銷售總監計劃精選(九篇)
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第1篇：銷售總監計劃范文
一、綜述：作為任何一個以營利為目的的單位來說只有銷售部才是唯一的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級，從被動銷售升級為有科學計劃、有執行標準、有量化考核的主動銷售。
二、銷售隊伍的建設：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現有員工進行重組，老 員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構重組、劃分各職權即可。重要的是制定可執行的標準或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關人員的招募、培訓、篩選、儲備工作;
三、銷售部門的職能：
1、進行市場一線信息收集、市場調研工作;
2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預測，為庫存生產提供科學的依據; 3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據為今年和去年的同期銷售統計數據; 4、匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議 5、把握重點客戶，控制產品的銷售動態; 6、營銷網絡的開拓與合理布局;
7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;
8、潛在客戶以及現有客戶的管理與維護;
9、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動;
10、按照推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的設計、發放;
四、關于品牌：英**品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優勢。這個優勢將繼續擴大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產品風格、裝修氛圍和受眾方面要有準確的定位。差異化體現在產品、裝飾、飾品等方面，產品方面就包括了材料、結構、元素等，我們不光要學習，還要超越。
五、渠道管理：由原來的散貨向專賣升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現有的客戶資料，優化經銷商的構成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團單位升級，慢慢向地區、省、市總經銷發展。這并不遙遠，只要我們的產品品質和服務經得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機會，就會有發現它的人，問題是我們要把機會準備好。
六、信息管理和利用：現在有兩千多家(外商八百多家)經銷商、家具賣場、商場的聯系信息，因職權不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區域人口、經濟資料統計、全國百強縣排名等。還有網上收集的賣場招商信息、主動聯系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動等客的慣性思維和領導層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準的確定目標市場和目標客戶。
七、關于傳播：報刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報一家在做，而且可以贈送的軟文也沒有做，浪費。另外，通過博客的推廣，有些家具類報社近期有一些文章見報，對品牌的建設有一定的推動。網絡上的傳播由于近段時間一直持續的做推廣，起到了較好的效果，**家具論壇有四個廣告位在宣傳，該論壇注冊人數二十多萬。其它網站也互換了三個廣告已經，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數已達四萬多人，搜房網博客三萬多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網站的瀏覽量已達到了近兩萬人次，還有其它十來個在做推廣的平臺流量沒統計，總量當在二十萬左右。當然，客戶看了不一定就能轉化成購買，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒有其它的宣傳途徑，所以網絡宣傳還是要加大力度。
計劃二：銷售總監工作計劃
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。 2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。 3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。 4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。 7.發展與協同企業和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。 8.協助上級做好市場危機公關處理。 9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監督執行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二.銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日
