成本控制的特點精選(九篇)
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第1篇：成本控制的特點范文
Abstract:The strategy cost control achievement enhances the competitive power the powerful method to be getting more and more important in the modern group enterprise's status. This article through the analysis strategy cost control's characteristic and the superiority, searches analyzes the cost control in the group enterprise's implementation way.
關鍵詞：戰略成本 控制 優勢 路徑
key word: Strategic cost Control Superiority Way
作者簡介：朱寶忠（1964.-）,男，河南長垣人，經濟師。
成本是影響企業競爭力的重要因素。隨著經濟全球化進程的加快，企業國際化趨勢日益明顯，全球性競爭激烈。集團企業競爭力的強弱很大部分取決于對成本的控制上。集團企業要想在成本的競爭中取得勝利，達到搶占市場的目的，必須把成本的控制上升到戰略性的高度，將短期局部的成本控制上升為長期全局性的控制，以適應市場競爭的要求。這就要求集團企業實施戰略成本控制。
一、戰略成本控制概述
戰略成本控制以提高企業競爭優勢為目的，把企業戰略與成本控制結合起來，將成本控制提升到集團企業戰略的層次上，站在戰略的高度對集團企業生產運作的總體成本進行全面的了解、控制和改善，從而努力尋求并創造企業長期競爭優勢。與傳統成本控制相比，戰略成本有其自身的特點和優勢。
（1）長期性
集團企業的戰略實施和成本控制過程都是長期性的，構筑在兩者之上的戰略成本控制貫穿于整個經營活動的全過程，也必然是長期性，加之戰略成本控制的目標是使集團企業能夠長期保持持久的競爭優勢，因此戰略成本控制具有長期性的特點。
（2）全局性
戰略成本控制是站在戰略的高度，以集團企業全局為對象，從全局出發，綜合分析企業的內外部環境，把成本控制延伸到價值鏈的各個環節。
（3）競爭性
戰略成本控制區別于傳統的成本控制，并不是單純的降低成本，而是把企業戰略和成本控制結合起來，尋求在整體上增強競爭力，獲得長久的競爭優勢，使企業能夠在競爭中立于不敗之地，獲得生存和發展。戰略成本控制的最終目標便是提高競爭力，因此具有競爭性的特點。
（4）時效性
集團企業所處的內外環境不斷發生變化，戰略成本控制要能夠根據形勢的變化而適時的作出戰略調整，保證集團企業的戰略成本控制與環境變化保持一致性，適應環境變化的需求。
1.2 戰略成本控制的優勢
正是由于戰略成本控制有長期性、全局性、競爭性、時效性的特點，與傳統的成本控制相比，有以下的優勢：
（1）克服了成本控制目光短淺的缺陷。
傳統的成本控制局限于局部的控制并且立足短期，一味追求降低成本而忽視了集團企業整體競爭力的提升，具有短視性的缺陷。而戰略成本控制立足于全局，能夠進行長期的成本控制，一些戰略成本控制的措施在短期內可能無法看出其成效，而長期發展之后最終能夠達到降低企業相對成本的目的，能夠保持企業長期持久的競爭力，這些都是傳統成本控制無法實現的。
（2）擴大了成本控制的范圍
傳統成本控制因著眼于單純的資源消耗量，控制范圍局限于生產環節。而戰略成本從集團企業全局出發，根據企業的發展戰略，將成本控制的范圍向外擴展到研發設計、售后服務等整個過程。同時，戰略成本將集團企業的成本控制放入整個市場環境中進行全面考察，重視與上游供應商和下游客戶的的聯系，而傳統的成本控制的對象局限與集團企業的內部生產環節，忽視了集團企業外部的價值鏈。
（3）將事后控制轉變為事前控制，有利于提高集團企業未來的競爭力
戰略成本控制從戰略的高度進行整個過程的控制，其實施措施必然與集團企業的戰略相適應，這些措施能夠立足于長遠，如引進最新技術和設備、增大科研投入等，雖然短期來看會增大企業成本，但是其帶來的效益會大大降低事后成本，對于提高集團企業競爭力，增大影響力有很大作用。
（4）有利于進一步擴展成本動因
成本動因即導致成本發生的因素。隨著現代科學技術的不斷應用，自動化的程度不斷加深，傳統的直接材料和直接人力成本比重日益降低，同時，與自動化相關的多因素的成本大幅度增加。因此，采取傳統的著重控制直接材料和直接人力成本的傳統成本控制是不合適的。而戰略成本控制能夠通過對各種成本動因及其之間的聯系進行分析，將單一的分配改為按成本動因的多標準分配。從而能夠更準確的計算成本。
二、實施戰略成本控制的路徑
2.1 戰略成本控制的實施思想
實施戰略成本控制，首先要樹立正確的實施思想，正確的實施思想是戰略成本控制成功的基礎，只有正確的思想指導，才能夠采取正確的實施步驟和手段。實施戰略成本控制應該樹立以下思想：
（1）控制源頭。戰略成本控制的出發點要以成本的源頭為出發點，針對源頭進行戰略性的控制。通過對成本源頭的性質及其相互關系的分析，改變成本發生的條件，加強控制。
（2）與集團企業相匹配。戰略成本控制本身就是就是企業戰略與成本控制相結合的產物，要求戰略成本不僅要與集團企業既定的戰略相匹配，還要根據集團企業發展的不同階段，適時的對成本控制的重點進行調整，以防出現與集團企業戰略目標發生沖突的情況。
（3）融入到集團企業經營業務中去。戰略成本控制的具體措施最終會落實到集團企業所經營的業務上，其控制成果也將通過業務績效反映出來。因此，要發揮戰略成本控制的作用，必須將戰略成本的戰略目標、具體方法、思想理念等融入到業務中，變成切實可行的措施。
（4）全員參與。戰略成本從全局出發，涉及到集團企業的方方面面，僅僅靠管理者的控制是不夠的，必須要全體員工樹立戰略成本控制的意識，全員參與到戰略成本控制的環節中去，才能夠真正發揮戰略成本控制的作用。
2.2 戰略成本控制的實施步驟
（1）戰略成本控制框架
制定戰略成本的實施步驟，必須要了解戰略成本控制的框架。戰略成本控制的框架由三部分構成：戰略定位分析：戰略定位即采取什么樣的競爭戰略去和競爭對手抗衡。就戰略成本控制而言，可采取的戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和集中戰略。成本領先戰略即采取有效手段使集團企業的整體成本低于競爭對手。產品差異化戰略即集團企業形成與競爭對手與眾不同的產品優勢以獲得收益。集中戰略即集團企業把競爭目標重點放在某一特定產品、特定地區、或特定客戶上以形成競爭優勢。 價值鏈分析：價值鏈分析主要是從原材料供應商開始到最終產品消費者止, 其間通過一系列相關整合來控制成本。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。企業內部價值鏈分析主要體現在集團企業內部基本活動之間的聯系上。行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。競爭對手的價值鏈分析是指通過分析競爭對手的相關信息, 做到“ 知己知彼”，找出并充分發揮本集團企業的競爭優勢, 進而加強集團企業在市場中的戰略地位。成本動因分析：成本動因分析即分析引起成本發生的因素。成本動因分析主要包括結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因即企業規模、經營范圍、技術水平及產品服務等決定組織基本經濟結構的成本動因。執行性成本動因即人力資源、生產能力、產品設計、上下游聯系等實施集團企業發展戰略的成本動因。
戰略成本控制的三個構成部分是相互聯系相互影響的，也是戰略成本控制步驟實施必須貫穿始終的原則。
（2）戰略成本控制的步驟
