精益生產培訓精選(九篇)

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第1篇：精益生產培訓范文

摘 要 精益文化是日本豐田公司為了徹底消除浪費，保證產品品質，提高生產效率而形成的一套成熟的思想和文化，作者通過講述許繼儀表的精益之路，證實了精益管理在企業管理的價值。

關鍵詞 精益文化 精益導入 精益落地 精益成果

精益文化是日本豐田公司為了徹底消除浪費，保證產品品質，提高生產效率而采取一系列的措施和工具，經過長期的精益實踐，逐漸形成一套成熟的思想和文化，現在在世界各國都有廣泛的應用。

精益文化包括精益生產、精益設計、精益采購、精益物流、精益服務等五個方面，貫穿于企業的全過程。隨著市場經濟的深入，市場競爭的加劇，企業進入微利時代，傳統的粗曠管理已不能適應市場競爭的需要，企業必須從粗曠型向精益型轉變，許繼儀表公司當然也不例外。

許繼儀表隸屬國家電網許繼集團有限公司，是國家大型國有企業，自從2008年國網集中招標以來，許繼儀表因為技術先進，服務優良而擠身國內電表行業前五名，產值逐年增長，11年產值6個億，12年產值8個億，13年產值10個，14年產值12個億，15年突破14個億，隨著產值的逐年增長，內部管理的矛盾也日益突出，主要表現為：

智能電表、智能終端的大批量定制式生產與交付速度、交付質量的矛盾日益明顯；周轉慢、存貨多、交期長，整體運營效率低；產品質量穩定性差、過程能力低；儀表員工科學做事的方法和職業化素養，還需培養與訓練。

一、精益文化的導入

為了徹底解決儀表公司內容管理的矛盾，響應國網公司和集團公司精益化管理的要求，2011年3月，許繼儀表公司導入精益管理系統，建立由總經理任精益項目經理，精益管理推進辦主推，業務單元主管執行的三級管理體系，先后請豐田公司精益專家，臺灣精益專家，國內著名的改善公司專家來公司舉行一系列培訓、咨詢、現場指導、實施精益項目帶動等活動，經過一年的努力，培訓員工30多場，培訓人員500多人，有60多人通過大黑帶考試，80多人通過黑帶考試，120多人通過綠帶考試，實施精益項目22個，許繼儀表公司是集團公司內第一家通過全球改善咨詢集團5S銅牌論證的單位，公司內從思想觀念到員工行為，從生產現場到辦公環境都發生了巨大的變化，一場轟轟烈烈的精益變革就這樣開始了。

二、精益文化的落地

許繼儀表的精益戰略是：

以精益文化建設和團隊凝聚力提升為核心，以過程精益六西格瑪管理和精益研發實踐槭侄危以生產效率提高、過程質量穩定和產品技術升級為目標，全面提升員工職業能力和企業核心競爭力，構建許繼儀表“智慧制造系統”，實現精益企業轉型。

為了確保許繼儀表精益戰略的實施，精益文化的落地，許繼儀表公司采取了一系列措施和方法。

（1）圍繞“四個卓越”（卓越績效，卓越流程，卓越團隊，卓越現場），遵循“五大主線”（精益推進與管控，精益學院與人才培養，智慧制造系統，精益交流平臺，精益文化建設），同時開展“5S星級論證”專項活動，旨在培養一支精益隊伍，建立一種精益文化，打造一個精益企業。

（2）成立精益學院，先是請專家來培訓，然后由學員中學習優秀者自己開發課程，結合自己學習與實踐的體會，來培訓新的學員，以此達到教學相長、共同進步的目的。公司要求每個職工每年接受精益培訓不能低于40個學時，否則不能入級晉級，并納入KPI考核，記入檔案。公司真正變成一個學習型公司，每周都有精益培訓，管理者見面就問：您有精益項目嗎？您參加精益培訓了嗎？四年來，共培訓200多場，培訓1300多人次，培養精益講師骨干40多人，開發精益培訓課件50多個。

（3）成立智慧工程中心，由30多位技術專業人員組成，對生產節拍進行測算，對生產布局進行改善，為了達到自動化、少人化的目標，與國內著名的自動化公司合作，研制單項自動化線5條，三相自動化線2條，完成自動化組裝工裝，自動化測試工裝，自動化老化工裝30多個，目前，許繼儀表的自動化線不僅是自用，還在對外輸出，為兄弟單位，為電表同行進行智慧輸出。

（4）建立以部門主管精益KPI考核為牽引的持續改善機制，在全公司范圍內創建持續改善的精益文化。全公司各領域全員改善，5年來完成自主改善共5602項，年人均改善5條以上，2011年，精益改善創效益542萬，12年精益改善創效益903萬，13年精益改善創效益1316萬，14年精益改善創效益2894萬，15年精益改善創效益3058萬。

三、精益成果的價值

1.精益管理的價值：

許繼儀表公司自從精益文化導入，實施精益管理，5年來，取得了豐碩成果，具體情況如下：

2.一條自動化生產線的價值。

（1）年產值及利潤：3800只×200天×220元=1.672億元；按照毛利20%計算，年創造利潤0.3344億元。

（2）提高生產效率；

生產效率將由原來的最高68只/天/人提升至316只/天/人，提升4.6倍。

（3）人員減少直接節約費用：

第2篇：精益生產培訓范文

【關鍵詞】精益生產；企業；人力資源；管理

近年來，我國很多大規模企業已經開始利用精益生產模式發展，并對企業的生產方式實現了較大的推動作用。但有些企業在推進精益生產期間，由于對人力資源管理行為的不合理，導致精益生產效果不夠好。因此，為了提高精益生產的有利效果，就要認識到人力資源發展的具體意義，并保障企業的有效發展。