銷售業績應該是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不同策略的跟進。現在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1. 分區域進行
2. 銷售活動的制定
3. 大客戶的開發以及維護
4. 潛在客戶的開發工作
5. 應收帳款的回收問題
6. 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。
定期的銷售總結同時也是銷售總監與銷售人員的交流溝通的好機會。能知道銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也可以得到一些相關項目的信息。我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰百勝。
第五.銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性的就應該是銷售團隊。
在所有銷售團隊里面的成員心齊、統一、目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創造一個很好的企業文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團隊的管理也是至關重要的。也是起決定性作用的。設想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎?
第六.績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。績效考核表大致的內容包括：
1. 原本計劃的銷售指標
2. 實際完成銷量
3. 開發新客戶數量
4. 現有客戶的拜訪數量 5. 電話銷售拜訪數量 6. 周定單數量 7. 增長率 8. 新增開發客戶數量 9. 丟失客戶數量 10. 銷售人員的行為紀律 11. 工作計劃、匯報完成率 12. 需求資源客戶的回復工作情況
第七.上下級的溝通：
銷售總監也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務的同時，也可以反應一下銷售人員所遇到的實際困難。
1、組織研究、擬定市場營銷、市場開發等方面的發展規劃;
2、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃;
3、制訂營銷實施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標;
4、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘;
5、組織編制并按時向總經理匯報營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況;
6、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓;
7、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發展趨勢信息等;
8、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作;
第八.銷售專員的培訓：
銷售專員培訓的主要作用在于：
1. 提升公司整體形象
2. 提升銷售人員的銷售水平
第2篇：銷售總監計劃范文
xx年的基礎性工作包括：市場部工作人員的招聘和組建，崗位職責的確定，醫院各類張帖宣傳資料的更新;廣告的設計和制作;網站的設計和制作;醫院動態的編寫和發放;策劃了二個大型義診免費活動。在12月28日與街道辦聯合搞一個大型文藝晚會，宣傳醫院文化。與各街道辦、新市派出所、嘉禾派出所、新市小學開展了聯誼。
數據：開展大型義診9場，發放宣傳資料7萬余份，制作公交廣告30個，印制健康宣傳小資料7.5萬份，制作電瓶車廣告13輛，市場部新進人員4名(包括主任)。
存在的主要問題：
1、 人員：市場部還缺2人編制。一人專跑社區、工廠聯系體檢，一人從事文字編輯策劃。服務中心還缺1人協作顧客服務。
2、 醫院服務雖然有所改進，但整體服務還差，尤其是醫護人員的服務態度還存在問題。
3、 醫院客戶工作流程還未建立。
4、 病員客戶數據庫還未建立，未充分利用既有客戶資料。
5、 導醫培訓未到位。
6、 市場部整體工作效率不高，個別人員工作無主動、無積極性，自由散漫。
xx年主要工作
1、 建立有活力、有創新的市場營銷隊伍，工作要求務實、創新、高效，明確各自職責和具體工作任務。
2、 建立醫院內部市場客服體系，包括醫患的客戶資料檔案、回訪處理，對潛在客戶的開放，對不滿意客戶的準確解釋。
3、 建立標準規范的服務體系，包括服務標準、服務禮儀、服務語言，規范醫護人員語言行為。
4、 創建《新健康》半月刊
5、 新市醫院網站開通，及時更新最新內容 條件成熟
6、 進一步拓展街道路口宣傳、開發占領嘉禾地區及基地1——2個。
7、 加強社區宣傳，擬在10個社區內建立宣傳櫥窗，并定期更新內容。
8、 和電視、報紙及媒體合作，拓展醫院宣傳平臺。
9、 待產科批準后，組織大型婦產科宣傳策劃。
10、 完成醫院文化體系的建設和員工服務手冊的編寫。
第3篇：銷售總監計劃范文
江蘇溧陽，帕薩特在土路上揭起一陣塵土。車上營銷部周總監剛接到公司來的電話：內審沒過。原因是韓科長在交接工作時留了一手。早知道這個人善于背后捅刀子，所以才堅持將其調走。
四個小時后，剛剛趕回上海公司，周總監立即宣布召開部門會議。5分鐘后會議結果出來了：韓科長這個月的工資加獎金總計七千多全部扣光。韓試圖辯解：“獎金扣了，為什么工資也要扣。”他每個月還房貸就近四千。“因為交接工作就是你目前的基本工作，基本工作沒干好，所以沒有基本工資。”周總監毫不動搖。要知道韓科長可是企業領導者的紅人，公司的股東。
這是周總監在上海求勢管理咨詢公司指導下，進行組織變革的前奏：通過戲劇化操作，強行積淀組織變革所需的團隊文化的一部分。