根據既定的戰略成本控制思想和框架，本文認為戰略成本控制應該遵循以下步驟：制定集團企業的競爭戰略：集團企業要保持長久的競爭優勢，首先必須制定適合自身的競爭戰略。制定競爭戰略是進行戰略成本控制的開端，要綜合考慮集團企業所處的行業環境、競爭對手的情況以及顧客的需求。行業環境即集團企業經營業務所屬行業的基本信息和相互之間的聯系。行業環境對競爭戰略的選擇有很大影響。應根據行業環境的變化采取不同的競爭戰略。競爭對手情況即采取必要手段獲得并分析競爭對手的信息，分析競爭對手的價值鏈，做到知己知彼，揚長避短。滿足顧客需求是集團企業贏得市場的關鍵，集團企業應利用一定手段，尋求滿足顧客需求的最佳途徑。贏得顧客也就取得了競爭優勢，因此，顧客的需求是制定成本戰略時必須著重考慮的因素。根據既定的競爭戰略，進行戰略成本控制：戰略成本控制不僅要在全局上進行控制，還要落實到集團企業經營活動的各個環節，對研發成本采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本等采取具體的控制措施，并根據集團企業的競爭戰略和市場環境的變化進行控制側重點的調整。業績評價：戰略成本控制的業績評價不僅僅是結果的評價，還包括過程的評價。從集團企業戰略全局出發，對戰略成本控制的過程進行適時的監控，既要重視財務指標的計量也要重視非財務指標如集團企業信譽等的評價。集團企業整體成本的降低時業績評價的目標。
2.3戰略成本控制的必要準備措施
戰略成本控制的具體實施措施
（1）普及成本控制理念
上到企業的高層管理人員，下到普通員工，都要樹立成本控制的觀念。集團企業高層管理人員應該起先鋒帶頭作用，通過學習、宣傳、培訓等途徑，向集團企業推廣戰略成本控制理念，使普通員工認識到戰略成本控制的重要性。普通員工應該積極學習戰略成本控制的理念，了解集團企業的戰略目標，切實實踐戰略成本控制的具體措施。
（2）依托先進的信息技術手段，實施戰略成本管理。電子商務的發展，為實現戰略成本控制提供了先進的技術手段。在電子商務環境下，實施戰略成本控制所需要的信息可以突破地域、人員的限制而得到充分挖掘，并能有效的實現信息的檢索、傳輸、存儲和處理，從而有助于戰略成本管理的成功。
（3）改進完善會計信息系統，取得并支持戰略成本控制所需要的信息。為使戰略成本控制順利進行，現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，使之與各項價值活動相匹配，并全面正確地反映各產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還需拓展信息來源渠道，提供戰略成本管理所需的上、下游與渠道企業及外部競爭對手的成本和其它信息。
在全球化競爭日益激烈的當今社會，實施戰略成本控制無疑是集團企業增強自身競爭力的有效手段，有利于改善集團企業的經營管理水平，在競爭中取得長久持續性的優勢，獲得生存發展。
參考文獻：
[1] 蔡曉蓉.戰略成本管理在企業中的應用探討[J].商業研究，2004（5）
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[3] 劉松穎, 賈志芳.實施戰略成本管理，提高企業競爭力[J].企業天地,2006（9）
第2篇：成本控制的特點范文
1.從種植業成本來看，農業成本包括基本的材料購置，比如種子、種苗、化肥、農藥等，還包括人工費工資和福利等，如果含有機械作業，成本中還包含機械作業費、灌溉費等費用。農業成本控制的難點在于對人工費用的計算，由于兵團廣泛使用的是“兩費自理”。農業生產人員的人工費用直接跟經營狀況相關，這使農業成本的計算中人工費用較為棘手。
2.農業成本控制的觀念需要轉變，傳統農業的管理，受天氣季節的影響非常大，不少人認為農業就是靠天吃飯，農業的成本的計算和控制用處不大。二是由于農業是一項長期的投資，認為農業成本的控制很難看出效果。三是對于現代化農業，是集生產、加工、運輸、銷售與一體的綜合性經濟活動。中間涉及的環節很多，影響農業成本控制的相關因素很多。許多團場農牧業生產由承包戶來做，至于是否進行成本控制也是由承包戶自己說了算，沒有一個系統管理體制，對農業生產成本的控制難以實現系統、全面、有效地監控。
3.收入與成本的差額是農產品的凈收益，農民除了考慮生產投入外，還必然要考慮相關的稅費的輕重。農業成本的控制需要健全的法律法規，對農產品的品種選擇、品種結構優化、成本費用的有效投入都有影響。
4.農業循環經濟的出現，現代農業除了對外銷售農產品外，剩余材料還可以進行再生產使用，比如說種子、飼料、工業用的原材料，這部分再生產投入的計價，分為市場價格和企業內部消化的價格，從而影響到了下一輪產品的成本控制。
二、農業成本控制存在的問題
1.農業成本的確認問題，農業成本包括種子、化肥、種苗、農藥、水費以及人工和機械等費用，其中人工費用成本的計算往往涉及投入到農業下一輪生產中的比例，比如農業的收入，農場主既有用于個人消費部分，也會投入一部分進行生產活動，如何區分便是一個難題，另外人工費往往受到產量和市場的影響，無法事先估算，特別是非國有農業企業的人工費用，如果產量不佳，必然會比往年有所減少。另外，成本的確認還要涉及到耕地等固定資產的估價、往年費用的估價、主產品與副產品成本的計算等。
2.耕地、草原、礦山等固定資產盡管不提折舊，但作為耕地的土地是農業生產必不可少的一部分，要形成耕地，需要進行開墾、整理，必然會發生土地投資。這些投入雖然會提高農業的生產成本，但是會提高農業產量和抗災害能力。另一方面也是生產消耗的一部分，評估購買的土地產量的豐厚程度，與地形、土壤、水源以及天地必不可分，如何控制投入成本來達到預算的產量，也是需要解決的問題之一。
3.成本控制的一般程序是：確定成本控制的目標，計算實際執行后產生偏差的范圍，比較兩者的差異，分析原因，提出改進措施，執行成本控制。一般來說，農業成本的控制需要全程監控，比如事前預測、事中記錄、事后對比等。農業成本在控制過程中如果發生不可避免的偏差，例如，發生自然災害，農業產量和質量受到損害，需要根據受災的程度對原來的成本目標進行修改。如果農作物的產量不佳，不適宜種植，可以改種其他作物，重新確立下一輪的成本控制目標。農業成本控制的難題之一就是農業的生產周期過長，尤其是種植業，農業成本控制的環節相對較為松弛，會加大成本計算的差異化。
三、農業成本控制的措施
1.轉變成本控制的舊觀念，農業成本控制是提高農業生產效率，節約農業生產資源和成本的有效途徑。從整體的農業生產來看，農業成本是可以控制的而且農業成本的控制在節約資源和提高效益方面是十分必要的。樹立科學的農業成本控制觀念，包括效益控制觀念、目標控制觀念、相關控制觀念。成本控制下的費用支出相對減少，提高了農業的效益，特別是受災后，原來農業成本控制的目標效益，只要沒有改變，就應該遵循這一目標，安排各項工作的進展。成本控制是一個系統的工程，尤其是對于農業來說，歷時較長，而且中間涉及企業的各個方面，與農業生產管理結合、農田基本建設結合等等，做到系統全面的成本控制。
2.制定合理的控制目標。成本控制不僅僅需要考慮成本本身，而是需要考慮到長期的生產發展和生產基礎。一是配合團場農業的發展戰略，通過成本控制獲取成本優勢，在團場競爭中提高競爭力。在國有企業管理中，可以進行總場到分場的縱向目標控制，實行責任追究制。在團場農業戰略允許的范圍內，降低成本范圍，取得利益的最大化。
3.降低成本，對增加利潤有明顯效果，降低成本有兩條途徑：一是在既定的生產規模，技術水平，質量標準下，可以通過降低資源消耗、提高勞動生產率、合理組織生產等方式降低成本；二是通過改變生產技術，提高企業的生產技術配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝達到降低成本的辦法。后一種短期效果不明顯，但是長期來對降低成本有著重要作用。
4.加強成本管理人員的培訓，所有產于生產經營的相關人員，從管理人員到生產基層人員，只要與農業成本控制相關的人員，加強成本控制意識，建立健全的成本控制體系，對每個人在生產環節的對農業成本投入進行記錄和核算。增大團場職工的人力資本投資：加強人員的專業知識，提高專業技能，職業道德等。做好全成員參與成本控制，避免出現某個生產環節處于真空狀態，成本無法的得到確認。
5.加強農業與其他產業的聯系，控制農業生產成本。農業企業不同業別之間緊密聯系，應該參考與之相關的業別的成本控制，計算與其他業別的成本費用轉移，實行全方位、關聯式的成本控制，對提高農業生產效率有更大的實效。
