企業預算管理信息化精選(九篇)
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第1篇：企業預算管理信息化范文
鋼結構企業實行了預算管理后，財務方面取得了一定成就，但現狀依然不容樂觀。
（一）在編制上缺乏準確性、不夠全面
在當前的經濟市場中，建筑企業之間的競爭非常激烈，許多建筑企業為了搶到工程項目可謂是不擇手段。以鋼結構企業為例，通常是依靠低價中標手段搶到工程項目后按中標價格簽訂合同。一般來說，預算的編制和業務部門的談判尺度都是以合同簽訂的中標價格為依據的，成本也是以此來計算。然而在實際情況中，這一階段企業在進行預算時，卻并不是全部按合同中標價格算的，或以設計圖紙為依據，或以工程量來進行大致的估算，這使得預算的編制難以保證準確性，設計圖紙的操作性也難以保證。
此外，成本預算也存在一定的問題，制造業是有成本預算內容的，而仍然采用傳統模式的施工型的鋼結構企業，其工程材料卻都在工廠內部完成，再向工地發放，這種模式使其缺少了制造業的成本預算，或就算有了成本預算，也沒有將其與企業的組織管理、質量控制、資金調控相結合，預算仍然十分片面
（二）執行力太弱
鋼結構企業的預算在編制與落實之間存在脫節的問題，即預算編制后停留在財務部門，而不向基層員工進行落實。基層員工僅僅知道企業在實行預算管理，卻不清楚自身在預算管理中所扮演的角色和作用，沒有做到預算管理要求他們做到的事，沒有承擔預算管理賦予他們的責任成本。
另外，許多員工受自身經驗影響，在施工過程中改變管理模式，間接地對預算造成影響。如進行異地施工項目時，施工人員會因管理的需要而采取更加人性化的管理，這與事先做好的預算編制有所出入。這種不確定因素的存在，使得原有的預算淪為“一紙空文”“空中閣樓”，沒有切實被執行。
（三）預算管理的后續考評與激勵制度不夠完善
預算管理在鋼結構企業的實施，依然局限于傳統的管理模式，即僅僅將利潤作為最終考核標準納入預算管理，至于更現實的質量考核、資金的考核全被忽略在外。就算執行了預算，也不過是對預算值的簡單比較結果，而不是細致的分析與說明。更不必說在總結了預算執行情況后，而做出完善的考評與激勵措施，預算管理始終無法發揮出在管理方面的真正作用。
二、實現信息化預算管理的必要性
了解了上文中提到的有關鋼結構企業實行預算管理的現狀后，就是采取措施進行改善。當前針對鋼結構企業預算管理的建議是進行全面的預算管理，如加強材料、部件的預算以使預算表更加完善、制定預算后必須嚴格執行、得出預算結果后要細致分析以及建立完善的考評激勵機制。然而，這些措施的工作量非常大，人力難以，所以需要借助信息技術，通過建立預算管理信息化系統來達到對預算的科學、全面管理。
（一）預算管理信息化系統可以使鋼結構企業的預算管理更加全面、穩固
鋼結構企業在進行全面預算管理后，借助信息技術與信息化系統，可以使預算管理體系更加穩固。然而，預算管理于整個鋼結構企業中的實施是個大工程，具有非常高的系統性、全面性，涉及到整個企業的所有流程、業務與職員。若單靠人力，僅能在企業中實行最為初步的預算管理，若要使預算管理更加全面、深入，實施力度更加穩妥，就需要寄托信息化的預算系統進行分析。
（二）預算管理信息化系統能夠提高企業進行全面預算管理的效率
當前，大多數鋼結構企業雖然推行了預算管理，但僅僅是由財務人員使用Excel軟件進行數據的手工操作。這種軟件參與到預算管理中，雖然也算是預算實現信息化，但僅僅是最為初級的操作。而且，Excel軟件具有易被改動的特點，數據很容易發生混亂。為此，需要采用更加專業、更加高級的預算管理信息化系統參與其中。這樣可以使數據的計算效率更高，數據更加準確、不容易被改變，更可以解放財務預算人員的雙手，使其不必再進行繁雜數據的手工處理，而是將精力集中于分析結果、制定控制措施，從而更好地實現鋼結構企業的戰略目標。
（三）預算管理信息化系統能夠整合企業內各部門之間的管理信息
鋼結構企業以前在節能性預算管理時，一般是由財務部門這一個部門獨立完成的。而預算管理實際上卻涉及到企業的各個部門，對預算的執行、考評等等眾多的信息，都會在期末全部歸總到財務部門，這使得財務部門在期末難以負擔起全企業的預算管理信息突然集中于財務這單獨一個部門的結果。信息化預算管理系統可以避免這樣的結果，在企業各部門建立起信息系統，通過網絡將各子系統信息歸總到一起，可以隨時做到數據的互通有無，即時處理，使預算管理更加具有時效性。各部門的銜接也落實的更加有效、更加及時。
三、預算管理信息化系統――實現預算管理信息化的最佳途徑
（一）信息化的預算管理網絡與計算機終端
若要實現預算管理的信息化，企業應該在負責編制、執行、分析的各部門及所有操作人員都配備好裝有系統終端的計算機，并構建好局域網，以使參與預算管理的所有部門都能做到數據的互通有無與資源的內部共享。
（二）借助會計信息化體系構建預算管理的信息體系
企業若要進行預算，會計信息所帶來的數據是必要前提，預算分析也以其為評價依據。研究我國企業發展財務信息的主要方向，均是以決策、人力資源、物流、AO四合一為目標。本章節所提到的預算管理信息化系統涉及到對預算目標編制、分析總結及績效考評等具體流程的信息化處理。
1、確定預算目標
預算目標在一定程度上代表了企業在生產經營方面的戰略目標，因此如何確定預算目標，其意義非常重要。預算管理信息化系統的出現，使得企業得以從兩個方向進行預算的信息化建設。其一是固化，其二是細化。簡單的說，固化是通過確定邏輯關系來講預算目標進行固化，使預算更加規范化、信息化；而細化則是將企業內各部門的資金流轉通過會計項目收支的錄入進行標準化的細致分析與管理，以便期末對會計收入支出進行分析和研究。
2、預算編制信息化
預算編制的信息化過程見圖1，這一工作依托的對象主要是預算軟件，通過系統內錄入的大量邏輯關系與定義，在設定好參數后進行計算與分析。這一階段信息化的重點是定義邏輯關系，以收入預算為例，是按照經銷商計算還是按產品利潤算，這是需要人工定義的。當然，在定義完成后，信息化系統就可以自行運算了，這時就不必人力參與，大大解放了勞動力。
圖1 預算編制信息化的流程
3、預算執行的信息化
當前國內企業在實行預算信息化之前，主要借助OA系統實現網上的支付報銷和預算對比。預算管理信息化系統的出現，使企業得以將賬目上報和下達以及工程項目的預算管理以及最終的統計分析工作得以被整合到一起，通過信息化管理加強管理的力度。
4、預算分析的信息化
預算結果要分析，通過信息化系統分析得出的數據可以為企業預算的執行提供依據。
5、預算調整的信息化
預算在執行過程中，會因不可抗力的主客觀因素發生改變，這時就需要進行預算的調整，使資源與目標達成一致。然而，預算的調整不能隨隨便便就做，而要在科學規范的管理機制的監管下進行調整。盡管外部環境時時變化，但預算卻不能經常調整，否則將造成預算失去了意義，企業也發生動蕩。信息化系統使得預算調整更加清晰化與規范化，通過規范化的調整流程，預算結果更加準確。
6、預算考評的信息化
第2篇：企業預算管理信息化范文
關鍵詞：企業；信息化；全面預算管理
一、引言
石油作為國家重要的能源性物資以及戰略性物資，具有極強的復雜性和隱秘性，使得石油開采行業成為了高投資、高風險的行業。相比較于其他行業來說，石油開采企業投資大、資金需求總量較多，導致成本管理較為困難。另外，石油這種隱性的資源又具有很多不可遇見的因素，整個開采作業涉及到水、電、通訊、運輸、消防以及環保安全等各個方面的工作，使得石油開采企業的成本管理更復雜。目前，很多國內外優秀的企業已經實現了以信息化為基礎的全面預算管理，為企業日常成本管理提供了良好的環境。但是，由于信息技術的相對落后、管理理念的不成熟等各方面的原因，導致信息化基礎上的全面預算管理還存在著一些問題有待改進。
二、以信息化為基礎的全面預算管理的優勢與所面臨的阻礙
（一）有利于信息處理，但預算編制的合理性尚有欠缺