一、精益生產的主要內容

精益生產主要包括四方面，其一，能減少浪費現象的發生，主要在生產過程中，將一些不產生附加值作業用在附加作業上，并浪費了產品的生產時間。如：在生產時間上的浪費、在搬運上的浪費以及在加工期間存在的浪費現象等。其二，能實現準時化生產，它主要根據一定的生產量對產品進行生產，并能滿足各個工序的生產。還能實現均衡化生產，在生產期間能使產品實現穩定生產，并降低存在的不均衡現象。其三，還能實現"三現"主義，能夠根據現場、現場中的實物以及現場中的實際情況進行科學管理，從而形成正確的處理辦法。其四，還能持續改善，能夠根據企業中的不同發展領域、不同的工作位置實施改進與完善。如：對質量問題進行全面發展、對生產設備進行維修以及建立準時生產體系。為了保證質量提升，必須要限制成本因素以及交貨時間，并控制合理的建設目標。企業在持續改善期間，還要對企業戰略實施規劃、提出合理建議、組建科學的團隊活動。因此，持續改善戰略目標就是要利用各個部門建立的計劃來保障企業發展質量、成本以及在各個方面中的目標控制。

二、精益生產條件下的企業人力資源管理問題

（一）人力資源素質與責任意識

我國企業中的人力資源素質與責任意識都比較差，特別是民營企業中的勞動力。由于學歷因素、招聘制度、培訓制度的影響，很多員工都沒有實現系統化的業務培訓，而且，該類人員對企業的規章制度、法律意識也比較淺[1]。在管理過程中，企業也沒有制定嚴格的管理模式，所以在精益生產模式下，人力資源管理還不能適應它的進步與發展。

（二）人力資源的技能挑戰

企業中的人力資源文化水平都比較低，他們對新知識以及新能力的掌握都比較弱，所以在新技術革新形式下，他們對新技術與新設備的利用根本不能熟練操作。在實施新制度改革形式下，企業員工在思想以及能力上都不能跟上新時代的變革與發展，最后，大部分員工都選擇離職[2]。

（三）人力資源的創新挑戰

在精益生產模式發展下，員工在生產與發展中面臨較多問題。為了使企業在發展中降低生產成本、提高企業的經濟效益，在新技術與新思想發展形勢下，創新能力不僅僅是技術人員需要提高的能力，企業中的其他員工也要利用新技術分析企業中的相關信息，并能針對存在的問題進行科學化解決。

（四）人力資源的協作能力

在精益生產模式下，對企業員工的團隊意識提出了新的挑戰，精益生產主要是實現自動化生產模式，各個部門、各個人員之間不僅要分工合作，還要相互協作，并共同改善企業的生產模式[3]。由于社會環境的不斷變化，很多員工的法律意識與獨立意識都在不斷增強，人與人之間的競爭也越來越激烈，所以在精益生產模式下，就要提高其他員工之間的合作意識，降低企業精益生產的效果。

三、精益生產條件下的企業人力資源管理對策

（一）培養勞動技能與企業文化

提高人力資源的勞動技能，培養企業的文化建設。一些企業在實施人力資源管理期間，并沒有形成一定重視，也沒有增加一定的培訓方式。所以在對人力資源進行培訓過程中，實現高技能、高素質人員能提高實際的工作效率，也能實現企業文化的結合形式。企業員工在很長一段時間內，都處于穩定的發展水平，不僅對企業的文化理解能力比較低，在企業技術方面，企業員工隊伍也不夠穩定，從而制約了企業的良好發展。因此，人力資源部門在這種情況下，就要加強對員工技能以及企業文化的培養，根據企業在市場發展中的實際情況進行分析，制定出合理的培訓計劃，選擇合適的培訓內容，發揮有利的培訓效果[4]。

（二）重視員工滿意度

要增加企業員工的滿意度，就要建立員工的激勵機制。在我國人力資源傳統管理過程中，一般只將員工作為重點管理對象，忽視了員工在工作中的滿意程度。很多員工在實際工作中不僅沒有得到工作上的體驗，還降低了員工的工作積極性，從而使企業降低了一部分的經濟損失。在精益生產基礎形式下，要提高企業員工積極性，人力資源領導就要加強對員工的重視，并利用激勵機制來提高企業員工的滿意度。人力資源部門在實際實施期間，不僅要制定合理計劃，還要針對科學措施來執行，并根據執行情況的不斷完善，提高員工的滿意程度，提升企業的服務水平。

（三）構建豐富的工作氛圍

要為企業員工構建豐富性的業余生活以及和諧的工作氛圍是人力資源管理工作中的一部分。有些企業在發展與建設中將生產與發展經濟效益放在首位，忽視了對企業員工的關注，特別是一些工資少、待遇低的員工，他們只是將企業的運行設備作為附屬物，從而增加了員工在工作中的壓力[5]。在精益生產模式下，要改善員工的工作狀態，人力資源部門首先就要提升員工的工資待遇，可以在企業中創建圖書館、增加健身設施等，并不斷豐富員工的業余生活。為了緩解員工在工作中面臨的壓力，還可以組織相關活動，增加員工與員工之間的交流，并使員工之間形成良好的工作關系。

（四）培養員工的創新意識

在激勵機制創建基礎上，不僅要激發員工在工作中的積極性，還要培養員工的創新意識，并使每個員工都能服務于企業的全局發展。在精益生產模式下，要鼓勵員工在生產期間增加對新工藝、新流程的嘗試，企業領導也應對這種現象給予鼓勵，并增加員工在創新工作中的自信心，保證精益生產的良好發展。還要建立科學化的建議制度，對企業中存在的不足，員工能及時提出意見和建立，并針對有利的信息給予獎勵，這樣不僅能提升企業的綜合競爭力，還能實現人力資源與企業的共同發展。

總結：

我國企業要實現精益生產就要提高人力資源管理，積極改善人力資源部門的職能建設與發揮的影響功能。為了推動企業的精益生產，在人力資源部方面，不僅要實現嚴格管理模式，還要保證企業的穩定的發展，這樣才能促進企業精益生產效果的有利實施。

參考文獻：

[1] 張俊現，盤毅.精益生產條件下的企業人力資源管理[J].價值工程，2013（19）：151-152，153.

[2] 鄧善怡，戴良鐵.精益生產變革下戰略性人力資源管理實踐[J].企業管理，2015（3）：58-60.