6.對農業生產結構調整、農業生產方式優化升級等做好預算研究。農業投資的特點是：投資數額巨大、回報期長，農業投資常常會發生投資后資金流動性降低、投資收益率低得特點。如果不做好農業成本控制，會收不到預期增產的效果。只有在進行科學的項目分析，做好結構調整的預算，才能降低農業結構成本。7.合理選擇成本控制方法，農業成本控制方法包括，目標成本控制法，定額成本控制法，責任成本控制法等。其中責任成本控制法和定額成本控制法，兼有成本考核的作用。而目標成本法是團場農業中較為常見的方法。農業成本的控制方法選擇要根據農藝特點及其生產組織方式，加強預算的彈性管理。根據經濟和市場的變化，合理調整成本目標，做好事先、事中控制，而且根據不同產業之間的聯動成本，做好對團場農業成本的控制。
四、結語
第3篇：成本控制的特點范文
關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；競爭優勢
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產品價值鏈企業全員參與，各個作業中心全面負責，通過作業流程的重組和優化，在確保實現產品價值最大化的同時，增加產品的成本競爭優勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程。
一、與傳統成本控制的比較
（一）成本控制觀的比較
1.不同的成本動因觀
傳統成本控制的成本動因主要是數量動因，如對制造費用的分配，主要就是根據數量動因，即“傳統成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準(通常是生產工時)，將之分配到各種產品中”。而價值鏈成本控制的成本動因則包括結構性成本動因和執行性成本動因的多動因觀。因此，其成本控制范圍和效果就會受到較大的影響。
2.不同的成本控制范圍
傳統成本控制著重于企業內部的產品生產制造過程的成本控制，相應忽視產品設計、采購、銷售等過程的成本控制，沒有涉及企業成本發生的全過程，僅以產品生產成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度探討引發成本形成的動因及降低成本的途徑。而價值鏈成本控制的范圍則既涉及到企業內部也涉及到企業外部，既涉及到物質資源也涉及到非物質資源的耗費，既涉及到直接成本也涉及到間接成本。因此，其成本控制的思路就會受到較大的影響。
3.不同的成本控制思路
傳統成本觀念下的成本控制思路主要表現為成本降低和成本節省。如標準成本制度，目的在于通過制定成本標準并在生產過程中執行標準成本，通過事后的比較進一步降低成本，通過成本的節省來實現產品生產成本的降低，“即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。”降低成本是其唯一的目標。價值鏈成本控制的思路則大不柏同，它既重視成本的節省但更注重成本避免，既重視成本避免更重視成本的投入，即追求的是基于價值創造的成本投入足夠化和價值提供的成本耗費的最低化。因此，其成本控制的程序和具體方法就會受到較大的影響。
（二）成本控制程序的比較
1.出發點不同
傳統成本控制以成本為控制的重點，控制點集中于組織中的單位和個人，主要是“降低或克服一些小必要的浪費”，而沒有著手消除產生無效成本的原兇，從而難以人幅度地降低成奉。而且只強調控制產品生產過程中發生的費用，對產前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。而價值鏈成本控制的根本出發點是價值創造和價值提供，所以其控制標準的制定也就不只涉及到制定產品成本控制的標準或允許達到的成本目標，更關心的是成本投入和成本耗費是否足夠和合理，從而為其后的價值鏈成本控制奠定目標基礎。
2.控制的標準不同
傳統成本控制以產品為核心制定耗費標準，體現在分直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用成本項目為產品制定標準成本。它采用“正常的標準成本”，是現時可達到的標準，這種標準是機械的、單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與“零缺陷“的現代管理潮流相抵觸。而價值鏈成本控制的根本出發點是價值翻造和價值提供，所以其控制的標準就應該是基于價值創造的足夠的資源投入成本和基于價值提供的盡可能少的資源耗費成本，因而其控制的標準既表現為成本動因控制標準也表現為成本控制標準，以利其后的價值鏈成本控制既能獲取競爭優勢又能取得良好的經濟效益。
3.控制的基本思路不同
傳統成奪控制的基奪思路是：運用各種方法，事先預定各種成本項目的成本限額。按照限額開支，事后再把實際開支與限額開支進行比較，衡量經營活動的成績與效果，對差異進行追蹤分析以便提高限額或減少耗材。而價值鏈成本控制的基本思路是：價值鏈定位——價值鏈分析——價值鏈控制——價值鏈優化。
（三）成本控制方法的比較
傳統成本控制的主要方法有成本項目的成本控制、責任成本控制、標準成本控制、定額成本控制、預算成本控制、變動成本控制和成本的優化控制等。傳統成本控制基本遵守制定標準——核算成本——計算差異——控制差異這一成本控制程序。”價值鏈成本控制的控制方法則非常靈活，既包括會計的方法也包括非會計的方法，既包括經濟的方法也包括工程技術的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有戰略控制的方法也有戰術改進的方法。所以，價值鏈成本控制實際上是一種全新的成本控制業務模式。
1.控制的策略不同
傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是各職能領域是自治的，缺乏充分的交流，當某一部門為了工作的需要。提出一項計劃和要求時，不得不跨過本身的職能領域請示其他相關部門，這樣導致一些不相關的預算，使成本不可控。而價值鏈成本控制方法的基本策略是一切按價值創造和提供來衡量，因而沒有一個人為的“控制標準”，企業-二切價值創造活動均按是否創造和提供價值來進行控制。
2.控制的具體方式不同
傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，其成本控制的方式主要是標準成本差異分析方法和圍繞責任中心進行責任成本的控制，具體來說，如節能降耗、防止事故、比價采購原材料或設備等。但這兩種方法僅僅立足于生產成本的控制，只單純著眼于降低成本，基本上是一種生產導向型的成本控制模式。而基于價值鏈成本控制的基本策略，其控制的具體方式則要靈活得多。
3.控制的主要手段不同
基于傳統成本控制的出發點和策略，其控制的手段主要有：比價采購法、材料切割限額法、制造費用限額控制法等，所有這些方法的一個共同特點就是“控制”，即利用一切手段將成本壓至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超過事先制訂的標準。”其次，傳統成本控制建立在落后的信息處理方式下，控制效率低，企業內部信息系統不健全，數據處理技術落后，沒有充分利用Internet，EDT等信息技術手段，致使信息不全、不準確、信息管理不集中，且信息傳遞不及時。在這種情況下，所進行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用實時信息對企業產品研發、采購、倉儲、生產、銷售、服務等經營活動全過程的全部活動進行實時控制與分析。因此這種成本控制起不到應有的作用。基于價值鏈成本控制的出發點和策略，其控制的手段則要靈活得多。如，建立ERE系統、CIMS等有效的綜合控制系統；建立內部市場化的綜合控制體系；建立價值網絡、虛擬價值鏈等控制網絡等等。
二、與作業成本控制的比較
（一）成本控制觀的比較
作業成本法，即基于作業的成本計算方法，建立在“作業消耗資源，產品消耗作業”的兩個前提之上，具有“二維”觀念：一是“成本分配觀”(CostAssignmentView)，它可以概括為：資源——作業——成本對象；二是“過程觀”(ProcessAnalysisView)，它可以概括為：經營過程分析——作業——持續改善。由此可見，作業成本計算著眼于分析成本產生的原因。
1.視角不同
