商業模式的基本要素精選(九篇)

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第1篇：商業模式的基本要素范文

關鍵詞：功能型CVP；構成要素；競爭性績效；關系；結構方程模型

中圖分類號：F271文獻標識碼：A文章編號：1001—8409（2012）09—0120—07

Study on the Relationship between the Functional Customer Value Proposition and Competitive Performance of the Enterprises

—— Based on the Empirical Analysis of Data from GEM and SME Listed Companies

ZHANG Xiao—ling1， ZHAO Yi2

（1. School of Economics and Management， Southeast University， Nanjing 210096；

2. School of Financial， Tibet University for Nationalities， Xianyang 712082）

Abstract： The customer value proposition （CVP） is a core element of business model. This paper analyzes the components of the functional CVP and uses SEM to analyze the consequence probably existing between the functional CVP and the competitive performance. It forms the relation model of CVP components and competitive performance of enterprises. The data of 214 listed companies in GEM and SME board are used to analyze the relationship between CVP components and the competitive performance of the enterprise. Some tactics are provided to acquire the competitive performance.

Key words： functional CVP； CVP component； competitive performance； relationship； Structural Equation Model （SEM）

引言

在數字化技術、Internet技術和經濟全球化等快速發展的今天，商業模式的重要作用已經得到實踐界的高度重視，企業對其商業模式創新的能力已成為一個至關重要的成功因素[1，2]。盡管人們對商業模式的理解和定義各不相同，但都緊緊圍繞企業如何為客戶和自身創造價值這個核心[3]。

在構成商業模式的基本要素中，最一致認同的要素是價值主張[4～6]，它既能為公司創造卓越業績提供一盞指路明燈，又能為創造卓越業績打下堅實的基礎[7]，而合理構建、妥善傳遞的客戶價值主張可以對公司戰略和業績做出重大貢獻[8]。制定合理的客戶價值主張有助于公司抓住重點，集中精力向客戶推出真正有價值的產品。本文主要借助于結構方程模型，探索功能型客戶價值主張（customer value proposition， CVP）與企業競爭性績效的作用關系。

一、功能型CVP界定與假設推演

1.功能型CVP界定

目前對價值主張較系統的研究，還主要集中在如何有效組織價值訴求，以最大限度影響目標客戶的購買行為以及品牌忠誠這些議題上[7]，最常見的應用領域是營銷中作為廣告的促銷宣傳口號。

關于價值主張的定義，眾多學者給出界定，根據提出的時間順序，典型的價值主張定義有以下幾種：

第2篇：商業模式的基本要素范文

關鍵詞：網上技術市場 商業模式 要素

引言

商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業的崛起，以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。關于商業模式定義、模式、要素及相關關系等，國內外學者都有不少理論上的研究。關于商業模式的定義，不同領域的學者在各自研究領域基礎上對“商業模式”從財務收益、系統戰略、企業運營、產業鏈等不同角度進行擴展性定義。Timmers （1998）定義商業模式為由產品、服務和信息構成的有機系統，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Berthon等（1999）認為商業模式是指在商業投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認為，商業模式與戰略具有相同的本質，與戰略在內容上高度一致，商業模式理論屬于戰略理論范疇。源于對于商業模式定義不同，對于商業模式的構成和要素的認識也有很大差異。作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品，服務、信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成。清華大學王斌等（2012）在前人認識的總結上，認為商業模式由價值體現、盈利模式、市場機會、顧客界面、營銷戰略、伙伴網絡、內部結構及利潤屏障等八部分組成。他認為，各要素之間存在相互影響的關系。相同的企業定位可以通過不同的業務系統實現；同樣的業務系統可以有不同的關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。商業模式結構中只要有一個要素不同，就意味著商業模式的不同。

雖然理論界到目前也沒有對商業模式統一權威的解釋，但無論從哪個研究角度出發，商業模式都描述了企業從創造價值到傳遞價值、獲取價值的基本原理。

網上技術市場商業模式含義和要素的界定

（一）網上技術市場商業模式含義界定

根據網上技術市場交易的特征，本研究將網上技術市場定義為：以互聯網為經營平臺為用戶（技術供、需方和技術中介機構）提供技術交易及服務的組織機構，如國外的 、Innocentive、 BTG，國內的浙江網上技術市場、上海技術交易平臺、科易網及各區域的技術交易平臺等。網上技術交易平臺的普遍優勢是技術交易具有不受時空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場機會等，同時，網上技術交易市場具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術交易效率優點。

研究網上技術市場商業模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構成要素為依據去比較和分析典型的網上技術市場的商業模式。在前人研究基礎上結合技術交易特點，本文認為網上技術市場商業模式就是通過互聯網平臺不斷整合技術交易外部資源和要素，形成平臺自身核心價值，并為用戶（技術供需方、技術中介服務）提供技術交易的信息產品和服務從而找到在技術轉移鏈中的位置并創造價值、獲取收益的模式。

目前國內大部分技術交易平臺是政府主導下建立的公益性網站，依靠政府維持運營，缺乏自我造血功能的商業模式。本文主要從國外目前完全市場化運作、且已盈利的平臺中，選取了信息咨詢服務模式的美國、第三方服務平臺模式的美國創新中心Innocentive、大服務模式的英國BTG，三種典型代表作為研究對象，試圖對國外網上技術市場的商業模式作嘗試性分析，以期為我國網上技術市場交易提供有價值的借鑒經驗。

（二）網上技術市場商業模式要素界定

根據對網上技術市場商業模式的定義，本文主要從企業定位及產品服務、企業價值活動、企業核心資源、盈利模式四個方面對國外網上技術市場的商業模式進行分析和比較。

企業定位及產品服務。在商業模式中，能否明確企業在進行商業活動中所處的位置，并提供相對應的產品和服務給客戶，是衡量商業模式的重要指標。

企業價值活動。是指在運營活動中創造的經營價值。企業在價值鏈中所處不同的位置企業所產生的利潤不同。

核心資源。商業模式的構建重點就是確認自身的核心資源，是企業有形或無形的資產、技術或能力。

盈利模式。商業模式的價值最終是通過其盈利模式來實現，盈利模式也是從財務收益的視角對商業模式的一種有效評估。

網上技術市場商業模式分析和比較

（一）國外網上技術市場商業模式分析

1.美國。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元創立，是全球首次利用網絡平臺進行技術交易的先驅，也是目前全球最大的網絡技術交易市場平臺。的主要業務是全球技術授權業務、知識財產專業服務。目前該在線平臺的用戶已超過13萬。

企業定位及產品服務。是一個基于開放創新服務的全球性技術交易平臺，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術交易提供評估、鑒別、開發等整個交易決策過程中的咨詢服務。

企業價值活動。價值活動可以體現在以信息為核心開展戰略目標搜索、知識產權組合上市、專利交易等業務上，其色業務是戰略交易流服務，每年向客戶提供多達400條經過預先篩選的潛力公司及技術的推介。

核心資源。作為全球最大的技術交易平臺，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強的企業，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺的核心資源。這批“忠實”的大顧客將自己的一些技術獨供于平臺。此外，擁有一支由科學家和工程師構成的團隊，成員大多具有博士學位和相關技術領域專業背景，為開展知識產權組合打包上市和促成技術交易提供專業的服務。

盈利模式。盈利方式主要是收取信息費、交易費和增值服務費。技術供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費用；對于交易費，每筆交易收費費用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對于增值服務費，則視客戶服務需求不同而不同。

2.美國創新中心。美國創新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創立，是全球第一家旨在利用先進技術和網絡將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業。經過10年的發展已經成為享譽世界的創新服務中介中心。

