市場部績效考核報告精選(九篇)

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第1篇：市場部績效考核報告范文

【公 司】北京康仁醫藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫藥保健品的市場開發。該公司在創業之初的主營項目為教育產業，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產業”之稱的醫藥保健品行業。

我們的故事就從這里開始。

成功空降

康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫藥市場時，急需職業經理人助其市場化運作。經朋友介紹，并經數次面談之后，王向榮與張總在企業現代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。

于是，王向榮很快被張總任命為康仁公司負責醫藥項目的總理，擁有產品選擇與上市的相關權力。張總此時則退居幕后，由王向榮定期匯報市場業績。

這時候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權。當然，根據前期王向榮向張總提交的工作報告，在提取資金數額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。

因為是民營企業，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經理人來操作，在部門溝通與減少企業成本等方面，對民營企業而言，是占有比較優勢的。只要自己控制住企業的財政大權，并充分放權，公司的成功就只是一個時間問題了。

有了張總的充分信任，大力放權，作為職業經理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業坐標，為以后的更高發展做好鋪墊。

大刀闊斧，雷厲風行，是王向榮的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。

首先，建立權責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現設的三大部門行使其權責。三大部門領導由王向榮直接垂直領導與任免。

其次，建立一整套現代企業管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節暫不執行，主要強化團隊執行力與權、責、利。績效考核方面，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。

第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計劃，與人才網站和各大獵頭公司達成協議。憑借自身多年的人才招聘經驗和令人耳目一新的企業愿景介紹，在最短的時間內匯集了大批業內精英加盟。根據企業發展實際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領導由業內精英擔綱外，其他人員均為經過數次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業生。他們剛踏入社會，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數年的業內精英而言，這些人更擁有可塑性，發展空間也更大。

經過三個月的市場磨合，王向榮率領的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫藥市場的一匹黑馬，業內側目。

人與人之間，國與國之間，只有永遠的利益。

維系王向榮與張總之間暫時衡定關系的也是利益。事物總是千變萬化的。當王向榮市場開拓大獲成功時，就對現有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實永遠是別人的，這對自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進一步發展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。

漸漸地，公司的靜態平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內部管理事務，對王向榮的種種限制開始增多。

面對此情此景，在備感無奈之時，王向榮盟生退意。

另起爐灶

擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創業開公司似乎順理成章。

于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達醫藥公司（以下簡稱康達公司）注冊成立。

因為康仁公司就是王向榮一手建立起來的，所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的。

看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說不出的高興。作為職業經理人的日子，從此就是一去不復還了，只要自己好好用心經營，這個公司一定能發展起來的。此時的王向榮內心里充滿了自信。

因為是自己的公司，所有費用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業的迫切需求了。復制康仁公司的成功之路，也會避免康達公司少走彎路。王向榮此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：

一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級商方面，康仁公司的在全國以省級為單位，設立各大省級區域經理，下轄各市縣級經銷商，康仁公司只能省代負責，省代對市縣代負責。現在，康達公司實行的是全國各大區域，將全國分為數個大區，如華東區，華北區，華南區，西北區等，實行大區域，每一個大區域又下轄數個省代，省代下面是市縣級，一環跟一環，環環節制，環環相扣。康達公司只對大區域負責。這種新的區域劃分，減少了公司直接管理的環節，將一些相關省份的管理轉嫁到區域手中，有利于分散風險，節約管理成本。

二仿：康仁公司能做到現在這個規模，都是王向榮對市場敏銳的洞察力的結果。現在，康仁公司的一些市場主打臨床產品，依然是王向榮時代決定的產品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現在重新選擇產品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關系的基礎上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內取得成功。

三貼近：康仁公司的高盈利產品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據全國部分區域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在王向榮離開后，又聘請了一位職業經理人來市場操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場戰略調整。康達公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關服務再及時跟進，獲利就不存在問題。

各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業務一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。

一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。康達公司在半年之內，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。

這下，王向榮一下子懵了。親赴全國各大區域實地考察，經銷商牢騷滿腹，各區域業務經理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對商的市場支持產品被業務人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業來說罕見。

看著痛心疾首的市場現狀，與自己當初設想的大相徑庭，王向榮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經驗的人員來操作，就可以穩坐釣魚臺了。可事實并非如此。 改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業危機，拯救企業于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區域經理，更換一些經銷商，對大批基層業務一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。

改革，是為了企業更好的發展，但也要付出的更多。康達公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務也陸續出現危機，公司被動局面加大。

最讓王向榮不愿意看到的事情終于發生了，財務吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。

看來，只有宣布倒閉了。 為什么會出現這種難堪的局面，王向榮到現在也沒有弄明白。

敗因分析

細細梳理王向榮的創業之路，我們會發現其失敗主要存在三個方面的敗因。

第一，產品選擇之敗。王向榮操作康仁公司的產品，是臨床一線用藥。彼時的醫藥產業政策相對松動，監管不嚴，行業暴利現象受到社會詬病，國家相關部門正在制定配套的醫藥產業規范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場同質化產品上十種之多，但由于政策管理不規范，各種商品名不同的產品均大肆吹噓其療效。康仁公司僅此一個品種年獲利就達數千萬。到康達公司操作同類品種時，國家相關產業政策相繼出臺，如對醫生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規掐住了企業違規操作的七寸，僅僅依賴醫院的自然走量，其銷量自然大為滑落。

第二，資金斷裂之敗。康仁公司因有前期張總的教育項目所創不菲的資金，作為醫藥項目啟動發展的關鍵。“家中有糧，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業績說話，以能力作為發言權，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發放數額不等的獎金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當初能來張總的康仁公司，也正是因為誘人的薪資。反觀康達公司，因創業之初的資金，一部分來源于王向榮個人創業的積累，一部分來源于親朋的投資入股，一部分來自幾家銀行的高額貸款。資本永遠有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個人的創業能力，一旦王向榮的公司出現風吹草動，之些親朋和銀行都會爭先恐后的及時抽出資金，以分散風險。這種時候，抽出資金對康達公司來說，無異于釜底抽薪。康達公司的倒閉，也就只剩時間問題了。

第三，人員任用之敗。作為職業經理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關的待遇支持。由于康達公司的資金鏈吃緊，在高級管理人才的待遇安排方面，康達公司就顯得有點兒嗇吝。如，制定嚴格的財務核報制度，對營銷人員的差旅費用標準低于同行業，各種獎勵措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對業務人員的只注重精神方面的強化灌輸，許下種種公司難以達成的愿景。一些有遠見的經理人在面談時在了解這些之后都會拂袖而去。而王向榮在康仁帶來的一些精英們，在王向榮在康仁公司時，由于資金方面不存在問題，所以對屬下的獎勵常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時也形成了一些個人崇拜。當王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來的同僚們豐厚的待遇時，他們的心生不滿就會轉移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈品，虛擬費用等，以撈取更多的好處。這些現象的滋生漫延，實為企業發展之大忌。

有時，不要以為老板們每天無所事事，風光無限，他們要面對的事情，比起職業經理人來，是有過之而無不及。他們考慮的是企業發展的宏觀與微觀兩個層面，企業當前與今后的發展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業競爭問題，各個部門關系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關注的。職業經理人的強項在于市場操盤，當上老板后，需要解決的問題太多，有時會無暇顧及市場一線，就會出現王向榮的康達公司后來出現的一些不良現象。所謂“術業有專攻”，也許就是這個道理。

這里不是說職業經理人不適合創業。放眼四海，一部分優秀的職業經理人創業成功，其時間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業經理人創業，需要在王向榮的康達公司身上汲取更多的教訓。