KKK是一家生產汽車漆的公司，在國內競爭對手中處于領先地位。創業成員由一個出資人和一個十人技術團隊組成。出資人A占70%股份，扮演主要老板角色。
周總監兩個月前應聘KKK公司的時候，根本沒想到需要請咨詢公司。他本人就曾在咨詢公司里做到資深顧問。面試那天A老板對他十分欣賞：對其它老總說：小周剛才說的一、二、三、四點都非常正確，也非常重要，要讓全公司學習。周總監聽到老板這么重視自己的觀點，不禁有點飄飄然。同時，老板十分豪氣地對他說：“大膽去變革，動作小了，我要批評你。變革不要怕得罪人，我們這里最不差的就是執行力，任何人都可以動。”說完，端起一杯秘書送上來的鮮紅的胡蘿卜汁，一飲而盡。
士為知己者死，周總監一上任就深入生產和市場第一線了解產品和市場。僅一個多月就拿出了自己的營銷部變革方案：
問題：
KKK營銷部主要問題如下：
1、 績效管理：目前實行的是工資和費用包干制。業務員最多欠款已達四、五十萬。部分業務員已經形成死豬不怕開水燙的態度。績效管理失去激勵作用。考核重點放在銷售額、毛利額、新業務、資金占用等“結果”評估上。管理難免出現滯后現象。
2、 區域劃分沒有一定之規，以致業務員的眼睛不是看市場，而是看上面。各區域市場情況不明，導致業績跟業務員的能力與努力缺乏相關性。
3、 人員行動難以管理。協同性差。大家各自為政，沒有整合營銷團隊資源；工作規范、銷售計劃、績效管理無法落實到人員行動上。
4、 市場信息管理:
·在信息收集方面，有條例，但沒有具體實施方案，可操作性差。
·缺乏量化的統計分析。沒有全面、準確、基于業務過程的動態記錄；沒有科學的信息傳輸系統；無法對客戶（需求、購買、利潤、分類分布等）、人員綜合績效（成功率、耗時、成本、計劃與計劃執行等）、銷售過程（薄弱環節、異常項目、銷售預測等）進行量化分析，難以有效改善團隊業務能力。
·大量客戶信息散落在業務員個人手中。
5、 費用管理表面上計劃性較強。但由于費用使用權利包干下放到片區業務員，對于使用去向基本處于失控狀態。
變革思路
目的：
1、 充分利用明星銷售員價值
2、 銷售過程必須透明
3、 控制費用使用去向
4、 考核必須主要體現能力和主觀努力。
方法：
一、 改進銷售流程，加強過程控制
1、 可將銷售劃分為六個階段：銷售線索收集、商務機會建立、投槽方案評估、商務談判簽合同、投槽和售后技術服務。業務人員按照這六個階段進行業務操作，管理人員也按照這六個階段進行管理、考核。
根據改進后的流程，重新設計組織架構。
2、 完善記錄跟蹤
由專人建立客戶電子檔案。將散落在業務員個人手中的客戶資源集中起來。通過電話業務員定期、不定期進行電訪跟蹤。負責完成六階段中的第一階段工作。
3、 實行首席代表制
目的是充分發揮首席代表的銷售能力。
作為首席代表，他不屬于任何片區。負責完成六階段中第三、四階段工作。即方案評估和談判簽約。
4、 原銷售部其它人員負責六階段中第二階段工作。即跟蹤拜訪，只要求跟蹤到客戶科一級，并了解到何時采購即可。
5、 售后服務部仍和以前一樣完成六階段中最后兩個階段的工作。
二、 圍繞變革需加強的部分
1、 加強“三E”管理，編制在外人員“日清單”，每天跟蹤，緊逼盯人。
2、 建立客戶檔案數據庫，提高信息反饋效率。
3、 加強調研規范化（電訪、走訪），提高預測市場變化的能力。
4、 加強銷售及技術人員的商務培訓，逐漸形成標準化。
5、 按照銷售六階段，及時、全面實施考核和激勵。既有毛利考核，也有銷售行為考核及激勵措施。
變革實施遇阻：
變革方案得到老板肯定，并印發全公司學習，連研究所都要學習周總監的營銷變革方案，看看從中能汲取什么營養。那段時間，周總監在一線學習時的師傅、領導們經常拿著印發的方案來跟周總監請教。
啟動會如期召開，老板缺席，總經理講話。結果他的話被首席代表X君抓住漏洞，一陣冷嘲熱諷。
X君：48歲，銷售主管。地下領導者、前市政府某部分管財務的處長。以前老板要見他，要提前一個月預約。公司成立時的八百萬資金，有他借的五百萬。銷售能力出色，幾乎能搞定所有的難題。對所有新上任的總監都不服氣，往往在第一個部門會上就會發難，讓新總監下不了臺。對局面掌控能力極強。
啟動會最終以失敗告終。
周總監仔細審視了一下自己的團隊，不禁不寒而栗：
張君：40歲，前營銷總監。公司創始人之一。在銷售部十幾年，從沒有單獨拿下一個單子。老板的說法是：因為做不了業務，所以讓他當頭，做管理吧。沒能力，卻有嫉妒心。以前歷任外來總監，短則三個月，長則八個月都會黯然下課。其間都有他的功勞。
韓科長：45歲，股東、計劃科長，他對任何一個新來的成員都很熱情，也熱心介紹公司情況。其背后是玩弄政治手腕十分嫻熟。前總監就上過套。
余君：45歲，業務員。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至經常陪老板看電影。
部門其余人員不是老板的老友就是創始人或老板侄子及他的女友。只有包括周總監在內的三個外聘人員。
來自上面的阻力也不小：總經理：55歲，前國營廠長，上任兩年來，一心只關心自己的位置。比前任優點是不怕老板罵。經營上基本沒有思路。所以一方面渴求象周總監這樣的人才給他出主意，另一方面，又擔心別人超過他。
另外，感覺老板也只是在套他的方案而已，并不關心他和他的團隊關系如何。兩天沒給老板書面建議，老板就訓他：我高薪請你來是讓你出主意的。
咨詢公司介入：
百般無奈中，周總監聽說上海有家專攻實施操作的咨詢公司。通過一次“偶然”的機會，周總監把我介紹給老板。出乎周總監預料，老板只和我談了一次話，就同意引進咨詢公司。
這時的周總監以為可以松一口氣了。沒想到我說他還是變革的領導者。不過這將是一個變革團隊。周總監耐著性子為我安排了一個又一個的
訪談。我也從周總監敘述中發現一些問題：
1. 沒有從老板那里得到足夠政治影響力。大多數情況下，在老板那里的話語權就是影響力。
2. 沒有得到地下領導者支持，導致啟動會失敗。
3. 沒有通過機制層面定向積累執行文化。
咨詢公司的做法是：
·評估變革方案及心理架構問題
·發現阻力來自哪里，產生阻力的原因，這些阻力如何影響變革及變革風險所在。
·提出總體變革戰略，并執行變革計劃直至落地。
·確定變革領導角色，培訓技巧，樹立新的行為規范以及促進變革文化的形成