Innocentive企業定位及產品服務。Innocentive明確定位為全球的企業所面臨的各類科研難題與頂尖科學家搭建的溝通和對接的平臺，促成難題需求者與供給者的快速配對，幫助企業低成本、高效率地實現創新活動。

Innocentive企業價值活動。通過這個開放式創新平臺，客戶公司（技術需方）在平臺上張貼挑戰，通過網站張榜懸賞，由網站注冊的“解決者”（技術供方）來提交解決方案，方案最優者將得到5000美元到100萬美元不等的現金獎勵。Innocentive開放式創新模式日益成為企業科技創新體系的重要補充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業研發生產力提高了近60%，35%新產品來源于公司外部。

Innocentive核心資源。該網站自2001年創立至今，注冊用戶遍及世界200多個國家和地區，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺上張貼有1600多個難題挑戰，涉及40個學科，平均獲獎率為74%，已頒發獎金達4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術的強大交互功能積極發展網絡眾包創新模式，巧妙設計服務機制，并建立內部信用保證、質量控制、知識產權保護機制保證平臺服務質量。

Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺，客戶公司（技術需方）的會員費和成交項目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。

3.英國BTG。BTG原屬英國政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業機構。目前BTG主要服務于醫藥科學領域，通過收集、評估世界各地的大學、研究機構在醫學以及藥物配方等領域的一些新發明，并將具有市場發展潛力的技術轉化為現實的產品。

BTG企業定位及產品服務。BTG致力于從市場的實際需要出發挑選技術項目，并通過最有效的手段將技術推向市場，主要目標是實現技術的商品化。

BTG企業價值活動。BTG提供主動尋找、篩選和獲得技術、評估技術成果、進行專利保護、協助進行技術的商業化開發、市場包裝、轉讓技術等一條龍專業服務，在產業化過程中與客戶建立利潤共享，風險共擔的機制，成為聯結開發成果轉化為現實生產力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。

BTG核心資源。BTG內部大部分員工擁有科學家、工程師、專利、律師和會計師等專業背景，且具有豐富的工作經驗，都有在科研機構或企業工作的經歷，有很強的技術、市場（商業）、法律知識背景和豐富的實踐經驗，在評估產品或技術的潛力等方面，獨具慧眼，成功率較高，在申請專利、處理專利侵權等方面得心應手。BTG運用自身敏銳的捕捉未來市場技術并從中獲得回報的獨特能力，獲得了英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯合，建立了長期的合作關系。

BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術獲取、評估到技術被許可直至商業化過程中，不僅通過轉讓技術使用獲取價值，而且通過建立新的風險投資企業，在獲得巨大報酬后，利潤則在BTG、技術提供者、商業合伙人和股東之間進行分配。

（二）商業模式比較分析

1. 企業定位及產品服務的比較。無論信息模式的、第三方平臺模式的innocentive還是大服務模式BTG，都共同體現了對群體智慧、科研資源的聚合價值，同時根據各自的目標市場定位提供各自特色服務。在行業領域里，更像綜合型的平臺，任何技術都能通過這個平臺進行交易；innocentive和BTG則都在某一技術領域重點聚焦，innocentive主要以化學和生物學領域為主，BTG則專業發展醫藥科學領域，通過專業性垂直細分，深化該行業技術交易中的特色服務。各要素比較如表1所示。

2.企業價值活動的比較。為了更好地實現企業自身價值和客戶價值，網上技術市場平臺都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務能力。整合“供需”雙方資源，通過評估客戶知識產權的投資組合情況，鑒別出客戶技術需求，并為其提供咨詢服務和技術交易預備服務。相對于，BTG的服務貫穿于從主動尋找新技術新發明直到實現商業化的全過程，其強大的專業工作團隊，在各個環節提供全面而專業的服務。與、BTG相比，Innocentive的最大區別在于的信息都是尚未解決的技術難題，通過平臺“懸賞”招標方式，吸引來自全球的各領域科學家來解決難題，形成獨具特色的 “技術需求拉動技術供給”的開放式眾包模式。

3.企業核心資源的比較。所擁有的龐大注冊會員使其成為目前全球最大的技術交易平臺，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業務和服務，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術供需雙方”的第三方平臺，運用先進的網絡技術和云計算，激發智慧力量的“懸賞”、“招標”機制和精確巧妙的內部管理等制度設計，吸引了全球科學家隊伍，為難題對接提供了安全、可靠且高效、低成本的對接平臺。BTG具有敏銳的捕捉未來市場技術和獲得豐厚回報的獨特能力，并能獲取英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業的服務團隊?？梢哉f強大的專業工作團隊就是BTG最大的核心資源。

4.盈利模式比較。企業的最終目的是盈利，在企業活動中注重開展增值服務。作為信息模式的代表，信息費是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務；第三方平臺的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會員費和項目成交傭金；比較之下，大服務模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術獲取、評估、技術開發到實現商業化過程中的各個環節，通過提供增值服務來獲取價值，實現盈利。

結論與啟示

目前，綜合性網上技術市場是我國目前網上技術市場的主要形式，大多數網上技術市場提供的服務大致雷同，缺乏有價值的增值服務，許多市場還沒有形成相對穩定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國外網上技術市場的成功并非偶然，他們的經驗值得我國各類網上技術市場很好的學習并借鑒經驗。分析比較國外網上技術市場商業模式關鍵要素，本文得出以下結論和建議：首先平臺要有清晰定位，根據其商業定位來設置相應的功能，提供特色而專業化服務；其次，國外網上技術市場都非常注重開展有價值的增值服務，實現企業盈利；并在企業活動中，建立相互信任機制，形成相對穩定的核心用戶群；從主動尋找有價值的新技術到技術商業化，這是一門系統復雜的工程，需要有一支復合型、高素質且有經驗的技術交易服務的人才隊伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對綜合性技術交易平臺，發展特定技術領域或行業的專業化技術交易平臺，更易于縱深化發展，強化服務內容，樹立行業領域內品牌優勢。

參考文獻：

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7.尚姍，苗菁.中美虛擬咨詢企業知識服務中的運作機制比較―以InnoCentive公司和疑客中國為例[J].圖書情報工作，2010（8）

第3篇：商業模式的基本要素范文

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

關鍵詞： 商業生態系統；資源平臺；商業模式；顧客價值主張

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

眾所周知，基于資源的戰略觀認為[1]，公司及其競爭優勢的建立是在公司所擁有的獨特資源以及它在特定的競爭環境中配置這些資源的方式基礎之上的，因此，企業的成功來源于比競爭對手更有效的培育、積蓄和更新資源。顯而易見，此種觀點將企業看作一個孤立的單元作為分析對象。

隨著互聯網技術的發展和經濟的全球化，企業所面對的外部世界日益復雜，顧客的需求不斷變化，由單一產品的身心滿足上升到內心渴望的深度支持，表現出的是無盡的苛刻與刻薄；產業生命周期的縮短則逼迫企業不斷的學習和創新；產業上下游基于利益的討價還價往往使企業處于被動地位。然而，企業自身的資源和能力有限，難以應對外面日新月異的環境，無法滿足顧客日益苛刻的需求。

基于上述論述，企業不應僅靠自身資源，同時要利用外部資源，聯合一批關聯機構共同構成一個系統，為顧客服務，而這個系統就是目前備受關注的商業生態系統。核心型企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略將直接影響到系統的興衰。因此，探討核心型企業經營策略具備較大的現實意義。

