稅收籌劃的感悟精選(九篇)

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第1篇：稅收籌劃的感悟范文

近年來，以信息化為手段，通過全面預算管理，甕福集團財務管理較好地發揮了企業發展戰略三大支撐中管理支撐的作用，財務管理功能與集團總體戰略相匹配，逐步由核算型向管理型嬗變。

健全機制

內部控制的前提

合適的組織架構對細分專業職能、整合團隊力量至關重要。甕福財務管理職能部門由基建時期的計財處拆分為計劃部、財務部，后又演變為今天的財務部、結算中心、全面預算管理辦公室，在一定程度上反映了企業發展變遷的軌跡，同時也是企業發展的必然結果。

為使財務管理功能得以充分發揮，2010年，公司將財務部拆分為財務部和結算中心。財務部負責集團會計核算、財務預算、稅收籌劃、風險評價及財務管理等工作，統籌和指導集團內各分、子公司會計核算和財務管理工作；結算中心負責集團內各成員間單位資金結算、融資、計劃信貸及相關衍生業務的管理工作。

同時，為保證財務管理在企業管理中的“龍頭”地位，對財務用人采取相對集權的方式進行管理。財務部門對各相關職能室（站）人員集中管理，控股子公司財務管理人員由總會計師及集團財務部門建議任免；資金由結算中心統一管理，各成員單位按結算單位要求進行開戶和資金結算；預算及考核，由全面預算管理辦公室牽頭，按成員單位的專業分工分別對分、子公司進行相關專業管理；投資由投資發展部牽頭，集團各專業部門履行相應的專業管理，對外投資均由集團公司統一規劃、統一決策。

財務職能部門細分后，公司先后出臺、完善《甕福（集團）有限責任公司票據報銷管理辦法》等20多項財務管理制度，財務管理功能的作用不斷顯現。納稅管理機制初步形成，稅收籌劃功能得以體現，財務核算和企業擔保進一步規范。

2012年度，通過納稅風險類別指引的應用，財務部門向集團公司提供了切實可行的納稅籌劃方案20項，大部分得以實施。僅通過退回報賬人員不合規票據重換票據，就減少納稅成本80多萬元；在大塘礦段經營稅收歸屬談判中，財務人員依據《稅法》，說服地方政府放棄了要求集團按行政隸屬關系成立分公司的想法，按當年礦石產量計算，避免成本支出258萬元；通過對下屬三家子公司實施“資金池”內部透支，節約財務成本200多萬元。

全面預算

強化管控的手段

著名管理學者戴維·奧利才認為：“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。”

甕福集團始終堅持和不斷強化全面預算管理及其理念，將生產、經營、財務、企劃、設備、質檢、投資、技術、信息等各環節納入全面預算管理體系，各成員單位按照管理職能履行相應職責，通過事前預算、事中控制、事后考核、兌現分配等手段，推動企業有效地組織和協調生產經營活動。

集團在每年末制定次年的生產經營和財務預算，執行中以預算為標的，充分發揮各職能部門專業管理的作用。通過集團和母公司月度資金平衡會、物價委員會例會、每月與工資掛鉤的考核方式，從子公司到集團，把每一個專業和管理過程轉化為貨幣形態；將全面預算管理成效與各單位、個人的業績評價和收入掛鉤，極大地激發了干部和員工的積極性、創造性，為企業做大做強奠定了堅實的管理基礎。

近兩年，集團對子公司進行全面預算管理取得良好效果。在子公司生產經營處于“瓶頸期”時，集團公司分管領導及時組織全面預算管理辦公室成員單位，深入到嚴重影響和制約集團發展的單位展開調研，進行系統分析，拿出可靠數據，制定解決措施，為集團公司決策提供依據。如2012年對天福公司和甕福達州公司的調研成果，就為集團公司對這兩家子公司今后發展方向的決策提供了直接依據。2012年初，面對天福公司長期不能滿負荷生產、各種消耗居高不下的情況，全面預算管理辦公室成員單位對該公司進行深入調研，按三個方案進行保本點測算，對裝置在各種負荷下的盈虧狀況開展分析，找出制約其發展的關鍵因素，提出對其進行債權轉股權、裝置負荷與盈利能力成正比、開天福公司鍋爐、停磷肥廠鍋爐、整合甕福馬場坪供汽系統等建議和措施均被采納，并成為該公司實現股權轉移的關鍵依據。

