工程設計項目管理流程精選(九篇)

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第1篇：工程設計項目管理流程范文

關鍵詞：基建檔案；存在問題；對策

2011--2013年每年我區中小河流水文監測系統建設投資金額上億元，且每年的投資金額呈上升趨勢。為此全區各地迅速掀起了中小河流水文監測系統工程建設的，但由于水文工程建設項目點多面廣，建設周期短，工程建設檔案的管理也存在著諸多問題。本文就廣西中小河流水文監測系統工程建設項目基建檔案管理存在的問題進行分析，旨在找出解決這些問題的有效對策。

1基建檔案管理存在的問題

1.1前期手續不齊的現象普遍存在

由于部分一期中小河流水文監測系統工程建設項目前期工作沒有按正常程序進行，而是采取一些超常規方式完成的，導致后期工程建設存在一些問題和不足，尤其是體現在基建檔案管理工作方面。這為后期工程項目基建檔案的整理歸檔帶來大量整改工作。這種“先上車，后補票”的行為不僅給后期基建檔案的歸檔與整改帶來了不少的麻煩，同樣也給以后我區中小河流水文監測系統工程項目的竣工驗收帶來諸多不便。

1.2建設單位和施工單位的變更造成基建檔案的管理混亂

以2011年我區中小河流水文監測系統建設工程（欽州市部分）為例，2011年我區中小河流監測系統建設項目（欽州市部分）的建設單位名稱為廣西水文水資源欽州分局，負責協調與欽州市中小河流水文監測系統建設方面的相關事宜。如立項、征地、規劃、設計、監理招標、施工招標、開工建設、工程款的支付等均由廣西水文水資源欽州分局負責運作，相關手續、資料均由廣西水文水資源欽州分局負責保管。2010年根據自治區編委《關于水文機構有關機構編制問題的批復》，經自治區事業單位登記管理局核準，廣西壯族自治區水文水資源欽州分局更名為欽州市水文水資源局（增掛廣西沿海水環境監測中心牌子）。廣西水文水資源局欽州分局更名為欽州市水文水資源局，雖是同一單位，但由于項目建設的前期工作中用的名稱與更名后的單位名稱存在不一致，極容易導致工程竣工前后名稱不一致的現象出現。2011年中小河流水文監測系統建設工程（欽州市部分）的施工單位為濮陽水電有限責任公司，由于濮陽興河公司作為承建單位對項目的施工管理力度明顯不夠，施工組織管理不力，施工經驗匱乏，資金投入不足，且對項目的重視程度不夠，導致欽州市局中小河流水文監測系統工程項目建設進度緩慢。2012年欽州市水文水資源局終止與濮陽興河公司的施工合同，另行招標施工單位，同一工程建設，前后就出現了兩個施工單位。這樣建設單位名稱的變更和施工單位的變更都為后期基建檔案的歸檔整理和有效利用帶來諸多不便。

1.3各相關單位移交的基建檔案不規范

基建檔案是一項來源多元化的檔案，它包涵了建設、勘察、設計、施工、監理、審計等各單位的檔案。它即要保證建設項目基建檔案的成套性，又要保證單項工程的成套性，整理基建檔案是一個即系統，又全面的工程。由于我區中小河流水文監測系統建設工程建設單位和施工單位普遍存在“重施工、輕管理，重外業、輕內業”的項目管理通病，以及施工中標單位經常有分包現象，導致基建檔案的移交方面出現普遍不夠重視的現象，移交給工程建設檔案管理部門的檔案經常出現不規范的問題。

2基建檔案管理存在問題的對策

2.1追本溯源，要保證基建檔案的質量就應從“源頭”抓起，加強對在建項目組檔案管理有關人員的培訓力度。

自治區水利廳和自治區水文水資源局應針對我區中小河流水文監測系統建設項目中的存在問題不定期召集施工、監理、設計、勘察及各建設業主開辦免費講座或培訓班。對一些在基建檔案審查中時常會出現的共性問題進行講解，這樣即能夠保證提高移交檔案的質量，又能提高依法治檔的自覺性和歸檔意識，達到培養基建檔案管理工作人員良好的業務素質的目的，還能避免在施工、監理、設計、勘察等一些共性的問題屢次進行整改，來來回回奔波，造成不必要的人力、物力和財力的浪費，為后期竣工檔案的移交工作奠定良好的業務基礎，如果自治區水利廳、自治區水文水資源局和各市水文水資源局從基建檔案管理工作的源頭就開始抓起，為我區中小河流水文監測系統建設工程各單位負責項目的檔案管理人員進行強化培訓，這樣工程檔案移交前就保證了移交件的合格率，同樣也保證了工程檔案審查的效率。

2.2增強意識，建設項目檔案歸檔與工程尾款的支付和單位評先評優掛鉤，以提高各單位重視歸檔的積極性，及時、有效地完成歸檔工作。

為此，建議我區中小河流水文監測系統建設上級主管部門采取的一些激勵和制約的措施。諸如：基建檔案管理的好環與工程尾款相掛鉤、基建檔案理的好環與單位評先評優掛鉤等辦法，即各單位的竣工檔案未達到上級主管部門的檢查要求，工程尾款即實行一票否決，基建檔案收集整理不合格的，建設單位年度考評不得評先評優。

中小河流水文監測系統工程建設項目是我區水文實現現代化的重要基礎設施，也是發揮水文多功能作用的關鍵，它關系到水文事業能否可持續，又在一定程度體現著一個我區水文事業發展的現代化水平。作為中小河流水文監測系統建設單位的各市水文水資源局應主動深入現場，做好對中小河流水文監測系統建設工程項目檔案的服務工作。在主動做好對重點工程業務指導、現場跟蹤服務、檔案接收工作的同時，還要對登記在冊的重點工程項目檔案進行清查、摸底，分析研究，積極探索，創出基建檔案整理的新路子。

第2篇：工程設計項目管理流程范文

關鍵詞：電力工程；項目管理；組織成員；設計階段

1 電力工程設計項目管理概述

管理就是為了有效地實現組織目標，由專門的管理人員利用專門的知識、技術和方法對組織活動進行計劃、組織、領導與控制的過程。電力工程項目設計管理也就是為了以最佳的技術經濟指標完成勘測設計任務，由設計單位派專門的管理人員對勘測設計任務的全過程進行計劃、組織、領導與控制。設計管理的好壞直接影響設計成品的質量和設計單位運營的效益。因此，設計單位必須建立一套先進的組織、管理機制，加強對設計全過程的管理，其中包括經營計劃管理、技術管理、質量管理、設計文件和資料管理、財務管理等，并且只有通過加強項目管理，才能對設計進度、費用、質量等進行有效的控制。

2 項目組織成員

一個電力項目工程的啟動首先要組成一個臨時項目組，項目組需要配齊設計所需的專業，并按設計、核對、審核、審定落實到人。項目組專業設計人要符合國家規定的職）業資格要求，持證上崗，并注意級配。項目組人員機構主要主題包括項目設總、項目控制工程師、工程秘書、項目組的設計人員、各部門領導對項目組的工作的重視及配合。

（1）項目設總主要負責的工作：①在其所承擔的工程項目中，對外代表設計院與上級部門、客戶和合作方協調，對內全面負責項目的綜合管理工作；②項目確定（合同簽訂）前，協助經營計劃部進行項目招投標和/或合同前跟蹤談判工作等；③項目確定（合同簽訂）后負責組織協調與項目有關的各專業部室，做好工程項目的全面管理工作；④負責指導控制工程師建立項目檔案，整理項目的有關技術、進度和質量記錄文件，設總對項目檔案的正確性、完備性負責等相關工作；

（2）項目控制工程師主要負責的工作：①負責項目設計進度管理，包括設計進度和提資進度；②負責項目接口動態管理，關鍵跟蹤接口狀態至關閉；③協助項目設總組織召開或參加各類設計評審/審查會；④負責定期進行設計進展匯報；⑤負責統計和跟蹤項目設計變更情況；⑥負責承擔項目的資料歸檔工作等；

（3）其他：設計人員的主要工做是嚴格遵守項目計劃所要求的項目進度，保障設計報告及圖紙的質量，在設計的過程當中遇到需要業主才能解決的工程問題要及時告知設總，讓項目設總與業主聯系，達到及時解決問題的目的。各部門領導要重視工程項目組的工作，必要時協助設總開展項目計劃的相關工作，平時要采用“績效考核”來嚴格要求設計人員的工作。而秘書主要負責復印、出版設計報告、安排項目會議等等比較繁瑣的工作。