[3] 劉貞立.精益生產管理績效評價研究--以HD公司油缸精益生產管理為例[D].安徽大學，2012.

[4] 范峻輝.基于精益生產的項目人力資源管理體系建設研究[D].電子科技大學，2014.

第3篇：精益生產培訓范文

精益管理就是要建立一個讓更多的人懂得如何去為客戶創造價值的戰略與環境。

管理者真正的實質勞動，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統。

中國管理模式的出路在于針對不同的文化建立起相應的管理模式，做一件事情就是改變一個人，要把良心越變越好，我們就需要在組織體系里面建立良知系統。員工與企業之間是信任與合作關系，減少浪費或者改善不是對人的實施，而是由人來實施，人力價值永遠是最重要的價值源泉。

豐田生產方式的核心是改善。管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。營造對人尊重與持續改善的環境，會對團隊有極大的價值。豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，福利是一種保障員工穩定性的方式，可以進一步豐富員工的生活，提高公司形象。永遠把現狀當成最差，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。做客戶最喜歡的一流產品。

不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費。不要把管理粗放歸于員工素質低，如何讓你在員工培育上所花出去的時間和精力獲得回報，如果你把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那么，員工就成了"人財".

員工是流程的主人，流程應當由員工做?？窗迥馨讶伺c人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發揮的空間，人發揮的唯一空間，就是如何把節點做得更加無縫。

有了訂單，才有看板，有了看板，才有從制造商到部件廠，到協作廠之間的無縫看板聯結。中國文化最大的問題是沒有數量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

把管理直接建立在"以人為本"之上才是精益的必由之路。

以上是我這次的精益培訓體會。

精益培訓心得體會（二）

參加了本年度第一次精益培訓，有如下心得：

1. 精益存在于每一天的工作中

精益工作存在于每時每刻，精益可以讓人充分認識到什么是浪費，什么是該做的，什么是不該做的，其精髓就是以最少的投入滿足客戶需求，創造利益最大化。而反觀現實工作生活中太多的浪費，太多的不準時，給企業和個人工作生活帶來了極大的浪費，

2. 精益的含義的理解

在認識精益原則的同時，應該重視幾個比較關鍵的字，尋找，認識，流，持續，其中對于價值流的尋找個人認為就是就是一個價值鏈，一條有價值的流水線，只有讓這條流水線流起來，生產也就自然營運起來，當然流水線生產是比較單一的批量單一的同規格產品，對于非標類物品，流水線也就涉及到的是前后到工序，而有了價值流，自然也就打破了部門與部門之間的壁壘，僅僅只是一個流的一個工序的前道和后道，這樣勢必每個工序每個部門必須對一個流負責而不是對部門負責，因為一旦出了問題，不僅僅是部門的問題，而是影響到整個流的問題。

還有就是持續，無論什么工作都需要持續，一個改善不單單是一次改善就能完成的就是盡善盡美的，不斷的在之前的改善中發現問題解決問題，使之更為完善，更為精益，所以精益改革改善不需要頻繁的去尋找課題去改革改善，可以通過之前的課題去發現其中可能存在的問題和瑕疵，加以持續改善，這樣才能更上一層樓

3. 精益起源的感想

精益起源于四次工業革命，經歷了手工生產，批量生產，標準化生產，敏捷型生產才最終形成了精益理念，其實精益就是一次革命，就如同豐田生產方式其含義是危機的產物。

很多情況下，人懼怕危機，懼怕問題的出現，而精益恰恰相反，要求能夠直面危機，直面問題的出現，只有出現問題，解決問題，才能使價值流流的更好

4. 豐田精益的含義

其兩個精髓含義就是消除浪費，準時化，看似簡單，其實很難，浪費每時每刻都在發生，習以為常的工作，工作流可能就是浪費，在于你是否敢于直視面對，敢于對其進行革新，準時化，我們通常會找很多理由來訴說無法準時化的原因，所以可見，精益化的最大的阻力就是找理由，無論是消除浪費，還是準時化，我們都會遇到很多理由來解釋為什么不能這么做。

綜上所述，是對于一次精益知識培訓的感想。

精益培訓心得體會（三）

光陰似箭，隨著時代的進一步發展，大多數公司漸漸已經開始推行精益管理，當然，怡寶也不例外。

從2018年開始怡寶也推行了精益管理，起初，我們說到精益管理都覺得枯燥乏味，同時覺得這是一件煩惱事，簡直沒事找事干。經常會說從建廠以來都是這樣干的，為什么要改變？改變后不順手，需要時間來習慣，麻煩！很不情愿去改變，但是在上級的要求下順從地改變了，硬著頭皮做下去，慢慢的通過幾個月、一年的時間，車間由原來的舊貌變化得煥然一新，就拿交接班修機保養設備來說，沒有推進精益管理前，一交接班就開機，等到生產過程中設備故障需要修機維修，浪費時間，產能損失嚴重，而從推進精益管理后，制定了設備TPM,自主保全，設備清掃點檢，緊固標準。交接班時，相互交接出現問題及注意事項，交接班30分鐘，清掃設備，檢查機器零部件有無異常，有異常爭取在30分鐘內搶修好，再開機生產，這樣提前打預防針，防患于未然。減少了不必要的修機維修時間，減輕工作強度，減少了產能損失，提高了生產效率，使工作輕松化。

漸漸地，通過一系列的培訓和親身改善，我們認識到了精益管理，不再是一種煩惱，可以幫助我們工作，對我們的生活都有很大的好處，使我懂得出現問題時解決問題的思路和方法，作為自己，開展精益管理理以來，通過培養和親身改善，使我學習了許多知識，在工作和以后的生活中以精益原則為核心來領導其他人做好本職工作。

第4篇：精益生產培訓范文

關鍵詞：精細化管理；現場；礦井

煤礦企業物管部門要從自身工作實際出發，引入現場精益管理體系，大膽實踐創新，采取優化人力資源配置，改進業務流程，持續改善現場環境，運用精益管理的思想和方法節支降耗、挖潛增效，全面提升礦井物資現場管理水平，建立生產經營持續改善的長效機制，實現增產創效和安全生產的雙贏。