以信息化為基礎基本解決了預算編制所需數據的收集問題，可以快速、高效的將往年的數據以及各石油開采項目、各個部門上報的數據進行整合和分析，減少了較大的工作量。但是，目前一些石油開采企業預算編制與企業的戰略性結合還有一定差距，影響了開采項目等工作的進行。由于石油的特殊性，石油開采企業的預算編制不僅僅要考慮企業內部運行情況，還需要考慮到國家宏觀政策的調控以及國際上石油開采的整體趨勢。通過綜合性的考慮來確定企業的戰略目標，以此為核心進行預算編制。此外，在預算編制方法上，由于石油開采企業涉及到的開采項目眾多，每年的開采項目受地理環境、自然氣候等各方面的不同而有所不同，采用加減預算編制的方法并不能客觀的反映企業下一年度所需經費的真實情況。但是，信息化基礎上，預算編制在通過審核之后，調整工作較為困難，涉及到很多部門工作數據、指標的調整，給各部門員工的工作帶來一定的不便。
（二）便于預算監控，但預算控制與調整協調性較差
信息化基礎上的全面預算管理，在預算編制一經確定以后，必須嚴格按照預算編制來執行，否則將帶來很多不便。對于石油開采企業來說，信息化的全面預算管理給各地區石油項目開采、各部門成本控制帶來很大的便捷，實現了預算執行的實時監控。在信息化環境下，信息是公開透明的，各項目的成本費用、工程進度，甚至各個員工的勞動量、工時等都是透明的，各個項目、各個部門之間也可隨時保持溝通。如果執行過程中的某些指標出現問題，會及時的彈出警告信息。但是，石油開采過程中，常常會存在著地理因素、氣候環境、機器設備、員工工作狀態等各方面不可預見的因素，不能按照預算編制進行執行，調整起來又很復雜，導致預算控制與調整之間的不協調，影響石油的開采和傳輸等工作。
（三）預算分析和考核的數據結果更加科學，但預算考核機制的激勵性有待提高
預算考核機制是對預算執行的分析與考評，起到發現、糾正并改正預算管理的不恰當性以及激勵員工更加忠誠于企業的作用。信息化環境下，可以通過軟件來對實際結果和預算結果之間的差異進行自動化的分析，生成分析結果。同時，在有需要的情況下還可以對個別的開采項目進行重點分析，使得分析結果更加具有客觀性。此外，信息化背景下，員工的工作情況考核也可以通過軟件進行快速的分析整理，按照考核指標形成考核分析結果，為預算管理考核機制的建立打下堅實的基礎。但是，由于石油開采企業員工人數眾多，從基層開采工人到技術人員，再到各個層級的管理人員，與薪酬掛鉤的激勵方式并不能滿足對所有員工的管理，針對性的、多元化的懲罰與獎勵措施才是當下全面預算管理所需要的。
（四）信息化背景下，全面預算管理人文環境薄弱
全面預算管理強調的是一種全員參與的企業預算管理狀態。石油開采企業的員工人數眾多，綜合素質分層較為明顯，實施全面預算管理的難度相對來說比較大。一方面，在實際工作中，一些基層的開采工人并不理解什么是全面預算管理，更不理解信息化基礎上的全面預算管理與他們個人工作之間的關系，認為這些都是管理者和財務部門的事情。事實上，在進行預算編制時，也確實是由中高層管理者與財務相關部門為中心開展工作，缺乏全員的參與性，導致預算基礎不牢固，影響了后期預算的執行。另一方面，需要注意的是，信息化基礎上的全面預算管理不僅僅是技術上的變革，更是管理模式上的變革。由于信息化建設時間尚短，財務人員對于軟件的操作以及各板塊應用擴展的運用還有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的預算管理并沒有真正的實現，影響了整個預算管理過程的充分運行。
三、完善信息化基礎上企業全面預算管理的具體措施
（一）從企業戰略角度出發，尊重“全員性”，采用合適的方式進行預算編制
首先，注重外部數據、信息的收集與分析。以某石油開采有限公司為例，該公司響應“十二五”規劃的號召，快速實現了開采、生產以及管理等活動的信息一體化建設。在此基礎上所開展的外部數據、信息的收集主要從以下三方面進行：一是國家相關政策，主要由黨建等政治工作者來完成；二是石油開采行業發展狀況，主要通過分析專業性的行業報告來獲得信息；三是國際石油開采狀況，主要通過購買國際性的石油開采行業趨勢報告來實現信息的獲取。通過信息環境下所提供的內部數據以及收集的外部數據來確定戰略目標，作為預算編制的核心。其次，在進行預算編制時，設立電子郵箱和公共郵箱，建立自下而上的溝通機制與自上而下的信息化反饋機制，充分聽取各項目、部門基層員工的聲音。因為最基層的員工往往是開采、生產工作的具體執行者，他們具有豐富的經驗，最了解工作過程中各個環節所需要的步驟、機器設備，甚至是地理環境給項目帶來的影響等。通過聽取他們的意見，可以使得預算編制更加客觀、科學，更有利于基層員工開展工作。最后，充分、正確運用零基預算。信息化使得零基預算變得不再那么復雜，數據的分析由軟件直接獲取，減少了繁重的工作量，并且比加減預算方法更加可靠，一些石油開采企業為了保證預算編制的合理，會選擇采用零基預算的方式進行預算編制。
（二）制定嚴格的規章制度，加強預算控制與調整的協調性
通過總結多個石油開采企業預算調整的案例，從規章制度來進行預先性的管理對于加強預算控制與調整的協調性有著較好的效果。首先，根據開采、生產等情況，設定不同突發事件下，成本控制的應對措施，并預留出合理的經費。比如，在石油合作開發項目中，如果發生政局動蕩，無法繼續進行石油的開采勘探項目情況下，企業要預留設備、人員以及運輸等各方面的經費；在勘探出現錯誤的情況下，原先設定的預算經費如何進行項目間的轉移等。其次，要有嚴格的審批制度，該措施是多數石油開采企業所采用的。審批制度不僅僅適用于調整申請時，而且還適用于上述調整預案形成時。通過專業人員的分析以及管理層的考量，嚴格的執行審批制度。最后，對調整后的預算執行進行總結與反饋。通過該措施的實施，可以考察先前的預案是否合理，如果不合理也可以及時的找出不合理的原因，進一步完善預算調整的方案。循序漸進，最終形成一套完整的基于信息化的預算調整機制，達到預算控制與調整的協調。
（三）建立權責分明、多元化的、具有針對性的預算考核激勵機制
權責分明的預算考核激勵機制是從制度上對員工預算執行的激勵。以某石油開采有限公司為例，該公司遵循“橫向到邊，縱向到底，層層下放”的思想來構建預算管理的權責體系。橫向上，以各工程項目、各業務部門為單位，與負責人簽訂任務書，并明確負責人的責任；縱向上，各個工程項目、各業務部門的任務分配到各個基層員工，并在軟件中進行錄入，便于軟件自動生成考核結果；按照級別，分別下放任務與責任。借助信息化軟件，實現權責分明的預算考核體系。此外，預算考核激勵機制要具有多元化、針對性強的特征。上文提到，石油開采企業員工的綜合素質參差不齊，價值觀也存在著很大的差別。可以借鑒華為集團的經驗，在考慮預算考核的激勵機制時，對于高層的管理人員除了薪酬等物質上的激勵機制外，主要以精神激勵為主。比如，給他們提供一個具體詳細的職業規劃并為其提供發展平臺；為他們提供出國深造的機會；擴大其管理區域的范圍以及其職責權限等。對于石油勘探、開采等技術人員，為其營造繼續學習新技術的平臺和機會；例會公開表揚，并作為優秀事跡在企業內部予以宣傳等。對于基層的員工，則主要為其提供物質上的激勵措施。比如，提供良好的醫療環境；解決子女的教育問題、住房問題等。
（四）加強全面預算管理人文環境建設
信息化環境下，企業實施全面預算管理就是為了更好地實現企業的成本控制，降低企業運營的內耗，提高企業的經營效益。全員參與是全面預算管理的關鍵部分，需要每一個員工參與到預算管理的整個過程中，因此就需要員工了解預算管理到底是什么，與自己的工作到底有哪些關系，自己在整個預算管理工作中的角色到底是什么。根據某大型國有企業關于員工參與預算管理情況的調查數據表明，企業內部59.26%的員工不知道預算管理與自己的工作有什么關系，做不好又對自己的薪資影響有多大。以某石油開采企業為例，該企業以良好的企業文化為支撐，有著完善的員工培訓制度。在對員工的培訓過程中，企業會從員工切身利益出發，使其了解到全面預算管理對于個人和企業的重要性，信息化的全面預算管理對于其工作的影響。與此同時，也使得管理層以及相關財務部門認識到全面預算管理中，員工的重要地位，真正的實現全員參與。此外，信息化建設下的全面預算管理，一方面需要提高財務人員關于信息化軟件的操作應用水平；另一方面也要增強信息化建設隊伍的實力，以保證信息化系統能夠正常的運行。
四、結論
信息化基礎上的企業全面預算管理對于控制企業成本，降低企業的成本耗費來說十分重要，不僅僅需要管理層以及相關財務人員的共同努力，還需要全體員工的共同參與，針對預算管理的整個過程進行不斷完善，以達到健康運行的狀態。
參考文獻：
[1]朱秋蕾.淺談集團企業全面預算管理信息化建設[J].中國總會計師，2014（06）.