3 電力工程設計項目的管理

實施電力設計項目管理，首先應明確中長期發展目標，進行合理規劃，規范各個實踐管理流程、步驟與具體期限，應以設計管理為核心，應用基礎性專業管理進行設計項目的綜合控制，對其具體進度、完成質量、成本投入科學管理。

3.1項目設計流程

常見的設計流程如下：

（1）設計前期階段之選址選線階段

選址選線階段是整個設計全過程工序控制的首先環節，明確設計委托，收集基礎資料，是本階段工序控制的工作重點如下圖：

選址選線階段設計單位的主要工作包括以下幾點：①掌握線路路徑情況：應有多個設計方案比選（兩個方案以上），無多個方案應有充分的理由；是否避開易滑坡、垮塌、地質不良、石場等地段。路徑圖是否采用最新版的實測地形圖，是否清晰表明線路路徑地形、地貌情況。②注重項目的可行性研究：項目的可行性應結合站址規劃和線路路徑進行研究，研究通過后，出可行性設計報告，并應取得政府和相關部門的批復。

（2）設計前期階段之可行性研究階段

3.1-1工程前期的項目策劃過程

如上圖，項目組在可研階段的工作過程就顯而易見，在徹底了解工程背景、控制程序、配合制度、前期文件的情況下制定正確的工作計劃，然后對可研計劃的細化，項目組成員嚴格遵守項目計劃來執，然后形成項目工程的報告

電力工程設計的方案設計階段是提高設計水平，優化設計的關鍵，而方案比選，加強事先指導，嚴格分級審查是本階段工序控制的核心內容。可行性研究是工程建設、工程設計的前期工作，可細分為若干工作階段，它們在研究任務、基礎資料和依據、投資估算的精度要求，上級的研究成果方面不同，分別作為項目立項決策、編制設計任務、初步設計的依據，它們之間是循序漸進的關系，但都要達到各行業主管部門規定的可行性研究各工作階段文件編制深度要求。因此，對設計質量的管理與控制應滿足GB/ T19001-ISO9001 質量體系（設計、開發、生產、安裝和服務）的質量保證模式的要求。應制定設計和開發的策劃、組織和技術接口、設計輸入、設計輸出、設計評審、設計驗證、設計確認和設計更改等程序，并控制其實施的有效性。

（3）初步設計階段和施工圖設計階段

初步設計階段在整個電力工程設計全過程工序控制中起著“承上啟下”的作用，堅持設計程序，認真執行合同，嚴格委托內容，確保設計深度，是本階段實施要點；施工圖設計階段是工程設計的成果階段，也是保證設計質量的階段。工業項目，特別是引進項目，要與國外廠家就工藝和設備進行設計聯接工作，在施工圖階段需要采用與圖紙不相符合的施工方案，此時設計人員要及時出設計變更單，對施工圖紙的修改進行修改。

在項目工程施工圖階段，設總要每周安排設計人員去現場對施工單位提出圖紙方面的疑問進行及時解答，目的是為了施工能順利進行。

（4）竣工驗收總結階段

本階段工序控制重點抓好設計文件整理歸檔，設計技術施工交底等部分。

施工圖技術交底是設計服務的重要內容，實現設計目標不可缺少的環節。設計單位要及時提交圖紙，供建設單位、施工單位熟悉圖紙。項目組要做好交底準備工作，各專業設計人員都要到場，把全面交底和重點介紹結合起來，解答各種疑問，并作好記錄，形成紀要。

3.1-2項目工程的整體執行流程

如上圖，我們可以了解到項目主要階段有啟動過程、規劃過程、監控過程、執行過程、收尾過程。在這五個過程中我們項目設總及控制工程師要過程跟進，計劃滾動修編，漸進明細。工程結束后，組織整理和歸檔有關工程檔案，編寫工程設計完工報告；并配合施工、 修改設計、出設計變更和預算變更，派遣設計人員進行竣工驗收和試運轉，并組織各專業做好項目設計總結。

3.1-3項目進度控制流程圖

如上圖，按各階段工作要求，如設計準備工作（掌握規劃設計條件、收集基礎資料），引進項目，與國外廠家技術交流，設計聯絡等的工作量，各方面的銜接以及安排各專業投入人力，工作時間，先后順序。在此基礎上，編制進度控制計劃。在項目結束后，應對項目進行偏差識別，分析項目的出現管理疏漏及管理偏差的原因，提出有效的管理對策，并通知有關部門做好管理的協調工作，從中防止下一個項目出現同樣的錯誤，這樣達到不浪費人力資源、時間成本，提高項目管理水平的目的。

4 結語

總之，電力工程設計管理是一項非常復雜的工作，只有不斷在實踐中總結經驗，從項目組織、項目管理的質量控制、造價控制、進度控制等幾個方面進行管理與控制，才能促進電力工程設計管理更加科學化、規范化。此外，作為電力工程設計單位本身，必須加強設計管理信息系統的建設，提高設計管理的效率，有利于實現項目管理的經濟效益最大化。

參考文獻：

[1] 邱海燕.淺談電力工程項目管理[J].廣東科技，2011（20）.

第3篇：工程設計項目管理流程范文

關鍵詞： 建設項目跟蹤審計介入流程

【中圖分類號】：【文獻標識碼】：

1 前言

所謂建設項目跟蹤審計是指獨立的審計機構和審計人員接受業主委托，依據國家相關法律法規和制度，對建設項目從投資立項到竣工交付使用的全過程管理活動，進行連續、全面、系統的審查、監督、分析和評價。其目的是有效控制和真實反映工程投資，幫助建設部門糾正偏差，及時提出審計意見和建議，維護合法權益，有效控制工程成本和投資規模，完善建設項目管理，保障建設資金的合理使用，提高資金的使用效率。跟蹤審計立足項目全過程的監督，它一改過去工程由竣工后集中一次結算審計的傳統模式，是現代審計制度的創新。它在優化投資決策、規范建設行為、促進項目管理以及加強黨風廉政建設等方面均發揮著積極的作用。

2 建設項目跟蹤審計內容

全過程跟蹤審計是一種動態的管理，由過去定期、不定期的審計發展到駐場實時審計，這種“貼身”的審計模式使審計監督覆蓋了從項目立項、征地拆遷、安置補償、工程招投標、合同簽訂、設計、變更、設備材料的采購、隱蔽工程等，直到工程最后竣工決算和資金收支的全過程。它把建設工程審計分為事前、事中、事后三個階段，審計人員參與各個環節，全過程進行深入了解。項目建設中設專職審計人員駐扎現場，對隱蔽工程、現場變更、簽證進行詳盡把握，避免結算時產生矛盾，減少審計風險，從源頭上控制工程投資。[1]

3 跟蹤審計在建設項目管理中的具體應用

某建設單位為實施其擴建工程成立了建設指揮部，下設規劃設計部、工程部、監審部、財務部等保障機構，其職責分別為：規劃設計部負責設計管理和設計聯系；工程部負責工程招投標準備工作和施工現場管理；監審部負責監督管理基本建設程序、黨風廉政建設和投資效益；財務部負責資金籌措和會計核算。項目實施過程中，規劃設計部委托有資質的設計單位完成方案設計、初步設計、設計概算編制、施工圖設計；工程部委托有資質的造價咨詢公司負責編制招標文件和工程量清單；監審部委托有資質的造價咨詢公司負責跟蹤審計，要求駐扎現場的專職審計人員按月提供審計報告。為提高工程建設管理水平，促使工期、質量、功能和投資的最佳化，該建設指揮部制定了跟蹤審計在項目管理過程中的工作流程。

3.1 全過程跟蹤審計的流程圖（如圖1）

圖1跟蹤審計的流程圖

3.2跟蹤審計在幾個關鍵控制點的介入流程

根據圖1跟蹤審計工作流程，該建設指揮部選取了工程變更、支付工程進度款、工程索賠三項作為關鍵控制點。

3.2.1 工程變更時跟蹤審計介入流程

工程變更是造價變化的主要根源，對工程造價的影響是復雜和多方面的。實質影響工程造價的階段，即項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段，而項目設計階段是造價控制的關鍵。據統計，在項目決策及初步設計階段，工程設計影響工程造價的可能性為30%~75%，但是工程設計對工程造價的影響并不因為設計階段的結束而結束，施工階段的工程設計變更對工程造價的影響更大。為了在施工過程中更好地控制工程設計變更，該建設指揮部制定了如下設計變更、技術核定及其造價變動審核流程（如圖2）。