作業成本控制的視角是：作業成本控制是立足于作業，分析作業的成本動因，形成基于作業的成本控制觀。作業成本控制的目標不是直接成本和產品成本的控制，而是涉及到了對財務成本和管理成本的多成本觀的控制，涉及到通過財務信息和非財務信息的控制等。它雖然也強調成本動因分析，但其初衷是為了準確地分配成本。而價值鏈成本控制的視角是：基于價值活動的成本驅動因素分析，以及各單元價值鏈和各價值活動之間關系的分析，哪些單元價值鏈該加強，哪些價值活動該加強，哪些驅動因素該加強，哪些驅動因素該減弱，從而尋找打造和增強競爭優勢的途徑。
2.范圍不同
作業成本控制由傳統的以“產品成本”為中心的控制和以“管理成本”為中心的控制轉向以“作業成本”為中心的控制，溯本求源，從引起成本發生的本原人手解決成本為何發生的問題。它是一種多動因的成本控制，其控制的范圍一直追溯到產品的設計活動，甚至市場調研，下推到顧客服務活動。然而，這條成本控制鏈并不涉及或直接涉及其它企業，而是從企業創造顧客價值的基本活動來進行成本控制的。而價值鏈成本控制的基本思想則是，首先從價值創造出發，包括整個創造顧客價值的產業價值鏈都納入其成本控制的視角；其次是從價值提供出發，進行主要包括企業價值鏈的價值提供活動的成本控制。
3.層次不同
作業成本控箭以作業為控制重點，控制點集中于過程和團隊。作業成本控制重視對產品設計工作的改進，強調在設計過程中盡量消除不增值作業，并把著眼點與著重點放在成本發生的前因和后果上，注重過程控制，以作業為核心，以資源流動為線索，以成本動因為媒介，通過對所有作業活動進行實時跟蹤和動態反映，對產品形成過程中所發生的作業成本進行在線控制。可見，作業成本控制的層次主要是作業層次的成本控制。而價值鏈成本控制則不同，其成本控制的層次涉及到企業內外等不同的層次。
（二）成本控制程序的比較
1.切入點不同
作業成本控制的切人點是從確定目標作業開始的，即確定欲控制成本的作業或者成本控制的目標作業。當然，確定目標作業是從基本作業和輔助作業以及重點作業開始的，而并非同時對所有作業進行分析控制。而價值鏈成本控制的切人點是企業價值鏈分析，包括外部價值鏈分析和內部價值鏈分析。
2.分析重點不同
作業成本控制的分析重點是：作業成本法將形成產品的各項作業作為責任和控制中心，從成本發生的根源上展開分析；區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態的增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改變作業方式，從而達到持續降低成本的目標。價值鏈成本控制的分析重點是：價值活動成本驅動因素分析，從而確定控制的重點和目標。
3.控制思路不同
作業成本控制的控制思路是：識別作業鏈——確定作業中心——分配資源成本到成本庫——計算作業成本——分配作業成本至產品，從而計算出最終的產品成本。在此過程中，同時也可以取得關于產品的財務信息和關于作業的非財務信息，并在確定哪些作業為增值作業、哪些作監為非增值作業的基礎上優化作業鏈，從而使成本降低持續不斷地進行下去。而價值鏈成本控制的控制思路是：首先，通過成本驅動因素分析，確定重點動因控制其資源投入。其此，根據成本動因分析控制價值鏈成本形成過程。
（三）成本控制方法的比較
1.控制主客體不同
根據成本的可控性，作業成本控制的主體就是作業活動主體，即基于企業作業鏈的各作業中心的主體單位，它可能是一個具體工作單位，也可能包括幾個工作單位。其控制的客體就是作業成本控制的具體對象，即各作業中心的作業及其成本。而價值鏈成本控制的主體是指價值鏈主體及其價值活動主體，即企業或者虛擬價值鏈和價值網絡的核心企業。其控制的客體則是指價值鏈成本控制的具體對象，即成本驅動因素，以及價值鏈及其價值活動。
2.控制的角度不同
作業成本控制的視角首先是基于作業中心的各項作業的成本，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本。其次，經過對所有與產品相關聯作業的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約。”而價值鏈成本控制的視角首先是價值活動的成本驅動因素，以決定該價值活動是否必要及其投入是否足夠。其次是價值鏈及其價值活動。從而確定各單元價值鏈之間的優化以及各價值活動之問的優化。
3.控制的特點不同
就作業成本控制的實質來看，作業成本控制的基本內容可以概括為：①基于財務信息的成本控制。主要指運用ABC法通過“作業評價與控制子系統”提供作業水平上的各類作業成本信息，從而據以對成本進行控制。②基于非財務信息的作業控制。主要指通過“作業改進子系統”，基于作業成本控制系統提供的諸如作業量、成本動因等非財務信息，以改進作業方式及過程的方法取得成本的實質性節約和作業質量的提高。而價值鏈成本控制則基于不同于以往的成本控制的價值鏈成本控制觀。根據控制的視角、范圍、主體、層次等的不同而靈活地采用多種多樣的控制方法和多元化的控制方法。
參考文獻
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第4篇：成本控制的特點范文
關鍵詞：成本控制；成本管理
1 成本控制的內容
1.1 成本控制的內容
首先要看開支是否合理，是否符合規定，能不能在不影響產品質量的前提下，有所制約。不僅要從支出的數額上進行控制，使之符合規定的開支標準和計劃預算的范圍，還應從時間、用途和效果上加以控制，使其發揮更大的經濟效益。
1.2 控制各種資源的消耗
在產品生產過程中，各種資源的消耗分布在各個環節中，其中人力和物力的資源消耗，占成本構成的比重較大，一般對成本高低具有很大影響。所以，要注意控制各項消耗定額，堅持工藝操作規程，及時解決因安排不當而導致定額偏緊的問題。不斷提高利用效率，節約資源消耗降低產品成本。
1.3 控制生產技術、經營過程
各企業所進行的經濟活動都包括著自己的特點，既有共性，又有特性。因此，發生的各種費用，都有它自己的特征，對成本的影響情況也不相同，所以就要根據不同的情況采取不同的對策進行成本控制。例如：對直接生產過程，應嚴格執行定額，防止偏離定額而造成的浪費，所以提高質量和效率，應作為控制的重點；對生產準備過程，應在時間上銜接緊密，做到既保證生產進行又節約人力，物力的消耗。
2 成本控制的原則
(1)經濟原則。這條原則，是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。經濟原則在很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。經濟原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。成本控制系統應能揭示何處發生了失誤、誰應對失誤負責，并能確保采取糾正措施。經濟原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則。對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況。經濟原則還要求貫徹重要性原則。應把注意力集中于重要事項，對成本細微尾數、數額很小的費用和無關大局的事項可以從略。經濟原則還要求成本控制系統具有靈活性。
(2)因地制宜原則。因地制宜原則，是指成本控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業的特點，是指大型企業和小企業，老企業和新企業，發展中和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別。例如，新建企業的管理重點是銷售和制造，而不是成本；正常營業后管理重點是經營效率，要開始控制費用并建立成本標準；擴大規模后管理重點是擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告系統；規模龐大的老企業，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。不存在適用所有企業的成本控制模式。
(3)全員參加原則。企業的任何活動，都會發生成本，都應在成本控制的范圍之內。所以，每個職工都應負有成本責任。成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。成本控制對員工的要求是：具有成本愿望和成本意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果；具有合作精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協力；能夠正確理解和使用成本控制信息，據以改進工作，降低成本。