·按照變革戰略制定實施步驟，通過制定溝通、學習和激勵計劃來完成變革
經過診斷，我修改了周總監的變革方案，并在如何推動上提出了一整套實施計劃。其中一些是周總監從來沒有聽說過的說法：
沒有權威等于沒有執行力
有了領導職位不等于有權威，而沒有權威，命令就難以下達，啟動會失敗就是例子。部門里哪個不是人精，周總監有多少份量，總經理有多少份量，他們都很清楚。有時這些人精也被老板用來制衡這些外來的和尚。所以他們膽子才大。
周總監奇怪：為什么這么短的時間，你能看這么透？
文化是可以塑造出來的
變革方案啟動，并不是只要營造氣氛就夠了。當然，大多數咨詢公司都是重在營造外在環境的氣氛，制造緊迫感。但這些還不夠，更重要的是要制造執行文化，并迅速樹立變革者權威。
文化不是靠長期積累嗎？文化這玩意兒不都是愿景、理念、口號之類虛的東西嗎？他們各自為政這么長時間，甚至原部門成員從沒搞清楚過什么是團隊精神。我們又怎么在這么短時間樹立團隊精神呢？周總監一腦袋的疑問。
經過面授機宜出現了本文開頭的那一幕，當然事前都和老板及人力資源部總監打過招呼。不到一個月，部門面貌煥然一新。
領導者要讓大家知道自己的價值取向
部門要營造什么樣的氣氛，領導最重要。營銷總監當然是營造業績為導向的環境氣氛。一日，首席代表X拍著周總監的桌子：“明天開會把XXX的工資給我降下來。”周總監聽從顧問的建議，溫和地對他笑著，不置可否。當然也沒照他的做。可其它業務員來氣了：周總監，是可忍孰不可忍。你這樣做，一點自尊都沒了。周總監笑著說：“我尊重大家提意見有不同方式。另外，在這個部門，最不需要自尊的就是我，我要銷量。”
教授周總監變革領導技巧：
1、 如何處理與老板之間的關系
2、 如何處理與霸道的首席代表的關系
3、 如何處理老板嫡系的關系
4、 如何應對老板的要求與實際市場要求之間的差距
變革阻力通常來自以下方面：
a) 業務流程優化對個別崗位人員造成利益影響，對既得利益的保衛形成了過程推進的阻力。
b) 業務流程的規范消弱了銷售人員對于客戶資源的控制能力。使得客戶資源由原來的銷售人員控制逐步轉變為公司控制。這在一定程度上受到銷售人員的抵制。
c) 由于信息流的暢通，銷售人員的業務流程對于公司的透明度會大大增加。從而導致總公司對于銷售人員監控能力的增強。這直接導致公司與銷售人員權利與利益的重新劃分。
d) 由于新系統是對原有銷售系統的重新定義。如果實施不當會直接影響公司的業務進程。這期間需要一個過渡期，而在這段時間里，首先公司的業務不能停滯，其次新系統需要試運行，以檢查系統是否存在缺陷和不足。
根據以上分析，要順利實施變革，公司高層強勢推動和運行過渡期的“雙軌制”是不可缺少的。
效果
一 、銷售業績：當月考核成績為正10分，前面一年的月考核成績都是負數。次月上半月，史無前例地出現生產計劃安排不過來的現象。
一、 信息收集：客戶資源集中管理，統一分配。新系統擺脫了以前客戶資料手工管理的低效率和低準確性，使客戶資料的及時性和準確性得到有力的保障。
二、 過程控制：公司能夠通過CRM、銷售科和首代室三個科室監控全國銷售和服務。銷售過程完全透明化。
第4篇：銷售總監計劃范文
一位客戶因銷售業績下滑，和我一起討論對策。
在調查了這個企業的情況后，我發現，這個公司有幾個不同產品，而所有產品的銷售計劃都是由一位銷售總監做的，總監做出銷售計劃后再交由下面的各個銷售部門執行。
我問他，為什么這樣做？老總的解釋是，銷售總監是公司里最能干的人，同時又是對公司最熟悉的人，他來做計劃能夠保證不遺漏任何銷售機會。
和銷售總監談話后，我發現，一方面他非常強調公司統一指揮的重要性，他認為現在由他一人做全面計劃是非常必要的；另一方面，又不斷抱怨自己的時間不夠用，他沒有辦法了解和管理足夠多的事情。他掛在嘴邊的話是：如果再多給我一周時間，我能把計劃做得更好。而在總監沒日沒夜加班的同時，他部門幾十個員工經常不知道該干什么。在總監的計劃沒有排出來之前，他們能做的事情就是等待。
這是一個典型的例子，在很多企業我們都能遇到。
企業里有幾百個腦袋，但我們只使用其中的一個，而這一個大腦就往往變成了企業的瓶頸。市場的信息、產品的信息、客戶的信息、渠道的信息和員工的信息都要匯集到這一個大腦，這個大腦接受和處理信息的速度和質量就決定了這個企業的發展速度和質量。企業之所以這樣做，是因為老板相信“統一計劃”很重要，相信統一計劃能帶來優化。而要做好統一計劃，最好的辦法是把計劃權統一到一個人手中，有時是老板自己，有時是老板認為最能干的某一個人。
我的博士論文研究的是，市場經濟與計劃經濟哪個更好。在上世紀八十年代，走計劃經濟還是市場經濟之路，在中國還是一個沒有完全確定的事情，因為計劃經濟有它非常誘人的一面，就像前面例子中我們看到的那樣。但我的研究告訴我，雖然計劃經濟的邏輯好像是對的，但實際執行結果肯定是糟糕的。
為什么計劃經濟無法實現其理想的結果？因為在計劃經濟假設中，有一個最重要的前提在任何國家、任何地區、任何企業都不可能具備，那就是讓一個大腦掌握所有的信息。我們即使再添加多少信息員、多少做計劃的人、多少功能強大的計算機，企業里和市場上的信息都永遠無法讓一個大腦全部掌握，因為對經濟或企業來說最重要的信息（例如，客戶需求及其變化）往往無法表達，無法變成文字或數字，因此也就無法集中。
很多人相信計劃的萬能，但萬能的計劃不可能成功。不能成功的另外一個根本原因是，任何不是一個人自己制定的計劃，在執行的過程中都會被大打折扣，因為誰都不愿意“被計劃”。國民經濟管理是這樣，企業管理也是這樣。為什么很多企業在大喊要提高執行力？是因為這些企業沒有執行力。而沒有執行力的原因往往不是員工不敬業，而是上面根據計劃要求他們做的事情是他們根本沒有興趣的事情。如果企業不能從“由誰來做計劃”這個根上解決問題，所有關于執行力的培訓都是無用的。
我給前面例子中那位老板的建議是“用市場化的方式管理企業”。
什么是市場化的管理思路？就是想盡一切辦法，推動和利用每個員工的力量來幫助企業發展，而不是把希望寄托在某一個超人的超級計劃能力上。
如何做到市場化的管理呢？
在戰略上，老板/老總要給出清晰的戰略方向，確定做什么，不做什么。