圖2 設計變更、技術核定及其造價變動審核流程

3.2.2 支付工程進度款時跟蹤審計介入流程

為保障建設單位合理安全支付工程進度款，現場專職跟蹤審計人員應做好基礎工程、隱蔽工程的現場記錄，參與驗收，做到由建設單位、審計、施工、監理四方會審會簽后才能加以封閉，使工程成本更加切合實際。根據合同當建設單位支付工程進度款項時，跟蹤審計介入流程如圖3。

圖3 工程進度款審核流程

3.2.3 工程索賠審核流程

工程索賠是指建設項目合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟損失或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。工程索賠是一種正當的權利要求，實質是建設單位、承建單位之間一項正常的、大量發生而普遍存在的合同管理業務，是一種以法律和合同為依據的行為。工程索賠審核是涉及法律、經濟、技術等方面綜合性強的系統工程，要從三個層面審核，并結合運用反索賠準確把握審核工程索賠。所謂三個層面，即法律、法規層面；招投標文件及合同約定層面；工程量、價層面。工程索賠審核必須建立在以上三個層次上展開工程索賠的審核認定，具體流程如圖4。

圖4 工程索賠審核流程

4 結語

第4篇：工程設計項目管理流程范文

文件控制的重要性

現代項目管理理論把文件控制作為項目管理的九大變量之一，它與費用控制、質量控制、進度控制等共同構成項目管理的重要內容。據統計，工程建設項目10%~33%的費用增加與文件有關，文件問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%~5%，由此可見文件控制的重要性。

在國外，大型工程公司一般都設有專業的文控部門，并形成了嚴格的文控規則、制度和理念。而在國內，隨著一些有實力的設計院和工程公司向國際性工程公司轉型，文件控制作為與國際工程公司接軌和承攬國際項目的一個重要工作項而日益受到重視。

大型電子工程設計項目的特點

從筆者在工作中接觸的大型電子工程設計項目來看，有比較明顯的特點：多方參與、多專業協同設計、新技術新工藝多、設計更改多、設計時間短、工作強度大等等，是一個極其復雜的系統工程。據統計，設計人員一般要花費20%的時間查找有關的數據資料，如果查找者不是信息的產生者，那就必須了解這些文件的相關信息如名稱和地址。這是一個很耗時的過程。如果人員發生變動，查找就更困難了。以某大型芯片廠的設計項目為例：該項目業主為全球知名的芯片企業，項目采用了當時最先進的工藝制程，總投資達25億美元，建筑面積15萬平方米，由3家設計公司進行合作，由十個專業、一百多名人員進行協同設計，最終形成的設計文檔僅圖紙就有六千余張,施工圖發行之后的設計修改通知單六百余個,修改最多的圖紙版本升到了12版。如果沒有嚴格的文件控制程序，文件格式五花八門，編號體系混亂，往來文件無法有效識別并且無法及時接收、發送，設計內容隨意變更，協同設計無法進行……這個項目將喪失執行能力、控制能力。

下面就簡單談談在此類項目中應如何有效的進行文件控制。

項目初期的文控規劃

在項目初期，文控專業人員要重點做好以下四個方面的工作：

首先，將文件控制的具體要求寫入合同――文控人員在項目合同談判階段，參與文控部分的商討以及合同中文控章節的擬定。這樣既能在法律上尋求保障，也使文控工作的開展有章可循。

第二，采集項目信息，明確需求――文控人員認真閱讀標準規范、業主及合作方提供的文件等，了解項目規模、總平面布置及區域劃分，從而明確對文件的管理要求，預估項目文件的數量、種類、來源、規格等。

第三，建立項目文控中心――根據行業標準、合同要求、公司制度以及項目特點，制定并項目文控流程和規則，包括文件編號系統、版次規定、文件控制程序、內部協調程序、外部協調程序……等等。

第四，開展文件控制培訓，保證文控體系正常運行――使項目人員熟悉了解項目文控流程及要求，以保證文件控制體系、文件流程正常、高效運行。項目人員是否執行文控要求，如何執行文控要求，也是一個項目質量控制的重要環節。

兵馬未動、糧草先行，通過周密完善的文控規劃可以避免工作的盲目性，為項目的順利實施打下了堅實的基礎。

文控規則制定的要點

統一文件收發窗口和文件模板

必須明確在項目整個生命周期，文控中心將作為所有對內、對外的文件收發窗口，可以避免因存在多個收發窗口而引起的混亂。另外對各類文件，應建立統一的文件模板，并將公司的logo、頁眉頁腳、段落格式、字體等一些基本要素固化到文件模板中。例如，在某工程設計項目中，僅圖紙就需要統一圖框、圖層設置、字體、文字樣式、標注樣式、線型、筆表設置、符號庫等等，此外還需統一的有工作計劃表、專業之間互提資料登記表、設計技術條件（首頁）、設計輸出審批表、設計更改通知單、設計修改通知單、文件傳遞單、施工圖審查答復意見表、會議紀要、備忘、傳真等等。

統一規定文件的編號系統。

有效的編號系統是文控工作中最重要，同時也是難度最大的一環。在項目進行過程中，如果文件名稱多種多樣，或者含義過于模糊都將會給使用和查詢造成不便。為此，需要建立一套行之有效的編號規則和命名規范體系，以此來減少溝通障礙，服務于文件的識別和查找。好的文件編號系統，應具有唯一性、統一性、識別性、控制性，例如某項目的文件控制中，是按照項目代號/圖紙類型/建筑代號/樓層號/專業代碼/序號這一規則對圖紙進行命名的，見圖1。

圖1圖紙命名示例

（在此例中，圖紙為XXX項目的F號建筑A區2層第1張建筑平面圖）

文件版本控制

工程設計的過程是一個試探性的、逐步求精的過程，要求保留設計的歷史數據、不同的設計方案等以便于設計人員改進，因此有版本控制的需求。同時在工程設計項目中，通常會利用版本控制來追蹤文件的更新。一般習慣將首版設置為A版，有修改時按字母順序累進到B版、C版，正式發行的用于施工的文件從0版開始按數字累進。有的項目為了版本清晰，直接在文件名的結尾處增加版本號進行識別，如圖1的文件名加上版本號A之后則為XXX-LAY-FA-2-AARCH-001-A。文件內必須進行文件版次描述，說明升版原因、大概的修改內容及歷史版本信息。對于過期或廢止的文件，文控人員要及時進行處理和替換，確保設計人員使用同一版本的有效文件進行協同設計。

項目實施階段的動態控制

在項目實施階段，文控人員要對文件在接收、整理分發、存儲的過程中進行動態控制，使之自始至終都處于可控狀態。為了直觀清晰的查看項目文件的狀態可以引入文件控制表（如圖2）。文件控制表是一個矩陣式的表格，詳細統計了所有項目文件的編號、名稱、當前版本信息、所有歷史版本的發行時間、更新信息、作廢信息、文件被引用的工程包和修改通知單編號等等。通過文件控制表的隨時更新，可以確保文件狀態與文件實際情況時刻保持一致，以實現文件動態信息化控制，保證文件的可追溯性及有效性。每一個正式版本的設計文件在發送前，應先由文控人員核對文件名稱、版本等信息無誤后，才能生成文件傳遞單并向外發送。這樣所得的文件，對于業主、設計單位、施工方控制質量和進度有很大幫助，節約了大量溝通成本和時間。

某設計項目文件控制表

圖2 某設計項目文件控制表

結語

總而言之，工程設計中的文控工作是一個具有很大發展空間的領域。它對提高工程項目實施效率，實現利潤等都有很大幫助。好的文控工作不僅會使設計項目有序推進，更能提升工程設計企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]吳笛. 工程項目管理中文件控制體系的建立和運作[J]. 項目管理技術，2010年03期

[2]李軍. 工程項目文檔控制分析[J]. 中國檔案，2010年04期

第5篇：工程設計項目管理流程范文

【關鍵詞】協同；管理；平臺；信息化；集成

引言

電力設計行業作為我國勘察設計行業中信息化工作開展較早、取得成果較多、應用效果較好的行業之一，經過20多年不懈地努力、進步和發展，信息技術在電力規劃研究，優化計算、CAD繪圖、三維模型設計、辦公自動化、工程項目管理等方面均取得了很大成績，一個以網絡化、多媒體化、智能化為特征的現代信息技術正在勘察設計工作中得到廣泛應用。信息技術己成為勘察設計最活躍的生產力，是勘察設計單位能否在同行業中占領制高點的關鍵；是提升勘察設計單位核心競爭能力和創造財富效益的所在。只有堅持不懈地發展信息技術，才能最終達到勘察設計工作現代化，才能更好地適應我國現代化建設的需要。