處于商業生態系統中的核心型企業擔任著兩種不同的角色，從其自身來說，它是系統中成員之一，是向顧客提供核心利益的企業，其商業模式將影響到其業績的高低；對商業生態系統來說，它是資源平臺的提供者，資源平臺的便利性將影響到生態系統的繁榮程度。然而，這兩方面不是相對獨立的，彼此之間相互影響，核心企業的顧客價值主張將決定生態系統的吸引力，生態系統的繁榮一定程度上又保障了核心企業的利潤。本文主要以商業生態系統形成和發展兩個階段，從核心企業商業模式設計和資源平臺構建兩個維度去探討其經營策略。

1 商業模式和商業生態系統含義、結構和功能

1.1 商業模式的含義、結構和功能 商業模式作為近十多年來的熱點話題，無論是在學術界還是實踐活動中，都給予了大量的研究。廣泛的實證說明，企業的成功取決于一項好的技術和一個好的商業模式，而綜合技術和商業模式這兩者，一項具備較好商業模式的普通技術可能比一項具備普通商業模式的高技術更有價值[2]，可見，商業模式的重要性不言而喻。

關于商業模式含義觀點甚多，本文引用邏輯學派定義：商業模式就是企業價值創造和價值獲取的邏輯，簡言之，就是企業如何通過提品滿足顧客的同時自身獲取利潤，它是由一系列相互匹配的要素構成，如顧客價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式。商業模式的功能在于澄清客戶的價值主張、識別目標市場細分、定義企業內部價值鏈結構、說明收入機制、估計成本結構和盈利潛力、描述在價值網絡中的位置[3]。

商業模式構成要素眾多，而其中首要基本要素或者商業模式形成的起點是顧客價值主張，在商業生態系統中，核心企業顧客價值主張可以說是和縫隙企業最緊密的聯系之一。因此，本文在探討核心企業商業模式時著重討論其構成要素之一顧客價值主張。顧客價值主張主要回答以下問題：①目標客戶是誰？②滿足客戶什么樣的需求？③如何去滿足客戶需求？[4]

1.2 商業生態系統的含義、結構和功能 商業生態系統觀念最早來源于Moore在《哈佛商業評論》上發表文章“掠食者與獵物：新的競爭生態”，與自然生態系統想類比，商業生態系統是由眾多實體組成的一個大型的、松散聯結的網絡，每個實體是該網絡的一個結點，擔任了特定的角色。

商業生態系統作為一種新型的組織形式備受關注，是因為該系統中成員并不是競爭關系，而是一組提供互補產品的企業，彼此之間通過合作面向顧客提供整體解決方案。相比與傳統的標準企業，商業生態系統能夠更好更全面的滿足顧客，通過提供解決方案滿足顧客來實現系統成員的共贏，而非你贏我虧的零和游戲。

一個健康的商業生態系統由兩類成員構成：核心型企業和縫隙型企業[5]。核心型企業在系統中占據中樞位置，為系統成員提供免費或低成本的資源平臺，它不但能使龐大且分散的商業網絡如何與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供的平臺，還能促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性，并有效地激發創新，能夠積極改進生態系統的總體健康，并從中受益，使企業自身獲得可持續的績效。例如微軟，通過提供視窗操作系統的軟件開發工具和技術，使得成千上萬個關聯企業與之聯系，微軟面向顧客的提供物的價值不斷提升。

縫隙型企業往往專注于某個狹窄的細分市場，憑借專業化優勢，提供獨特性的互補性產品并獲取價值，該類企業依賴于核心企業提供的平臺，占據了系統的大部分空間，是系統的構成主體，其多樣性是商業生態系統健康狀況的重要標志。

2 商業生態系統中核心企業經營策略

核心企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略不僅關系到自身的業績，同時影響到整個生態系統的興衰。實踐證明，一個商業生態系統越龐大，其穩定性越高，抵抗外界環境劇變的能力越強。事實上，商業生態系統從無到有，從弱小到強大，整個發展過程是由核心企業所決定的。在商業生態系統的成長周期中，核心企業的經營策略也是動態變化的。

商業生態系統生命周期可以劃分為創建期、成長期和衰退期，本文主要探討創建期和成長期核心企業的經營策略，這兩個時期的變化過程可以通過下圖體現[6]。

上圖中，從o時刻到t時刻是系統創建期，從t時刻到m時刻是系統成長期，在這兩個時段，核心企業經營策略有了很大的變化，以下將從企業商業模式的顧客價值主張和企業提供的平臺兩方面加以說明。

2.1 創建期核心企業經營策略 顧客價值主張方面，核心企業根據自身情況，選擇具有海量客戶的廣泛市場，實踐證明（如表1），市場越廣泛，涉及的業務領域越多，對于縫隙性企業的吸引力就越強，而后期系統中成員數往往越多。

由于核心企業提供的是核心產品，縫隙型企業提供的是互補產品，因此核心企業的價值主張將直接影響到能夠吸引企業加入的縫隙市場。事實上，并不是所有的產業都適合創建商業生態系統，因此在系統創建初期，要著重考慮顧客價值主張問題，明確需要解決的顧客問題是什么。在解決方案方面，核心企業要避免提供單一產品，而是針對客戶需求的產品組合，也許剛開始，解決方案并不完善，但在商業生態系統發展過程中，顧客價值會不斷創新。

平臺創建方面，核心企業最初往往要投入很大的成本，平臺的功能是為了方便縫隙型企業和核心型企業共同創造和獲取價值，因此，核心企業創建的平臺必須便于縫隙型企業使用，同時要低成本。由于創建初期，搭界平臺的縫隙企業并不多，平臺管理和維護相對簡單。

2.2 成長期核心企業經營策略 價值主張方面，核心企業在系統成長期不斷進行顧客價值創新，通過和縫隙企業一起提供的產品和服務組合滿足客戶需求，例如蘇寧電器，不僅銷售家電產品，還提供物流、安裝、咨詢等多項服務。

共享平臺方面，此時隨著生態系統的不斷壯大，平臺使用、管理和維護遇到了很大問題。首先，由于搭接平臺數量的增大而超出了平臺的承受能力，因此需要繼續開發平臺技術，擴大平臺容量。其次，平臺上企業不僅數量巨大，而且類型形形，導致了平臺共享混亂，因此需要制定平臺使用標準甚至是契約。最后，平臺在使用過程中需要維護和升級，因此核心企業有必要設立專門的部門。

3 案例分析—以萬達廣場為例

3.1 萬達商業地產簡介 大連萬達商業地產有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本37.36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業地產投資及運營的唯一業務平臺。公司的主營業務為商業地產投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。所謂城市綜合體就是將城市中的商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的三項以上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率的綜合體，可以說基本具備了現代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

截至2011年底，萬達商業地產已經在全國31個省、自治區和直轄市的61個重點城市投資建設了87個萬達廣場，其中已開業49個萬達廣場，正在運營26家五星級或超五星級酒店。作為率先實現全國布局的大型商業地產投資及運營商，公司在中國商業地產行業內居于領先地位，是中國商業地產的領軍企業。

3.2 萬達商業地產經營策略 萬達商業地產能夠取得巨大成功，很大程度上源于其商業生態系統的經營視角，無論其主觀上是否具備這樣的戰略意識，現實中的萬達廣場可以說是商業生態系統。

如果把萬達廣場的開發和運營看成兩個階段，那這兩個階段即是上文所說的商業生態系統創建期和發展期。

在開發初期，萬達廣場即確定了包括以大型購物中心為主體的商業中心投資與運營；五星級及超五星級酒店的開發與運營；商業運營及物業管理；寫字樓、公寓和住宅的開發銷售在內的四大核心業務板塊，可見其目標客戶相當廣泛，幾乎涵蓋所有的城市甚至外地居民，以核心產品城市綜合體滿足客戶渴望的深度支持，其所涉及的產業包括住宅、餐飲、娛樂、辦公等等。而萬達商業地產提供的平臺可以認為是空間上的萬達廣場，包含萬達品牌、萬達環境、萬達的物業服務、萬達停車場等等，以此吸引外部組織或個人到此投資。