組織結構上，要打破大一統的格局，盡量讓不同的（例如，按產品劃分）業務部門互相之間沒有牽扯，盡量減少不同業務部門之間協調溝通的必要，盡量降低每個業務部門的復雜性。
在人員安排上，盡量讓更多的人負起全部的責任，包括計劃的責任，而不讓他們僅僅做執行者。
最后，要為每個人，至少要為關鍵人員/人群設計好激勵機制，讓他們愿意為了自己的利益而努力工作，而不是因為要完成計劃而工作。
而老總自己，則要從一個萬能的計劃者，變成一個指引方向者、協調者和激勵者。
市場化管理并不是完全不要計劃，而是用很多實在的小計劃取代一個遠離現實的大計劃。
計劃的精髓是什么？是一個大腦通過計劃來優化資源的利用。市場的精髓是什么？是充分利用每個人的能力。設計良好的市場化管理一定能打敗大一統的計劃管理，因為前者只是利用了一己之力，后者則利用了可以無限放大之力。
宋博士管理微博
第5篇：銷售總監計劃范文
分散的系統阻礙企業成長
上海百事可樂成立于1989年，立足于中國華東市場。公司總部設在上海，并在合肥等地擁有分支機構，公司與南京百事、杭州百事、武漢百事一道歸屬百事中國東區，一起負責中國華東市場的開發。隨著中國經濟的巨大發展，上海百事可樂飲料有限公司原有的、分散的系統再也不能支持公司的日常運營管理。
“原有系統已不能適應業務增長的需求。很多需求系統不能處理，我們只好通過大量的手工報表來實現。當時市場上涌現了超市、大賣場和零售店等多種業務形態，可我們卻不具備相應的功能或流程去管理這些客戶信息，在優化供應鏈，以及實現市場最大化方面都倍感乏力。”上海百事可樂及百事東區資訊技術總監臧宏鳴說，“更重要的是，那時我們只有數千家客戶，公司有著強烈的業務增長計劃，所以我們急需一套能夠支持上海百事業務發展的、集成的系統。”
當時上海百事可樂主要面臨來自三方面的挑戰。首先是要管理好客戶信息，為供應鏈、倉庫和配送路線提供精準支持。“針對客戶訂單、歷史信息、高峰時段需求預測，業務與市場促銷緊密配合等方面，我們當時的信息透明度非常差。”臧總監說，“例如，一些餐館只能在下午4點到6點之間收貨，而我們系統里沒有這樣重要的記錄。要做到及時補貨、優化運輸路線、向司機準確派單等就更難了。我們只能手工記錄運輸成本，這不僅容易出錯，而且會導致公司為此付出高昂的代價。”
此外，對市場中的設備進行管理和維護也是一大難題。“我們在市場上有數千臺設備需要維護。沒有歷史記錄并缺少維修計劃常常讓我們很被動。對設備損壞的情況我們知之甚少，這些都會給上海百事可樂的品牌和銷售帶來負面影響。”臧總監說。
最后一點，也是最嚴重的，即當時上海百事可樂不能實現公司運營、需求計劃、客戶訂單及合同、價格管理、應收賬款，以及市場活動成效分析等各方面數據的同步，信息透明度低給業務帶來了非常嚴重的影響。“我們急需一套集成的系統來解決這些問題，提升公司在后臺運營、客戶管理、生產、發貨、設備維護，市場活動，以及財務管理等各方面的能力。”臧總監說。
IFS 應用系統助力業務成長
上海百事可樂開始在市場中尋找一套靈活的、集成的、適合公司高速增長需求的系統。“我們先后考察了國內外的一些知名品牌，但沒有一家能夠完全滿足我們的需求。直到我們接觸到IFS，我們發現IFS系統的確是唯一的即能滿足我們ERP需求，又集成了企業資產管理（EAM）和移動功能的解決方案。”臧總監說。
之后，上海百事可樂按時按預算順利完成了IFS應用系統的實施，IFS系統也開始在上海百事可樂的業務急劇擴張中扮演重要的作用。在IFS系統的支持下，上海百事可樂近年來客戶數量從數千家增加至數萬家，管理的市場設備也從數千臺擴展到數萬臺， 營銷網絡得到了迅速擴張。“實施IFS系統給我們的業務帶來了巨大的變化。我們的市場份額急劇增長。對上海百事可樂來說，這是一個巨大的提升。”臧總監說。
IFS系統在其中功不可沒。在IFS系統支持下，上海百事可樂可以實時獲取數據，實現客戶，產品、資產全生命周期與供應鏈的信息全方位無縫集成。“掌握客戶訂單信息、消費趨勢、區域運作情況能夠幫助我們準確地進行需求預測并平衡供給。”臧總監說。
例如針對國慶等公眾假期，銷售人員可基于歷史數據以及系統中的消費趨勢做出準確預測，制定生產計劃，保證倉庫中的庫存能夠應對需求變化。“準確的送貨信息使我們在發貨內容、給司機派單等方面的出錯率大幅下降。”臧總監說，“更重要的是，運輸路線的優化極大降低了車輛和資源調配方面的成本，也為我們爭取了更高的客戶滿意度。”
市場促銷是百事可樂全球重要的身份象征和投資回報來源。在IFS應用系統支持下，上海百事可樂的員工現在可以記錄設備信息、追蹤和訂購零部件、提交工單、排程并進行預防性維護，從而確保市場設備在整個生命周期內始終保持最佳狀態。“現在，我們可以積極主動地對市場設備進行維護和預防性維修，確保銷售額及品牌知名度最大化，減少不可預見的利潤損失。”臧總監說，“我們能夠準確地知道什么時候要去現場維修；并在故障發生時立即通知維修人員去修理或更換設備。”
對市場和銷售人員來說，他們現在可以按公司其他部門的要求，準確地提交銷售預測并實現供給平衡。銷售人員能夠參考價格、前期市場活動等歷史數據，這對銷售計劃的制定非常有益。“通過查詢歷史數據并檢索專門的促銷代碼，我們可以收集到非常有價值的市場分析，這對我們預測市場需求，實現供給平衡，追蹤企業利潤有巨大幫助。從單品銷售到相關市場活動的成本，我們都能夠很好地監測，進而衡量市場活動的成效。”
從司機，倉庫物流到總部，所有的員工都能通過不同的設備，從IFS這個統一集成的系統中實時獲取信息。具體來說，隨著業務和營業收入的迅速提升，管理人員可借助IFS系統從多維度了解業務的運營情況；生產人員能查詢更多的訂單、促銷和生產過程相關數據；倉促和物流部門的員工管理供需的同時，可優化發貨安排；銷售人員能夠掌握更多的客戶、合同、訂單信息；而維修工程師通過主動的預防性維修減少了維護成本。
“從IFS系統中提取的數據在形成商務智能后，能幫助我們更敏捷地做出決策，加速企業的業務成長。”臧總監說，“現在每個部門的財務數據都很清楚。我們能夠準確地掌握現金流信息并優化運營。IFS應用系統界面友好，在增加客戶化字段方面也有很高的靈活度。員工可根據需求輕易添加，這大幅削減了客戶化工作。”
應用系統實現度身定制