近年來，隨著信息技術應用的迅速發展，設計院和行業軟件供應商以更為積極的態度探索行業IT應用發展方向和行業解決方案。實現工廠設計、運營和管理的集成化和智能化，實現工廠生命周期的信息管理，建立集成應用系統，建立協同工作平臺等IT應用新理念或目標，已經被行業廣泛接受，并為此進行了多方面的實踐。浙江省電力設計院從2007年開始開展協同工作平臺構建，經過多年的建設，取得了一定成效。

1.協同工作平臺構建目標

1.1 設計院信息系統總體框架

1.2 協同工作平臺構建目標

在信息系統總體框架下，在當前已建成以網絡為支撐，專業CAD技術應用為基礎，工程信息管理為核心的信息系統基礎上，建立企業信息門戶，整合完善企業綜合管理系統，包括辦公自動化、財務管理、人力資源管理、經營管理等，集成設計項目管理系統，基本實現工程勘察設計行業信息化發展規劃綱要中提出的大力發展基于網絡的協同工作平臺、信息資源綜合利用和三維設計技術，實現設計和管理的一體化集成應用的發展目標。

2.協同工作平臺建設主要內容

2.1 企業信息門戶

基于MS SharePoint建立設計院統一的企業信息門戶平臺，依托門戶集成主要的生產、管理等應用系統，統一應用系統界面，形成統一的信息和協同工作平臺，提供有效的檢索功能，實現信息資源的管理，形成知識管理。

門戶分企業、部門、項目、個人四類，主要功能包括：

內容集成展現：通過目錄系統進行統一管理，支持內容管理。

個性化：對用戶個性化需求的支持。

內容管理：對內容更新的自動管理，依賴通用業務件的內容管理服務。

權限控制：統一的門戶訪問權限控制。信息搜索：門戶內的信息搜索，依賴通用業務件的搜索服務。

統一認證：保證用戶單一登錄即可訪問授權的整個系統資源。

2.2 綜合辦公管理系統

建立企業的綜合信息管理系統，整合企業資源數據庫與管理知識庫。基于目前的各種管理系統，進一步整合和提高系統功能與性能，建立以財務管理、成本控制、計劃管理、人力資源管理、物資管理、經營管理為核心的企業綜合信息系統。整合經營決策信息，優化企業資源，優化工作程序，建立企業資源數據庫（人力資源庫、客戶資源庫、市場信息庫、合同數據庫等），充分利用知識流管理和數據挖掘技術技術，建立企業管理知識庫，以支撐輔助決策。使管理信息資源得到充分的共享。

（1）日常辦公管理

包括公文管理、簽報管理、設備管理、車輛管理、會議室管理、辦公用品管理等，分別建立相應的申請、審批流程，便于查詢資源信息，了解使用成本。

（2）人力資源管理

在組織機構管理的基礎上，通過建立機構、崗位、人員，實現人事基本信息管理、人員薪金管理、考核管理、教育培訓管理、工程人員設計任職資格管理等。

（3）財務管理接口：通過專業財務管理軟件接口，提供職工財務工資、公共資源查詢、項目信息查詢及財務數據分析，建立項目成本核算的基礎。應用接口工具，可以從財務軟件將需要的各種報表數據導入到系統中。財務信息可按照設定的權限由相關崗位人員查詢、統計。

（4）經營管理：為院領導和經營管理人員及時提供任務信息、合同和收費信息，做好工程勘測設計合同的管理以及掌握收費情況，同時能掌握合同中包含外委合同的執行和付款情況，能隨時查詢某工程的合同基本信息、業主信息、到款情況、外委合同基本信息、付款情況等。市場信息和關聯的客戶信息可以及時的提供給決策部門，使決策層實時了解到最新的市場情況，對瞬息萬變的市場信息進行分析和預測。具體包括客戶關系管理、招投標管理、合同管理、收付費管理等。

2.3 設計項目管理系統

設計項目管理涵蓋設計院生產流程的全過程管理，也是協同工作平臺構建中的重點。其主要功能包括項目策劃、項目范圍、項目計劃、項目文檔、項目資源、項目質量等；實現互提資料、四級校審、成品出版、歸檔等流程；實現項目信息、項目計劃等臺帳展示以及數據統計和數據分析展現等。將設計項目整個生命周期在系統中管理起來，達到項目協作和項目過程控制的目的。

（1）項目策劃管理：包括項目立項信息、項目任務通知單、 項目啟動、項目經理任命、項目組成員配置、 項目設計計劃編制、開工會會議紀要、專業設計計劃編制、 搜資調研等；

（2）項目范圍管理：包括設計工作分解及工作包編碼、項目模板（計劃模板、卷冊模板、任務書模板、外部資料模板、互提資料模板、計算書模板、校審要點模板）等；

（3）計劃任務管理：包括WBS任務分解、項目計劃制定（月度計劃制定、科室計劃制定）、設計成品計劃、顧客資料驗證計劃、提出資料計劃、規范書編制計劃、 設備及主要材料招評標計劃等；

（4）質量管理：包括質量計劃編制、設計質量信息采集反饋、設計質量分析、施工圖卷冊質量計劃管理、施工圖設計質量復查、數據分析控制、不合格控制、顧客投訴管理、工程回訪及工程總結管理、工程項目創優和報優管理等；

（5）項目資源：包括部門人力資源、項目人力資源、工作任務人員配備、人力資源負荷統計、勘測設備資源調度等；

（6）項目監控：項目進度監控、項目質量監控、項目成本監控、項目管理月報、全院管理月報、項目任務執行情況匯總、項目任務交付文檔監控等；主管院領導等各角色人員可方便進行生產統計分析。

（7）項目文檔及協同管理：在該協同設計環境下，與項目有關的所有信息均可得到共享，同一項目中各專業的設計、校核、審核人員可隨時或者根據權限看到其他相關專業的最新設計文件版本。

項目文檔管理覆蓋整個設計過程所涉及的設計輸入資料、數據，廠家提供的設備資料等。專業互提資料經過審批可發送到相關設計人員手中，便于生產人員利用，對處于設計過程中的設計文件等動態的設計資料進行管理。設計校審流程在系統中進行，完成時可將設計成品及其他信息、資料、表單自動歸檔到圖檔管理系統。

2.4 工程設計集成系統

作為設計院目前核心業務的是電源和電網設計，逐步提升以工藝設計系統、工程設計系統、三維工廠設計系統等為主的智能化設計平臺，重點研究與應用智能化與可視化、數據庫、模型設計等技術，適當時優化工作流程，進一步提高工作效率質量。

特別的針對電源設計，逐步建立設計數據庫（包括工藝、工程、三維模型數據庫）和設計知識庫（包括專有技術專家庫、用于支撐智能設計系統的各種知識庫，如設計規范和規則、自動工作流管理、設計專家知識等）。研究基于智能化P&ID（工藝系統流程圖設計）的自動建模技術，加大使用三維設計系統進行配管研究和方案研究的工作，為項目前期的快速報價和估算提供較準確的設備和材料信息，提高報價水平。同時，逐步提升三維工廠設計系統應用水平，提升三維模型數據庫和材料數據庫，以滿足市場競爭的需要，提高設計水平和促進企業國際化。

針對電網設計，建立典型設計標準知識庫，研究參數化、智能設計技術，適時引進設計平臺，整合各應用系統，提高設計水平和效率，迎接市場競爭。

2.5 文檔管理系統

主要實現包括成品文檔管理、原始資料管理、檔案整編管理、文檔協同管理、竣工圖草圖管理、圖書資料管理和文檔智能搜索等。通過文檔數據庫管理企業大量的知識財富，變個體知識資源為企業資源。

3.實施步驟和策略

3.1 實施步驟

協同平臺的建設不是一朝一夕的事，需要按“有限目標、漸進滾動”進行。根據企業當前的業務狀況和管理水平，按先急后緩，由易到難來分階段實施，確定當前的有限目標，重點解決設計項目的管理和信息共享。使建成的系統具有很強的實用性，在技術上盡可能要有先進性和可擴充性、有較長的生命周期。