在運營期，一方面萬達廣場不斷完善其作為城市綜合體所展現的功能，以便更全面的服務于客戶，另一方面，萬達地產需要設置專門的部門去管理其提供的平臺，例如，和租賃店鋪簽訂相應協議，確保提品或者服務的質量，以此進行品牌管理；再如設置相應的廣場形象環境維護部門，定期衛生評估、環境美化，以此進行萬達環境管理?？偠灾f達需要對其提供的平臺進行管理和維護，保證其自身和投資者共同實現價值。

4 結束語

本文是對商業生態系統中核心型企業經營策略進行探討，分別以商業生態系統創建和發展這兩個不同時期，從商業模式和平臺建設兩個方面分析了核心企業經營策略，并用萬達商業地產案例進行了說明解釋。

參考文獻：

[1]大衛·科利斯，辛西婭·蒙哥馬利.公司戰略：企業的資源和范圍[M].東北財經大學出版社，2005.

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[4]張曉玲，羅倩.商業模式中客戶價值主張生成的典型類型、障礙研究[J].東南大學學報，2010，13（2）：58-63.

第4篇：商業模式的基本要素范文

我們以往只注重對數字出版的贏利模式研究，忽視了對數字出版企業起決定作用的商業模式的研究。如果一個數字出版企業沒有形成自己的商業模式，是很難實現贏利的，當然也無法建立其贏利模式。因此商業模式的研究對數字出版的發展更具指導意義。

對于商業模式多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案?！鄙虡I模式包括的要素很多，其基本要素包括客戶價值、贏利模式、關鍵資源、關鍵流程四個方面。

在商業模式的要素或者其子要素中，有一個要素或者幾個要素具有突出優勢，起著決定作用，能帶動整個商業模式正常運營，我把這種優勢稱作核心優勢。

如果商業模式的核心優勢能夠充分發揮，其他要素的功能能夠正常發揮，商業模式就可以正常運營。如果在特定環境下某一要素的功能受到限制，商業模式的鏈條就有可能斷裂。

營銷帶動型

――以漢王科技為代表

到目前為止漢王科技為其客戶提供的價值到底是什么，還沒有得到目標客戶的普遍認同。把電子書作為禮品，靠賣電子書硬件賺錢是漢王科技的主要贏利模式，在市場競爭日趨激烈的情況下，單靠賣硬件很難持續贏利。在關鍵資源方面漢王科技有10萬種圖書的內容資源庫――漢王書城，但其中在市場上流行的主流品種不夠豐富，對客戶的吸引力有限。臺灣元太公司壟斷了電子紙的生產技術，但漢王科技的電子書缺乏不可模仿的關鍵核心技術，其電子書閱讀器的市場競爭優勢并不突出。

漢王科技取得成功的核心優勢在于其關鍵流程中強大的營銷攻勢。借助電子書在國外興起的大趨勢，漢王科技較早介入電子書生產，并借助在中央電視臺黃金時段投巨資做廣告、聘請著名電影演員許晴為形象代言人、砸碎蘋果冰雕開啟破冰之旅等強勢營銷手段迅速占領了國內電子書市場，成為國內電子書銷量最大的廠商。2009年中國電子書銷量約為40余萬臺，漢王科技的電子書銷量占比達90%。從以上分析我們可以看出漢王科技的商業模式中其營銷環節是做得最好的，其商業模式是在營銷的帶動下正常運轉的，我把這種商業模式稱為營銷帶動型。

然而，由于強勢營銷沒能帶動內容資源的進一步豐富，缺乏優質海量內容的內容平臺成為漢王科技這個木桶的最短的那一塊木板，導致漢王科技的商業模式殘缺，進一步導致產品的市場競爭力疲軟，其業績下滑就不難理解。

漢王科技目前正在改變經營策略，把主要精力放到內容資源平臺的建設上，著力打造漢王書城，希望其商業模式以內容資源為主導，對此我們充滿期待。

渠道帶動型

――以亞馬遜為代表

亞馬遜提供給客戶的價值是低價，即客戶可以以較低的價格獲得更多的內容，這是亞馬遜在市場競爭中獲勝的法寶。

亞馬遜的贏利模式是內容平臺加電子書終端，既賣終端也賣內容，通過銷售Kindle，銷售更多的電子書。

亞馬遜的關鍵資源是其擁有一個2600多萬種圖書的內容平臺，這個內容平臺匯集了美國各出版集團出版的暢銷書與常銷書。客戶購買一部Kindle就基本上可以讀到美國主流的圖書品種。

亞馬遜的關鍵流程是擁有一個完整的網絡銷售渠道，包括高效的配送體系、支付體系與具有網絡消費習慣的受眾群，這是決定亞馬遜商業模式成功的決定性因素，也是亞馬遜的核心優勢所在。亞馬遜不是最早生產電子書的企業，其生產的電子書在技術上也并非不可超越，早在2000年遼寧出版集團就與美國的秦通公司合作推出了掌上電腦，比亞馬遜推出Kindle要早7年。然而亞馬遜卻是第一個使電子書被廣大讀者接受的企業，其推出的Kindle開辟了數字出版B2C銷售模式的先河，在數字出版史上具有劃時代的意義。

亞馬遜的成功源于其內容平臺加終端的贏利模式，但其長期培育出來的網絡銷售渠道對贏利模式的形成起著至關重要的作用。靠著擁有渠道優勢，它可以很容易和出版商合作，獲得大量的內容資源，同時也靠著這個渠道使Kindle能被更多的讀者接受。

靠著渠道優勢，亞馬遜一直掌握著電子圖書的定價權，把每本電子書都定價為9.99美元，這種低價策略為電子書的興盛作出了一定的貢獻。亞馬遜甚至敢于把要求提高電子書價格的麥克米蘭出版公司的紙質書和電子書全部下架，后來雖然由于蘋果iPad的挑戰，亞馬遜被迫放棄了電子書的定價權，但亞馬遜的渠道優勢依然不可忽視，亞馬遜正在憑借其渠道優勢企圖擺脫傳統出版商，直接出版電子書。據媒體報道，作家約翰•洛克在亞馬遜自助出版的電子書銷量已達100多萬冊。這對傳統出版商形成的沖擊是顯而易見的。

美國巴諾書店的電子書業務、中國新華文軒的九月網、新華傳媒的數字出版內容運營平臺也屬于營銷帶動型。但新華文軒與新華傳媒屬于地方發行集團，渠道優勢有限，打造電子書運營平臺須付出更多的努力，但如果其能將自我優勢發揮充分的話，也并非沒有成功的可能。2011年6月著名網絡書店當當網宣布將介入電子書分銷業務，其未來前景值得期待。

多要素融合帶動型

――以蘋果公司為代表

蘋果公司的iPad、iPhone帶給客戶的價值是一種全新的閱讀體驗。

蘋果公司的贏利模式是通過平臺加終端的模式，既賣終端也賣內容。

蘋果公司的關鍵資源是有企鵝出版集團等五大出版集團為其提供內容，許多知名期刊、報紙也紛紛通過蘋果應用商店銷售，新聞集團董事長兼首席執行管默多克專門為蘋果應用商店定制了通過蘋果應用商店獨家出售的電子報紙《The Daily》，中國的許多報紙、雜志也紛紛通過蘋果應用商店銷售。