為了調動全體員工的成本控制的積極性，應注意以下問題：①需要有客觀的、準確的和適用的控制標準。②鼓勵參與制定標準。③讓員工了解企業的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制，常會導致不滿，而了解實情會激發員工的士氣。④建立適當的激勵措施。⑤冷靜地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異，應始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是尋找“罪犯”。
(4)領導推動原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當局來推動。
成本控制對企業領導層的要求是：①重視并全力支持成本控制。各級人員對于成本控制是否認真辦理，往往視最高當局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的決心和信心。管理當局必須認定，成本控制的目標或限額必須而且可以完成。成本控制的成敗，也就是他們自己的成敗。③具有實事求是的精神。實施成本控制，不可好高騖遠，更不容易急功近利，操之過急。惟有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。④以身作則，嚴格控制自身的責任成本。
3 制定成本控制標準的方法
3.1 按組織層次制定成本控制標準
（1）制定縱向成本控制標準。把成本計劃及降低指標層層分解，落實到基層，采取的方法就是財務人員做大量的調查研究和反復測算工作，最后把目標成本定下來，它的真正意義在于企業現在真正以效益為中心，使職工真正認識到成本的重要性，從而大大加強了成本意識。
（2）制定橫向成本控制標準。在制定縱向成本控制標準占分解指標的同時，還要考慮到把成本管理的責任、成本計劃及其有關指標分別落實到各職能部門。
①生產部門全面掌握生產情況和物質條件，熟悉各職能部門生產運營能力及其利用程度，負責編制并落實生產計劃和作業計劃，組織均衡生產，合理安排人力、物力，努力縮短生產周期。
②供銷部門負責制定原材料供應計劃，合理組織原材料的采購運輸，防止停工待料，避免材料積壓，降低材料消耗。
③財務部門是實際成本控制的綜合部門，要在編制并落實成本計劃和費用預算的基礎上，經常對成本控制標準進行計劃、監督和考核，使成本控制不斷完善和發展，使企業真正增收節支。
3.2 按經濟內容制定成本控制標準
(1)制定產品設計、試制過程的控制標準。在產品設計時就要考慮機器設備、原材料使用、人力安排、動力消耗等原因，及時發現問題，及時改進。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占產品成本的較大比重是成本控制的重點之一。
(3)制定工資產成本控制標準。勞動人事部門要制定合理的工時定額，在出勤率、工資、獎金、津貼等的核算、統計與考核中根據實際情況制定基本標準，獎勤罰懶，提高職工的工作積極性，把工資與效益掛鉤。
(4)制定產品控制標準。產品質量、數量既影響班組工序銜接與平衡，又影響工作效率，所以要合理分配以提高產品質量。
4 制定成本控制標準的注意事項
制定成本控制標準的方法與標準本身不是一成不變的，會隨著時間的變化而變動。因此，在此過程中，我們應注意做到以下幾點：
(1)企業財務部門應根據每年的物價指數、主要原材料的價格狀況及對企業的影響，以物價指數為基本依據，對成本控制標準及時進行修訂、調整。
第5篇：成本控制的特點范文
班組成本控制方法陳舊國內鋼鐵企業中，成本控制多采用傳統的分批法或分步法，其中班組成本控制的方法和技術比較陳舊，多數企業還停留在傳達上級指標要求，上報成本控制數據的水平上。班組成本控制僅僅是會計核算的一項基礎工作，并沒有與預測、分析和評價等管理工作有效的結合在一起，使得班組成本控制的作用沒有完全體現。上級部門對班組下達的指標都是硬性的指標，一線生產人員只是被動完成上級的指標，而并不關心上級指標與實際生產情況的符合程度。班組中的成本控制工作，只是簡單的把成本數據統計出來，制成成本報表上報。在班組成本控制程序化后，班組生產人員對成本控制產生一定的“鈍化反映”，即把班組成本控制當作一項例行的工作，簡單而重復的完成，不思考和研究班組中成本控制的效果改進方法。
針對國有鋼鐵企業班組成本控制的建議
（一）加強對班組成本控制的認識班組成本控制是鋼鐵企業成本控制的基礎內容和主要環節，沒有班組成本控制，其他的成本控制工作都不能發揮充分的作用。鋼鐵企業的管理層應該把班組成本控制作為企業總體成本控制的核心內容，認真地進行計劃、實施和監督。生產部門要大力宣傳班組成本控制的重要性，提高一線的生產人員的認識，制定相關規則，使其掌握成本控制的主要內容和實施細則。組織先進生產小組座談，總結經驗，之后推廣到整個企業。企業全員成本控制是現代企業把班組成本控制建設融入企業文化建設，使班組成本控制成為一線職工的自覺意識。
（二）制定全面系統的班組成本控制制度國內鋼鐵企業班組成本控制指標的建立，要依據“生產—管理—核算”三位一體的原則。生產小組中核算指標的制定，要充分聽取一線員工的意見，不宜由總部直接制定硬性指標。班組成本控制指標體系要涵蓋產品成本的主要方面，根據生產的特點，制定詳細的輔助生產成本班組成本控制指標。物料等的消耗定額要靈活適用，有一定的彈性，其中產量因素和質量因素是最重要的考評指標。產量指標主要應以計件指標為主，輔助可考察工時指標，也可以把兩種指標一起考慮，建立綜合的指標評價系統。鋼鐵企業中質量指標一般比較復雜，主要包括產品的等級、合格品百分比、廢品百分比以及返修率等。產量指標和質量指標制定中要結合生產工人技術級別因素和生產自動化程度因素。
第6篇：成本控制的特點范文
本文主要講述了裝飾裝修工程成本控制的構成，并對如何完善成本控制提出了一些可行性措施。
關鍵詞：
裝飾裝修工程；成本控制；措施
隨著我國近年來建筑工程項目的不斷增多，與其連帶的裝飾裝修工程也得到了迅猛發展，在裝修裝飾行業火熱發展的今天，為了贏取更大的經濟效益，裝飾裝修工程的成本控制的作用越來越顯著。但目前裝飾裝修行業對成本控制的意識還十分薄弱，沒有給予應有的重視，經常會存在著像成本核算體系不健全等這樣或那樣的問題，所以了解和加強成本控制意識，通過建立健全有關成本控制的預算制度、審批制度，完善自身內部體系與成本核算體系，將成本控制思想貫徹到裝飾裝修工程中的方方面面。
一、裝飾裝修工程成本控制的構成
1、裝飾裝修工程成本控制的基本組成
裝飾裝修從古代就有了，是人們對建筑物已經不滿足于最原始的居住需要了，而是需求更好、更舒心的生活環境，它的發展與人們日子增長的物質文化需求是成正比的。建筑裝飾裝修工程雖然是位于建筑工程之后的連帶效益，但其創造的經濟效益是巨大的，在產生經濟效益的同時也帶來了諸多問題，所以我們要對裝飾裝修工程的主要內容以及其自身特點進行深入的探討與研究，加強成本控制，才能創造出更大的經濟效益。一直在提到成本控制著四個字，那么下面就解釋一下當前裝飾裝修成本控制體系所包含的內容：1）裝飾裝修的實際消耗，像是工人的工資、機械的使用與磨損、裝修材料等。2）施工過程中的實際消耗，如水電費、材料租金等。3）總工程之中的間接消耗，如施工管理費、現場經費等。4）企業控制消耗，如后期人員的工資、員工的教育培訓費、勞動保險等。5）各式各樣的稅款消耗，如營業稅、建設稅等。6）最終的所獲利潤。
2、裝飾裝修工程的成本特點
因為裝飾裝修工程的成本控制有一定的特殊性與可變性，所以與其他工程專業的成本控制方法有所不同，總的來說裝飾裝修工程的成本控制的特點有以下幾種：1）裝飾裝修工程在施工階段還存在著這樣或那樣的問題，如招標不謹慎，選材復雜多變，施工投資管理缺乏等等，只有采取有效的控制措施才能夠保證裝飾裝修工程順利進行。2）在當前市場情況下，裝飾裝修工程的成本受新材料、新工藝的影響較大，因為我國居民不斷提高的物質文化需求，導致在裝修風格與材料的選擇上有更高的標準，對材料、采購與控制等方面的要求也越來越高，傳統的成本預算方法已經不適應時代步伐，無法滿足現代施工需要。3）工程成本較高，有些裝飾裝修工程單方面的施工成本都快超過需裝飾裝修建筑物的土建費用，又由于裝飾裝修工程的工期較短，在施工過程中規范性也較為不足，所以對成本的負擔不斷加重，再加上各個裝飾裝修工程施工隊，在進行施工時往往只有一個3D效果圖，很少有實際的室內裝修施工圖，導致在施工過程中往往憑借一份示意性的圖紙，沒有辦法進行精準的成本核算。