建設協同平臺分兩個大階段：

第一階段，建成以網絡為支撐，專業CAD技術應用為基礎，工程信息管理為核心，設計項目管理為主線，使勘測設計咨詢與管理初步實現一體化的集成應用系統。重點建設辦公自動化系統、企業綜合信息管理系統、初步的工程設計集成系統、文檔管理系統。同時探討基于EPC的工程項目管理，為建設滿足工程公司應用的集成系統打下基礎。

第二階段，完善第一階段工作成果，擴大集成協同設計的程度。在工程設計方面，人員以工程項目為中心進行組織，依托參數化設計集成系統和信息資源，以二維工藝系統設計為先導，以三維模型設計/二維原理圖設計為核心，按新構筑的適合的業務流程和項目角色，高質、高效、高技術經濟性的進行項目的咨詢、勘測設計和服務。在綜合管理方面，人員以業務功能/職能為中心進行組織，依托綜合管理信息集成系統和信息資源，按科學的管理方法和優化的管理流程，采用程序化方式錄入數據并日積月累，圍繞項目業務的開展對院的資源進行高效控制，對院的發展進行科學決策。擴大信息集成面，重點開展覆蓋設計、采購、施工管理、開車服務、項目管理的工程項目管理系統建設，促進企業向工程公司方向發展，提高我院與國際接軌的程度和市場競爭的能力。

3.2 構建策略

在工程設計集成方面采用以引進國內外適用的、開發思想先進的、有發展前途的、技術支持得到保證的商業化軟件和相應接口（包括自行開發部分軟件接口）為主、以自行開發少數專用軟件/接口為輔的集成策略。

第6篇：工程設計項目管理流程范文

關鍵詞:EPC總承包模式；項目管理；設計；采購；施工

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，即設計、采購、施工合同，是包括了設計、采購、施工、安裝與調試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質來講，其誕生是順應業主的需求，是一種需求模式。在傳統的模式中，設計、采購、施工之間的協調是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的電力工程項目，協調與配合的矛盾愈加突出。于是業主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險、在早期即可得到收益。目前，國內以EPC總承包模式建設的電力工程項目尚處于試點階段，適應國內實際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項目管理進行探討。

1 EPC項目管理模式

EPC模式項目建設參與方為：設計院(Engineering，E)、設備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運行單位(Test，T)和設備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、爭議裁決委員會、總承包商、設計院、設備材料商、施工單位、試運行等有關方共同參與項目，總承包商是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。

2傳統項目管理模式

在傳統模式中，業主本身具有項目管理、設備材料采購、試運行職能。該模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、設計院、設備材料供應商、施工單位等單位共同參與項目建設，業主是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。因此，業主單位需要大量的人力、物力、財力進行項目管理，協調項目相關單位，這樣導致業主單位的管理壓力非常大。此外，項目建成后大量的管理人員無法安置，轉換其他崗位需要時間和專業培訓，這樣導致建設管理部門人員流動頻繁，隊伍不穩定，管理人員業務水平很難精進，最終業主項目管理水平降低。

3兩種模式項目管理對比分析

兩種模式下的項目管理要素對比見表1，可以看出EPC模式優勢明顯。

表1兩種模式下項目管理要素對比

針對EPC模式的主要優勢分析如下：

(1)組織機構規模精簡。EPC模式下，總承包商承擔了項目管理的絕大多數工作，業主單位可以避免項目部組織結構臃腫、職責繁多，能最大限度地優化人力資源配置，可以減少崗位人員設置。

(2)招標模式符合實際。由于EPC項目對總承包商的項目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數量少。為了避免公開招標所帶來的口徑大、招標周期長、廢標、流標等現象，保證合格的潛在承包商能成功中標，EPC項目經常采用邀請招標或議標的招標方式。

(3)充分發揮設計主導作用。設計處于工程建設產業鏈的龍頭地位，總承包商與設計單位屬于同一利益主體，決定了設計單位優化設計的積極性高。

(4)各環節高效配合。設計、采購、施工等環節中，設計院、采購部門、供應商、施工單位緊密配合，實現了設計優化；通過設計與采購環節融合，減少了采購時間；施工環節中各方注重現場實體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現象，提高了工程質量、安全性，縮短了整體工期，降低了工程造價。

4項目實施階段項目管理

目前，輸變電工程EPC項目的實施階段項目管理著重于中標簽署合同后的各環節及各管理要素。其中，主要環節包括：設計、設備材料采購、施工、送電試運行、工程保修等。項目管理控制的主要管理要素包括：安全、質量、進度、費用、現場、合同、資料、風險等方面。因此，項目管理的核心就是在各環節中按照相關規范、標準及計劃目標控制好各項管理要素。

4.1設計管理

目前，國內輸變電工程設計大多數按照兩階段進行，即：初步設計和施工圖設計。鑒于總承包設計管理還沒有成熟和較為統一的流程，現以初步設計為例，提出流程如圖1所示。

圖1初步設計參考主流程

圖1界定了包含業主在內的各單位在初步設計階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內部環節。初步設計決定了設計方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經審定，主設備的技術參數就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價的上限，總承包商在該階段承擔了很大風險。因此，總承包商在設計及評審階段要充分與業主單位溝通工程設計要求，各方協商達成共識，并形成經各方簽字確認的會議紀要、備忘錄等書面材料，作為設計院的重要設計依據。以上措施一方面可以避免業主無理增加要求或提高標準；另一方面也限制承包商無故推諉或降低設計標準，從根源上減少后續設計變更、避免工程造價超概算。施工圖設計及預算編制可以參考以上流程，嚴格按照審定的初步設計為依據，避免或減少扯皮現象發生。但施工圖設計階段，總承包需要融入施工單位、設備材料供應單位的建議及意見，發揮三方協同互補的優勢。重點從以下幾個方面著手：

(1)設備供貨商不僅要提供設備本體的技術參數、設備圖樣等技術資料，同時，更要參與系統設計、輔助設備的選型、不同廠家設備的接口設計。對工程占地面積少、空間要求嚴格的特殊項目，關鍵是整合一次、二次設備，優化設計，減少不合理的冗余空間。所有設備圖樣及相關技術參數，嚴格履行供應商、設計院雙方簽字確認和總承包方審批的流程，避免或減少發生責任不清、內部互相推諉，確保設備技術標準滿足合同要求及造價不超出概算。

(2)施工單位要對施工圖深入分析，結合施工經驗及現場實際情況對圖樣、資料進行可施工性論證。重點參與總平面布置、變電站內道路布局，確保大型設備及施工用吊車等能夠順利進場，保證施工作業面距離及吊車停靠位置。

4.2采購管理

采購管理涉及招標、簽合同、重要設備監造、催交、出廠驗收、設備運輸、到場檢驗、施工及運行中的現場技術服務等環節。大型設備的采購管理影響整個工程的工期及造價，關系到工程設計及施工階段的質量。

采購環節的主要控制指標有質量、進度、造價。以下就采購階段采購形式、簽合同、設備運輸、現場技術服務等重要影響因素做重點闡述。

(1)采購形式的選擇及質量控制要點。設備材料的采購要以國家招投標法為依據，選擇合法合規的采購形式，兼顧工程對設備材料的需求計劃。設備材料質量是工程安全穩定運行的基礎和關鍵。

(2)簽署合同。簽署合同要重點明確合同供應范圍、質量標準、合同金額及支付方式、進度保證、違約責任及解決方式、風險分擔界面。在履行合同階段，以上幾方面是約束供需雙方的重要法律文件和履約依據，一方面，可以有效避免供應商隨意降低供貨標準、供貨延遲、技術服務推諉、扯皮；另一方面，約束總承包商或業主單位及時并足額支付預付款、進度款等工程款。

(3)大型設備的運輸管理。目前，國內的特高壓輸變電工程所配套的變壓器、電抗器等大型特重設備運輸難度大，設備出廠運抵施工現場沿途的公路或橋梁經常需要加固、加強，個別路徑甚至需要新建道路及橋梁，需要協調公路或橋梁單位、政府部門、當地居民等，協調難度大、時間難于準確預測。

(4)現場技術服務。變電站工程中設備種類多、設備間接口復雜、施工現場需要供應商高質量配合工程實體的安裝調試及運行維護。經調查分析，不同廠家的現場技術服務水平差距很大，直接影響施工階段的質量、進度、安全三個方面。因此，需要通過資格審查、細化合同條款、甚至是降低供應商等級等手段約束供應商提高現場技術服務水平。