無論從財務指標還是市場份額，IFS應用系統都為上海百事、武漢百事、南京百事、杭州百事的高速成長奠定了堅實的基礎。“IFS系統幫助我們實現了精益分銷。上海百事可樂在客戶數量和市場份額數十倍急速增長的同時，始終保持著較高的客戶滿意度。”臧總監說，“我了解到百事可樂中國的其他分支機構在采用其他ERP產品時，花費成本可能是IFS系統的數十倍，但在行業功能和投入產出上卻沒有IFS系統高。”
第6篇：銷售總監計劃范文
銷售總監與銷售團隊代表著公司的形象與品牌，銷售總監是公司上級領導與銷售人員和具體工作之間的紐帶。對銷售人員而言，銷售總監代表著管理、指令、紀律、執行力以及提高收入、晉升職位的代言者。所以銷售總監作為一名銷售負責人，就必須對公司、對客戶及銷售人員盡職盡責。
工作責任主要表現在：督促銷售人員的工作、制定銷售計劃、銷售團隊的管理、定期的銷售總結、定期對銷售人員的績效考核的評定、上下級的溝通、銷售人員的工作扶持、大客戶定單的制定、銷售人員工作的分配以及協助技術部工作等等…
其實我個人認為，每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念。一開始，我是不能夠即時知道每位銷售人員的特色在哪里，需等完全了解的時候，就應該充分發揮其潛在的優勢，如果某個別銷售人員存在可挖掘的潛力，我會對其進行相應的督導，我們相互學習，幫助完成公司下達的銷售指標，從而來彌補其不足之處。
作為銷售負責人，需要做的工作很多：
1.分析市場狀況，正確作出市場銷售預測報批；
2.擬訂年度銷售計劃，分解目標，報批并督導實施；
3.根據業務發展規劃合理進行人員配備；
4.匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議；
5.洞察、預測危機，及時提出改善意見報批；
6.關注所轄人員的思想動態，及時溝通解決；
7.根據銷售預算進行過程控制，降低銷售費用；
8.參與重大銷售談判和簽定合同；
9.組織建立、健全客戶檔案；
10.向直接下級授權，并布置工作；
11.定期向直接上級述職；
12.定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定；
13.負責參與制定銷售部門的工作程序和規章制度，報批后實行；
負責督促銷售人員的工作：
1.銷售部工作目標的完成；
2.銷售指標制定和分解的合理性；
3.工作流程的正確執行；
4.開發客戶的數量；
5.拜訪客戶的數量；
6.客戶的跟進程度；
7.獨立的銷售渠道；
8.銷售策略的運用；
9.銷售指標的完成；
10.確保貨款及時回籠；
11.預算開支的合理支配；
12.良好的市場拓展能力
13.紀律行為、工作秩序、整體精神面貌；
14.銷售人員的計劃及總結；
15.市場調查與新市場機會的發現；
16.成熟項目的營銷組織、協調和銷售績效管理；
進行銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，已及公司產品種類，細細劃分。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員月.半年.一年銷售業績是多少，從而很完美的完成公司下達的季銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。有句話說的好，沒有理想就永遠不可能達成。可見，銷售計劃的重要性。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。
定期的銷售總結：
其實，銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。
定期的銷售總結同時也是我與銷售人員的交流溝通的好機會。我能知道銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便我以及可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也可以得到一些相關產品的信息，知道競爭對手的一些動向。要知道，我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰百勝。
銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性左右的就應該是銷售團隊。
在所有銷售團隊里面的成員心齊、統一，目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間。我想，每一個隊員都會喜歡自己的工作，喜歡我們的環境的。
公司為大家創造了很好的企業文化，同時也給大家提供和搭建了很好的銷售平臺，所以，銷售人員應該感覺到滿足，并胸懷感恩的心，我希望能讓每一位銷售人員學到相應的東西。
績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。
1.原本計劃的銷售指標
2.實際完成銷量
3.現有客戶的拜訪數量
4.月合同量
5.銷售人員的行為紀律
6.工作計劃、匯報完成率
7.需求資源客戶的回復工作情況
上下級的溝通：
銷售總監也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務的同時，也可以反應基層人員所遇到的實際困難。
銷售人員的培訓：
1.提升公司整體形象
2.提升銷售人員的銷售水平
3.順利構成合同達成
第7篇：銷售總監計劃范文
大多數營銷總監是從中層干部走上來的，或通過內部提拔，或通過跳槽。在榮升營銷總監之初，這些缺乏專業的崗前培訓的“新手”，既是企業中舉足輕重的風云人物，也是刀尖上跳舞的風險人物。企業的業績蒸蒸日上，鮮花和溢美之詞將環繞營銷總監；但如果企業的業績不好，則批評和攻擊之矛將傾覆營銷總監的寶座。
普遍現象：營銷總監做不滿三年
在我們經常接觸的企業中，營銷總監每一兩年就更換的比比皆是，而能做到3年以上的，更是不多見。很多企業的做法，就像足球隊換教練般頻繁。這里，我們不去質疑企業在選人方面的不成熟和用人方面的急功近利，單從營銷總監看，有沒有什么共性問題呢?