二、完善裝飾裝修工程成本控制的方法
1、做好項目預算控制工作
裝飾裝修工程施工單位，應重視預算在企業發展中的作用，一個良好的預算體系可以為企業的正常運轉提供有力保障，更可以為企業創造更大的經濟效益，所以一個良好的預算控制體系對企業的發展是至關重要的的，它可以使企業對資金進行更加認真、細致的規劃，嚴格審核各項資金是否合理、合法且在預算之中。這樣可以促使企業提高資金利用率，并且不斷對自身資源進行更加優化的配置，而預算控制的最終目的就是為了縮小成本，達到成本的最小化。在施工企業中進行預算管理的人員，必須按照相應的預算內容，對成本進行全方位的預算，并實行實時控制，把握成本預算的第一手資料，避免在施工過程中使項目產生風險，從而切實降低企業成本呢，提高企業競爭力。
2、裝飾裝修工程投標報價方法的合理性
如果相對裝飾裝修工程的成本進行有效控制，那么最好的方法還是從頭抓起，那么這個頭又在哪里呢？在裝飾裝修工程最一開始的投標報價上。裝飾裝修工程的投標報價對工程的施工成本有著直接影響，準確性高，且資金使用合理的工程報價是我們希望看到的，因此有關單位再進行裝飾裝修工程項目的投標過程中，首先應分析該工程成本控制的基本組成、內容與特點，分析完成之后選擇符合國家標準，且滿足裝飾裝修工程自身施工要求的報價方法。當前建筑裝飾裝修工程的報價方法基本由工程量清單報價法與模糊數學法組成，這兩種報價方法各有所長也各有各的缺點：在我國建筑行業中，對工程進行清單報價政府不會對成本控制進行干預，所以這種報價方法較為靈活，可以根據市場動態進行及時調節；而模糊數學法的最主要優點就是報價速度快，能夠建立與裝飾裝修工程施工相關的成本系數，報價的可信度高。在具體項目的報價上，要結合實際考慮。
3、規范裝飾工程設計
各個設計單位應盡職盡責，不可以只出一份施工效果圖，應該提供完整的施工圖，其中要包括各種結構詳圖等，圖出的不僅要漂亮，更要細致，避免出現不符合國標規范的設計。在有裝飾工程的項目中，負責裝飾的部門應在設計階段就進行介入，對項目進行整體的統籌規劃，避免日后發生返工、費工等情況的發生。最后，要規范裝飾工程市場，打造一批更高效、更節約、更有保障的裝飾工程設計施工企業。
4、對施工項目的成本核算進行動態監控
施工項目的成本控制中最基本的就是進行成本核算，成本核算是日后開展各種成本控制工作的重要前提。在具體項目的施工過程中，成本控制蘊含在整個項目的方方面面之中，經常以月為周期對施工情況進行評價審核，確認實際施工與施工進度的偏差；根據每個月核算出的實際成本開銷，來驗證計劃成本開銷與實際開銷的差距，這種動態監控可以及時發現企業成本核算中所包含的問題，以便及時更正。
三、結語
總的來說，在現在日益激烈的市場競爭下，成本管理水平的高低，直接決定了企業的生死存亡，企業只有在社會必要勞動時間之內制造出更多的勞動成果，才可以獲得更大的企業競爭力，在激烈的市場競爭中處于優勢地位，所以這就要求施工企業必須從自身做起，加強對項目管理工作與成本控制工作的重視，不斷學習相關知識，并將其運用到實踐中來，最后實現提高企業經濟效益與市場競爭力的目的。
作者：張霞 單位：山東富達裝飾工程有限公司
參考文獻
第7篇：成本控制的特點范文
關鍵詞：醫院 成本控制 問題 對策
一、醫院成本控制的內涵
成本控制，簡單來講就是醫院在完成一項工作任務的過程中，對產生的人力資源和現實物質的消耗、各項費用的使用情況進行全方面的預算、指導、監督。通過對整個過程中所消耗成本的調節和限制，力求把各項成本消耗縮減到最小化，控制在計劃成本之內，從而提高醫院效益和競爭力。作為一種現代化的管理手段，對醫院未來發展起著重要的作用，并且近年來已經受到廣大醫院的關注和實施。
二、現今醫院進行成本控制管理中存在的問題
目前我國醫院進行的成本控制管理工作，還處在不成熟階段，存在很多問題。主要表現在以下幾個方面：
（一）醫院成本控制管理制度方面存在問題
俗話說的好“良好的管理制度，是提高企業核心競爭力的重要保證”。但是，現今醫院在成本控制方面沒有設置良好的管理制度。缺少完善的成本控制工作流程，這樣直接制約著醫院成本控制管理工作的進行。具體包括：沒有規范的成本控制工作流程；對醫院庫存量記錄不清；醫院各種供應限額沒有詳細的規定；成本控制管理機構設置混亂；工作職能劃分不清；成本控制的工作重點片面的放在對醫院員工獎金的分配控制上；成本控制管理所使用的成本核算方法簡單等等。另外還有，我國目前大多數醫院對臨床科室所產生的成本進行了嚴格的控制，而對醫院所采購藥品、醫學設施、醫學材料、人員配置等方面的成本控制不嚴，這樣也影響了醫院成本控制工作的實施和進行。
（二）醫院實施成本控制的管理意識方面存在問題
醫院以前的成本管理主要是以計劃經濟為主，受到傳統管理制度的影響，所以醫院在成本控制管理意識方面存在缺陷。很多的醫院認為進行成本控制管理工作，就是將醫院的成本降低，但是如何有效降低成本卻不知道從哪里下手，沒有成本核算的經營管理經驗或者是沒有成本控制專業的管理團隊。并且片面性的認為，醫院進行成本控制，只是專管醫院財務工作人員的事，與醫院其他的管理部門無關。因此醫院眾多科室對成本控制認識不清，不主動從自身加強成本控制的管理。長期以來，造成醫院成本控制工作執行力度不強。
（三）醫院在建立完整的成本控制管理體系方面存在問題
在醫院進行成本控制本身就是一項十分繁瑣復雜的工作。因為醫院本身設置的醫療科室就十分多，各科室之間所使用的醫學材料和配置的醫療人員也存在很大的差異，不同醫療科室中醫療人員獎金的分配也是十分不同。所以在醫院進行成本控制工作，要區別于商業和工業的成本管理。但是現今醫院成本控制管理工作，并沒有對醫院每個科室特點進行歸納研究，因此造成成本控制管理建設方面存在較大的盲目性。
（四）醫院進行成本控制基礎管理工作和績效評估存在問題
現今社會是信息化的時代，無論開展什么工作，都離不開計算機信息技術的管理。但是現今醫院所采用的成本核算方法，一部分還是利用人力進行，這樣既浪費時間，成本計算的準確度又不高。醫院成本控制主要是對醫院的收入和成本進行歸集電算化管理，但是這種技術并沒有廣泛普及到醫院中，直接制約了醫院成本控制工作的管理水平。另一方面，醫院要想實行有效的成本管理，必須要建立一定的績效評估制度。只有對成本控制的目標進行科學的監督，才能促進成本控制工作的進行。但是目前我國很多醫院缺乏這方面的意識，成本控制績效評估走形式主義。更是沒有成立專門的績效評估組織進行對各個科室所設置的成本控制目標的定期檢查和考核。
三、解決醫院成本控制管理問題的對策
（一）醫院健全成本控制的管理制度
首先，醫院要結合新的醫療服務體系改革特點和要求，對醫院現今成本控制問題進行整理和分析，不僅要建立財務成本管理制度，還要建立人事成本管理制度。針對醫院不同的科室，進行不同的成本目標控制，建立統一的成本控制的規章制度。從而使成本控制的每一項工作都有據可尋，做到人、事、物、都按照成本控制目標運行。其次，要嚴格明確成本控制的各項職責，因為醫院在醫療過程中的成本控制涉及到醫院的各個部門，所以單靠財務管理部門進行成本控制工作是不行的，只有醫院中各個部門團結起來，共同合作才能將醫院的成本控制工作推向。所以要加強部門之間的聯系，在醫院樹立成本控制工作的全局觀念，從而不僅能提升成本控制的執行力度，也能提高醫院部門之間的凝聚力。
（二）醫院要加強成本控制管理的工作的宣傳工作，提高成本控制管理意識
首先，醫院管理者要在醫院內部設立專門的成本控制管理小組，并且自身要提高認識，親手抓對醫院的成本控制管理工作。并且依附醫院財務管理部門去實際管理，形成與其他各科室相互配合管理的良好醫院成本控制情景。其次，加大在醫院內部的成本控制重要性宣傳力度，采用多樣的宣傳形式，全面提高員工素質，認識到成本控制對醫院和自身發展的重要性，為以后醫院成本控制奠定良好的思想基礎。再次，醫院要摸清自身的發展情況，以可操作性為制定成本控制目標的前提。全面把握醫院各個工作環節費用支出使用情況，細化成本費用屬性：固定、可控、酌量性等費用進行比較后，再制定適合醫院各個科室的各項費用指標，保證成本控制目標制定的合理性，提高醫院的競爭力。