4.3施工管理

總承包項目施工管理不局限于對施工單位的管理，泛指施工階段對總承包項目部所屬職能部門及各單位的管理。需要重點關注以下幾個方面：

(1)工程款支付。由于大多數施工單位墊資施工的能力有限，延后支付工程款會增加施工單位的現金流壓力，導致對施工單位的管控能力降低、施工積極性降低、施工單位材料采購能力降低，施工單位被動減少施工投入，將會直接影響到施工進度、質量、安全指標的實現。

(2)進度計劃安排及實施。施工是檢驗設計及設備材料質量的重要階段，施工階段需要設計、設備材料供應商充分配合施工單位，以施工里程碑計劃為依據，合理安排設計、設備材料供貨進度及交叉配合節點。設備材料供應進度一方面要滿足施工需求；另一方面要考慮減少施工單位的現場倉儲保管壓力，合理安排設備材料進場時間。

(3)協調管理。該階段總承包商管控的核心以施工現場工程管理為基準，重點加強設計單位、設備材料供應商與施工單位的配合，設計出圖進度要能夠滿足施工進度計劃，施工單位提出的設計變更申請要及時得到響應及處理。

(4)技術支持。對于大型重點工程，除施工單位自身的施工技術保障外，設計單位要派長駐工地代表、設備材料供應商要派技術服務聯絡人員或技術服務人員，全方位保障施工有技術支持。

5結語

綜上所述，EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險，但該項目管理模式在電力工程中的應用并不長，國內總承包項目缺少市場培育，政府監管政策及相關法律體系不完善，所提出的流程及方法在實踐中需要根據以上因素的變化而進行相應地調整。

參考文獻

第7篇：工程設計項目管理流程范文

關鍵詞：勘察設計 項目管理 成本管理 三重制約 質量成本

Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.

Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost

住房和城鄉建設部的《工程勘察設計行業2011-2015年發展綱要》（以下簡稱《綱要》）和其他相關材料顯示：2010年，我國工程勘察設計行業已擁有14200多家企業，全行業從業人員142.3萬人，比2005年增長了32.1%；專業技術人員92.6萬人，比2005年增長了16.1%，其中注冊執業人員17.4萬人，比2005年增長69.7%。工程勘察設計行業經濟社會效益持續大幅度增長。2010年，全國工程勘察設計企業營業收入為9547億元，利稅總額1064億元，完成施工圖投資額66801億元。[1]

中國經濟近年來一直都依賴于投資增長，當然，投資增長會帶動勘察設計行業營業收入的增長。工程勘察設計企業的營業收入受投資直接影響，當前諸多投資的限制使工程勘察設計企業的營業收入增速放慢。市場經濟體制的改革和發展，為工程勘察設計企業提供了機遇，但激烈的市場競爭也給企業帶了潛在的風險；同時，經濟發展帶來的成本增加，也降低了企業的利潤。

我國現有的工程勘察設計企業大多數都是從事業單位轉為企業單位的，部分仍屬于國有企業，其成本管理觀念淡薄，對成本的管理存在短期行為，且很多企業缺乏成本約束、激勵機制，缺乏必要的成本管理方面的內部牽制制度，不能嚴格執行成本管理制度。[2]這些因素都制約了企業的健康發展。

《綱要》指出，工程勘察設計企業要轉變認識，提升企業現代化、集約化運作管理水平，加大管理工作的資源投入，提升資源的集聚、集成和整合能力。著力實施戰略管理、項目管理等方面的管理創新。[1]

1.成本構成

工程勘察設計企業沒有特定的有形產品，設計生產出的成果文件是文本、預算和圖紙等電子或紙質文件。每個項目成果的內容、設計周期、技術難度和質量等可能不一樣，也難以每個項目成果的組成部分為對象進行財務核算。

下圖反映了工程勘察設計企業的項目生產管理流程中主要活動環節，而項目的總成本就是項目生產管理流程中各環節所耗費成本的總和。

工程勘察設計企業的項目成本由市場經營費、生產管理費、工程設計階段費用以及應繳稅款等組成，而大部分來自工程設計階段所發生的費用，包括人員薪資、差旅費、車輛使用或租賃費、工具購置或使用費、材料購置費等。因此，按照成本構成要素進行歸類核算較為簡單。

2.項目成本管理

項目是組織為實現既定的目標，在一定資源的條件下，所開展的獨特的、臨時的工作。項目管理就是在有限資源的約束下，運用系統的觀點、方法和理論，將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，以達到項目的要求。

2.1項目成本管理的含義

工程勘察設計企業的項目成本管理是在保證成功承接項目，滿足工程質量、工程投資、工期等要求的前提下，對生產管理中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，最大可能地降低成本的一種科學的項目管理活動。工程勘察設計企業可以通過組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施完成成本管理的目標，實現盈利。

這里所指的項目成本與工程投資不是同一個概念。工程投資是指建設單位從籌建工程項目開始到工程項目全部竣工投產為止所發生的全部資金投入，包括建設單位委托工程勘察設計企業進行勘察設計等服務時產生的勘察設計費。而項目成本則是工程勘察設計企業對所承接的項目進行勘察設計等服務時產生的費用；一般而言，項目成本小于工程勘察設計費，這兩者的差值就是工程勘察設計企業的利潤。

在承接勘察設計項目之前產生的市場經營等費用，可按照項目類型或合同額分攤到項目成本中。因此，工程勘查設計企業的項目成本管理重點關注完成工程勘察設計所需資源的成本；勘察設計所需資源主要指勘察設計人員，而其成本主要指人員薪資、差旅費等；但也要考慮諸多因素引起的質量成本。

2.2項目成本管理的過程

遵循被普遍認可的、標準的項目管理過程，能夠提高項目成功的可能性。因此，工程勘察設計企業應逐步解決在項目成本管理過程中存在的問題，運用現代項目成本管理方法，做好規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本等過程的工作，最大程度降低企業的項目生產管理成本，促使企業高效、可持續發展。

規劃成本管理。規劃成本管理是為規劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生產管理過程中為如何管理項目成本提供指南和方向。[3]

在規劃成本管理過程中，可通過專家判斷、分析、會議討論制定成本管理計劃。成本管理計劃描述了如何規劃、安排和控制項目成本。

估算成本。估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的成本數額。[3]成本估算是在某特定時點，根據創建的工作分解結構（WBS）和定義的活動等已知信息做出的成本預測。為了保證成本估算的準確性，一般由項目組中最熟悉具體活動的個人來提供估算成本的各種輸入，提高了項目組成員對估算結果的責任感；同時，可采用專家判斷、類比估算、參數估算等方法快速估算項目成本。

在估算成本時，需要識別和分析可用于完成項目的備選方案成本；需要權衡備選方案成本并考慮風險，如比較購買成本與租賃成本及多種資源共享方案，以優化項目成本。

制定預算。制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準，可據此監督和控制項目績效。成本基準是經過批準且按時間段分配的項目預算。[3]

在項目實施過程中，根據已制定的計劃進度，結合WBS和各活動的成本估算等，利用成本匯總、專家判斷等方法編制預算。項目預算包括經批準用于項目的全部資金，不超過工程勘察設計企業所承接項目的勘察設計費，也區別于建設單位的工程投資。

控制成本。控制成本是監督項目狀態，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。本過程的主要作用是，發現實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。[3]

在對預算的跟蹤控制過程中，可根據各里程碑點引用掙值管理（EVM）方法對計劃價值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）、成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數（CPI）、進度績效指數（SPI）等進行監控，報告項目狀態。在成本控制過程中，應重點分析、研究項目資金支出與實際完成的工作之間的關系；如果只監督資金支出，而不考慮由這些支出實際完成工作的價值，對項目是沒有確切意義的。

3.成本制約及控制措施

3.1項目管理的“三重制約”

項目管理始終都會面臨范圍、時間、成本等因素的制約，而平衡這些相互競爭的因素是項目管理的重要內容。將項目的范圍、時間、成本稱為項目管理的“三重制約”，其制約關系如下：范圍變更會影響進度和成本，但進度變更或成本變更不一定導致范圍的變更；進度變更通常會造成本變更，但是不一定會導致范圍的變更；成本變更通常會造進度變更，但是不一定會導致范圍的變更；當進度和成本無法變更時，可以提出范圍變更。