一、堅持穩步推進原則，設計精益管理改革方案

精益管理的核心問題就是人的問題，是強調以人為本的管理方式。因此必須首先加強精益管理培訓工作，通過專題講座和案例分析等形式，促使職工革新觀念，樹立精益意識，自覺抵制浪費，服從生產現場整體優化和整體生產過程順序進行的指導思想，在同一目標的指導下，相互配合、相互協作，通力合作，做到心往一處想，勁往一處使。具體措施如下：

1.物資場區庫房、車間、垛位、道路規劃不合理，物資未細化分類，存在混裝混存現象，物資庫房、垛位未實行物資掛牌管理，缺乏直觀性。2.物資庫房年久失修，物資存放條件差，物資管理人員整體素質不高。3.物資庫存設計不合理，庫存物資資金占用量大，部分物資有積壓現象，物流周轉周期長，造成企業資金流轉不力。4.物資管理流程復雜，手續繁瑣，管理環節多，物資管控力量薄弱，重點監控少，物資管理存在“跑、冒、滴、漏、丟”等現象。5.各項管理制度不健全，現有管理體制執行力差，現場管理缺乏統一標準。6.作業程序不流暢，重復工作多，虛耗工時多，機械化程度低，現有設備故障率高，工作效率低。7.作業現場管理體制缺失，工具、物料擺放混亂，警示標示不完善，容易發生危險，造成安全生產責任事故。8.生產材料浪費嚴重，木材加工產品質量低，木材邊角余料再加工利用少，物資回收復用率低，造成生產資金大量浪費。9.人力資源浪費嚴重，崗位劃分、人員定崗不合理，存在嚴重冗員現象。10.職工儀容儀表不規范，消極怠工現象嚴重，業務技能培訓和職業道德教育缺失，職工隊伍整體素質低下。

二、堅持以人為本，實施精益管理

1、利用人力資源管理理論合理分配，減少工作人員和崗位，減少資金投入。

為了達到人力資源的合理配置和利用，發揮職工的在物資管理工作中的主觀能動性，提高勞動效率，本著精簡、合理、優化、高效的原則。物管部門通過核定物資管理人員和作業人員的崗位定員編制，實行崗位優化組合，把木材加工人員和物資卸車人員合為一個班組管理，對物資重新歸類，整合物資倉庫，壓減倉庫管理人員到門衛和后勤；并對門衛和后勤人員實行輪崗輪休。

2、細化崗位、細化環節、細化標準，實施目標管理

精益管理要點在于精，細是標準。因此，按照精益管理的要求，首先在不增加崗位和工種的基礎上，推廣和鼓勵一崗多職、一崗多能。其次，通過提升生產組織者的管理水平，合理安排生產任務，把每日任務按照輕重緩急安排生產，確保完成當天物資管理各項工作任務。第三，優化作業流程，通過對物資入場、物資擺放、木材加工、機械修理等多個作業流程進行優化，消除一切無效勞動，增強生產靈活性，減少作業環節中的人力資源浪費現象。第四，合理管控作業環節，該管的管，不該管的不管，生產管理者通過把崗位職責落實到每個職工，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時消滅在每一個崗位。

3、加強精益管理培訓，打造優秀精益管理隊伍

為了確?，F場精益管理的順利實施，要成立管理領導小組，由組長親自抓精益管理培訓工作，通過精益管理理論專題講座和精益管理成功案例分析等形式，不斷提高物資管理人員對精益管理的認識。同時通過優秀人才選拔，把具有創新管理精神和能力人才提拔到現場管理人員隊伍中，加強物資現場基礎管理工作。

4、制定各項管理制度，細化考核目標

制度是管理的依據，精益管理也同樣需要制度保障。 在整合人力資源配置的同時，及時修訂了各崗位的操作規程、安全生產責任制和崗位目標考核制度，管理制度涉及到每個崗位作業人員的儀容儀表、崗位職責、作業規范、文明生產、獎懲考核等都有制度保障，確保任何環節都有責任人，任何人員都有職權范圍，任何崗位都有任務目標，突顯了精益管理的精細原則。

三、實施數據化管理，提高管理效率

精益管理是一種科學的管理方式，它要求在管理的過程中將管理的每一個環節數據化，只有實施數據化管理，精益管理才有意義。

1、庫存物資數據化，合理控制庫存

在實施精益管理體系前期，將物資按照用量大小進行了數據統計，根據統計信息將礦井物資劃分為高消耗物資、一般消耗物資和低消耗物資三類，并按照消耗量定量儲備物資，按照高消耗物資加大儲存量，一般消耗物資少量存放，低消耗物資不存放原則進行管理，極大降低了庫存物資的資金占用。

2、管理標準化，考核信息化

按照精益管理數據化理論，精益管理不僅要對物資實物進行數據化管理，還要對工作任務進行數據化管理。因此，要在細化崗位、細化環節、細化標準過程中，對各崗位的工作任務目標進行了數據化設計，即將每個崗位、每個職工的工作任務轉化為數據進行管理，例如木材加工人員每班必須完成多少加工任務，舊錨桿調直作業人員每班必須調直多少根錨桿，防爆小件修理人員每班必須修理多少件防爆小件等等，通過任務量考核結算工資，杜絕了消極怠工、人力資源浪費現象。

四、實施作業現場管理精益化，提高質量標準化工作

精益管理的另一個重要環節就是對作業現場的精益管理：

1.改建基礎設施，合理規劃作業場所

在基本建設中對庫房設計、車間規劃、道路鋪設等缺乏統一設計規劃，造成物資入庫、出庫路線不順，木材加工作業流程繁雜，物資卸車、裝車道路受阻等不利因素。通過拆遷“三鐵”庫、支護材料庫、板材庫、水泥庫、回收庫等位置不合理庫房，新建帶鋸房、錨桿調直車間、防爆小件修理間等，對物資垛位進行重新規劃，不僅減輕了作業人員的勞動強度，而且減少了物資流轉過程中的環節，提高了工作效率。