（三）醫院建立完整的成本控制體系，保證成本控制管理工作的順利實施
醫院實行成本控制的目的主要是以較低的成本，給人們帶來較高的醫療服務。所以建立完善的成本控制體系，首先要明確醫院成本控制體系的目標設置。而醫院成本的產生主要由于藥品和醫療設備的采購而產生的，所以要嚴把產品采購關，為了實現產品采購價格的最低化，可以采用公開招標的形勢進行采購。同時要嚴格按照國家的法定程序進行，實現醫院采購的藥品和醫療設施不僅價格最低，而且質量最優。其次，對醫院中不同科室的醫療成本要進行合理的成本控制，根據科室特點建立成本控制標準。對科室消耗的醫療設施成本要進行及時的記錄、核算。再次，要建立材料領用制度，對于醫療人員對醫療設備和藥品的領用，要有相關的證明才能領用，杜絕冒領現象的發生。最后，醫院要優化人力資源配置和醫療設備的使用，實現人員的充分利用，減少醫療人員工資成本。加強對設備的優化管理，對醫療設備要進行定期的維修和維護，較少醫療設備的成本開支，從而在醫院中實現全方面的成本控制。
（四）醫院通過建立一定的績效考核和激勵制度，促進成本控制管理工作的進行
醫院實行成本控制，是為了提高醫院的競爭力和服務能力，從而提高醫院經濟實力。醫院的經濟效益與員工的工資掛鉤，所以實行成本控制管理工作與一定的績效評估和獎勵制度是分不開的。為了實現醫院的成本控制目標，就要將醫院的整體成本控制目標細致劃分到每個科室，每個醫院管理部門。并且要在醫院內部成立專門的成本控制目標監督小組，定期檢查科室成本控制目標完成情況，提高每個人的成本控制責任意識。建立相應的成本控制獎勵制度，比如：將各科室的醫療人員的成本控制考核情況與工資發放標準掛鉤，對完成成本控制目標好的科室和個人，給予一定的物質和精神上的獎勵，從而提高醫療人員的責任感。在考核中應注意醫療藥品的收入和科室純粹消費品的使用情況，對藥品收入多，消費品少的科室重點加以表彰，從而全面調動醫療人員參與成本控制管理工作的主動性。
（五）醫院要提高醫療科技創新能力，利用降低成本
醫院要利用提高醫療科技創新成立，因為成本與價值相結合，所以醫院要注重對醫療設備和藥品創新的投入，通過引進和研發高科技的醫療設備和藥品，提高醫院的綜合醫療服務質量。綜合醫院當前發展利益和長遠利益，慎重對醫療成本的縮減，及時更新成本控制觀念，研究成本與產量、銷量、質量之間的辯證關系，改變傳統的成本控制管理辦法。提倡科技提高效益，更新醫院破舊的醫療設備，尋求低成本投入的科技創新之路。
四、結束語
醫院為了適應新的醫療服務體系改革需要，就必須使用成本控制管理辦法。提高成本控制管理意識，完善成本控制的制度和體系建設。通過較低的成本投入，建立起較高的醫療服務水準，從而提升醫院的醫療技術、服務質量和信譽度。
參考文獻：
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第8篇：成本控制的特點范文
關鍵詞：火電企業 成本控制 措施
自2002年開始，電力企業已開始實行廠網分開競價上網，火電企業應適應電力市場變化，逐漸通過加強自身管理來提高經濟效益。由于電價定價機制的特點，降低生產成本成為其提高競爭力的重要途徑。
一、成本控制概述
（一）成本控制定義
成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其管控范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制直接服務于企業的經營和發展，是成本管理的重要手段，是企業抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。
（二）成本控制原則
成本控制要堅持合法性原則，遵守財政法規，維護財經紀律；堅持真實性原則，要如實反映經營成果；堅持效益性原則，明確各項成本費用開支是為生產經營活動所必需，用科學方法選擇最佳成本方案；堅持激勵性原則，落實成本管理經濟責任制，激勵全體職工努力完成成本管理目標。
二、火電企業成本控制存在問題
雖然火電企業已實施了一系列成本控制和預算的方法，但在實際成本管控制過程中還存在很多不足之處：
（一）成本管控觀念有待提高
多數火電企業對成本管控的認識仍然停留在成本核算階段而沒有真正進入成本管控階段，火電企業基層管理人員和生產人員缺乏相應的理論知識，不了解成本管控涉及的過程和目標，片面的認為成本管控是財務和預算人員的責任，忽視了自身在成本管控中應發揮的作用。
（二）成本管控的視角不夠全面
火電企業成本管理的視角主要集中于生產過程，管控范圍更多的局限于生產的直接耗用，未從戰略的高度審視可能影響成本升高的其他因素，如人員因素、安全生產因素等，忽略了成本控制的事前預算和事后清算；管控重心完全集中于如何降低生產成本，忽視了引起成本上升的其他問題，比如燃煤物資采購成本的增加等。
（三）忽視了內部控制和風險控制的監督和保障作用
部分火電企業的管理人員忽視了內部控制和風險控制在成本管控中的保障作用，甚至認為內控建設和風控建設是對企業成本管控的制約和束縛，會加大火電企業的工作負擔；或者即使關注了內控和風控，也只是停留在表面，很少將工作落到實處。觀念的偏差造成其片面追求成本降低，違反了相關程序和規定。
三、成本控制措施和方法
（一）以人為本是成本控制的關鍵
企業發展歸根到底要依靠員工，在成本控制過程中全體員工更是成本控制的關鍵。應加強宣傳和動員工作，使員工樹立強烈的事業心和責任心，在成本控制中發揮主導作用，最終實現員工與企業的共同成長。還應加強員工的職業素養和職業技能培訓，讓員工有豐富的理論知識和操作技能去開展各項工作，在成本控制中發揮更大的作用。此外，要深化分配制度和績效管理改革，健全人才激勵保障機制，建立業績導向、科學合理的薪酬激勵體系，建立成本控制與員工的績效考核、個人發展的聯動機制。
（二）安全生產是成本控制的基礎
安全生產是企業在生產過程中努力改善勞動條件，克服不安全生產因素，防止傷亡事故發生的一種思想理念，能保證各項生產活動順利開展，其對增加企業產值，減少成本開支具有實際的經濟意義。
企業應從本質安全入手，把好制度、設備、管理、環境四個關鍵要素，夯實安全生產的基礎。由于連續生產型企業，極易出現安全隱患，因此一定要建立隱患排查治理長效機制，做到防微杜漸，切實把隱患消除在萌芽狀態。并要常抓安全教育培訓，切實增強職工的安全意識、安全生產技能和自我防護能力，自覺遵守和執行各項安全生產規章制度，還要經常將同行業或其它行業發生的生產事故進行討論、類比、反思。
（三）精細化管理是成本控制的重要手段
1、建立健全標準成本體系，提高成本標準化水平
企業應以財務制度為依據，以生產部門標準作業為基礎，結合火電行業特點，梳理成本費用科目，明確列支范圍，規范列支渠道，完善成本歸集方式。
2、加強預算管理，完善預算管理組織體系
應著重完善預算管理制度體系，梳理修訂預算管理辦法，推進預算管理信息平臺建設。完善預算考核和激勵機制，引導各部門增強效益意識，將預算偏差納入業績考核評價體系。層層分解各項預算指標，努力降低生產成本和消耗性指標，大力壓縮非生產性支出。加強綜合計劃管理，切實做到預算與計劃的全面融合，以計劃為先導，以預算為保障，確保重點項目、重點工作的完成。
3、針對重點項目制定成本控制策略，重點做好燃煤成本的控制
由于燃料成本占到整個發電成本的70%-80%，因此加強燃料成本控制是成本控制的關鍵。影響發電燃料成本的主要因素有燃煤價格、燃煤質量、技術指標和燃料管理。火電企業燃料應重點做好燃料采購價格控制、燃料供應質量控制，降低入廠入爐熱值差。
企業應準確把握市場信息，積極研判市場形勢，合理確定采購時機，在保證公司燃料供應的前提下，做好提質、控價相關工作，利用一切可以利用的資源如政府協調、集團統籌、同地區同行業協作等方式降低燃料采購成本。做好生產指標控制，加強機組運行管理，采取積極的生產管理策略，優化機組運行方式，積極吸取先進企業的管理、運行經驗，做好供電標準煤耗、生產廠用電率的控制，進一步降低燃料耗用成本。還應加強燃料到廠后各環節的管理，加強燃煤入廠及煤場管理工作，嚴格控制入廠與入爐煤熱值差，規范和促進相關生產、經營指標的管理，有效地降低燃料成本。有條件的企業還可進行上下游產業延伸或以互相參股的形式實現煤電聯營，努力實現上下游產業發展利益共享和投資風險共擔。