在關鍵流程上蘋果公司較早采用定價制，允許出版商對電子書、報、刊自主定價，自己只收30%的提成，定價制的實行使得蘋果公司很容易地獲得了出版商的支持，在與亞馬遜的競爭中占據優勢。

蘋果公司的核心優勢不只在其技術，不只在其平臺，不只在其營銷，而在于其善于融合，善于將創新的技術與豐富的內容融合在一起，將優質的產品與出眾的營銷融合在一起，將新鮮的閱讀體驗與休閑的娛樂功能融合在一起。比如說觸摸屏技術并非蘋果公司所發明，但蘋果公司卻將觸摸屏技術成功地運用到iPad上，使得iPad比手提電腦更為簡捷與有趣。蘋果公司善于取百家之長并加以融合創新，使其成為全球最偉大的公司。

iPad、iPhone以其集合了閱讀、游戲多種功能的優勢為客戶創造出了新的體驗，受到客戶歡迎，迅速占領了全球市場，這為其快速整合內容資源奠定了基礎，內容資源的整合又助推了iPad、iPhone的暢銷。

技術帶動型

――以谷歌公司為代表

谷歌帶給客戶的價值是便利的價值，谷歌不生產價值，但它能通過搜索把客戶最需要的內容送到客戶手中，給顧客帶來了便利價值。

谷歌的贏利模式是為客戶免費提供搜索服務，通過廣告贏利，谷歌可以通過客戶搜索的關鍵詞了解客戶的需求，為客戶匹配最適合客戶的廣告，做到廣告精準投放。谷歌數字圖書館也提供圖書與雜志收費下載，但與其廣告收入顯然無法相提并論。

谷歌的關鍵資源體現在其建構了一個具有上千萬冊圖書的數字圖書館，擁有了大量內容資源，客戶可以非常便捷地搜索到他想要的圖書。

谷歌的關鍵流程之一是非常注重與出版商的合作。谷歌在與出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入歸出版商，這使其在與蘋果公司爭奪內容資源方面具備了一定的優勢。

谷歌的核心優勢在于其關鍵技術資源方面擁有全球一流的搜索技術，憑借技術優勢谷歌集聚了大量內容資源，可以非常便捷地為客戶服務，確保商業模式正常運營。

終端帶動型

――以中國移動浙江閱讀基地為代表

在客戶價值方面中國移動浙江閱讀基地可以為客戶提供隨身閱讀的樂趣。

浙江移動的贏利模式是通過付費下載內容或者包月付費實現贏利。

在關鍵內容資源方面主要有中國出版集團、中信出版社、浙江聯合出版集團等傳統出版機構以及盛大文學、中文在線等網站共數百家內容提供商為其提供內容，其內容平臺藏書已超過20萬冊。

在關鍵技術資源方面，中國移動手機閱讀基地投入了大量資金進行平臺和產品技術的研發，目前已打造了一個能支持最多600萬人同時在線閱讀、容量達100萬冊圖書的綜合性閱讀平臺，以及一條涵蓋手機WAP、手機客戶端、電子書、平板電腦、互聯網門戶在內的完整產品線。

在關鍵流程上浙江移動閱讀基地針對不同的閱讀群體，設計了不同的主題書包進行包月銷售，比如針對農民工推出低資費書包，針對青少年推出教育、勵志類書包，針對體育愛好者推出世界杯主題書包等。

浙江移動閱讀基地的核心優勢主要體現在其背靠中國移動龐大的無線運營網絡及手機終端隨身攜帶的特點和手機閱讀完備的支付體系。這是決定浙江移動閱讀基地能夠快速崛起的根本因素，是其他數字出版企業無法獲得的先天優勢。

中國電信的天翼閱讀基地、中國聯通的沃書城的商業模式也屬于終端帶動型。

內容資源帶動型

――以愛思唯爾集團為代表

愛思唯爾的核心價值在于能為客戶提供科研信息服務，使客戶能夠方便地檢索到所需的科研成果。

愛思唯爾的贏利模式是以B2B的模式把科技成果以數據庫形式銷售給科研與教學單位。

愛思唯爾的關鍵資源在于擁有《柳葉刀》等2000多種世界一流的科技醫藥期刊。

愛思唯爾的關鍵流程是先低價營銷，后提高價格獲利。

中國的同方知網、萬方數據網、龍源期刊網、阿帕比、超星、書生等公司的商業模式都是由內容資源主導的。內容資源主導的數據庫的商業模式能否正常運營的關鍵在于其擁有資源的價值。愛思唯爾的核心優勢在于其提供的資源是世界一流的，不可替代的。憑借其科技資源的不可替代性，愛思唯爾的數據庫近年來不斷大幅漲價，中國的高校及科研機構面對漲價無能為力，只有被動接受。美國約翰•威立公司的數據庫只有將近500種期刊及一些其他內容資源，但由于其內容的權威性與不可替代性依然廣受歡迎，而我國的一些數據庫由于資源重復等原因，即使數量眾多，價格低廉，銷售狀況也不能令人滿意。

資本運作帶動型

――以盛大文學為代表

盛大文學帶給客戶的價值整體上可以說是娛樂休閑。

盛大文學的贏利模式是銷售電子書與付費閱讀網絡小說。

盛大文學的關鍵資源是擁有起點中文網等文學網站及一些傳統圖書資源，并且欲建造云圖書館以便集聚更多的內容資源。

盛大文學在關鍵流程上采用了低價策略，當其他電子書廠商生產的電子書價格在數千元時，盛大文學的電子書率先降到999元，目前已降至499元。

盛大文學的核心優勢并不體現在其電子書生產技術上，而是體現在其資本運作能力上，盛大文學憑借大股東的強大資本實力，連續并購了榕樹下等數家文學網站，整合了90%以上的網絡文學資源，這為其發展壯大奠定了基礎。無論其通過版權運營介入游戲、影視，還是介入電子書生產與銷售主要是憑借這部分網絡文學資源。盛大文學產生于資本運作，成長于資本運作，可以說是在資本運作方面比較成功的典范，我們說沒有資本運作就沒有盛大文學，從一定角度來看是可以成立的。

第5篇：商業模式的基本要素范文

【關鍵詞】新興經濟；商業模式；企業成長

最近學術界以及企業界對于商業模式的重視程度不斷地加強，它對于企業的成長越來越多的在企業實踐中得到實現。當今企業的成功與否很大的程度上取決于企業的商業模式是否符合企業的具體情況。

一、新型經濟背景

新興經濟是指在二十世紀80年代以來，取代之前的新興工業化國家被大范圍的用于一些自由、迅猛發展的拉美國家。在現今的世界伴隨著發展中國家開始使用比之前更加自由和廣泛地立足于市場經濟政策，這才使新興經濟成為新興工業化國家的替代詞。我國之所以稱為新興經濟國家是由于符合學術界認為的成為新興經濟國家所需要的兩個因素：首先是國內的經濟發展迅速其次就是國家實施了自由化以及自由市場系統為主的國家政策。這一點也被很多的國際經濟組織認可。在我國的新興經濟不斷地發展，不斷地強調從計劃經濟逐漸的轉變為市場經濟，與此同時在完成上述的改變之外，我國還不斷地鼓勵自由、穩定的民營企業的發展，這樣會使的市場機制更加的穩固和完善。在當今全球化的發展不斷深入到世界的各個地方，對于在全球化的世界背景下，新興經濟的發展逐漸成為社會的一種主要的經濟形式。我國由于改革開放，不斷地學習引進西方的先進理論新興經濟的發展逐漸繁榮起來。在新興經濟背景下，對于企業的要求不在是之前的一味只求發展了。而是更多的注意企業的商業模式是否符合在新興經濟背景下的要求。只有符合新興經濟下商業模式的企業才可以在未來的發展中立于不敗之地。