管理平臺

全面信息化建設

要使集團管控落地，只有不斷延伸各專業管理的廣度和深度，信息化是實現這一目標的唯一可靠手段。2008年，有別于傳統信息化（ERP）概念，甕福集團著力全面信息化管理，通過用友NC系統與銀行現金管理系統，連接子公司與集團公司資金的實時自動上撥與下劃，保證操作層信息快速上移、集團決策信息迅速下達，實現生產自動控制、過程管理有序、集團管控有力。

按照分階段分步驟的策略，在合作單位大力支持下，甕福集團目前已部分完成NC 、HR、OA模塊上線及運行，MES、BI、成本模塊正在建設中，基本實現了集團信息集成和遠程生產經營指揮調度、平衡，強化了集團管控能力。

通過NC模塊的上線，實現了會計政策與會計估計的統一、會計科目與會計報表的統一、會計平臺的統一，財務概況分析、利潤成本分析、資產分析、產品成本分析等得以在線進行，集團通過財務管理實施管控成為現實，財務管理由核算型向管理型轉變穩步推進。通過HR模塊上線，適時了解人力資源構成、人員流動、薪酬等情況，從而進行人力資源結構分析與素質分析、薪資分析；通過OA模塊上線，無紙化辦公大大降低管理成本，程序化網上辦公在規范工作流程的同時，大大提高了辦事效率。

一旦上述各模塊全部建成投用，甕福集團“信息化、國際化、金融化”三大戰略中“信息化”、“金融化”的實現便指日可待，離“國際化”也會越來越近。

信貸管理

資金資源化的有效途徑

企業競爭的勝負取決于核心競爭力，同時也取決于企業融資的速度、成本和規模，合適的融資渠道成為企業保持正常運營的不二選擇。

多年來，甕福集團對如何運用融資工具，減少財務費用促進企業提升管理水平進行了積極有益的探索。2006年11月，公司成功發行6億元10年期企業債券，成為貴州省利用債券融資工具募集資金的首位“吃螃蟹者”。2008年至今，集團又陸續發行了4支短期融資債券，1支中期票據融資券，總金額達28億元。三項融資工具的運用，共為企業募集資金34億元，按銀行同期貸款利率對比計算，為企業節省利息支出1.03億元。

甕福“金融化”的目標是以效率為導向、以效益為前提、以管理為重點，兼顧資金安全性、時效性、流動性、盈利性，最終實現“國際調控”。建立海外現金池，實現集團海外資金的管控和跨國調撥，設立海外籌融資平臺，以海外子公司內保外貸為起點，積極參與海外資本市場運作，支撐集團智力國際化戰略。

第2篇：稅收籌劃的感悟范文

從1990年參加工作，于克成就在天津電力建設公司（以下簡稱天津電建），一直到2007年做出這個艱難的決定。在這個看似簡單的決定背后，是于克成對待事業和人生的態度。

堅持

1990年，于克成從天津財經大學畢業，分配到了天津電力建設公司，這是一家中央駐津企業，他在那里從事財務工作，4年之后參加了公司的崗位競聘，26歲就成為公司財務處副處長，也是當時最年輕的中層干部，“上任第一年的壓力和挑戰真的非常大，既要獲得同事和領導的認可，又要在業務上拿出硬邦邦的成績。”經過努力與付出，上任當年他所在的財務部門參加當時華北電業管理局的業務評比就獲得了第一名。1996年，他所在的財務處又被評為原電力部的先進工作集體，他自己也獲得了華北電網優秀青年干部。之后他在兼任公司計財部副經理的同時，掛職到天津楊柳青電廠三期擴建項目，負責施工分公司的經營管理工作，掛職項目結束后，任公司審計處處長，期間被評為國家電網審計工作先進個人。

2003年，他擔任公司改制課題組組長，當時的國有企業，從中央到地方，大家都在思考國有企業到底應該如何發展。在這樣的大背景下，于克成配合天津電建的發展規劃，提出了公司改制方案，在這個過程中，他對企業如何轉變體制，創新機制有了系統的思考。之后作為改制工作結果應用的延伸，他們創立了鑫蜂源，在這個過程中，他參與了新公司的設計、組建、運營。從2003年到2007年，他一直是身兼二重身份，“一個人不能即是國企身份，又在民營企業工作。”于克成說，后來就有了在甘肅戈壁徒步后做的那個決定，他辭去了天津電建的工作身份。此時他已經在天津電建工作了17年，從22歲到39歲，人生最黃金的時間都在這里度過，他是學財務出身，為了更加了解業務，他在當時的武漢水利電力大學讀了研究生，由此可見對這份工作的熱愛和執著。這些年于克成圍繞工作寫了近40萬字的讀書學習筆記，而他所在的新公司鑫蜂源從某種意義上說，更加豐富了他工作的視角和業務的廣度，堅定專業使他從未離開自己職業開始的選擇，21年的時間，不是誰都可以堅持的。

