財務經理競聘報告精選(九篇)

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第1篇：財務經理競聘報告范文

裁，積累了大型傳統行業和迅速變化與發展的新經濟領域企業的人力資源管理咨詢經驗。著有專業學術報告《新經濟人力資源管理》《知識游牧族的團隊建設》，獲得業界高度評價。

同為經理人，大家的際遇各不相同。有的人三年原地踏步，有的人加官晉爵，步步高升；有的人拿高薪仍游刃有余，還有的人低薪飯碗難保。其實，能否在職場競爭中勝出，并非取決于他的智商，而是取決于他的職商。所謂職商(career quotient)，簡稱CQ，全稱為職業智商，又稱職業智慧。它是一種包含了判斷能力、精神氣質、積極態度的綜合智慧，它關乎自我與工作、現狀與發展的契合度。高職商的人，能夠為自己營造一個良好的職業環境，使自己得到更多機會。

從可銳職業顧問2004 年高端案例咨詢總結報告中，我們發現，有33% 來訪的中高級管理人才因不懂職場逆境生存法則，導致競爭中處于劣勢。當這些劣勢群體不知道如何承受挫折時，往往令自身處境更加糟糕。如何在逆境中成長，尋求長遠的發展？如何將挫折變成前進的助推器？可銳職業顧問的專家為職業經理人支招，教你應對職場挫折。

職業人士常見挫折

職業咨詢案例1：Susan，30 歲，在國內一家頗有名氣的保險公司任財務經理。她來這家公司已有3 年，之前曾在另外兩家公司做會計主管，有豐富的工作經驗，業務熟練，加之她努力工作，進公司1 年就被提拔為財務主管，兩年后晉升為財務經理。3 個月前，公司的財務總監離職。這個職位的人選，公司希望采用內部競聘的方式從幾個財務經理中產生出來。Susan 過關斬將，無論是業務能力還是資歷，她都自認為是無可挑剔的人選。但是，公司最后的決定卻出乎她的意料，得到晉升的是一個業務能力不如她的人。但此人過去曾在投資公司工作，有投資融資項目的管理經驗。

Susan 還曾提出一個財務流程改造方案，雖然沒有被公司通過，但也引起了領導的關注。不過Susan 處事低調，不善于協調上下關系，一度讓她陷入尷尬境地。Susan 競聘失敗后，覺得公司不重視人才，一怒之下，提交了辭呈。

職業咨詢案例2：Jim 原來在一家財務軟件公司當程序員，在做了兩年以后，覺得工作已經變成機械重復的事情，失去了對工作的熱情。他希望從事具有創新的富有挑戰性的工作。所以當看到一家游戲公司在招聘時，他毫不猶豫地投上簡歷，并且獲得了該公司的流程管理職位。可是當Jim 工作了一段時間，才發現游戲公司的工作和他的想像大相徑庭，使他陷入了進退兩難的境地。

可銳職業顧問的觀點：

Susan 在順風順水中遭遇了職場最大挫折后，沒有及時檢點自己的劣勢，而是負氣跳槽，意氣用事。她身為職業經理人，缺乏戰略項目的運作能力，工作的上升空間很小，自然得不到領導的重用。而Jim 選擇跳槽，前期沒有很好的準備，盲目行動，沒有考慮工作長期發展的可持續性。

Susan 和Jim 雖然處在不同的職業生涯階段，但他們遇到的這些困難都是職業人普遍存在的典型問題。

應對挫折方案

可銳職業顧問認為，職業人應相應地提高職商，應對職場挫折，使自己在逆境中保持身價。為此，可銳職業顧問總結出兩大應對職業挫折、完美自身的教育方案。

1. 成熟職業人要有“侵略性”