2、加強作業現場巡檢，推行標準化管理

現場精益管理注重的就是對作業現場的管理考核，按照這一原則，在推行現場精益管理過程中，要求分管干部和值班人員必須每天到作業現場檢查不少于兩次，檢查內容包括文明生產環境檢查，物料、設備擺放檢查，職工儀容儀表檢查，標示標牌檢查等內容，并對照崗位作業標準和管理標準進行量化考核，月底按照考核進行獎懲，確保精益管理標準化推進。

3、加強作業人員技能培訓，提高產品質量

精益管理的目標就是減少浪費，而產品質量不過關就會造成最大的浪費。通過三個舉措，實現了產品質量精益求精。第一，嚴把物資驗收關，在物資進場入庫前，采用三方（供貨方、驗收員、保管員）聯合驗收制度，驗收時認真查驗三證一標，抽檢物資質量，核對物資數量，杜絕不合格物資入場入庫，保證了物資驗收數量準確無誤。第二，妥善保管物資，對入庫物資實行分類擺放制度，改善物資存放環境，確保物資不銹、不潮、不凍、不蛀、不霉、不腐、不變、不漏、不爆、不壞，杜絕物資質量因保養不當，造成質量下降或自然損耗。第三，把好物資加工關， 抓好木材加工管理工作，通過購置新帶鋸設備和加強帶鋸工培訓等措施，不斷提高木材加工精度，提升產品質量，杜絕因加工材質量不過關退料現象。

五、運用精益管理思想，實現挖潛增效

精益管理是實現管理模式從粗放型向集約型轉變的重要手段，是實現節支降耗、減少浪費，增產增效的重要途徑。在推行精益管理的的過程中，通過全面剖析、診斷生產經營過程中面臨的突出問題和短板瓶頸，從自身實際情況出發，圍繞提高效率效益、降低消耗、減少浪費開展挖潛增效工作，做到了準確定位、有的放矢。

1、同行交流思想，吸取物資管理先進經驗

在注重崗位自主培訓的同時，積極組織物資管理人員向兄弟單位學習交流，汲取物資管理先進方法，重新規范了物資驗收、保管、發放作業，加強了物資管理制度建設，不斷將先進的管理理念和精益思想融入到實際工作中，以理論指導實踐，以實踐驗證理論，不斷優化管理體系，不管改善提升精益管理目標。

2、做好廢舊物資管理工作，實現增產增效

礦井物資消耗在礦井生產經營成本中占有很大比例，而目前廢舊物資管理仍是煤礦企業的薄弱環節，面對日益加重的成本壓力，加強廢舊物資的管理，有助于提高資金利用率，有助于礦井物資現場精益管理的創新。

為了實現精益管理的創新，物管部門通過加強廢舊物資管理，強化廢舊物資的保管和再利用工作，實現了挖潛增效目標。首先，制定廢舊物資管理獎懲制度，對廢舊物資管理人員和舊物改造工作人員進行考核，調動職工積極參與廢舊物資管理和利用工作。其次，加強了回收舊錨桿的維修，通過引進錨桿調直機設備，對回收舊錨桿進行拉直作業，并發放投入到一些臨時支護地點使用，減少礦井錨桿支護材料資金投入。第三，加強回收防爆小件的維修，對外觀和性能良好的回收防爆小件進行維修、保養，并通過防爆檢測合格后，再次發放使用，減少了礦井機電設備資金投入。第四，利用木材邊角余料加工木楔子、雜小板、柱鞋板等支護材料，提高木材出材率。第五利用落地散水泥和即將過期水泥，加工水泥塊作為料石使用，減少物資自然損耗。

3、深入挖潛，減少生產經營環節的浪費

第5篇：精益生產培訓范文

關鍵詞：班組建設；精益化生產；企業管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0146-02

目前中國許多制造企業都沒有進行精益化生產，或是正在向精益化生產過渡。在這些企業中還或多或少的存在著需要改進和提高的方面，目前這些企業還遵循過去的管理方式來進行組織和管理，在生產現場管理、生產管理、質量管理、員工的培養和企業工作流程優化等方面，特別是班組建設管理都存在著許多需要改進和提高的方面，精益生產就是改善和提高中國制造企業的在這些方面的現狀。

1 班組建設管理的重要性

班組是為了共同完成某項生產（工作）任務，而由一定數量的操作人員或工作人員在同一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。班組也是制造型企業各管理層戰略目標和重大決策的最終執行單元。一個班組的好與壞直接影響企業規章制度及戰略決策的執行情況，以及各種閉環管理各種末端信息搜集與反饋的真實與可靠性。某種程度來講，班組建設管理的好壞是公司成敗的重要原因之一。

2 現狀分析

車體車間在班組建設工作推進過程中對照目標存在的主要問題。比如，生產流尚未成熟，班組組織構架不穩定，分層管控機制和標準未建立，管理職能要素系統聯動性不強，班組長、一線員工技能水平參差不齊，部分員工職業素養有待提升、生產效率低下，質量意識不強，成本控制不到位，安全意識淡薄等。班組尚未建立管理目標，車間員工激勵機制不健全，例如沒有建立班組評比制度等等，無法最大化調動員工積極性。工崗位適應性培訓處于起步階段，班組制度建設還未形成體系等等。

3 工作目標

全面推進精益生產，穩步推進不銹鋼車體生產線，按照工藝需求配置4個班組，按照工序配備班組成員，建立健全車間、班組兩級班組管理制度、組織架構和管控機制，規范班組員工行為規范，開展崗位培訓、班組民主管理及員工激勵活動，穩步持續提升班組建設水平。由于推行精益化班組建設管理過程中會遇到許多不確定因素或困難，使得在全公司一下子全面變得十分困難。這些困難如果沒有得到很好處理或改善，所帶來的負面影響會阻礙精益化班組建設管理工作的開展。所以采取公司內的一個車間，車間中的一個班組進行試點實驗，以點帶面，將好的成果向車間及公司推廣。第一階段，全面開展車體車間班組管理工作，第二階段，車體車間底架班達到中國北車班組建設驗收三級標準，第三階段，車體車間達到三級標準，第四階段，車體車間開始常態化運轉，全面完成公司下達的各項管理指標。