第3篇：企業預算管理信息化范文
關鍵詞：信息化平臺 全面預算管理 建設
研究的緣起
全面預算是以貨幣及其它計量單位反映的企業未來某一特定時期生產經營管理活動等各項指標的行動規劃及其相應措施的定量說明。全面預算管理就其本質特征而言是基于企業效益目標，集計劃、預測、控制于一體的全面管理活動。全面預算是一種有效的企業管理工具，也是一套系統的企業管理方法，全面預算管理可以促進企業各種資源合理有效配置，并與相應的績效管理配合控制費用支出，預測資金需求與利潤，確保企業戰略管理目標的實現。
隨著社會經濟的發展，市場競爭的加劇，很多企業努力朝著集團化方向發展，在企業規模不斷擴張的背景下，企業管理水平也在提升建設中，全面預算憑借優化和整合企業資源，提升企業運營管理的強大功能，成為企業戰略發展的關鍵支持點。基于此，企業全面預算管理在企業管理中的重要性已經引起企業高級管理層的關注，一場預算管理變革已經在大型企業中掀起。根據有關資料，30%以上的大中型企業已經開始實行全面預算，但是在實施范圍與執行力度方面企業存在差異。與此同時，激烈的市場競爭也促使許多大型民營企業集團紛紛展開全面預算，在這種競爭格局下，企業從戰略架構到戰術實施，都力爭實現突破和創新。全面預算實施過程中雖然還有很多不盡人意的地方，但是信息化迅猛發展給企業全面預算帶來嶄新的希望。
近年來，許多大中型企業遵循全面預算管理的理念與思路對傳統計劃管理進行革新，借鑒國際經驗并挖掘企業全面管理的內涵，全面預算管理已經成為大中型企業特別是集團企業尋找管理提升的突破口和主線。為此，政府各種規章制度要求企業實施全面預算管理，也凸現了企業全面預算管理這一科學理念己漸漸被政府、企業與大眾所重視，并逐漸進入制定規范和實施階段。同時，大量的企業管理經驗告訴我們：在企業中應用強有力的全面預算管理，可以更好的提高企業管理質量，推動企業的不斷創新，促進本企業健康發展。但是，囿于對全面預算管理的本質和精髓不充分的認識，再加上企業發展的外部環境多變，企業在實施全面預算管理應用方面暴露了很多問題，問題的存在是我們進行相關研究的出發點和切入點，本文沿著企業推行全面預算管理的阻力因素分析，嘗試尋找符合我國企業實際的基于信息化平臺的建設全面預算管理體系的路徑。
企業推行全面預算管理的阻力因素分析
（一）預算工作整合思想缺乏
長期以來，大多數企業把全面預算混淆為財務預算或財務計劃，認為預算都是財務部門的事情，只要是同預算有關的事情全都歸屬到了財務部門，其他部門只是提供一些輔助數據而已。在這種觀念的主導下，企業推行全面預算不僅加大了財務部門的工作壓力，而且企業內部間的信息傳遞與工作經驗交流也會遇到來自其他部門和人員的阻力。
現實中，許多企業沒有總體預算管理構建，而僅僅局限于財務方面的預算控制，看重企業的結果利潤，缺乏企業整體的預算控制與分析。企業整合管理思想的缺乏常常導致部門之間的沖突，預算執行的乏力。其實，全面預算是企業綜合的管理系統，它的內容包括投資預算、管理預算等。全面預算直接關系到各種資源在企業內部的分配，是企業戰略管理的重要手段，在編制過程中，企業戰略目標進行層層分解，每層機構、每個人員既是預算目標制定的參與者，也是預算管理的執行者，因此，企業全面預算管理是基于全員參與的管理。
（二） 全面預算的組織保障體系不完善
組織體系在企業全面預算管理是處于核心地位，有力的組織保障體系主導著企業全面預算管理的發展，充分保障企業全面預算順利實施。然而，我國企業在踐行全面預算管理過程中，基本上沒有建立起完善有效的組織保障體系。一方面，許多企業專門的全面預算管理機構尚未建設起來，另一方面，正如我們前面分析的那樣，大多數企業把全面預算混淆為財務預算或財務計劃，認為全面預算僅僅是在企業財務預算基礎上的拓展，全面預算只是財務行為，理應由財務部門及財會人員制定和實施。事實上，我國大多數企業現行的組織結構并沒有把企業的生產、銷售等基層業務部門納入全面預算編制過程的范圍，這不僅降低了企業預算的可靠性和可操作性，而且缺乏基層機構和人員的真正參與，預算在執行過程中也將會遇到很大的阻力。
很多企業預算的范圍還沒有延伸到企業的各項經營活動中，預算更多地是關注企業成本的變化，而不是強調企業價值的增加，正是缺乏一個健全的預算管理組織保障體系，導致企業不能有效開展全面預算管理制定、反饋與考評，不能較好地凸現全面預算在企業經營管理中的作用。
（三）預算管理的考評及反饋機制不健全
目前，我國企業推行全面預算管理的另一阻力是企業重預算編制、輕執行，而對預算執行績效考評及反饋沒有健全的機制，企業預算管理目標管理缺乏相應的預算考評制度，致使預算無法成為相關機構和人員的約束，預算的權威性和嚴肅性大大降低。同時，健全的預算反饋機制也沒有形成，預算指標沒能有效執行，就算部分機構和人員認真執行了，也很難界定出執行的效果。對預算工作執行到位的單位和個人缺乏相應的激勵機制，對不執行或不嚴格執行預算的機構和人員缺少必要的懲罰措施，既影響了企業預算管理工作的深入開展，也同時造成了人力、財力的浪費。
預算考核及反饋是企業業績評價獎懲的依據及激勵導向的節點。但目前在我國大多數企業中，較普遍地存在著考核主體不清晰，考核指標不具體，考核標準不統一。這種現象最終會使企業預算管理無法全面實施，也不能保證企業管理水平的提升。
企業基于信息化平臺建設全面預算管理體系的路徑
現代企業要想成功實施全面預算管理，必須借助于信息化平臺。企業信息化平臺也要定位于項目管理，要求全員參與。隨著信息技術在企業生產經營管理中的廣泛應用，實現各類信息化技術的集成成為現代企業信息化進程中必須解決的問題。一些主流的信息化產品廠商為企業提供更緊密的集成方案，已經擁有了全面解決企業各個環節預算管理問題的信息化解決方案。為此，企業應從以下幾個方面推動企業基于信息化平臺全面預算管理體系的建設。
（一）借助信息化平臺架構企業全面預算管理體系
企業架構和實施全面預算管理過程中，信息化平臺對企業成本費用的有效控制、業務流程的再造和風險管理起到重要的支撐作用，也正因如此，企業信息化被認為是全面預算管理體系建設中的重中之重，隨著企業管理水平的不斷升級，一場前所未有的基于信息化平臺的全面預算管理變革在許多企業集團管理提升變革中掀起。在這場變革中，需要借助一個全面預算管理信息化平臺；一套融合戰略、業務、財務的預算體系且符合中國企業特點的預算管理軟件。借助信息化平臺架構企業全面預算管理體系的理念是：以子公司或基層機構為起點的預算編制流程；單位內部上下機構可以不斷往返的申報和分解預算；總部或上層機構也可以有效的指導和監控下屬公司或基層機構預算的編制，確保公司總體的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行。同時，預算編制和調整中的多級審批可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警。通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。
（二）構建完善的預算管理組織體系
企業全面預算的科學制定與客觀評價的基礎是一個完善的預算管理組織體系，在企業發展過程中，完善有效的預算管理組織體系能較快適應企業內外部環境變化的需要，實現組織的動態平衡。當前，我國多數企業的預算管理組織不完善，基本上都是由財務部門主要負責，這種情況下，企業很難以達到全面預算目標與各級組織機構間的預算一體化管理。因此，企業應建立聯動的多層級預算管理組織體系，其組織模式如圖1所示。
多層級的預算管理組織體系由董事會、預算管理委員會、預算管理工作機構、預算責任中心組成。董事會和預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責根據公司發展戰略的規劃，審查和批準公司總體預算方案。預算管理工作機構是預算管理日常工作機構，負責全面預算管理的各項日常工作。預算責任中心是預算的執行機構，它包括投資中心、利潤中心、成本中心、收入中心等，負責具體的組織編排本中心的預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。