3.2項目的質量成本

項目質量成本是指為了預防生產管理工作出錯或者為了糾正生產管理工作中已經出現的錯誤而做的附加努力。項目質量工作的成本在整個生產管理中都可能發生，而這些差錯更多地集中在工程設計階段。例如，降低勘察設計成果的深度、壓縮勘察設計時間或者縮小工程設計范圍等會影響到設計成果，可能會增加設計修改次數，甚至會引起索賠，最終導致項目成本的增加。

勘察設計成果的質量對項目成本有十分重要的影響，但不應以降低或犧牲交付成果的質量來達到降低項目成本的目的。

3.3控制項目成本的措施

項目經理是由工程勘察設計企業委派，領導項目組實現項目目標的個人。項目經理是項目成本管理的責任人，負責項目組的成本管理工作，應及時掌握和分析項目績效，采取有效措施降低項目成本。控制項目成本的措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。

組織措施：由于組織的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、管理職能分工、項目組成員、任務分工和工作流程組織等。

管理措施：由于管理的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整成本管理的方法和手段、提高勘察設計人員的專業技能和綜合能力、調整項目勘察設計周期、控制項目勘察設計范圍等。

經濟措施：由于經濟的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如對節約成本的環節和行為進行經濟獎勵或處罰等。

技術措施：由于技術的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整勘察設計方案、控制項目勘察設計成果深度等。

當項目成本目標失控時，人們首先思考的是采取什么技術措施進行補救，而忽略了可能采取的組織措施或管理措施。組織論有個重要結論是：組織是目標能否實現的決定性因素。因此，應當充分重視組織措施對項目成本目標控制的作用。[4]

4.結論

項目成本已成為轉型中的工程勘察設計企業關注的焦點，是工程勘察設計企業利潤的約束條件，同時與劃小經營核算單元的收益直接相關。在有限資源的約束下，項目成本管理實際上就是采取一定的措施優化資源配置，完成項目目標。

參考文獻：

[1]中華人民共和國住房和城鄉建設部.關于印發《工程勘察設計行業2011-2015年發展綱要》的通知[EB]. 2011.

[2]鄒雪濤.通信工程設計項目成本管理及控制[D].北京：北京郵電大學，2009.

第8篇：工程設計項目管理流程范文

1有關應用設想模式分析

我國社會經濟競爭局勢日益緊急，要真正貫徹和發揚制度化、規范化和現代化管制思維，就必須借助項目管理體制和市場空間滲透，這就可以有效地提升組織內部的靈活效應，將實際職責清晰劃分，實現整體資源全面共享目標.基于目前通信工程設計管理活動中既定的問題樣式分析，我國有關研究部門開始預先制定管制方案，僅僅通過設計思路更新、三維模型塑造和創新管理途徑等方面做出簡單陳述和解答.1.1設計思路的更新在項目管理體系結構中，項目大多是借由不同要素組成的系統，現代管理活動必須通過系統的角度出發，將深度要素和結構梳理指標制定完整，確保系統自身與外部環境的高效聯系.在既定設計項目框架中，要確定項目作為完整的系統結構被技術人員看待，依照整體到分解，再到重新綜合的原理規律，將責任單元通通整合，并交由相關責任者完成，之后將機制反映信息收集、匯總，構成最終的科學成果.通信工程設計項目應該作為某種生命周期特征顯著的體制，部分元素對整體功能的發揮至關重要，是促使相應管理主體嚴陣以待態度的必要階段，也是避免造成總體效果欠佳的有力途徑.1.2三維模型的塑造所謂的三維模型其實就是借助生命周期管理經驗和項目整合要論，完成包括職能劃分在內的理論框架維度歸類工作.項目生命周期理論知識對于通信工程的設計項目存在嚴格的指導意義，因為設計活動是具有壽命特征的，按照起點和終點的過渡特效，實質周期元素存在不同階段的轉型變化，這類周期效應與各個階段工作重點有所不同，并且需要配合不同階段科學管制策略加以中和、調節.在通信工程設計項目中，具體分為可行性方案研究和初步模式設計，評估階段梳理等，但傳統管控理念人為評估階段并不屬于設計項目周期內部的元素，但實際上，其不論是對項目規劃本身，還是對整個工程企業發展意義來說，都是不可分割的重要部分.因為項目生命周期的長期伴隨，不同設計階段的工作重點自然有所差異，尤其在可行性研究環節中，有關社會、經濟性特征呈現主流趨勢，而初步設計環節中的方案是貫徹實施效應，施工圖紙設計流程中可操作地位尤為重要，而評估階段的適用性闡述是驗證前段工作是否合理的必要依據.工作重點不同，人力資源實際素質要求自然也各有千秋，現下大部分企業在工程項目組成立之后，在全過程滲透方面基本維持原有策略模式，這就令人員自身優勢無法正確發揮，人力資源的最優配置意義會蕩然無存.項目管理對于過程管制異常重視，其規劃的基本過程借由開始、計劃、執行、控制、終結五個子程序轉變，各個程序之間的相互關系表明，此類管理策略已經超出傳統職能梳理特征，無論在思想基礎還是內容豐富性上均產生突破.這部分工作的加強能夠有助于期望結果的改善，目前大多數通信工程在設計管理中過分注意階段性成果的績效標準而忽視過程價值的延續，就是令制度化的管理思想淡化.如果某些方案制定過程中不夠完善，并且需要業內人士加以調整，就不得不重蹈覆轍，難以維持設計進度的同期進行.要徹底實現通信設計項目的過程化管理，首先要做的就是將特定工程設計轉化為能夠相互關聯和作用的子結構元素，不過在轉化的環節中應該注意，相對獨立活動的輸入需要配合別類活動信息的輸出才會順利執行，這些不同種類的活動項目是在整個受控條件下共同滋生的，至于活動之間的關聯則是為了確保增值水平，達到最終期望的結果.項目管理職能領域概念應該得到通信工程的廣泛應用和長期落實.項目管理自身容納九個領域，包括范圍調整、時間調控、費用計算、質量優化、人力資源設計、風險排除、溝通交流和采購信息匯總等.上述不同職能管理在通信行業中落實側重點有所差異，例如在時間性要求較為嚴格的工種設計活動中應提高時間掌控概念，有關多專業綜合項目則完全有必要做深入的溝通和協調，而在基礎數據和勘察任務繁重的環境中，要適當調險排查實效和費用保管重點地位.信息管理在工程設計項目中可以說體現出強化特征.項目組織之間依照滲透和溝通流程掌握現實問題，并從中獲得反饋和評估結果，整個決策的協調和制定完全是引用信息流動實效來控制的.在整個項目活動中建立一套科學的流程結構，進而確保項目內部信息（包括項目進度概況、會議編制、質量目標和階段實況資料等）和外部信息（相關法律法規和國家政策、技術體制內涵、先進設備技術特性等）在組織內部的流動，這類信息共享作用將能保證項目組內成員動作的一致和協調性，提高整個工程設計效率水準.1.3創新管理途徑的挖掘項目管理流程中經常引用的途徑包括工作結構分解、組織元素細化、職責矩陣設計、網絡配備技術應用和增值方案制備等.按照通信產業自身特點和有關職責矩陣概念分析，現行的管理策略在項目管制活動中具備一定的適應能力.工作結構分解是項目優化管理活動中比較常用的手段，透過項目范圍收縮和層次定義作用，結合項目發展特定規律和過往實踐經驗原則闡述，涉及系統化的層次協調分解現象比較明顯.結構層次越向下延伸，實際項目元素的定義內容就更加詳細.因此，只要將各類項目單元匯集、控制在計劃目標結構中去，整個項目必然能夠達到綜合控制的水準.職責矩陣框架是運用數據表格形式來體現工作分解結構和工作細化內容的個人責任管制方式，這是在項目管制中實效地位較高的工具，因為其強調的是細化工作內容到個體負責的途徑效應，同時注意表明單個職員角色在項目活動中的準確定位，確保不同工種之間的協調工作氣氛能夠瞬間上升.目前大概所有通信運營主體都開始采用職能型組織規劃方案，這種結構優化的功效在于可以促進組織內部專業能力的提升，并合理提供優秀專員發展線路，但是項目的整體感追溯和外部市場的相應態度就有些不夠樂觀，畢竟項目整體目標與職能計劃難免存在一些出入，這就要借助跨專業渠道來完善溝通實效.特別是在現下通信市場高速發展的階段，為了全面迎合市場客戶的現實性要求，矩陣型組織結構畢竟擁有一定的適應能力，其結構特點是廣泛吸納職能型和項目型組織結構特征要素，并且可以結合實際狀況實行項目強弱程度的有機調整，項目經理在整個活動中落實項目和團隊協調策略，而職能管理人員則長期盯梢專業資源的支持力度.這類方案能夠有力促進跨專業企業團隊的建立，對外部市場客戶的需求信息能夠做出準確判斷，人力資源在項目之間的流動配合也會為后期專業技術知識的整理提供意見和經驗.