處于經理層級的職業人，因為自己的職業發展積累了一定經驗和資歷，所以他們偏重于在專業內精耕細作，修修補補。所謂侵略性，就是說經理人需擴大自己的專業經驗，適當地向相關的領域擴張。經理人的工作集專業經驗與管理為一體，他們處于公司戰略的執行層，如何能夠理解企業的發展戰略，并有效地執行就依賴于他們多領域的學識和對經濟發展趨勢的判斷。因此，具有必要的侵略擴張性尤為重要。通過掠奪周邊資源，為自己的職業發展輸血。

處理好工作，除了必要的專業知識，個人的生活積累往往能起到意想不到的作用。Susan 如果能在專業知識之外，補充管理知識和投融資方面的知識，對她競聘會有很大益處。

保險公司在經營戰略上，側重于投融資業務。而Susan 雖然有多年財務工作經驗，但缺乏投融資項目的實戰操作能力，自然降低了她的競爭力。作為進入中層的成熟經理人，除了要向專業相關領域侵略外，以專業為核心，向四周輻射擴張的侵略也有效可行。

2. 專業人士選擇“職業化”跳槽

因為專業人才在特定的領域內發展，所以在轉向戰略層面之前，他們選擇職業的范圍就相對狹窄。如果不能把握上升的趨勢，就會在一個層面上受限。Jim 跳槽沒有對自己過往工作經歷的總結，找出核心競爭力，而是做了想像中自己感興趣的工作。他衡量工作的標準沒有達到專業人士職業上升的標準。作為專業人才，能夠用職業化的眼光理智地跳槽才會有發展的可能。職業化跳槽，即是從職業持續發展的眼光來審視過往經歷，從而達到上升的目的。

職業發展是連續的，千萬不要因為一些因素貿然從事自己相對陌生的行業，導致自己的職業發展中斷，使日后的發展陷入不確定的境地，反而得不償失。

第2篇：財務經理競聘報告范文

深圳航空有限責任公司（下稱“深航”）在中國民航公司里是個小公司，但就是這個“小公司”卻創造了大效益。深航連續12年保持盈利，是目前中國單位成本最低、盈利能力最強的航空公司之一。在深航的管理管理實踐中，其“低成本預算管理”被評為國家創新成果二等獎；在內部推行的“平衡計分卡”和“精益六西格瑪”等管理方法也已取得明顯成效。

能取得這些成績，身為總會計師的謝云雙女士自然功不可沒。在她擔任深航總會計師的三年里，深航總資產增長了241%，經營收入增長了79%，累計納稅10多億元。

《新理財》記者就深航的低成本財務管理模式和公司的財務變革等問題采訪了謝云雙女士。

《新理財》：深航的低成本管理模式都有哪些具體內容？

謝云雙（以下簡稱“謝”）：航空公司中，最大的成本就是飛機。飛機的機型一旦確定，后期的維護和人員訓練費用就基本確定下來。因此，前期的飛機機型引進非常重要。我們開始只引進“波音”系列飛機，一般只引進兩種基本機型。這樣，后期的飛機維護和人員訓練費用將大大降低。航空公司中，飛行人員的訓練費用與飛機維護費用非常高；如果機型多樣，這兩項費用必然大幅上升。

財務人員不能只在后臺，要走到前端，為公司決策提供支持。我們公司引進機型的談判，我都要參與。在內部管理方面，深航實施了全面預算管理、成本控制和資金管理，從而全面降低成本費用。

《新理財》：請您具體談談這三項財務管理實踐。

謝：深航實行的是“低成本預算管理”，其主要內容是：以公司的戰略規劃和綜合計劃為依據，以降低成本為主線，將公司的預算管理與目標成本管理有機結合，強調科學合理規劃目標成本，并將其作為預算標準分解到責任部門或責任人；通過預算控制，對企業生產經營活動中影響成本的各種因素加以管理，一旦發現與目標成本之間存在差異，立即采取有效的措施加以糾正；最終，以預算目標考核責任人和責任部門。