創新

由于克成參與創立的鑫蜂源，從股權結構上看是一家民營企業，而從某種意義上說，它又是國企改革的產物。中國的國企改革大致經歷了三個階段：第一個階段是從1979年―1984年，是擴大企業的自；第二個階段是從1985年到1992年，在一定程度上實現了所有權和經營權的“兩權”分離；第三個階段是從1993年到2003年，建立現代企業制度。而當時社會上對國企改革的走向也出現了不同的聲音，除了產權改革的問題，還有一個突出的問題就是職工的利益如何保證，很多國企的老職工在企業服務了一輩子，而如果企業效益不好，他們的退休金都難以得到保證。2003年通過對出臺不久的《中華人民共和國信托法》的研究，借助信托平臺的規范運作，于克成與人創立了鑫蜂源，這在當時屬于國內較早以信托平臺設立的公司，鑫蜂源成立后經過這些年的運營，在如何從機制上更好地發揮企業及員工的潛能，如何找到企業和員工有效凝聚的結合點、保證企業持續穩健發展等方面進行了有益的創新與實踐。

作為新公司的副總經理兼財務總監，公司成立伊始，于克成負責公司的財務經營管理工作，“新公司的成立在當時是新事物，作為一個獨立運作的法人實體沒有樣板可以借鑒，從企業的公司治理構建到各項公司管理制度的制定，相關法規業務的學習應用全部都要重新摸索。”于克成說。在新公司的這些年，他非常注重學和用的結合，結合工作經驗積淀，提出并創建了天津鑫蜂源投資母子公司財務工作“六式九化”的財務管理模式―即母子公司的財務管理按照“一個中心、兩個保證、三個方式、四個工具、五個支持、六個統一”的方式，圍繞組織機構職能化、財務管理職業化、資金運用統籌化、投資分析模板化、風險防范預警化、管理權責制度化、績效考核可量化、財務信息網絡化、財務管理通俗化這條主線展開具體工作。從實踐性、操作性、應用性上進行了工作管理創新，為新公司在成本管理、稅收籌劃、企業融資等方面提供了增值服務價值。在創新財務工作上，他提出了“兩只眼看企業”的工作管理理論，一只眼看專業，關注專業的理論發展和實踐手段，做到了解先進的工作管理標準；另一只眼看企業，關注企業內外部的變化，做到專業和企業的需求相結合，進而做到雙眼看世界，觀察同行同專業的進步,聚焦企業發展。2009年于克成開始在天津大學攻讀博士，多年來堅持學習的習慣使他的思考更具前瞻性，一方面把針對工作思考的結果傳遞給他的工作團隊，在傳遞知識的同時傳遞工作力量，另一方面他不僅要求自己進步，還帶領鑫蜂源及3個控股子公司的財務團隊一起進步，帶出一個有能力、可信賴的把專業技能和工作管理有效結合的工作團隊。

勇氣

讀書、旅游、挑戰新鮮事物是于克成的個人業余愛好，個人愛好與企業發展的完美結合促成他能始終保持旺盛的工作精力，而他又是一個做事極其認真的人，2003年成立新公司時，工作強度非常大，當時的公司領導對他說：“既然進入新公司，就要有勇氣把它成功地做起來。”創立一家新公司不是隨便就能成功的，需要巨大的付出和努力，需要專注和專心，于克成開始考慮要不要全身心地投入到新公司的工作中，在天津電建，從一個普通財務人員成長為一家較大國企的中層干部，同時作為國家電網級的工作先進個人，也是公司重點培養的后備力量，如果繼續留在原單位，發展前景還是不錯的。到底該怎么辦，他難以抉擇，就這樣他背起了行囊，在戈壁中徒步4天，110多公里，“在這個過程里，我體悟到一個人的前進只是進步，能和企業一起進步才是前進，懂得了執著的堅持和無畏的勇氣，也感受到了人在自然界的渺小和心智的偉大。”從戈壁回來，他辭去了國企的身份，全身心地投入到新公司的工作中，他將此稱為“艱難的選擇和有益的放棄”。