4 實施計劃

全面推進精益生產，打造標桿班組：以精益化班組打造為主線，按照精益管理理念要求，制訂《車體車間班組建設管理辦法》，精益班組園地覆蓋率達到100%，在底架班為標準，建立1個標桿班組，起到示范作用。

設定基層管理者的晉升通道與考核評定方法（晉升方法與能力要求、培訓內容）對基層管理者進行考核指標的設定試運行使用。

設立班組園地，進行班組園地的建設的目的。主要是兩個：（1）使員工在休息的時間內有自己可以專門休息的空間；（2）在班組園地設立管理板，展現該班組的實際工作狀況與過程，便于管理。第二個目的當中包含的管理板內容通常包括五大任務的內容，即：人員、安全、生產、品質、成本，并添加些文化宣傳資料和通告揭示。

建立并穩固組織機構，穩定班組配置：全面突破班前會半軍事化管理、班組園地管理、管理記錄等方面的薄弱環節，夯實班組的各項基礎管理工作，強化班前會半軍事化管理，全面實現班組達標。

建立健全班組管理制度：建立健全包括班組管理手冊、班組工藝技術文件、安全操作規程、過程控制及檢驗記錄、班組管理記錄本等內容的班組制度體系，形成班組制度化管理。

整合相關要素大員，形成聯動班組建設機制。以班組目標管理為核心和載體，整合生產、質量、安全、培訓等職能要素，建立并完善管理要素聯動建設班組機制，形成合力建設。

加強相關培訓，提升班組建設水平：加強車體車間內各班組間橫向互動，通過與底架班班組管理的經驗學習和交流，開闊其它班班組建設工作思路，提升整體水平。

對班組長和相關人員進行精益管理知識相關培訓。

實現精益班組建設管理，最基本的一條就是解決企業執行力問題，提高工廠生產效率的道路。使企業生產和管理活動中的執行力不足信息反饋不真實等情況得以解決。時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益班組建設管理在制造企業逐步推廣和采用。精益生產在企業生產經營活動中，為制造企業創造了前所未有的效益，發揮了巨大的能量，不僅使企業提高了核心競爭力，還使企業在市場競爭中占據了有利地位。

參考文獻

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[2] 陳儒群，侯婷.讓精益化滲透到工作的每個環節[N].國家電網報，2008-5-6（5）.

[3] 丁迎東，吳麗萍，王友朋.班組管理與5S管理的結合之道[J].中國質量，2009，（2）.

第6篇：精益生產培訓范文

誤區一、精益生產是一種生產技術。我們知道“技術是控制與改造環境的工具”，也就是說技術是一種針對某一類具體問題解決的方法工具。而精益生產是一種制造模式（也可以說是制造模型），它要解決的問題是整個制造系統的優化與構筑，涉及企業戰略、設計開發、供應采購、生產制造、銷售服務、倉儲與配送等企業系統環節。如果說制造企業一棟大廈，那么精益生產就是這個大廈的成型的框架結構，而技術就是其中某堵墻、一根梁而已。因此，精益生產是采用價值流等分析手段從整體優勢出發，發揮系統潛能，實現高效率、低成本的一種企業構筑的新型生產模式。

誤區二、精益生產是生產部門的工作。一次去企業講授《精益生產》，人資部在內部培訓通知的時候可能沒有告之培訓課程，研發部的同事過來一聽是這個課程，轉身就走：生產部門的事情。其實我們從精益生產所解決的問題來看，研發部是構筑精益化企業重要的子系統。當然，我們似乎也不能怪這位同事，因為研究與優化整個制造系統的名稱叫“精益生產”，實在是容易顧名思義了。所以我也希望以后建議將精益生產叫“精益制造系統LMS/LPS”可能大家就不會有其他的顧名思義了。

誤區三、精益生產就是IE（Industrial Engineering工業工程）。豐田精益的構建與實踐者大野耐一先生在豐田模式廣受制造業推崇時接受業界詢問是什么工具幫助豐田創造奇跡時，他說：豐田其實沒有什么特別的方法，其實就是美國的IE（Industrial Engineering工業工程），不過我們叫MIE（Money IE）。很多朋友將這句話理解為精益生產就是IE工業工程。產生在美國的IE確實是精益生產最原始的模型與基礎，但大野耐一結合日本的具體特點（資源困乏與市場容量小等），結合供應鏈與信息技術，將一門純粹的“邊緣技術”演變成一個系統完整、邏輯清晰的制造系統模型，這點是精益生產與IE的本質區別。

第7篇：精益生產培訓范文

［關鍵詞］精益生產；制造業；對策

［中圖分類號］D035 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0038-01

1 中國制造業實施精益生產中存在的主要問題

1.1 缺乏長期穩定的社會環境支持

從1977年大野耐一到一汽講授“精益生產方式”以來,國內制造業由于正處于改革開放時期,企業改制重組頻繁,使得國內企業難以形成穩定的企業理念,企業文化難以傳承、生根,這些都直接影響了精益生產在中國公司的推廣。

1.2 領導重視不夠,實施中缺乏整體配合

精益生產的實施不僅僅是引入一項管理工具和方法,更是引入一套完全不同的管理思想與體系,是涉及企業方方面面的徹底性的變革。有些企業認為推行精益生產只是生產制造部門的事,與其他單位無關,如果沒有采購、品控、設備、信息化等部門充分協同配合,就算是有好的方案,也無法持續發揮出精益的效能。

1.3 勞動力成本低,用工制度短期化,導致企業不重視員工的培訓

①中國制造企業普遍采用大量生產方式,即以提高產量的方式降低產品成本,依靠勞動力成本低廉的優勢參與國內外市場的競爭。低勞動力成本降低了產品成本,致使企業往往無心推行精益生產方式。②中國許多制造企業缺乏長遠的發展規劃,所以也沒有長期用工計劃,不愿進行崗位培訓。人員的不穩定和技能差是推行精益生產的一大障礙。