情景1：新任營銷總監上來后就以專家高手自居，不尊重企業的成長歷史，輕易對人和事做全盤否定，隨意發號施令，對各協作部門頤指氣使，還未做事之前，就招致企業各級員工的反感和老板的不信任，等真正做起事來，舉步維艱，處處碰壁，出師未捷身先死。此為不會團結內部所致。
情景2：新任營銷總監銳意進取，很想有所作為，但缺乏對外部市場環境的全面了解，對關鍵機遇和問題沒有客觀、深刻的認識，在錯誤的市場、錯誤的時間做了很多錯誤的事情，屢屢喪失良機，勞民傷財之佘，在業績上沒有什么成效，新官上任三把火之后，無奈黯然出局。此為不真正了解外部市場所致。
情景3：新任營銷總監上任后急于求成，為了短期內做出好看的業績，不惜殺雞取卵，透支企業的品牌資產和網絡潛力，短期業績過后，企業將面臨無數的后遺癥，可持續發展陷入困境。此為職業操守不良所致。
情景4：新任營銷總監上任后，憑著前一家就職公司或自己以往的成功經驗，以及一些聰明勁兒，也確實能夠踢出幾腳，給企業帶來新意和進步，但時間一長，本事全數亮出后，適應不了新的市場變化，破解不了新的問題，終究“黔驢技窮”，導致企業發展遲緩，落后于市場的步伐。此為不善持續學習所致。
關鍵問題：草根營銷總監能力的不全面性和不可持續性
上述這些情景的背后，歸結到一個關鍵問題：草根營銷總監素質和能力的不全面性和不可持續性。這些從基層成長起來的草根營銷總監，都會有其特定的成長背景。而這些背景，既給他們帶來了成功的經驗，也給他們帶來了局限，或囿于某個行業，或囿于某個地域，或囿于企業的某個特定發展階段。從中層經理到營銷總監，絕不是一個簡單的升遷，而是營銷管理高度、寬度、深度的全面跨越：
1．高度。營銷總監要思考宏觀和戰略問題，而非中層經理的微觀和戰術問題，要制定的是多年發展的長期計劃，而非以往年內或季度內的工作安排。
2．寬度。營銷總監要考慮全局市場的問題，而非以往的局部市場問題；領導的是市場部、銷售部等部門的多項專業工作，而非以往的某一性質的單一工作；統領的是全國的營銷大團隊，而非一個部門或一個區域的隊伍。
3．深度。營銷總監要更多地統籌規劃營銷戰略能夠落實到基層業務操作的多層級的進程，而非以往的簡單執行性的工作。
從中層經理到營銷總監，要具備的能力不是“一招鮮”，而是“N招鮮”，要具備的生意眼光不是“一年鮮”，而是“N年鮮”。
而現實的很多新營銷總監，是沒有人、沒有時間給他們從容過渡的，因為市場不等人，競爭對手不饒人。中國又跟歐美不同，非常缺乏針對營銷總監崗位的正規崗前職業教育，大部分的草根營銷總監，僅僅帶著熱情和美好的愿望匆匆上陣。一旦上任后，深不可測的市場變化、企業期望的業績壓力、各級員工的狐疑、各種專業知識、現實大量的瑣碎工作等一系列重負，就會橫亙在他們面前，就會出現營銷總監以局部臆斷全局、以短期應付長期、以經驗取代科學的情景。
必須演好的三個角色
草根營銷總監該怎么辦?如何成為一名稱職的甚至是卓越的營銷總監?從接觸過的各行各業的營銷總監中，我們發現一個優秀的營銷總監，應該是“外部營銷家+內部營銷家+專業管理者”的綜合體：
角色一：外戰內行的外部營銷家
1．行業預見力。營銷總監應該知道行業大體的總容量、行業年度的自然增長率、各個品牌在行業中的地位和份額、政府和行業協會在此行業設立的相關法律和條例等，也就是說，營銷總監必須學會站到行業的宏觀層面對企業的未來作展望，以便制定長遠的營銷戰略。行業預見力是非常考驗營銷總監水平的一項能力，能夠把握行業脈搏，以先見之明捕捉發展先機，則可以讓自己的企業在激烈的市場競爭中取得先發制人的優勢，也能盡快做出成績來。
2．消費者洞察力。隨著互聯網的發展，空間和時間的界線已被打破，信息和潮流傳播的速度與上個世紀不可同日而語，消費者的需求越來越呈現多樣化和個性化，因此營銷總監既要善于把握靜態的主體需求和細分需求，還要善于在看似不變的靜態過程中敏銳地洞察到動態的需求變化。
3．競爭對手把控力。一個行業中，往往存在著全國級的、省級的、市級的甚至縣鎮級的競爭對手，營銷總監要熟悉和掌握競爭對手(特別是關鍵競爭對手)在品牌、人才、產品、供應鏈、渠道等方面的動向。尤其在當今信息泛濫的時代，消費者懶于甚至厭倦于認知這樣多的品牌信息、產品信息、促銷信息，市場競爭就是一場在消費者頭腦中展開地位爭奪戰的過程，爭奪中往往比的不是絕對水平，而是相對差距，即比較優勢。另外，對競爭對手深入了解，也有助于及時發現自己的比較劣勢，取長補短。
4．渠道鑒別力。營銷總監要了解和掌握自己產品的各種分銷渠道，如傳統渠道、商超渠道、直銷渠道、互聯網渠道、團購渠道等。各類渠道都有其特定的目標消費群體和到達方式，各種渠道又有不同的進入和經營成本，哪些是主渠道?哪些是邊緣渠道?因企業而異。不同的企業開拓同一個市場，可以有不同的借力方式。對一些實力并不是很雄厚的企業來說，借助特定的渠道操作市場，前期花的代價相對小些。
以上四種能力，是營銷總監避免眼光短淺、思考局限的必要保證。掌握這些相關的信息、知識和技能，對于營銷總監制定營銷戰略、編制年度營銷預算、安排大型市場計劃，是非常重要的，甚至是營銷制勝的必要條件。
角色二：內戰內行的內部營銷家
如果說外部營銷是發現機會，那么內部營銷就是動員企業的力量來把握機會了。往往同一時間，很多企業都看到了同樣的市場機會，但