2結語

我國項目管理發展形勢日益壯大，尤其在通信工程領域中占據廣闊的應用實力和前景開拓優勢.歸咎實際來說，項目管理在通信行業中的成功應用畢竟還是一個相對復雜的系統工程，應該利用創新管理思路、管制模型和先進控制手段加以綜合考慮，這才能維持整個團隊組織的管理水平；另外，需要依靠創新機制推動項目發展，結合良好的文化氣氛實現業內組織素質改造，進而充分調動員工積極性和創造性思維，令通信網絡的優質化發展目標逐漸落實，我國通信工程設計管理也會面向科學化、規范化、現代化的框架標準不斷前進和長遠改善，確保最終國家綜合經濟、社會管制實力均能有所上升.

作者：周愉 單位：貴州大學 電子信息學院

第9篇：工程設計項目管理流程范文

關鍵詞：公路工程；施工設計；總承包；項目成本管理

0引言

設計施工總承包指的是將工程項目的設計和施工進行合并招標，中標人對工程設計和實施進行全過程管理。此類管理形式的優勢明顯，在我國起步比較晚，受到其他因素的影響，可能會存在很多問題，只有做好項目具體管理工作，才能滿足其具體要求。為了推廣該項目成本管理方式，要促進設計和施工有序結合，按照施工細節和具體要求進行。

1項目工程總承包管理概述

1.1項目工程總承包管理內容

項目工程總承包管理方式指的是對工程設計、施工等進行有序管理，在整個管理階段需要按照可行性報告以及設計批復要求進行，針對不同類型的工期要求，以現有設計指標作為基礎，按照流程和要求實施。工程項目的承包是重點，為了做好項目管理工作，需要從質量控制、進度控制和造價控制等方面入手，對項目具體管理進行分析和對比，全部按照方案實施[1]。

1.2公路工程項目成本管理概述

公路工程項目成本管理是一項重要的工作，工程項目承包后，企業要以工程實際情況作為基礎，做好預設處理工作。在施工處理階段，對行政管理機制有嚴格的要求，以層次化和象化管理作為基礎，為了更好地提升其應用效果，各項管理要深入到項目細節中，在工程預設階段，以成本管理、招標階段性管理等為主，落實具體實施方案。

1.3項目成本管理的影響因素

項目成本管理和所需的資源有一定的聯系，考慮到項目成本管理決策類型和屬性要求可知，需要做好場合預測和評估工作，以現有收益指導作為基礎，按照項目成本管理模式要求進行。項目成本管理階段要做好信息收集工作，項目成本控制和獎勵機制是存在一定聯系的，可以以不同成本管理方式作為基礎，當項目成本控制與獎勵掛鉤時，就應分別估計和預算可控成本和不可控成本，以確保獎勵能真正反映業績。

2公路工程設計施工中總承包項目成本管理現狀

在公路工程項目的具體管理階段，受到其他因素的影響，存在不同程度的管理問題，導致管理效果不容樂觀。下文將對當前公路工程設計施工中總承包項目成本管理的現狀進行分析。

2.1成本管理認知度不夠

企業在具體管理中要從實際情況入手，做好認知度指導工作。如果項目成本管理認知度不足，則勢必增加管理難度。部分管理人員認為成本管理僅僅是財務工作，忽視了工程成本管理的重要性。在項目成本落實過程中，對成本有嚴格的要求，在施工周期管理階段，如果無法做好具體處理工作，會導致工程項目的經濟效益受到影響。總承包企業要關注施工階段的成本控制工作，設計后給予足夠重視，保證成本管理有序[2]。

2.2缺少完善的管理機制

公路工程設計項目是個復雜的體現，對管理制度有嚴格的要求。在實踐中要按照制度要求進行，保證管理有效性。后續落實過程中要堅持激勵和約束機制相結合，在促進公路項目管理中提供動力。但是由于整體管理缺少完善的管理機制，具體管理階段存在各自為政的現象，無法對項目進行系統和有效的管理。如果缺少合理有效的考核體系，項目成本控制得不到落實，則會出現管理失調的情況。

2.3成本風險較大

以現有設計施工項目作為基礎，如果存在比較高的風險，同時也具有較高的利潤空間，在中標過程中要積極投標，但是投標風險和費用較大，甚至會產生風險。在成本管理中需要做好風險控制工作，結合要求實施。以資金風險為例，總承包單位要承擔設計、施工工序和工期調整等工作，財務風險的發生幾率隨之提升。因此要做好工序調整工作，按照項目管理具體要求實施。

3公路工程設計中總承包項目成本管理措施

公路工程施工管理是個復雜的管理體系，針對管理過程中存在的各種問題，在實踐階段要按照要求實施，保證其合理性。下文將對公路工程設計中總承包項目成本管理措施進行分析。

3.1提升對項目成本管理的認知度

公路工程項目施工是個復雜的體系，在認知階段要按照具體要求實施，突出重點和關鍵，按照要求進行。此外公路工程施工設計作為建筑行業管理的重點，只有提升認知度，才能進行后續管理。由于項目種類比較多，為了充分認識公路工程管理的具體情況，要對工作人員進行基礎知識的普及，可以開展講座，讓施工人員和管理人員了解風險管理、材料管理和人工管理等費用支出，提前制定出合理的方案。此類指導和教育形式的落實，能使員工認識到公路建設的重要性，避免簡單地將施工階段的項目成本控制作為基礎[3]。

3.2落實階段性成本管理

（1）設計階段成本管理設計階段的成本管理對施工流程有關鍵的影響，如果決策正確，則可能減少投資支出，但是如果設計階段成本管理不合理或者存在其他問題，會導致成本管理難度增加。施工圖設計階段，影響因素較多，在相同使用功能的前提下，要對技術和方案進行適當的調整。項目建設做出決策后，在整個建設階段都要重視預算和概算，以現有編制體系作為基礎，強化各個階段控制工作。

（2）招投標階段成本管理招投標階段的成本管理也起到重要的作用，需要根據發包人的招標文件、圖紙要求等實施。總承包企業要對發包人的招標文件、圖紙要求等進行分析，在施工過程中對文件類型分析后做出報價，避免盲目投標。根據總承包企業的具體要求，如果分包技術含量不高，則說明業務水平差距比較大，因此可以開展分包處理，經過有序競爭后降低成本[4]。

3.3建立完善的激勵機制和約束體系

根據現有約束機制和管理方式的具體要求可知，在實施過程中，需要對成本管理屬性和要求進行分析，按照激勵系統和具體要求執行。首先總承包企業的各個部門和崗位要建立對應的激勵機制和約束機制，嚴格按照考核機制實施，摒棄原有的管理方式，適當創新。在創新管理的前提下，要合理分配利益和風險，以結構優化處理作為前提，確定變更方案后，對利益分配率評估。必要時建立分包處理提醒，通過合理調整的方式，提升分包商的工作積極性，設計處理過程中以節約成本為前提，按照一定的比例設計分包，變保守為主動[5]。

4結語

近些年來我國公路工程設計取得了突出的成就，在實際中要做好成本管理工作，以現有管理體系作為基礎，按照要求實施。設計階段要著重體現出事前控制、事中管理和事后審核的原則，嚴格按照原則進行。項目成本管理是一個系統工程，包括成本預測、成本計劃、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核等若干階段，要做好各個階段的成本管理工作，保證其合理性和有序性。

參考文獻：

[1]李萬春.淺談公路工程設計施工總承包項目成本管理[J].黑龍江科技信息，2016（28）：219.

[2]魏奇，李濤，劉寧.淺談公路工程設計施工總承包項目管理各方關系協調[J].公路，2013（6）：158-161.

[3]趙東歌，陳建壯，秦新棟.設計施工總承包模式下新疆庫阿高速公路的項目管理[J].公路交通科技（應用技術版），2014（10）：24-28.

[4]吳寧.淺談施工圖設計-施工總承包模式下的項目成本管理[J].黑龍江交通科技，2014（11）：165-166.