（四）內控建設和風控建設是成本控制的保障
火電企業成本控制過程中應重視內部控制建設，通過內控規范相關業務的流程，提高成本控制的質量和效率；加強風控建設，不斷提高公司整體業務素質，強化制度執行情況的監督檢查，及時糾正違反制度的行為。深化效能監察，加強煤炭和物資采購、驗收環節的監察審計，強化招投標管理、合同管理、項目立項等關鍵環節的監督。努力實現內控建設、風控建設及成本控制的有機融合，為成本控制提供運行保障。
四、結束語
火電企業成本管控過程中還存在成本管控觀念落后、成本管控視角偏窄和忽視成本管控過程中的內控和風控建設等問題。為了提高企業的成本管控效率，企業應充分發揮人在成本控制的關鍵作用，保證安全生產，進行精細化管理，加強內控和風控建設的保障作用，以在激烈的市場環境下更好的生存和發展。
參考文獻：
[1]徐云杰.電力企業財務與成本[M].中國水利水電出版社.2005
第9篇：成本控制的特點范文
[關鍵詞]成本控制；發展；戰略成本控制；作業成本
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.084
無論企業管理的主題如何變化，我們都能從企業發展的歷史中看出：成本控制總是企業管理控制無法回避的核心問題之一。當然，隨著時代的變遷和企業管理主題的變化，成本控制的主題也會發生變化。當今及未來的企業環境需要企業更加注重成本控制對企業長期發展的影響，進行戰略成本控制。本文首先論證了戰略成本控制是成本控制主題在當代的發展，然后進一步論述戰略成本控制的基本理念和主要方法。
1成本控制主題的發展歷程
在成本控制發展史上，成本控制由現代企業的高速增長階段到成熟階段的發展而引起企業管理者的注意。
（1）早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。會計人員為了提高成本計算的精確性將成本計算同復式簿記結合起來，建立了利用賬戶對應關系反映材料和人工消耗及其相對應的價值轉移和增值的全過程。在這一階段，成本會計建立材料核算和管理辦法、工時記錄和人工成本計算方法，確立了間接制造費用的分配方法，制造業采用分批成本計算法或分布成本計算法計算產品成本。
（2）19世紀末20世紀初，經營者意識到成本的高低決定了企業的生存和發展，加強成本控制則成為企業管理控制的主題。20世紀以后，標準成本制度誕生，在此之前，成本沒有控制，發生多少算多少，生產中浪費了，只有事后計算實際成本才知道，實行標準成本制度后，成本控制可以事先制定成本標準，并據以控制日常的生產消耗和定期分析成本，為管理和降低成本提供幫助。同一時期，預算控制方法也得到完善，從最初的固定預算方法改進為彈性預算，使成本控制更加合理科學。第一次世界大戰后，企業規模不斷擴大和市場競爭更加激烈，成本控制更被企業所重視并不斷開發新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯1947年提出“價值工程”的概念，追求功能與成本的配比，運用功能成本的概念加強成本控制。另外，美國管理學家德魯克的“目標管理理論”又進一步推動了目標成本計算，對產品成本進行事先控制。第二次世界大戰后，隨著美國企業規模的擴大和管理由集權制轉為分權制，為了加強對企業內部各級單位的業績考核，美國會計學家希琴斯又提出了責任成本會計概念。責任成本會計強調確定各級責任中心、分解落實責任成本、責任成本核算以及加強各責任中心的成本控制。20 世紀中后期，西方主要資本主義市場由賣方市場轉變為買方市場，“以銷定產”成為企業經營活動的經營理念，從而導致傳統的制造成本法提供的成本信息相關性減弱，為了減少成本控制失真，便于企業進行預測和決策，變動成本計算法產生了，但是，這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關性問題，就長期而言，它還不能夠適應現代成本控制的需要。
（3）現代成本控制是從1945年至今，生產自動化程度大大提高，產品更新換代很快，傳統的生產流程及其生產組織和方法不再適應知識經濟的時代需要，產品成本結構發生了極大的變化，產品的直接人工成本比例大幅度下降，而制造費用中所謂的“固定費用”的比例卻大幅度上升。另外，環境保護成為社會廣泛關注的社會問題，消費者的環保意識也不斷增強。面對這樣的環境，尋求持久的核心競爭力則成為企業戰略管理的關鍵。為了配合企業戰略管理，將成本控制與戰略相結合，從而產生了戰略成本管理控制。
2戰略成本控制的基本原理
2.1戰略成本控制的特點和優勢
戰略成本控制有三個特點：長期性、全局性和競爭性。長期性是指戰略實施和成本控制過程都是長期性的，在這兩者之上的戰略成本控制貫穿于整個經營活動的全過程。全局性是指戰略成本控制站在戰略的高度，以企業全局為對象，從全局出發，綜合分析企業的內外部環境，把成本控制延伸到價值鏈的各個環節。競爭性是指戰略成本控制區別于傳統的成本控制，并不是單純的降低成本，而是把企業戰略和成本控制結合起來，尋求在整體上增強競爭力。因此，戰略成本控制與傳統成本控制相比克服了成本控制目光短淺的缺陷，擴大了成本控制的范圍，將事后控制轉變為事前控制，不僅有利于提高企業未來的競爭力，也有利于進一步擴展成本動因。
2.2戰略成本控制的實施思想
實施戰略成本控制要樹立正確的實施思想。實施戰略成本控制應該樹立以下思想：一是控制源頭。通過對成本源頭的性質及其相互關系的分析，改變成本發生的條件加強控制。二是與企業相匹配。戰略成本控制要求戰略成本不僅要與企業既定的戰略相匹配，還要根據企業發展的不同階段，適時的對成本控制的重點進行調整，以防出現與企業戰略目標發生沖突的情況。三是融入到企業經營業務中去。戰略成本控制的具體措施最終會落實到企業所經營的業務上，其控制成果也將通過業務績效反映出來。因此必須將戰略成本的戰略目標、具體方法、思想理念等融入到業務中，變成切實可行的措施。四是全員參與。戰略成本從全局出發，涉及企業的方方面面，僅僅靠管理者的控制是不夠的，必須要全體員工樹立戰略成本控制的意識，全員參與到戰略成本控制的環節中去，才能夠真正發揮戰略成本控制的作用。
2.3戰略成本控制的實施要點
制定戰略成本控制需要進行戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。在戰略定位上，可采取的戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和集中戰略。成本領先戰略即采取有效手段使企業的整體成本低于競爭對手。產品差異化戰略即企業形成與競爭對手與眾不同的產品優勢以獲得收益。集中戰略即企業把競爭目標重點放在某一特定產品、特定地區、或特定客戶上以形成競爭優勢。價值鏈分析主要是從原材料供應商開始到最終產品消費者。其間通過一系列相關整合來控制成本。成本動因分析即分析引起成本發生的因素，主要包括結構性成本動因和執行性成本動因。戰略成本控制的三個構成部分是相互聯系相互影響的，也是戰略成本控制步驟實施必須貫穿始終的原則。
3戰略成本控制的方法：作業成本法
戰略成本控制在當前發展的一個非常重要方面就是作業成本法的運用。它是根據生產消耗作業，作業消耗資源的原理，將企業活動分成若干作業或作業中心，將作業分為增值作業和非增值作業，并盡量削減非增值作業，從而減少資源消耗控制成本。其基本特征概括起來有：①作業成本法不以部門為中介，而是以作業為媒介，分兩步歸集和分配間接費用，它先將耗費的資源按作業來歸集，再將各作業上的資源耗費分給各受益對象；②作業成本法不再計算部門綜合分配率，直接按成本動因作為分配依據，計算因果分配率，分配歸集各作業的間接費用；③成本責任中心由部門變為作業中心，使劃分更細。④以增加顧客價值為目標的業績評價。
作業成本法力圖克服傳統成本控制的不足，通過對成本動因分析，揭示資源耗費與成本發生的前因后果，有利于提高功能價值比率，降低成本，從而提高企業的競爭力，以提供有利于企業決策的成本信息。
總之，在全球化競爭日益激烈的當今社會，實施戰略成本控制無疑是企業增強核心競爭力的有效手段，我們應該積極學習并運用，改善企業的經營管理水平，在競爭中獲得長久持續性的優勢。
參考文獻：
[1]王滿，高巖.試論成本管理的演進及發展[J].經濟與管理，2006（7）：59-60.