二、商業模式的論述

對于商業模式的概述就是描述企業是怎樣系統的工作的方式。在社會中的全部商業模式之間需要知道這幾點內容：第一：企業服務的顧客是誰？第二：企業采取什么方式進行獲利？第三：企業如何可以使用一個相對合適的成本將產品給客戶？在解決上面三個問題之外，商業模式還需要描述企業的系統之間各個部門如何進行工作的分工合作。所以，對于商業模式來說，最主要的還是價值。在對企業的經營活動進行定義來實現既定的目標價值，進行這樣的原因就是企業所實現的價值不僅僅只是企業關注的重點，也是客戶還有其他的相關方面關注的。企業在創造價值以及得到價值的過程中需要實現一種平衡，這種平衡才是一種穩定、可靠的商業模式，這種模式會使企業得到穩定長遠的發展。商業模式貫穿企業全部的生命周期之中，商業模式不僅僅對于企業的成長有很大的影響還有企業在創造價值的過程中也息息相關。如果商業模式對于企業創造價值有一定的幫助但是不能使企業分享到這份價值，這樣的東西是不會被企業所接受的，企業在發展過程中會逐漸地拋棄它。所以，企業只有將戰略的重點放在提升客戶的利益，在這之中客戶在為這種體系進行買單時，企業從中獲利。這樣企業才會樂意繼續使用并且不斷的完善提高它。除此之外，企業的商業模式的成功重點是如何實現價值的整合，企業在實踐生產的過程中，價值的整合對于企業商業模式的成功起到關鍵的作用。商業模式有利于形成企業的價值體系，并且使企業在實現價值體系的過程中不斷地獲利。使企業在成長的過程中起到重要的作用，是由于商業模式使企業的獲利不斷地提升，這樣就是使企業在未來的發展中不斷的提升自己的利益，從而不斷的提升企業的經濟實力去面對競爭。

三、商業模式對于企業管理的重要意義

在我國的發展過程中，企業家們需要增強對企業商業模式的意識。由于我國不是西方的國家，作為新興國家之一，在我國企業的發展不想西方企業有較多的選擇。

第一，商業模式是驅動中國企業發展的新思路。在我國民營企業需要不斷的做大做強只有這樣才不會在經濟發展過程中失去市場。民營經濟雖然是經濟的發動機，但是沒有政府的保護導致一些關鍵的資源無法掌握。商業模式驅動企業的發展是一條新的途徑：首先新興經濟背景下，經濟體內擁有巨大的市場尚未占領其次是企業使用前沿的技術作為基礎提升企業的實力顯然無法在很短的時間內實現。由于技術含量越高的產品，對應的價格也是越高，使用產品的客戶也會逐漸地減少。一個新的商業模式會使這種情況得到實現。山寨機天宇朗通就是一個最好的例子。

第二，企業在面對不同的政策以及技術發展的階段不能同一而論。企業的領導需要認識到自身企業的商業模式是否符合本企業在當今社會背景下的發展要求。只有企業擁有符合眼下的新興經濟背景下的商業模式，企業才會在市場競爭以及發展中始終走在產業的最前列。而且企業在面對外部的環境變化時需要對于變化的背景進行分析和研究以致于達到創新商業模式的結果。所以盡管企業在經營困難的時期也需要對商業模式進行創新。只有這樣才會使企業在變革的經濟背景下取的成功的轉型，這種成功的轉型不僅僅是讓跟著市場的腳步走，由于新興經濟的廣闊，企業在底端的市場可能會迷失在其中再次跟上市場的步伐就會變的極其困難。

第三，企業領導者在不一樣商業模式的企業業務之間也是不能等同對待。管理者應當根據不同的產品而使用不同的商業模式用來促進企業在當今社會的不斷發展，并且用以實現企業的高速成長。市場上的正泰集團就是根據其不同的部門實施不同的商業模式，其部門包含：低壓的電器、成套的設備和與太陽能相關業務。在不同的業務進行不同的商業模式使的該企業實現了轉型升級并且走在了市場的前端并且最終實現了不同業務之間的共同發展。

四、影響當今新型經濟背景下的商業模式的原因

在我國新興經濟背景下，在不同的企業采用的商業模式也是不一樣的。例如：在電子行業中，由于新興的經濟使的企業的商業模式各不相同電子企業的商業模式都有他們獨自的特俗性。首先是銷售渠道的因素，不同企業采用不同的商業模式直接導致企業之間的銷售渠道的不同。但是由于新興的經濟國家擁有非常巨大的市場，而且資源相對的缺乏，市場的需求增長速度非常的快會使企業沒有足夠的時間去構造自己的銷售渠道。所以企業在剛開始成長的初級階段會廣泛地使用招收的商業模式進行擴張而不是利用市場中原本具有的銷售渠道進行產品的銷售，取而代之的是使用行業組織者作為企業的銷售渠道。在企業隨著社會經濟的發展過程中會使企業的銷售渠道不斷地擴大并進入新的發展時期，這時候企業會自己開始做銷售渠道并且將新建的渠道與招收的渠道進行融合以達到形成混合渠道的效果。從這一點可以看到企業的銷售渠道直接影響了企業在新興經濟背景下的商業模式也間接的影響了商業模式的發展方向。這一點也證明了：新興經濟背景下的商業模式從原本的逐步的演化為混合渠道的方式。與此同時，在當前的新興經濟背景下企業對于商業模式的重視度不是很足，由于企業在當前的發展階段特別是對于最近幾年的競爭不斷的加大，企業更加愿意將資金投入到見的到的領域中，不是太多的關注商業模式對于企業的發展。在沒有企業領導的決策性，企業的商業模式實行基本是不可能。企業對于商業模式的認識度不高，以及商業模式對于企業的前期投入要求比較高回報的雖然巨大但是時間上的距離導致了不會過多的重視。在任何環境背景下，企業的投入都需要時間的驗證并得到回報。由于企業市場規模的限制以及企業比較樂意承擔沒有模式的經營風險這也是西方企業發展對于我國國內企業的影響。西方利用先進的技術在市場經濟中取的了較大的成功，導致國內對于西方企業經營模式的模仿。現在的企業經營模式過多的注重“如何追求技術前沿‘向’如何快速的占領市場需求”雖然這是企業根本的生產目標。由于西方的企業主流思想是滿足其在成長過程中沒有滿足過的需求，以達到地位不會被撼動，但是在新興經濟背景下要求企業的產品必須特別好。從這點看，企業的商業模式從專注技術性轉變為面向市場需求的商業性。商業模式對于企業的發展必不可少。

五、構成商業模式的基本要素以及創新方向

從查閱資料可知：企業的領導對于企業的目標有著系統、明確的計劃。商業模式最主要的目標就是給企業帶來實際的價值，使得企業得以成長、發展、不斷地提升企業在市場中的占有率以及競爭力。對如何實現消費者對與更好的生活渴望、企業的發展是為客戶提供更好地生活體驗我們查閱了已有的研究。最終發現以“客戶價值”來描繪“企業給予客戶的東西”。用“企業價值”來概括“企業得到的東西”。使企業提升得到“資源和能力”。通過分析現有企業重大的改革劃分為兩種：第一：顯性指向，除了上面的“價值成果”，更多的是“資源和能力”。企業達到這個目標實施的例如“務實而人性化的人才制度吸引、培養了大批的技術骨干和管理精英”以及“務實而人性化的人才制度”等措施。這些改革措施就是直接指向――“人力資源”。還有的企業“通過與采購商形成既競爭又合作的態勢，在交易談判中獲得產品議價能力、產品掌控能力和產品配置的話語權”，明確的指出個關鍵的功能。第二：隱性指向。隱性的指向也大部分是“資源和能力”。企業在這些變革過程中也非常生動的描繪了企業不同時期的發展階段。在之前的商業模式中，對于一上兩種功能沒有太多的研究，導致企業只是籠統的商量著企業的決策。