2 中國制造業實施精益生產的對策

2.1 確立組織,精心策劃,分步實施

企業應成立專門的組織機構,公司領導要親自掛帥。精益生產是一個長期的、循序漸進的過程,需要多年的持續努力才能熟練運用精益工具。因此,實施精益生產的企業要有一個長期計劃,需要從易到難,逐步深入,一步一個腳印,那種要求 “立竿見影”、短期內就發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的。

2.2 重視基礎管理工作

實施精益生產需要生產、質量、設備、信息等各個系統的協同配合,精益生產絕不是脫離企業各個系統之外的一種模式,它在企業實施的成功與否,與企業的各項基礎管理水平的高低有很大關系,同時,開展精益生產也是對企業各項基礎管理工作的有力促進和支持。

2.3 現場改善從“5S”開始,從不花錢的改善做起

改善是精益生產的基礎,可以說沒有改善就沒有精益生產?！?S”現場管理是現代企業行之有效的現場管理理念和方法,其作用是提高效率,保證質量,使工作環境整潔有序。“5S”要求員工形成良好的素養,不養成一個好的工作態度,就難以實施精益生產。任何一個公司從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地,在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。不要遇到問題就想到投入新設備、新技術,應該盡量避免投入大量資金,能在現有的設施或基礎上進行改進是最好的方案。

2.4 示范區改善,逐步深入,形成體系

第8篇：精益生產培訓范文

轉眼間離開學校以近四年了，當初因為沒有考上學校而對學習失去信心的我，經過這些年的磨練，讓我明白了生活中學習無處不在。

通過這次培訓，我對公司有了更加深入的了解，讓我更深刻的意識到：這行業的競爭是如此激烈和現實的殘酷，感覺做管理最重要的是經驗和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，誠懇相待，熱情大方，同時態度也很重要，但是我感覺機遇還是蠻重要的，機會是留給有準備的人。

親愛的同事們，希望今年我們的工作都順順利利，事事都順心，每天好運多多，心情每天如雪碧，月月樂百氏，希望我們都能做出更好的成績來，都一起加油，一起奮斗哦??！相信我們的未來的不是夢，在不久的將來，希望我們都能混的很好哦。

2月20日—25日，我參加了flextronics開展的贏在尊重勝在信任.人員管理（一）. 人員管理（二）.ehs.lean(精益生產).紀律等方面進行培訓活動，目的是培養我們的現場管理能力和管理方法，以及傳授我們的工作管理經練。

經過這幾堂課的學習，我明白了精益生產模式下“賦權”的重要性。它是給下屬更大的工作責任，在他們的能力范圍之內自己做決定，詢納他們的看法和建議，給他們分享我們的知識和技能。

記得在開課的時候kang liu老師這樣問我們大家，你們幾十名學員一起坐到這里學習的目的是什么？當時很多人都回答說是為了升職加薪。我認為不只是這樣，更重要的是讓我們自我完善，豐富自己的知識和積累更豐富的工作經練。

第9篇：精益生產培訓范文

【關鍵詞】成本優化模式；精益管理；績效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的的實施背景

隨著國際、國內經濟形勢的變化及國家對鋼鐵行業上下游產業實施強有力的宏觀調控，鋼鐵行業面臨嚴峻形勢：市場需求減少，供需矛盾轉勢，國內鋼材市場供大于求的格局將逐漸強化，鋼材價格走低，行業利潤降低。面對鋼鐵行業產能過剩、價格低迷徘徊的不利形勢，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導下，轉變觀念、勇于創新，優化、固化、深化降本增效取得的績效，促進全系統、全流程、全方位的成本優化和效益提升。按照打贏企業生存保衛戰的思路，基于精益管理的成本優化成為年度降本增效工作的重點。

二、基于精益管理的成本優化模式的內涵及主要做法

1.基于精益管理的成本優化模式的內涵

內涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎，以降本增效為核心，以項目攻關為推動，以績效提升為目標，通過普及精益管理理念，積極推進精益管理活動在成本管理的有效落地、高效運行，持續在績效提升、降低成本、消除浪費等方面開展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個支撐和一個著力點”（以精益管理項目實施增效為著力點，落實執行精益管理提升方案、班組精益管理實戰手冊、崗位標準作業卡三個支撐體系），促進形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。內容詳述如下：

三個支撐體系：

一是實施精益管理提升方案，讓精益管理富有導向性、系統性和科學性。該方案包括成本、生產、安全、設備、工藝技術、環境、原燃料、人力資源、職工素質提升、政工管理等十大內容體系，涉及工作措施200余項，實現了精益管理KPI、KAI指標在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項工作目標任務提供了基礎保障。

二是實施班組精益管理實戰手冊，提升生產精益化水平，快速形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。為讓干部職工“靈動”起來，讓每個生產工序“聯動”起來，從精益管理理念工具、實戰步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實戰手冊，下發至各基層班組。通過學習掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費現象。另外，還將實施精益管理實戰手冊與學習型班組建設、精益樣板單位評選活動相結合，引導職工落實具有各二級單位自身特色的“十條精益文化理念”，進一步提高職工對“運營轉型、精益管理”工作的認識，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養形成良好的工作態度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項工作中，提高工作質量和效率。

三是依據崗位性質特點，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進了精益生產、精心管理、精準操作。通過推行標準作業卡，提升職工精準操作水平，實現了由“事后分析”的被動管理模式向“超前預防”和“過程控制”的主動轉變。目前，已在全部崗位推行標準作業卡，進一步規范了崗位人員的操作步驟。同時，為關鍵崗位制作了KAI、KPI指標可視看板，并嚴格實施執行，使看板管理有效地融入到生產組織過程中。建立班組“識別浪費、消除浪費”基礎臺賬，引導職工關注細節、改善小節、控制環節，用精益管理的視角識別身邊存在的各種浪費現象，減少效益流失。