與此相適應，在公司內部變革預算管理的組織結構，構建以預算管理委員會為主導的四級預算管理體制――預算管理委員會、預算綜合管理部門、預算歸口管理部門及預算責任部門。

預算編制方面，按照“上下結合、分級編制、歸口管理、逐級匯總”的程序，把成本預算細化到每架飛機或每條航線下的每項支出，費用預算細化到費用的每一個項目，并對每項支出進行部門和費用的雙重控制。

就預算控制而言，不同階段采用不同手段，重大決策過程實行預算源頭控制，對飛行運營過程和日常管理過程采用事中控制，及時對預算差異進行分析并建立預算反饋制度。

成本控制是公司戰略的核心內容。

我們的做法是，首先組建成本控制機構，公司級的成本控制委員會由公司總裁掛帥，總會計師具體負責；在財務部門設立成本控制工作小組，負責日常管理；在各部門和分公司設立成本控制專員，負責成本控制工作的組織、協調和報告等。

其次，實施成本項目管理，針對可控性最強的航油、維修、配餐、后勤等成本成立專門控制小組，對相關成本進行研究分析，提出具體措施。通過這些具體措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食份數降低了10%，機供品回收率控制在20%以下。

在成本控制過程中，我們結合“六西格瑪”把控制方式向流程化、系統化轉變，通過改善流程來提高管理效益。

民航運輸是資金密集型行業，資金的管理是保證企業發展的重要一環。深航除積極擴大融資渠道、降低成本等傳統方式外，還積極應用創新金融工具來降低財務費用。比如，在公司購買飛機時需要大量貸款，這時，我們經過深入分析，感覺到人民幣升值不可避免，于是在人民幣匯率放開前將所有人民幣長期貸款轉為美元貸款，為公司節省了大量財務費用。

又如，根據市場的發展，我們利用金融衍生工具進行外幣保值業務。經過與多家銀行的溝通、談判，設計了符合深航用匯情況的結構性短期美元債務保值交易方案，成功進行了一年期結構性保值交易，成為國內航空界最早開展金融衍生品利率掉期業務的航空公司之一。

另外，我們還積極與銀行和供應商合作，推廣買方貼息票據支付結算業務，比傳統貸款降低財務成本50%以上。

《新理財》：公司這些財務措施需要財務管理結構的改變來保證，深航對公司的財務管理體系做了那些改變？

謝：深航對財務系統的組織結構做了很大調整。

首先是計財部和結算中心分家。按照“收支分離”原則，將財務部拆分為計財部和結算中心，計財部承擔計劃制定和成本管理，結算中心承擔收入管理職責。

其次，向外站營業部外派結算經理，實現結算服務、監管、收入分析等職能前移，以保證票據收入準確、及時歸倉，維護資金安全，提高資金時間價值。

飛機引進是公司的重大項目，涉及到很多部門。原來深航的飛機引進室隸屬于辦公室，而資金室隸屬于結算中心。這樣，當飛機引進的業務量很多時，相互的協調非常麻煩，成本很高。因此，我們整合了相關部室，將其全部納入計財部，將原來跨部門的協作變為部門內的協作，大大提高了工作效率，縮短了飛機引進時間。

我們推行了財務機構改革，將所有的會計核算業務統一歸入會計分析室；將計劃與統計職能統一并入規劃管理室；創立了維修成本室、基建及培訓成本室以控制大的專項成本；結算中心按照國際國內票證的不同職責重新劃分科室，并按照營銷系統模式設置大區財務經理，管轄全國四大區域的結算收入。

深航對財務系統所有管理崗位實行公開競聘上崗，經過筆試、民主測評、小組討論、面試等各個環節，以最后的綜合得分為主要依據，確定崗位人選，有力地保證了管理干部隊伍的整體素質。同時，對下屬子公司實行“委派制”，受委派的財務總監主要負責消除集團與子公司之間的信息不對稱，及早發現財務風險；母公司定期對派出的財務總監進行考核，以確定工資和福利；派出的財務總監要定期向母公司報告分公司的情況；為降低子公司管理層和財務總監之間的“默契”，實行子公司財務總監定期輪換制度。