（三）加強預算管理的考評和反饋并提升全面預算管理的激勵作用
企業全面預算管理目標設定后，層層分解出各級部門及相關人員的責、權、利，清楚地界定每一個崗位及崗位之間界限，并確定出崗位的相應責任人。同時，通過關鍵業績指標確定機構與人員的崗位薪酬，促使各層次的人員齊心協力，共同為實現全面預算目標而努力。借助多層級預算管理跟蹤報告制度，對各項預算目標進行實時跟蹤分析、監控。在實施考評過程中不斷強化預算編制信息的反饋，對偏離目標的行為及時糾正，增強企業員工的認同感和責任感。充分發揮企業各級員工參與管理的積極性與主動性，促進企業總體管理水平的提高。在面向市場做全面預算時，要求編制的全面預算指標具有激勵導向作用。而在全面預算的執行和考核過程中，往往由于全面預算激勵不足致使執行者過分強調自己業務的特殊性而抱怨全面預算，使得全面預算方案不能有效貫徹執行，最終導致全面預算管理虎頭蛇尾。
（四）把財務部門的全面預算變成全員的全面預算
長期以來，絕大多數企業和人員都把全面預算當成是財務部門的事，其他部門不需要過多參與，僅僅是輔助提供一些數據而已。因此，我們在基于信息化平臺重新架構企業全面預算體系時，財務部門也是處于提供服務支持的位置，預算應由承擔實現具體管理目標責任的責任主體負責編制，財務機構和財務人員應做的只是參謀、建議和協助工作。真正的數據來源是企業整體戰略目標的分解，是企業每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預算也是全員預算，如果每個人都關心預算，都支持預算，工作的開展就會有堅實的基礎。
結論
在信息一體化發展的背景下，企業全面預算管理迎來了嶄新的發展時期，基于信息化平臺的全面預算管理不再是一種理念，一句口號，許多大型企業實施全面預算管理后取得的成績是有目共睹的。當前，我國許多企業在全面預算管理的應用中存在著理念和認識上的偏差。因此，研究和探討企業全面預算管理具有很強的現實意義。全面預算實施過程中雖然還有很多不盡人意的地方，但是信息化迅猛發展給企業全面預算帶來嶄新的希望。企業在實施全面預算管理應用方面暴露了很多問題，問題的存在是我們進行相關研究的出發點和切入點，有關方面要不斷地摸索經驗和總結教訓，從而提高企業的全面預算管理水平。
參考文獻：
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4.趙曉梅.企業集團全面預算管理分析.天津經濟，2010（8）
第4篇：企業預算管理信息化范文
關鍵詞：會計電算化；企業信息；管理
1 會計電算化與企業信息管理的關系
會計是經濟管理的重要組成部分。一個企業的會計信息約占企業全部信息的70%，會計電算化系統在企業信息管理系統中占有十分重要的位置。如果把管理信息系統比作大腦，那么會計電算化系統就好比神經中樞系統，控制著整個系統的運行。會計電算化是整個企業信息化的重要保證。
會計電算化是采用電子計算機替代手工記賬、算賬、報賬及對會計資料進行電子化分析和綜合利用的現代記賬手段，是以電子計算機為主的當代電子和信息技術應用于會計工作中的簡稱。企業通過實現會計電算化，使財務人員從繁重的手工操作中解脫出來，從簡單的核算向企業的經營管理和決策的方向邁出了可喜的一步。
企業信息管理的核心是企業資源計劃（erp），它以供應鏈管理（scm）為重點，以財務成本控制為目標，通過精心設計的物流、資金流、信息流，把從原材料開始到產品服務整個過程企業所擁有的人、財、物、信息、時間、空間等資源進行綜合平衡和優化管理。
如果一個企業真正建立起信息管理平臺，那么基于模擬人工業務內容和流程，與實時發生業務處理、管理控制相分割的傳統會計電算化，無論是從技術上，還是內容上都將發生一次質的飛躍。其意義將不亞于從手工會計系統到會計電算化系統的飛躍。那么，建立在企業信息管理化下的嶄新的會計電算化———“會計化系統”將是一個基于互聯網的信息系統（傳統的會計電算化是基于局域網的信息系統），是一個能與業務協同處理，能實時進行數據處理，實時管理控制的系統，是一個信息高度集成和共享的系統。它能隨時查看各種成本費用的實際發生情況，變事后反映為事前分析，事中控制，隨時利用賬表一體化產生業務執行數據，為領導正確決策提供準確、真實、可靠的數據。
會計電算化與企業信息管理系統相融合，改變了傳統的單一信息生成和傳遞結構，進一步加強了財務職能與企業各環節的密切聯系。使企業的信息資源達到最佳配置。
2 企業信息化管理對現行會計電算化的影響
2.1 對會計數據輸入形式的影響。在企業信息化環境下，會計數據的輸入形式發生了很大變化。一是書面形式的原始憑證在很多情況下被電子數據所代替，如電子商務產生的交易憑證、計算機集成制造系統自動記錄的生產數據等。二是原始憑證的輸入點在大多數情況下不在財會部門，而在產生數據的業務部門，如采購部門、銷售部門以及辦公自動化環境中。三是大多數記賬憑證將由會計電算化系統自動產生。會計數據輸入形式的改變將對傳統會計崗位的設置、數據處理流程、會計數據資料的生成與管理帶來一系列的變革。
2.2 對會計數據處理內容的影響。傳統會計數據的處理圍繞會計要素展開，會計信息主要是價值信息，最后形成若干通用會計報表傳遞給信息使用者。會計的主要目的是確定資本價值和最佳收益，信息使用者通過資產負債表、利潤表等數據就可決定決策模式。這種會計方法的特點是，提供的會計信息對所有不同信息使用者都是統一的、事先確定的、綜合性的、單一計量的。在企業信息化環境下，數據庫信息為整個企業信息系統共享，它存放的是企業最基本的經濟活動事項的數據，而不是按會計要素進行貨幣計量并分類、歸并和綜合化的數據。利用數據庫技術、網絡技術和計算機極強的數據處理能力，使會計信息化系統在企業管理信息系統中的綜合系統地位得到加強，由原來的以提供日常核算資料為主，發展到對企業的各類管理人員提供信息。另外，基于互聯網的會計信息化系統的發展，大大擴展了會計數據處理的時空范圍，遠程處理、使實時監控成為可能。
2.3 對數據處理流程的影響。在企業信息化環境下，數據處理流程發生了很大變化。一是數據處理流程的起點由財會部門的憑證輸入點擴展至企業的業務源頭，進入系統的業務數據的準確性直接關系到系統數據處理的準確與否。二是日常的會計數據處理和信息輸出均由計算機網絡系統自動進行，除非出現計算機安全問題，計算機內部數據處理一般是不會出差錯的。也就是說，只要保證輸入的正確性，一般也就保證了處理和輸出的正確性。因此，在計算機內部沒有必要模仿手工處理流程進行賬賬核對和試算平衡處理，數據處理流程可直接根據實際的數據流來設計。
2.4 對會計數據生成與管理的影響。企業信息化以后，會計數據的生成與管理將會發生很大變化。一是由于集成系統處理總是以最基本的交易事項為處理單元的，因此記賬憑證的數量將會大量地增加，再打印記賬憑證將會付出較高代價。二是書面形式的原始憑證或不存在，或分散在企業的業務源頭，再強調記賬憑證與原始憑證的書面匹配，將會人為增加冗余的業務流程和處理工作量。三是隨著社會信息化的發展，會計信息的查詢、使用以及財務報表的越來越趨向于網上在線的形式，因此在信息化環境下，基于書面資料的會計數據生成與管理辦法應過渡到基于電子數據的會計數據生成和管理辦法。
2.5 對會計數據處理組織的影響。傳統會計組織結合內部控制的要求按會計工作的不同內容進行劃分，并相應地配備會計人員開展數據處理工作。在會計電算化系統中，原先由會計人員分工完成的許多內容都由計算機集中自動地完成，因此組織形式和人員配備必然會發生較大變化。尤其是當企業信息化發展到一定程度和規模時，會計信息化系統將完全融合于整個企業信息系統中，企業內部傳統的部門界線、數據處理職能分隔將越來越模糊。
3 實現會計電算化與企業管理一體化存在的問題
3.1 運用了電算化系統的企業，只是解決了會計核算與財務管理方面的問題，尚未進一步提出全面的企業信息管理一攬子解決方案，因此無法實施會計核算與信息管理網絡資源共享。許多企業既上會計電算化，也搞信息網絡平臺，但從一開始兩者就是分離的，不相干的，缺乏統一和長遠的規劃。