商業模式在現在的社會發展過程中不是一層不變的，相對于這個發展迅猛的時代，企業的商業模式也是需要不斷地創新與發展。對于如何使企業在新興經濟背景下創新商業模式有以下幾點方向：首先，對于企業來說商業模式的創新始發點和影響商業模式的研究有利于提出更好的商業模式創新的方法。商業模式創新的始發點就是新思想的形成以及對現有問題的重新定義。雖然對于商業模式創新源頭的觀點不一，但是客戶的主觀價值就是商業模式創新的始發點。按照現在的商業模式的創新僅僅是將客戶主觀的價值當做商業模式創新的始發點進行深入的研究分析，并沒有更深入的解析對企業商業模式創新的因素。因此，在未來的創新商業模式過程中應當更加注重影響商業模式的因素。其次，不斷深入研究商業模式創新的過程。只有熟悉商業模式的創新過程才能發現現有的商業模式的不足以及對新模式的探索，但是現有的文獻對于商業模式的創新過程并沒有深入的探索。因此，未來的商業模式的創新應當是更加深入的解析成功的商業模式所具有的符合企業在新興經濟背景下的特點。最后，對于商業模式創新評價以及決策的研究。隨著企業在新興經濟背景下的商業模式逐漸被企業所重視，因此在未來的商業模式創新的研究過程中，有必要建設一套科學、合理、有效的商業模式評價的體系以及創新的決策系統。這樣有助于企業如何解決面對評價現有的商業模式的效率、效果和商業模式創新方案可行性，進而降低商業模式創新的風險性以及提高商業模式創新的成功率。

六、總結

通過上文對商業模式的創新以及在新興經濟背景下的企業商業模式介紹，以及在未來的企業發展過程中對于商業模式的重視程度不斷地加強的現實情況。開展企業商業模式的研究對于企業的發展以及提升企業在市場中的競爭力有著重要的意義，因此在未來的企業發展過程中應當不斷探索新的商業模式用以增強企業的實力。

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第6篇：商業模式的基本要素范文

的確，面臨的挑戰是嚴峻的。但是，就我們而言是完全不能同意上述觀點的。我們已經看到未來的機遇近在咫尺――印度中部的一個小城市班加羅爾，肯尼亞的小村莊――這些機遇并不必然的意味著利潤的放棄。表面上看來，一切都那么平平無奇：洗衣店、小型冰箱、轉賬服務。但是仔細探究隱藏在這些交易背后的商業機遇就不難發現關于商業模式創新的前沿。這些新式的投資方式為廣大的公司企業回避國內滯漲的市場需求，創造新的盈利的收入現金流以及找到競爭優勢提供了一種途徑。

考慮到西方公司迄今為止為進入新興市場所遭遇的困難，上述說法似乎過于樂觀。但是，在我們看來，這些企業之所以遭遇了一些困境并非由于它們無法提供為市場所接受的產品而是由于它們選擇了不適當的商業模式。很多跨國公司只是簡單的把它們在本國的商業模式移植到新興市場。它們可能只是在無傷大雅的方面進行細微的調整，降低價格――或許是通過銷售更小規格的產品，或者是使用更廉價的勞動力、原材料或者其他成本性資源。有時這些跨國公司甚至在當地設計和制造產品，聘用當地人擔任經理。但是它們最基本的盈利模式和營運方式并未改變：委派這些公司更多地向高收入層級售賣產品。然而事實上，在新興市場國家所謂的高收入層級的規模并不足以產生足夠的利潤回報。

這些努力和嘗試當中，即便是最有創意的，也往往失于一種重新構思商業模式的系統化方法的缺失。在十多年的調研以及在成熟市場和新興市場的從業實踐中，我們已經不斷的發展、推進我們的商業模式創新及實施進程（詳見“重新投資你的商業模式”《哈佛商務評論》2008.12，以及“在新設商業實務時勇于挑戰”《哈佛商務評論》2010.5）。從最基本的層面上來講，這一進程包括三個步驟：首先，對目標顧客的需求定位――至關重要卻被忽略的工作；其次，設計一個可以實現上述目標的模式，既能迎合消費者購買意愿又能帶來利潤；最后，通過不斷的調試基本理論謹慎的實施和改進這一進程并且根據實踐反饋改進。

1、從中間開始

準備進入新興市場的成熟企業應該學習那些新設企業的策略，畢竟對于任何一個企業，這些都是全新的市場：不要去尋求現有邀約之外的經銷商，相反，它們應該致力于定位尚未被滿足的市場需求――也就是我們術語中的“需要做的工作”――而這些需求能夠在一個能夠帶來利潤的層面上被滿足。新興市場滿是這樣的“活兒”。對于新興市場國家基數頗大的人口總量來說，即使是基本需求都尚未完全得到滿足。事實上，完成這些工作所存在的挑戰對于一個企業來講比確定最應該解決的問題要小得多。

很多公司已經被某個概念所誘惑，即通過向新興市場國家的貧民大量銷售低端產品和服務盈利。在新興市場國家，盡管只有極少數人能夠消費得起，高端產品和服務卻廣泛存在：幾乎在世界上任何地方，你都可以購買奔馳、洗碗機或者在高級酒店住宿。根據我們的經驗，我們建議您可以從一個更有前景的地方開始您的商務之旅：這兩個極端之間的，廣袤的中間地帶。這個地帶的消費者的界定并非是以某一個收入區間作為標準，更多的是以他們都面臨的一個相同的大環境：現存的低端的市場滿足不了他們的需要而他們又沒有能力購買哪怕是最便宜的高端替代品。那些能夠設計出新的商業模式和產品更好地滿足這些消費者的可支付需求的企業無疑將會發現巨大的增收機遇。

印度消費者耐用品公司Godrej&Boyce就是個很好的例證。成立于1897年的Godrej最初僅僅經銷鎖具，而現在它已經是一個產品涵蓋了保險箱，染發劑，冰箱，洗碗機的多元化制造商。我們在工廠跟器械部門的負責人交流時得知，冰箱作為一個非常有前景的領域已經異軍突起，因為不論是購買還是運作的成本，傳統的壓縮機冰箱僅僅滲入了整個市場份額的百分之十八。

當然這些經理人最關注的問題是“Godrej能否提供相比于市場上的高端機型更加便宜、更加簡化的冰箱？”我們請他們換位思考一下那些窮人甚至沒有冰箱的人的核心需求是什么。這些經理人知道那些消費者真正需要些什么嗎？一言以蔽之，不知道。目前，一個專門的團隊被委派通過組織詳盡的觀察、開放式的問卷調查以及基于人種理論的視頻訪問等方式詳述針對這一尚未被涉的市場需要完成的工作――確定消費者需求。

這一團隊觀察到，城鄉結合部居民亦即月收入通常為5000到8000盧比（約合125到200美元），四五個家庭成員居住在僅有一個房間的住所，并且經常更換住址的人口，沒有能力購買家用的電冰箱，更多的是使用社區公用的或者二手貨。共用冰箱并不能很好的滿足人們的需求，然而卻不是因為眾所周知的緣故。觀察員們發現這些電冰箱的熱量很小，為此，居民們常常需要每天去超市購買少量的蔬菜和牛奶。電量經常不堪重負，即便是他們最想要保存的少量食物也有可能因此變質。此外，盡管他們也希望飲用經過冰箱制冷之后的水，但是能夠制造冰塊顯然不足以成為他們購買電冰箱的理由。