《新理財》：平衡計分卡和六西格瑪是西方先進的管理方法，但在國內很多企業應用的并不好，深航為什么能夠在公司順利推行并取得成效？

謝：公司推行平衡計分卡和精益六西格瑪已經有一年多時間，目前看效果顯著。深航善于接受外來新鮮事物，公司老總到下面員工對這兩項管理方法都非常接受，沒有其他公司那么大的阻力，所以在推行過程中進展順利。深航的文化注重執行力，當公司確定戰略和具體措施后，下面的部門和員工都能夠迅速響應，快速執行。

深航非常注重企業人才培養。我們在財務部門推行了很多創新的人才培養模式，一是跨部門合作，打破財務系統各部門的局限，在公司培訓部設立財務專職培訓崗位，建立由培訓部負責各項組織落實的培訓體系；二是在行業財務系統中首推“新員工導師制”、“在職培訓學分制”等；三是主張人才的“360度全方位學習”，倡導員工向領導、下屬、同事、顧客等身邊所有的人學習與借鑒的風氣。

深航還提出人才管理的“三三”制，即財務管理人員三分之一的時間從事核算，三分之一的時間進行財務分析，三分之一的時間參與合同談判。通過這些措施，使財務部門的員工開始將大量精力轉向處理財務規劃、成本控制、航線效益分析、飛機引進、資金管理等專業管理方面，進而真正提升公司價值。

《新理財》：進行了這么多財務管理方面的創新，一開始怎樣才能讓主要領導和其他管理部門人員接受這些改變？

謝：深航的領導很開明，對先進的管理思想和理念一般都能接受；同時，在這個過程中要主動溝通。比如，六西格瑪項目是比較先進的管理理念，最早是GE的韋爾奇提出并實施的。但是，中國國內企業能否成功應用卻是個未知數，因此領導開始時很謹慎。于是，我利用不同的場合和機會向他提六西格瑪，講它的好處和益處。慢慢地領導覺得是個不錯的理念，也就接受了。主要領導的支持，對整個項目的推進是非常有幫助的?，F在，幾乎到任何場合，我們總裁都把“六西格瑪”掛在嘴邊，推動它在公司的應用。

由于以前對財務工作的誤解，其他部門一開始不太理解財務工作。我們就采取主動出擊的策略，邀請其他部門人員來財務部門交流，讓他們認識財務工作的特性。更重要的是，讓財務人員改變過去那種工作作風。財務要主動幫助其他業務部門查找工作的不足，幫助提升部門效益。這樣，通過一段時間的彼此了解，他們認識到了財務的價值，從而更加支持財務人員的工作?，F在，財務部門和其他業務部門之間配合默契，相互支持，有力推動了公司各項業務的發展。并且，順應企業的發展，推動財務系統從傳統的核算控制型向服務型轉變；深航在行業內首創了“報賬中心”，大大提升了辦事效率。

為了改變公司財務人員的刻板形象，我們向商業銀行和電信公司這些服務行業學習，聘請有關禮儀老師來教授財務人員的公關禮儀。通過從電話用語到辦理業務時間方面的嚴格要求，財務人員的形象得到了大大改善。

在財務管理理念上，我們提出“大財務”概念，突破傳統財務注重核算功能、輕視業務分析功能的問題，引導公司財務人員跳出傳統財務概念，以現代財務思想為指導，站在公司業務發展的角度思考問題。

《新理財》：公司的財務信息化建設情況如何？效果怎樣？

謝：2001年，我們基本實現了財務系統信息化管理。通過財務管理綜合分析系統建立了科學的航班生產費用審核模型、收入成本預測的算法模型、成本分攤模型等，整合了航空公司特有的業務規則，建立起符合公司要求的指標評價體系，實現了對公司生產經營核心數據的有機整合。