3.2 不同所有制企業和不同行業所運用的電算化軟件版本種類多樣化，系統開發與應用平臺不相兼容，系統結構復雜化。為數不少的企業所運用的電算化系統大多是軟件單機版，跟企業的信息管理一體化往往是脫節的。一些企業實行了核算的網絡化管理，但沒有與整個管理平臺連接起來；從而為信息一體化的推進增加了難度。
3.3 安全性問題是順利實施網絡會計的重要因素，在網絡化迅速發展的今天，垃圾文件泛濫成災，網絡黑客充斥其間的時代。安全性問題已經成為網絡會計發展的生死攸關的問題。會計信息是反映企業財務狀況和經營成果的重要依據，不得隨意泄露、破壞和遺失。在網絡環境下，大量的會計信息通過開放色internet傳遞，置身于開放的網絡中，存在被截取、篡改、泄露機密等安全問題，很難保證其真實性與完整性。
3.4 會計電算化與企業信息管理系統相融合，對相應會計人員的素質要求也較高，要求會計人員既懂會計、又懂管理，不僅熟悉會計電算化知識、又熟悉網絡知識，既會會計業務操作，又能解決實際工作中存在的各種問題。但目前相當一部分會計人員不能適應這種發展的要求，因此人才問題成為網絡會計發展的一大問題。
實現會計電算化與信息管理系統的統一，必將為企業今后的飛速發展打下堅實的基礎。
[參考文獻]
第5篇：企業預算管理信息化范文
一、現代企業企業信息化管理工作的內涵
在對企業工作進行管理的過程中，要確保企業的各項工作都能夠有條不紊的進行，企業的管理人員能夠通過有序的組織，設計嚴密的管理計劃，能夠協調各個部門的工作，使部門人員的工作積極性提高，都嚴格執行企業管理層的相關決策，來達到確保企業各項事項有序推進的目的。除此之外，為確保計劃與決策的有效實現，現代企業的企業信息化管理工作還包括企業信息的上傳下達、企業間各部門的高效協調及配合。總而言之，現代企業的企業的管理工作是確保企業能夠順利工作，對重大事項進行決策的重要的過程，在管理工作中，不僅僅要提高企業決策的能力，而且還要推進企業企業信息化管理的效率。
二、我國企業信息化管理模式分析
企業在進行信息化建設時需要一個漫長的過程，在進行信息化建設的時候可以分為不同的模式，應該結合傳統的管理模式和現代化的管理模式結合的方式，在傳統的管理模式中，一般都是管理人員進行管理，現代化的管理模式，主要是運用信息技術實現的管理。
1.構建統一的信息部門
企業要想通過信息化的技術實現管理，就必須建立信息部門，將企業的內部信息及時地反饋，而且要對企業在經營過程中的各類風險進行預測的基礎上，對企業實行管理。這種管理方式需要專業的人才儲備，所以，比較適合在信息化程度比較高的專業部門使用。
2.構建自身的維護管理部門
企業為了能夠實現信息化的管理，就必須建立統一的信息化的部門，在信息化管理計劃的制定過程中，需要對前期、中期和后期分別進行規劃，而且要制定相關的采購和招標的方式。企業在對信息系統建設時可以采用外包的方式，能夠實現對成本的節約，而且能夠借助外包公司的人才優勢。企業內部的信息化管理人員，應該不斷增強自身的素質，能夠適應信息化的管理手段。
三、現代企業企業信息化管理工作中存在的缺陷
1.管理理念有待創新
當前，隨著全球經濟一體化的蓬勃發展，我國企業在技術上、文化理念上都吸取了不少國外的先進管理經驗，取得了翻天覆地的變化。在企業企業信息化管理的實際工作中，很多企業沒有及時更新自身的觀念，沒有按照現在市場發展的規律進行企業的管理，而且管理的方式比較落后，沒有運用信息化的管理理念，借助信息化的管理方法，導致企業信息化管理的效率比較低下。如工作時間固化，缺乏彈性，處理企業事務時固守既定程序，缺乏隨機應變處理事務的能力等，這些都極大地損傷了企業信息化管理工作人員工作的積極性和主動性，另一方面也助漲了員工固守陳規的習慣，不利于現代企業管理。
2.管理制度規范化有待提升
當前，現代企業為了適應并應對日益激烈的市場競爭，在市場中占據一族之地，多數都采取擴大生產規模，提高單位生產效率的手段來實現。企業只是一味的追求發展，使自身的規模能夠得到進一步的擴大，使企業內部的生產效率得到完善，但是，對企業工作的管理卻沒有予以重視，在管理的過程中，存在不規范的問題，而且不能按照企業信息化管理的相關理念進行，導致企業在進行企業信息化管理的過程中不能按照基本的章程，這不僅在一定程度上影響了企業生產規模的擴大和企業生產效率的提高，而且也不利于企業長遠發展。
3.對自身管理問題認識存在缺陷
企業在進行信息化管理的時候，對自身的發展情況存在片面的認識，所以，企業要想運用信息化技術進行管理，就必須充分認識到自身的問題，分析企業在經營過程中的優點和不足之處，這樣才能夠突破發展的局限，使信息化管理能夠順利地實施。
4.企業還沒有制定全面的信息化管理目標
企業在進行管理的時候，應該客觀地分析自身的情況，然后制定管理的戰略目標，但是，企業在管理的時候不能夠對自己的經營情況進行客觀地分析，在管理中沒有采取實質性的措施，這樣就導致了企業在運用信息化技術管理的時候出現了舉足不前的問題。
5.企業的內部信息產生的制約
企業在進行信息化建設的過程中，其管理層還沒有認識到信息化管理的重要性，導致信息化管理在企業中得不到重視，很多企業的員工擔心企業的信息化技術增強后就會出現削減員工的問題，這種不正確的價值觀導致了企業的信息化建設不順利。
6.企業的資金不足導致信息化建設緩慢
尤其是在一些中小企業中，企業在信息化建設方面存在資金不足的問題，而且中小企業在融資過程中也會遇到很多的問題，這就導致了信息化建設在中小企業中不能順利實施。
四、現代企業企業信息化管理工作的改進措施
針對企業在進行企業信息化管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施，從而能夠在一定程度上促進企業企業的規范化管理，完善企業信息化管理的實效性，從而促進企業朝著現代化的方向發展。本文針對企業企業存在的問題，提出有針對性的管理方案。
1.建立健全相關管理制度，規范企業的企業信息化管理工作
規范化的企業信息化管理工作離不開健全、完善的企業信息化管理制度的保障。換言之，建立在有效的規章制度是保障任何組織生存與發展必然之選。因此，要規范企業的企業信息化管理工作，建立健全、完善的有關企業信息化管理的規章制度毋庸置疑。現代企業在擴大規模，追求規模經濟的同時，相關的企業信息化管理規章制度也要同步跟進更新，建立適合企業發展規模的企業信息化管理規章制度，行之有效的內部控制制度和管理辦法，使企業員工有章可依，有規可循，自覺遵守相關規章制度，并以此規范自己的行為，進而規范企業信息化管理工作。
2.創新企業管理理念，提升企業企業信息化管理工作效率
企業信息化管理工作離不開制度的保障，但人的主觀能動性也不容忽視。這意味著現代企業管理中，凡是都要講究以人為本，強調人的主觀能動性，以調動員工積極性為出發點。因此，就需要現代企業要不斷創新管理理念，革新管理方法和模式，注重人的個性化，決策各種事項時都秉承著以人為本的理念，使企業的管理理念逐漸擺脫傳統的硬性管理，逐步轉向較為軟性的管理模式，使員工在企業中獲得一種強烈的歸屬與滿足感，把企業當做“家庭”來對待，進而提高企業員工的凝聚力，保障企業企業信息化管理工作的有序開展，從而在有條不紊中逐步提高企業信息化管理工作的效率。
3.企業應該強化信息意識，完善信息化的戰略目標
在企業內部要強化信息化的建設，就要提高企業對于信息化建設的重視程度，企業應該更新自身的觀念，認識到信息化建設對企業的發展是至關重要的。企業在進行信息化建設的時候，要完善計算機硬件和軟件的更新，培養計算機技術人才，而且還要強化計算機管理技術。企業在進行信息化建設的過程中，尤其是企業的管理人員，要對信息化建設有全面而科學的認識，應該在企業信息化建設的過程中，不斷學習計算機知識，對企業的員工進行培養，定期培訓，讓他們學習信息化的知識，對那些新鮮的知識要不斷地灌輸給員工。企業的管理人員要提高信息化學習的意識和能力，他們首先要起到帶頭的作用，這樣才能夠帶動企業的員工去學習信息化的知識，使企業的員工都能夠借助信息化的知識，強化管理理念，提高管理的效率。在企業中，可以運用信息化技術，使管理的流程變得簡單，而且企業能夠通過信息化的技術將內部的經營情況第一時間傳達給決策人員，這樣能夠在生產時作出及時的決策，提高企業的生產效率。
4.選擇適合企業自身發展的信息化建設方法