一個著力點：

以精益管理項目實施增效為著力點。明確“以精益管理總攬其它各項管理，以精益項目攻關為總突破口”這兩個定位，組織實施廠級和車間級課題。

2.基于精益管理的成本優化模式的主要做法

（1）精益定標

結合精益管理理念，制定年度費用控制KPI指標并將完全成本目標分解。

一是制定實施精益管理提升方案。

二是制定實施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動實施方案。圍繞實現年度挖潛增效總額24447萬元目標，對“噸鋼增效200元”KPI指標進行了責任化分解，并嚴格實施燒結礦低成本配礦模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模塊化管理。

為積極響應山鋼股份公司模塊化建設，促進現有專業管理更加系統化、科學化、標準化、精細化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結構、計檢、費用能耗三大模塊，其中結構模塊由礦產品、高爐燃耗、爐料結構3個子模塊構成；計檢模塊由計量、原燃料檢驗把關兩個子模塊構成；費用能耗模塊由生產運輸、動力能耗、變動制造（機物料、工藝件）、耐材4個子模塊構成。每一個子模塊都明確責任單位、責任人，并由責任人負責組織制定目標及措施。

二是推行PMO管理。

萊蕪分公司建立了廠級和車間級PMO（目管理辦公室）。廠級PMO設立在精益管理推進辦公室，主要承擔三大職責任務：一是負責廠級改善項目的審核立項、跟蹤指導、日程計劃監控、評價考核；二是負責PMO相關會議的組織、會議精神傳達、督辦事項落實驗證，項目組和職能科室的協調；三是負責指導科室、車間級PMO的建立和運行。車間級PMO設立在車間主任辦公室。依托兩級PMO，建立項目動態管控、交流對話機制，實施每周、月度、季度業績對話會方式，模塊負責單位每周召開一次推進會，由各子模塊負責人匯報項目工作進展情況及問題，提出下步措施及意見；廠級PMO每月召開一次績效評價會，由各模塊負責人匯報項目月度完成情況，并進行績效評價，對存在問題列出整改計劃，按節點推進。每季度召開一次精益管理總結表彰會，促進干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級PMO要按照“再培訓、再認識、再實踐、再提高”深度推進總體原則，實現發現問題―具體項目實踐―再培訓―解決新問題―能力提升的循環培訓，打造廠級和基層兩個精益管理培訓平臺，提高職工及骨干的工作能力，上下聯手提升精益管理水平。

三是推行對標管理。

與先進企業對標以提高競爭力是萊蕪分公司長期堅持實施的管理措施。隨著行業競爭加劇，對標工作越來越顯重要。通過建立對標臺，了解掌握國內同類型高爐運作狀態及指標情況，查找了問題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開展的對標活動，更加清楚地了解到差距。將對標方式由單純數據、指標對標，轉變為與先進企業指標管控的方式、工作推進的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對標。并對全國其他同類型高爐運作情況進行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標先進、競爭優勢明顯的民營企業作為對標單位，博采眾家之長，彌修自身差距。

（3）精益評價

為推進“運營轉型、精益管理”工作向縱深發展，萊蕪分公司建立實施了“123”工作機制，即每月召開一次績效分析會、每兩個月召開一次精益管理進班組推進會、每季度召開一次總結表彰會，做到環環相扣、張弛有度、點線面（班組、車間、廠級）有序推進。

開展精益樣板科室、車間、班組評選工作?；顒臃秶鸀樵谌痉秶鷥冉M織開展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評選活動。評選主要標準為精益管理工作扎實推進，精益管理項目有效實施；政工科結合學習型班組建設，制定實施精益樣板班組評選辦法；廠精益管理推進辦公室制定實施精益科室、車間評選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎勵，調動了全員參與的積極性。

三、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的實施效果

1.增強了技術管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，重點解決了在精益管理課題中遇到的難點問題，持續增強了核心競爭力。積極探索了高爐穩定操作技術，建立了爐況長期穩定順行的評價機制及爐況順行分析評價監控模型，逐步增強了高爐抗波動能力。按照燒結、球團、高爐等工藝流程特點，建立“區域互動平臺”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時間表和路線圖，確保對標全員化、全面化、動態化。加強工藝技術管控，推進實施了穩定燒結礦堿度等精益管理項目。2016年累計生產生鐵411.61萬噸、燒結礦548.35萬噸、球團礦52.54萬噸。生鐵綜合合格率100%，燒結礦合格率98.21%，球團礦合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，制定實施了涵蓋成本、生產、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統形成爐料、礦料、燃料、動力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進了成本的持續優化。2016年，經濟料配比保持在35%以上，燒結礦料結構成本降低3000余萬元、累積熔劑成本降低1500余萬元，高爐爐料結構成本降低2500余萬元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進了 “噸鋼增效200元”活動目標的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細化內部管控措施，杜絕跑冒滴漏現象，動力能源消耗累計節約660萬元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對職工識別和發現的崗位浪費點、生產難點進行立項攻關，創經濟效益800余萬元。

3.改善了精益管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進了“運營轉型、精益管理”活動，堅持以“精益管理點線面、績效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實“123”工作機制，有效促進了“噸鋼增效200元”、“產線對標”等活動的開展。全年分階段組織召開廠識別、策劃成果匯報共享會，搜集大量數據，利用麥肯錫工具，對各單位現狀進行再識別，通過深入策劃明確了改進目標及改進措施。

通過實施基于精益管理的成本優化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運營轉型、精益管理”深化推進年一條主線，運用“專業模塊化管理、PMO管理、對標管理”三大方法，深入推進項目動態管理、成本日核算、技術指標優化、創新能力提升、崗位標準化作業5個方面的重點工作，實施推行“兩提高、兩優化”模式（即提高理念認知水平，提高成本管控能力；優化項目推進管理，優化對標改善方式），打造點線面（職工在點上下功夫，中層在流程上下功夫，I導在系統上下功夫）聯動推進格局，全面深化“運營轉型、精益管理”活動，推進了各項工作向精準、精細、精益邁進。

參考文獻：

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[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中國財政經濟出版社， 2016.7.

[4]馮永華. 豐田精益管理：成本控制與管理（圖解版）.人民郵電出版社， 2015.1.