步帶來文化在創新模式、傳播途徑和影響方式等方面的深刻變化，二者的結合更進一步地改變著整個社會和人們的生活方式。在新媒體時代，圍繞著新媒體的創新所形成的新媒體文化，成為推動社會文化發展和繁榮的動力源泉。
三、互聯網文化產業給傳統文化企業帶來的沖擊
隨著科技的不斷進步和快速發展，新媒體越來越深刻地滲入和影響到人們的生活方式之中。在新媒體大行其道的背景下，數字文化產業發展勢頭迅猛，傳統文化產業和傳統媒體受到巨大沖擊，將來很可能還會受到更大沖擊，文化產業中各個板塊的新格局將會在接下來的幾年內得到更加清晰的呈現。
最顯著的現象是互聯網企業對文化企業的并購。互聯網公司在影視、文學、音樂、動漫等諸多領域的布局，這讓傳統文化領域從業者感到來勢洶洶。圖書、雜志或者報紙等紙質媒體從傳統媒體的角度來看是轉型不了的，必須用互聯網的思維實現業務的擴展，而不是將報紙和雜志搬到網上去，那是搬不動的。傳統電視和互聯網的合作也開啟了全新的模式，在電視直播和在線互動進行了創新式的結合，開辟了“網臺互動”模式。
互聯網既激發了文化消費需求，又反過來推動了文化產品供給。互聯網打通文化領域產業鏈，促進文化產業整體業態升級。平臺為王、內容為王、專業垂直、O2O模式、股權眾籌以及在線參與等商業模式成為文化產業的主流，知識產權保護則是文化創意產業發展的靈魂。
互聯網的發展促進了跨界融合，創新了文化金融合作模式。如何拓寬融資渠道是文化產業可持續發展的重要難題，在互聯網平臺下，眾籌、股權投資等新的文化金融模式正在出現。專門的眾籌網站的誕生以及淘寶網等許多網站成立的眾籌平臺，為文化藝術類的項目提供了新的思路，藝術家、小企業家可以通過在網絡上展示創意，預先向大眾募集資金。眾籌依托互聯網拓展，是中小文化企業或個人融資的補充。
在快餐式閱讀習慣的潮流下，提升內容品質是互聯網文化產業可持續發展的關鍵。內容產品的質量始終是決定產業和市場發展水準的關鍵，而互聯網內容產品的核心是產權保護。保護網絡版權、培育正版消費理念有利于激發內容創作者的活力，互聯網企業既要不斷創新商業模式，實現基于正版內容運營的盈利，也要發揮企業責任，積極打擊盜版。內容產業其實最核心的就是版權，互聯網與傳統文化產業的深度融合，正在成為一個市場價值越來越大的有機生態系統。
四、互聯網文化產業今后的發展思考
要學會運用互聯網思維發展自己。面對強大的互聯網浪潮，企業的轉型已成為必然。在互聯網時代，企業轉型離不開互聯網平臺，更需依賴互聯網思維。互聯網的發展深刻地改變了人們數千年賴以生存的生活方式。互聯網、大數據、云計算等科技的不斷進步，要求人們對市場、對用戶、對產品、對傳統企業價值鏈乃至于對整個商業生態進行重新審視，這種思維方式就是互聯網思維。新媒體時代是一個大數據、大平臺的信息時代，網絡技術的進步帶來的是人們生產生活方式的深刻改變，互聯網本身也不再是虛擬不實的經濟體。任何文化企業都必須時時刻刻準備調整和改變，以適應互聯網技術的變化。
要將創新機制納入到企業制度中去。“跨界融合”已成為文化產業向前發展和變革的鐵律。在文化產業從需求驅動進入到創新驅動階段的今天，對新媒體條件下的新技術應用，使得許多傳統行業要么破產倒閉要么被迫融合，傳統的行業邊界顯得愈加模糊。在這種大趨勢下，文化企業更需要努力適應這種變化，在找尋新技術作為支撐的同時，努力在行業融合中進行相應的技術與文化創新、內容和運營管理方式創新、傳播渠道與用人考核機制創新。同時，先進理念的變革和創新來自于企業的人才創新，這要求文化企業必須堅持把以人才為根本，以優秀企業家為中心，作為社會文化建設發展提升的指導，才能葆有文化企業在推動社會文化建設和發展中的核心競爭力。（作者單位：汶上縣政務服務中心）
參考文獻：
[1] 陳少峰《互聯網文化產業環境下文化國企發展對策分析》，《北京聯合大學學報》2015年第13卷第1期