企業在進行信息化建設的過程中，應該首先實現辦公的自動化建設，企業應該建立完善的網絡，通過網絡平臺實現企業內部辦公的自動化。當企業的辦公系統比較健全時，企業就可以在辦公自動化的基礎上，實現生產、經營環節的信息化管理。按照企業自身的發展情況，逐步推進。現在，很多企業都是在運用計算機工作，但是，還是沒有實現辦公自動化，所以，企業應該在運用計算機的基礎上，強化信息化的理念，從而能夠推進信息化建設。
5.企業應該在信息化建設中投入適當的資金
現在，企業在進行信息化建設的過程中都會存在資金的問題，所以，企業在發展時，應該合理分配資金，應該在信息化建設中充分利用資金，使資金能夠發揮出最大的效果。我國的企業中，中小企業還是比較多的，這類企業的資金比較緊張，而且在發展的過程中會遇到各類風險，而且企業的資金流動是比較慢的，中小企業的資金流動周期比較長，不會有足夠的資金進行信息化建設，所以，企業在經營中，不僅僅要提高自身的生產能力，而且還要強化自身的軟件建設。
6.企業可以采用外包的形式進行信息化的建設
我國的中小企業由于資金和技術方面都存在一定的缺陷，所以，他們應該采取外包的形式促進自身的信息化的建設，而且，由于外包企業的信息化環境比較好，他們也能夠得到最先進的信息化的信息，而且軟件和硬件的渠道也是比較通暢的，中下企業可以采用外包的方式得到價格更加低廉的軟件，而且外包企業能夠根據企業自身的發展，選擇那些企業經常應用的軟件進行設計，為企業提供便利。企業也可以派專業的人員與外包企業的人員共同研討，研發出適合自身發展的硬件和軟件設施，從而能夠提高企業的生產能力和辦公能力。通過建立完善的信息化管理系統，企業還要更新自己的思想，使自己的觀念能夠跟得上信息化技術發展的步伐。
第6篇：企業預算管理信息化范文
摘 要 信息化建設是企業現代化建設的重要內容，尤其是基于信息管理平臺，全面預算管理發生了本質性的轉變，管理體制得到了實質性優化。本文主要基于全面預算管理的問題展開論述，進而針對全面預算的重要性，闡述信息化建設對全面預算管理的影響。
關鍵詞 信息化建設 全面預算管理 影響
一、前言
在信息化時代，企業的發展離不開信息化建設。在企業管理中，管理模式的信息化，是優化企業結構體制、調整戰略方向的重要舉措。當前，企業的全面預算管理還不夠完善，在面對現代化建設上，實現企業管理上的信息化建設，對于企業的發展具有重要的戰略意義。
二、企業在全面預算管理中的問題
（一）缺乏對預算核心價值的認識。全面預算管理是企業戰略管理不可或缺的部分，是實現企業現代化建設的一種管理模式。企業在預算工作的開展中，常常孤立于預算工作的核心價值，即預算的編制在戰略管理之外，忽視了預算管理的價值。企業的全面預算管理過于形式化；預算的有效性和戰略性，與財務管理缺乏統一；將預算管理與全面預算管理等同化，失去了全面預算管理的實質價值。同時，全面預算管理工作過于單薄，出現財務部門單一工作的局面，造成預算有失全面。全面預算的全面性是指預算指標體系的結構性，而體系的結構性需要基于多部門、多機構，科學完整地進行全面預算。
（二）缺乏實質的戰略指向。全面預算管理在企業的戰略發展中具有指向性，對企業的結構建設起到積極的作用。全面管理的戰略指向性體現于預算的編制和實施，尤其是全面管理的實施力度，是企業優化產能結構和管理機制的重要方面。企業忽視全面預算管理的戰略指向性，等同于企業的戰略發展缺乏支撐點。預算編制工作具有長期性，而當前企業的預算管理多以短期目標為基準，缺乏長遠的戰略指向性。全面預算管理服務于企業的戰略實施，其實施的空洞性，直接造成了企業的經營體制與產能結構脫節的問題。
（三）缺失全面預算管理的有效性，尤其是預算的精準性。全面預算管理是企業內部管理的重要部分，其管理的項目涉及企業的各個方面，諸如生產經營、市場計劃等。沒有統一的量化標準，加上管理項目本身的不確定性大，給全面預算管理帶來較大的阻力。比如全面預算管理工作中，缺失有效的市場調研，就會造成預算的數據缺乏動態走向的分析性。因此，當前企業的全面預算管理，在短期有效性上效果明顯，但在規模較大或時期較長的情況下，其有效性會有待商榷。
三、信息化建設對全面預算管理的影響
目前企業全面預算管理還不夠完善，面對日益發展的社會現狀，實現企業管理上的信息化建設，對于企業的發展具有重要的戰略意義。尤其是對于企業的全面財務管理而言，信息化建設對于預算體制起到優化的作用，突出其管理的核心價值。
（一）優化全面預算的管理體制，促進管理工作的程序化。信息化建設在一定程度上優化了管理的體制，在全面預算管理中，更多地體現在預算編制和實施的程序化。程序化的管理體制，體現了預算管理的戰略指向性，把管理工作的重點置于預算控制下。全面預算管理的制度化，優化了企業的管理結構，其中各部門協調合作的模式，有助于管理工作的開展和控制，進而提高了全面預算管理的有效性，尤其是預算編制的準確性。
全面預算管理的信息化建設，突出了其核心價值。通過信息化平臺，將預算管理的各個環節，形成流水線的管理模式。全面預算管理就可以很好地融于其中，避免了企業各方面對預算作用的忽視。同時，管理體制的轉變，帶給全面財務管理更多的戰略性，尤其是處于核心“流水線”位置，其指向性就更加地明顯；程序化的管理模式，強調了管理的執行力度，也就是信息化建設，為全面預算管理提供了一個良好的管理平臺，提高了管理的執行效率。
（二）規范全面預算管理，實現考核指標的統一化。企業全面預算管理涉及企業的方方面面，其規范的管理機制非常重要。全面預算管理信息化建設的最大優點，在于對管理項目的事先控制，尤其是預算數據的處理，減少了人為因素下的主觀判斷。同時，信息化的管理平臺，實現了考核指標的統一化，制定考核指標，實現全面預算管理長遠的戰略指向性。
信息化的管理平臺，重在管理信息的及時有效。信息的有效性是預算價值的所在。全面預算管理的開展與實施，都實現了一體化的控制，提高了管理的執行力度和有效性。
（三）推動管理隊伍的專業化建設，促進相關人員（尤其是財務人員）專業素養的提高。信息化建設是企業現代化發展的平臺，該平臺對于人才的要求，尤其是專業素養的要求較高。全面預算管理服務于企業的管理，其要求財務人員不僅要有扎實的會計知識，更重要的是全面綜合能力。現階段我國的會計從業人員綜合素質偏低。有的只是經過簡單的會計培訓就開始從事會計行業，缺少對相關知識的學習。全面預算管理的信息化建設成為督促會計從業人員加強學習、提高專業素質的催化劑。
四、結語
信息化建設是全面預算管理發展的必然趨勢，也是一個漫長的動態過程。建立全面預算管理體系，推動全面預算管理信息化的建設和應用，對提高企業整體管理水平、促進可持續發展具有重要意義。
參考文獻：
第7篇：企業預算管理信息化范文
關鍵詞：全面預算管理 信息化 預算管控
全面預算管理從企業整體戰略出發，在戰略逐層分解和業務計劃基礎上，形成了企業目標設置、預算編制、執行控制、預算分析、績效考核的閉環管理體系。近年來在財政部、國資委等多部委的積極推動下，越來越多的企業已經引進了全面預算管理。隨著企業外部環境復雜化、組織規模擴大、管理半徑增長，在缺乏信息系統支持的情況下，預算信息時效性、預算編制的合理性、預算監控及分析的有效性等方面往往會暴露出缺陷，需要將預算管理和信息系統相結合，通過全面預算管理信息化來提升企業預算管控水平。
一、預算管理信息化程度低引發的主要問題
未實施預算管理系統的企業，一般將Office Excel作為預算管理工具，預算管理信息化程度較低。由于預算管理需要多部門參與、多層級反復溝通、動態調整，Excel作為一種辦公數據處理軟件，與專業預算管理軟件相比，難以支撐企業管理決策的需求。
（一）預算編制效率低，數據管理分散
由于預算管理涉及企業的方方面面，因此報表數量眾多，預算編制工作量大。在Excel環境下，由于預算信息分別存在不同的表單中，數據是相對割裂的，預算管理部門難以高效地匯總不同格式表單，無法自動實現預算目標分解等功能，加之預算編制的分層性，在人工控制預算編制過程的情況下，不同預算單元的編制進度不統一，容易引發信息不對稱等問題，預算編制周期往往從上年第四季度延續到預算年度第一季度，各部門共同參與預算的效率較低。此外，在外部競爭快速變化的環境下，滾動預算是企業精細化管理的趨勢，而Excel軟件無法實現快速編制預算，難以支持季度或月度滾動預算的需求。