是能夠在內部快速達成一致、快速決策、快速研發、快速推廣的企業是少數。營銷總監能否說服企業內部上上下下，取得廣泛的內部支持，關鍵看是否具備以下能力：
1．對上的執行力。營銷總監要向總經理負責，要在企業全局的發展戰略下制定營銷戰略，并取得總經理的信任和全力支持。經常地，企業在制定年度生意目標的時候，都是很內向思考的，只想著自己一定要達到多少銷售額、多少利潤，這或是來自企業自身的發展雄心，或是來自股東股市的期望壓力。此時，營銷總監既要能夠根據行業、市場競爭的實際情況講事實和道理，避免企業的重大決策失誤，平衡企業內部的盲目和冒進；也要懂得站在公司層面思考問題，為公司排憂解難，積極思考如何達成這個目標、在哪些方面尋求突破點、需要公司提供什么樣的資源和支持。
2．對下的領導力。制定了營銷戰略，全年中的主要工作就是要帶領團隊實施戰略。對下領導力體現在：(1)給各級營銷人員以清晰的方向，告訴大家努力和奮斗的目標；(2)給各級人員以合適的方法，不走或少走彎路去實現奮斗目標；(3)身體力行、以身作則的實干家作風。營銷工作充滿了不可預知的困難和變數，營銷總監不僅要能夠正確發號施令，更要能夠以執行力感召和帶動整個營銷團隊勇往直前。
3．對左右的協調力。營銷是企業冰山上的一角，營銷總監如果想圓滿地達成業績，必須取得各相關部門的理解和支持，為此要有很強的內部說服和協調能力。比如，要想如期向市場投放新品，必須取得研發部門的支持，提前若干月甚至若干年實施新品研發計劃；要想讓市場貨源供應充足，必須和生產、物流部門鼎力配合，做好銷售預測、生產預測和物流配送計劃；要想讓市場操作及時得到費用預算，必須和財務部門做好費用的申報、審批和撥付流程；要想讓自己的團隊強手如林，必須和人力資源部門做好人員招聘、培訓和考評工作。
角色三：修身正己的專業管理者
1．獨特的人格魅力。作為公司品牌縮影的營銷總監，始終要有良好的心態，要有不懼怕和坦然面對任何困難的激情。面對順境，要能夠見微知著、居安思危，不被暫時的成績沖昏頭腦；面對逆境，也要能夠樂觀豁達、洞察轉機，感召和帶領大家走出困境，不被暫時的挫折壓倒。營銷總監的工作又充滿了功利性，營銷總監要有誠信、正直的品質，做到“大勝靠德”。
2．基本的專業技能。營銷總監的工作包含市場和銷售兩個方面，它們各有其專業特點：前者要求調研、數據分析、策略性思考、策劃和創意等專項技能，后者需要純熟的客戶管理技能、銷售團隊管理技能、溝通技巧、談判技能、計劃和執行能力等。二者所站的立場和角度也不同：前者是研究消費者的，后者更偏向于渠道。營銷總監既要對這兩方面的專業工作有所了解和熟悉，又要對各項專業工作之間的配合和制約條件非常清楚，能善于站在公司全局的角度統籌兼顧。營銷總監的專業性，不是要你什么事都親力親為。而是指你可以不做。但不可以心中無數。
3．基本的管理技能。營銷總監也應該是優秀的人力資源經理，懂得選人用人的標準，懂得發現每個人的優缺點，懂得激勵和鼓舞團隊的士氣，更要懂得給團隊成員以公平的評價和回報。營銷總監需要把相當多的時間放在一線市場，這樣既能始終了解市場的動態，又能在走動管理中給遍布在各地的一線銷售人員以及時的鼓勵和指導，在實戰中給下屬身教言傳的示范。在這點上，營銷總監還應是一個很好的教練，肩負著人員素質和技能提升的團隊管理職責。
上述三個角色，可用圖形表示，見圖1。
“沒時間”不是理由
第8篇：銷售總監計劃范文
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。
2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。
3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。
4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。
7.發展與協同企業和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。
8.協助上級做好市場危機公關處理。
9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監督執行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二.銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日
銷售業績應該是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不同策略的跟進。現在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1. 分區域進行
2. 銷售活動的制定
3. 大客戶的開發以及維護
4. 潛在客戶的開發工作
5. 應收帳款的回收問題
6. 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。
第9篇：銷售總監計劃范文
職位
核心課程
課程名稱
上課方式
銷售總監
銷售經理
銷售人員