（二）預算實時控制成本高，缺乏預警機制
為了實現事前控制，需要在業務活動發生前進行嚴格審核，以確保業務活動嚴格按照預算執行。由于缺乏預算監控系統的支持，預算管理部門只能通過設置預算執行臺賬等方式進行人工審核。當企業達到一定規模、業務復雜性加大時，這種手工控制預算的成本將明顯增大，不但增加預算管理部門的工作量，更嚴重影響業務審批效率。反之，不進行實時手工監控，就不能預先掌握重要事項的執行偏差，企業缺乏預警機制，預算控制變成了事后總結分析。
（三）預算分析費時費力，信息質量差
由于EXCEL無法和企業財務軟件集成，因此預算分析只能依靠手工取數，預算分析人員陷入龐雜數據中，大量的精力耗費在數據整理，而不能留出足夠時間與預算執行部門有效溝通，分析結論很可能停留在問題表象，預算分析質量較差。同時，由于數據整理工作費時費力，分析報告難以靈活滿足企業不同管理維度需求，無法對動態預算執行情況進行分析，預算分析周期很容易被拉長，無法滿足管理層獲取分析報告的及時性要求。
二、全面預算管理信息化的關鍵因素
預算管理系統應基于企業自身管理需求，在預算周期設置、基礎數據設置、系統權限管理等方面，支持相對靈活的預算方案定義，對預算編制、審批、調整、控制、分析全流程予以支持。
（一）預算編制信息化要求
全面預算管理涉及銷售、采購、生產、運營方方面面，預算管理系統需要契合企業完整的業務邏輯，且能適應管理需求的不斷變化，系統功能應具有可擴展性。為了解決預算組織協調難度大、數據匯總審核工作量大的問題，預算系統需要支持自動數據分發、匯總，對編制、審核、歸口匯總調整、審批等設置系統時間節點，保障預算工作嚴肅性。在預算編制過程，企業各預算單元廣泛參與，預算系統要具備完善的權限管理功能。此外，全面預算最終要體現在財務預算，應盡量減少公式、規則維護工作量，自動生成各類財務預算報表。
（二）預算控制信息化要求
預算管理系統應加強事前和事中控制的力度，實時動態監控預算執行情況，強化預算剛性約束。具體來說，預算管理系統將預算控制和日常審批流程相結合，在業務活動發生前的審批流程中，業務發起部門負責人、預算管理部門、分管領導等相關審批角色，可以從系統中直觀查詢到批準預算數、已執行金額、預算余額等信息，從而參照預算執行情況決定是否準予該項活動發生。為保證信息的及時性，預算管理系統可以與核算系統建立接口實現數據整合，通過儀表盤等功能，對預算執性失衡的預算項目進行預警提示。
（三）預算分析及決策支持的信息化要求
預算管理系統以企業價值分析和決策支持為最終目的，應建立維度足夠豐富的數據模型，在不需要定義復雜報表、公式的前提下，支持不同維度組合的數據查詢與分析。比如，銷售收入數據可以從產品線、部門、區域、銷售渠道、客戶等多角度進行定義，在企業對銷售收入的預算和實際發生數據進行對比分析時，企業可能會關注單一維度或組合維度的銷售業績，以及時判斷是否進行銷售政策調整。對于企業常用的考核指標、預算關鍵性指標，可以在系統中設置管理報表直接展示，以提高決策支持效力。
三、實施全面預算信息化管理的成效
（一）搭建協同工作平臺，提高預算管理效率
通過全面預算管理信息化，可以切實發揮預算管理在戰略實施、內部協調、內部控制和決策支持等方面的推動作用，企業在預算管理系統中設置統一預算方案，將銷售計劃、采購計劃、研發計劃、人力資源計劃、投融資計劃等整合在一個平臺上，以統一的業務邏輯為基礎進行年度預算、滾動預測，提升全面預算管理效率和效果。
（二）加強業務分析管控，提升預算管理決策支撐作用
借助信息化，預算管理部門得以將預算控制、經營分析、績效考核有效結合，信息的準確性和時效性得到全面提升，管理層可以更直觀清晰地掌控企業的運營狀況，對內外部環境變化做出及時反應，在更充分的定量分析基礎上挖掘潛在的利潤增長點，保持企業的競爭優勢。
參考文獻：
[1]張長勝.全面預算管理[M].北京：北京大學出版社，2012
第8篇：企業預算管理信息化范文
【關鍵詞】預算管理；ERP；考核
ERP是我國企業信息化進程中比較經常選用的信息系統，可以為預算系統更有效發揮作用提供保障和平臺，是預算推行過程中必不可缺的條件，預算控制系統與ERP在實踐中的有效整合可以成為我國企業管理信息化的一個切實可行的切入點。面向未來，構筑統一的企業財務信息化情態，符合當前及未來的發展趨勢。
一、ERP環境下全面預算管理的基礎
全面預算管理在企業管理中所起的獨到作用，被越來越多的企業所接受，推行全面預算管理的企業也取得了良好的績效。ERP系統的流行意味著信息化在企業管理中的作用越來越重要。預算控制系統的建立不僅需要在制度上對于流程和控制環節加以規定，還要求實際工作中建立有效的以計算機網絡為基礎的信息系統，將企業預算管理模式與管理軟件相結合，實現電子預算管理。IT技術和計算機網絡在我國現代企業的廣泛應用，為完善、發展和應用全面預算管理創造了條件，使全面預算管理與ERP相結合成為可能。
二、實施ERP對全面預算管理的影響
由于企業生產經營范圍廣，操作人員眾多，生產流程復雜，企業的外部環境經常變化，原材料市場和產品市場更是瞬息萬變。企業對信息資源的管理滯后，導致大量預算管理信息不能及時處理，信息傳遞速度緩慢，信息資源不能共享，也無法對預算項目的資金進行及時跟蹤、控制，對預算的分析無法全面及時地進行，預算偏差能及時發現、調節和糾正。企業在實施ERP項目中，推行信息化的全面預算管理，為解決全面預算管理中的這些“瓶頸”問題創造了客觀條件，在ERP系統平臺上，企業可以構建新的信息化全面預算管理體系，并制定新的全面預算管理戰略，對預算業務中的各個環節和監控點，重新進行規劃、管理、控制，從而極大地發揮信息化全面預算管理體系的作用。
三、加強企業全面預算管理，提升企業效益
（一）ERP環境下全面預算控制系統
預算控制是全面預算管理中的核心步驟，控制是落實預算、保障預算實現的有效措施，它的實施效果最終決定著預算管理所發揮的作用，也是與傳統預算管理最大的區別。預算編制完成以后，預算目標即成為企業、部門以及員工的行動目標，執行過程必須以預算為標準實行嚴格的控制。控制系統的功能主要是在預算期間對ERP系統的各業務子系統采用一定的控制方法，對預先設定的預算項目進行控制，并提供相應的預算控制報告。
（二）ERP環境下全面預算調整系統
構建和企業實際情況相適應的全面預算管理模型全面預算管理是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系比較復雜，構建信息化全面預算管理體系，首先是要規劃好建立在ERP系統平臺上的預算管理模型。預算管理模型必須與企業的財務系統、計劃系統、銷售系統、采購系統、生產系統等和預算管理體系密切相關的子系統相匹配，并結合企業自身情況，在對預算管理流程進行深入調查分析的基礎上，應用業務流程重組等先進的理論和方法來設計信息化的全面預算管理模型。
（三）構建信息化的全面預算管理控制系統
用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分，在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務、財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。
（四）建立對信息化全面預算管理體系負責的專職部門
在ERP系統中要使預算管理體系能發揮其作用，還要對組織機構的職能部門進行結構重組，建立新的對全面預算管理體系負責的專職部門，賦予相應權力并實施新的預算管理制度。實施ERP系統管理是一項有關企業生存和發展的重大管理創新行為，是一項龐大的系統工程，要求有科學務實的態度。一方面，不應產生畏難情緒而將ERP拒之門外；另一方面，又不因在還沒有全面準確的把握ERP的精髓、對企業的現狀和發展還沒有足夠地認識的前提下，就盲目地投入巨資實施ERP。只有采取務實的態度，才能夠保證探索出一條適合本企業實際、能增強其核心競爭力的管理道路。
參考文獻
[1]劉華. 加強現代企業全面預算管理的思考[J]. 中國外資，2011（02）
第9篇：企業預算管理信息化范文
一、預算管理信息化方面的探索與積累
隨著現代新經濟形態的形成,預算管理在企業管理活動中的地位越來越重要,而現代企業所處的環境瞬息萬變,企業本身的經營具有跨領域性、混業性,這些都對傳統的企業預算管理模式提出了挑戰。它要求企業采用先進的信息技術,建立預算管理的會計信息系統,對預算管理的各個方面進行信息化管理和反應,以利于增強企業的市場反應能力和綜合競爭力。預算管理信息化的要求在中國企業管理的探索中不斷深化,從最初的基于文檔、Excel表格等文件型數據庫發展到基于專業性應用軟件的信息系統。為了滿足這些要求,一些主要的信息系統和軟件得以誕生,如ERP中的預算系統等。信息化水平的提升使得處理復雜的預算編制、過程監控和預算分析成為可能。這為在有限成本和現實條件下實施全面預算管理打下了極為堅實的基礎。雖然預算管理信息系統建設取得了巨大進步,并在國外得到很大的普及。總體來說,預算管理信息系統在我國企業中的應用還不夠普遍。在元年諾亞舟與國務院國資委研究中心于2013年共同進行的一次針對大型國有企業的調研中,僅有4成企業實現了預算管理信息化。而基于大型國有企業在我國企業預算管理推行中的領先地位,倘若將這一調研范圍放大到所有中國企業,相信這一數值還會有較大下降。從現有的預算管理現實來看,預算管理信息化工具主要包括以下幾種:(1)ERP中的預算模塊;(2)專業的預算管理軟件;(3)企業自行研發的預算軟件。隨著預算在企業中的地位日益重要,預算管理日益規范化和標準化,獨立的專業化預算管理軟件逐漸成為應用的主流,而且在已有的實踐中,對于強化企業管控和實現企業戰略落地皆發揮了較大作用。在這方面不少企業取得了令人羨慕的成功,比較典型的有神東煤炭。神東煤炭于2009年實現了體系完整、內容全面的全面預算管理。作為一家組織架構十分龐雜、數據量巨大、管理維度較多的大型企業,信息化平臺的應用是全面預算管理實現落地的先決條件,也是必要條件。神東煤炭所應用的預算信息化,以多維度預算模型體現業務特點。通過多維信息系統,神東在組織、管理、業務、成本費用等方面的關鍵要素得到了充分體現,令多維的數據挖掘具備了堅實的基礎。通過系統中的多維預算模型,神東的預算內容更加精細,分析角度更加豐富,又為日常管控和經驗決策提供了更有力的支持。神東還通過預算信息系統以圖形化創建業務規則,令管理人員可輕松構建業務和財務一體化的預算模型。同時,可根據實際業務的變化,在系統中靈活地對預算進行調整和追加,并建立和完善預算外事項的審批權限和流程,區分固定預算和彈性預算的不同處理方式。而以上種種,如果離開信息化手段,對于類似神東煤炭這樣規模巨大、組織復雜的企業,基本是不可能完成的。從神東的全面預算做法可以看出,一般大型企業集團搭建全面預算系統,需要滿足幾個條件:(1)與企業集團業務復雜的特點相適應,全面預算模型應該能夠實現多維度的數據挖掘和分析;(2)搭建的全面預算系統應該是可以實現財務業務一體化的;(3)全面預算系統應該是具有靈活性的,可以方便根據內部業務和外界環境的變化進行調整。另外,全面預算系統還應該和企業原有的信息化系統實現無縫對接,這樣做不僅可以減少浪費、節約資源,而且可以發揮疊加效應。
二、成本管理信息化方面的探索與積累
隨著國際競爭的日趨激烈,成本競爭成為眾多企業增強自身競爭力的另一法寶。隨著生產自動化程度的提高以及產品種類越來越復雜,傳統的手工管理模式往往不易也不可能實現對各個環節的最優成本控制。而基于計算機技術和信息技術的信息系統可以給企業提供一個能協調、計劃、監控和管理企業各類成本發生的全面集成化系統,是中國企業由傳統成本管理邁向精益成本管理的必然選擇。然而,與信息化對成本管理的巨大推動力形成鮮明對比的是,目前,在中國企業成本管理的應用領域、信息化的實施效果卻不甚理想,特別是在標準成本法、計劃成本法等領域,以ERP系統中的一個功能為主流的信息化應用大多是不成功的。但在以獨立的專業化信息系統為主流的作業成本管理領域,信息化的實施對于推動這方面的應用所
產生的作用已經得到顯現。例如中外運久凌引入的作業成本法就取得了成功。中外運久凌是中國外運旗下主要承擔集團國內陸上物流的專業子公司,2005年1月開始全面運營快運業務。由于中國外運集團本身具有豐富的財務管理經驗和強大的財務信息化平臺,中外運久凌在成本管理方面的基礎是比較扎實的。但是,作為大型物流企業,具有非常復雜的業務和分工,原有的成本管理方法和工具無法滿足新的運營模式的要求,中外運久凌由此引入了作業成本法。首先,久凌集中精力完成了作業成本模型的建設。中外運久凌作業成本模型中包括了所定義的大量業務站點和成本站點,業務量很龐大,而每個站點的成本、每個路由的成本都需要計算,這些工作依靠手工根本不可能完成。只有依靠有效的信息化系統的支持,才能使作業成本得以順利實施。久凌的作業成本模型中,確定作業成本系統主要包括基礎數據、模型配置、數據采集、成本計算、成本分析、成本預測等幾個主要模塊。建立了成本模型后,接下來需要解決的關鍵問題是如何實現模型的高效、準確計算。久凌的作業成本信息系統的核心程序通用、穩定,具備項目成本計算與分析、項目盈利分析、標準路由成本底價計算、項目成本底價計算等主要功能。系統可以實現對計算得到的精細化成本數據從產品、客戶、作業、資源、科目、成本中心等多個維度進行綜合查詢分析。利用歷史加權平均的單位作業成本,可以進行路由成本預測、項目成本預測等成本預測分析,并可依據各產品的收入站點設置自動進行成本中心間的成本回歸。作為物流企業,久凌的作業成本系統的成功實施凸顯了作業成本法對服務業的優勢。在很多制造業企業,作業成本法也正在被用來分配間接費用。2013年,財政部的《企業產品成本核算制度(試行)》中正式把作業成本法作為成本核算的方法之一。不過制造業企業采用作業成本信息系統,也需要考慮和企業其他信息系統,特別是和原有的成本系統的銜接。 三、業績評價信息化方面的探索與積累
業績評價一直是企業治理中一項非常重要的活動。相對客觀、準確的業績評價能夠激勵能者和優秀員工,讓他們為企業作出更大貢獻;同時能夠懲罰懶著、無能者,讓他們更快進步或將他們清理出團隊。但業績評價往往是一項復雜的系統工程,單靠傳統的方式很難得到提升,而信息化在會計領域的應用為解決這一難題提供了獨一無二的妙方。就目前來講,信息系統在業績評價領域的單獨應用比較少。盡管對于平衡計分卡有專門的信息化工具,但很少在企業獲得應用。最大的原因是對于業績評價的一些先進方法,無論是平衡計分卡還是EVA,對數據要求相對簡單,一般手工就可以完成。但是,當少數領先企業,比如華潤、海爾等,開始實施管理會計信息系統時,業績評價得到領導者的高度重視,從而成為管理會計信息系統中的一個重要部分。華潤集團是最早采用平衡計分卡的中央企業。2003年,華潤引入平衡計分卡彌補其原有6S管理體系在戰略協同方面的不足。這一全新的6S管理體系,仍然是6個“S”,但基本內容與以前有了很大變化。特別是業績評價體系,從適應利潤中心競爭戰略的利潤中心業績評價體系轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業績指標體系,從而使考核評價成為戰略執行工具。而6S管理體系要想得到貫徹實施,信息化工具的使用是很有必要的。華潤集團早在2002年就正式啟動了信息化核心應用系統第一期。在集團總部,基于SAP軟件系統的財務會計管理系統和決策信息系統率先成功實施。隨后,利潤中心的管理報表傳輸到集團總部的環節實現了自動的信息化處理,同時,系統還可以對信息進行再加工,形成比較直觀的圖表,從而反映實際與預算、實際與歷史的差異,還可進一步分析差異產生的原因,為集團和利潤中心日常監控和管理分析提供了極大的方便。同時,個性化的界面還能方便決策層實時查詢。就此,6S管理報告體系在集團層面基本實現信息化。華潤集團信息技術部門又先后開發了6S管理體系的其他部分的信息化運用:全面預算體系、業務戰略體系和業績評價體系、內部審計體系和經理人考核體系。至此,華潤將平衡計分卡成功地納入了企業的整個管理信息系統。像華潤這樣把業績評價完全納入企業信息系統,成為企業信息化的一部分的中國企業畢竟是少數。但對于體量巨大的集團企業,這也是一種必然趨勢。