小組得出的結論是，這個群體所需要的是通過保存剩菜剩飯一遍將一頓飯盡可能的利用成為兩頓以及將飲用水的溫度保持在室溫以下，這與高端階層利用冰箱儲存大量易壞食物，冷藏或者冷凍是截然不同的。很顯然，花費一個月的收入去購買傳統冰箱并為之支付高額電費卻僅僅使用簡單的功能是很沒有必要的。同樣顯而易見的是，這個問題的解決辦法并不是價格更加低廉的傳統款式冰箱。這里存在著為未被滿足的中間階層創造出一款全新產品的機遇！

將這個群體作為目標階層具有兩個明顯優勢。其一，相比于從零開始去創造足夠的消費者需求――例如純凈水經銷商和其他看起來與基本需要相關的銷售都不幸的失敗了――升級現有的解決方案更加便捷。其二，讓已經有購買行為的消費者花錢顯然更容易成功。對于那2500Nano，Ratan Tata就是這么做的。他沒有問“我如何才能讓從不為任何交通工具花錢的人購買一輛車？”他問的是“我怎樣才能為目前使用摩托車之類工具接送家人的人提供更好的替代性選擇？”目標在于通過提供從不盡如人意的解決辦法到更好的方案的明確路徑來重新導向已存在的消費需求。

2、以更少的代價提供獨一無二的利益

為了重置需求，你所提出的消費者價值公式必須能夠相比較于其他替代性方案而言，更簡單有效地、更易于獲得或者承受地解決問題。我們發現，在發展中市場，CVP即消費者價值公式的諸多組成要素中最要緊的是：可承受性和可獲得性。下面我們逐一考察：

2.1、可承受性

西方企業深諳在新興市場他們需要提供低成本的產品但是他們往往陷入一個誤區即認為在更低的成本下所提供的產品價值也更低。例如，在2001年，300毫升瓶裝可樂成本大概是10盧比（大約一天的工資），然而據商家估算，僅有百分之四的人口能夠承擔的奢侈品。為了吸引另外的百分之九十六的潛在消費群體，該公司以半價引進了200毫升裝可樂，通過減少利潤空間來使可樂相比于其他更大眾的替代品例如檸檬水和茶更有競爭力。

然而，依據我們的經驗，為創造能為新興市場接受的產品的更為穩健的做法是擯棄那些消費者不需要的花費不菲的功能和特色，代之以更廉價的消費者需要的特色和功能。要不偏不倚的實現這個目標需要對產品銷售背景有明晰的認識，而這需要更深入的實地調研。相比較于單一的觀察式的方式，合作的方式更受青睞。這是一個對于任何市場而言都是好的產品研發建議。事實上，這不僅適用于類似Godrej這樣的在本土營運的企業，也同樣適用于面對陌生市場的西方企業。

Godrej的小組設計建造了一個全新的冷卻器的原型并且聯合消費者進行了實地測評。2008年2月，超過600名馬哈拉施特拉邦Osmanabad的女性聚在一起參加了一項協同創造的活動。她們與Godrej的員工一起對包括最初的產品原型在內的幾個后續的模板產品的各個方面進行了設計、改進。她們幫忙設計了產品的內在結構，對蓋子的設計提出了建議并且對顏色提出了意見（最終一致同意采用糖果紅色）。

最后的成果就是被稱為“小酷”的ChotuKool。這是一個從頂端打開的，規格為1.5×2英尺，容量為43公升的裝置。它有足夠的空間存放使用者需要保存一到兩天的為數不多的東西。就僅僅20個部件（遠非常規的200個部件）而言，它沒有壓縮器、制冷管以及制冷劑，取而代之的是一塊通電即可制冷的芯片和類似防止筆記本電腦過熱的風扇。頂端開蓋的設計能夠在蓋子打開的時候仍然保持冷空氣處于裝置內部。它的用電量不到傳統電冰箱的一半并且可以使用電池運作――要知道停電在農村地區是非常普遍的。7.8公斤的重量使它極為方便攜帶和移動而69美元的價格僅僅是傳統基本款電冰箱的一半。由于它大小適宜，易于搬運，比傳統冰箱在停電時表現更穩定――這些特點對于這些消費者來說是最要緊的――因而在功能測評中相比于更高端產品得到了更高的評價。

2.2、可獲得性

便攜性對于ChotuKool的潛在消費群體而言十分重要，這并不讓人意外因為他們經常需要搬家。此外，新興市場地區的人口傾向于分散型分布，這使得他們在購買物資、獲得服務方面相比于西方國家的居民更加困難。這就為那些能夠解決可獲得性問題的企業提供了機遇。

舉例而言，在肯尼亞，銀行類服務非常少見，轉賬非常的復雜，花費也很高。在缺乏獲得傳統服務手段的情況下，人們只能使用一些不安全的替代性方法，例如 哈瓦拉――一種缺乏規制的在榮譽制度運行的經紀人網絡――或者用公車運送現金。對此，總部在英國的沃達豐公司的解決辦法是開發了一種安全的、低成本的手機轉賬服務M―PESA（M意為“手機”，PESA在施瓦西里語中意為“錢”），由肯尼亞最大的電信運營商Safaricom運營。

消費者可以免費在當地的M―PESA授權的中介處登記，通常而言是Safaricom的商，有時候也可能是加氣站、食品超市、或者其他當地的小店。一旦注冊成功，消費者就可以在這些中介處存取現金，或者以電子方式給另一個手機用戶轉賬，即便對方并不是Safaricom用戶。他們也可以為自己或者他人購買Safaricom通話時間。消費者們只需要支付極少的手續費。例如，個人對個人轉賬僅需大約40美分、取款額度低于33美元僅需33美分、對賬單查詢僅需1.3美分。沃達豐（持有Sarfaricom大量股權）在自有服務器上操作個人賬戶，而Safaricom在兩個受監管的銀行的集合賬戶處理顧客的結余，因此這種電子操作的整個流程都有具有極高流動性的資產作為后盾以保證其價值。

自從2007年3月以來，該項服務已經吸引到占肯尼亞成年人口百分之四十的超過900萬人次的消費者。據2010年6月《經濟學家》報道M―PESA的消費者可以在大約17900個零售網點進行轉賬交易，這17900個零售網點當中有超過一半位于農村地區。在全國范圍內銀行分支機構、郵局、郵政儲蓄所的總數僅有840的情況下，這一數據讓前者相形見絀。

受最初版本產品成功的影響，該項服務現已涵蓋票據支付、商務對個人支付例如支票、小型金融貸款支付、人道主義援助、國際貨幣轉賬。僅僅三年時間M―PESA就為Safaricom帶來了百分之九的收入。更重要的是，它已經成為Safaricom盈利的主要動因，使之戲劇性的從聲音變為電子數據。沃達豐已經在坦桑尼亞、阿富汗、南非了類似的服務并且計劃將之引入埃及、斐濟、卡塔爾等地區。

不能解決可獲得性這一問題是很多企業無法將現有的商業模式成功的移植到新興市場的一個重要原因。再一次指出，他們所希冀的以更大的銷量抵消減小了的利潤空間的設想實際上是不能夠給他們帶來利潤的。原因在于為基礎設施貧乏而又人口分散的國家的消費者提供服務的成本是在是太高了。但是，類似沃達豐這樣能夠設計出新式方法的公司可能會在更多的市場得到更好的發展。

3、將要素整合成為一個整體

商業模式可以從各種各樣不同的路徑加以設計。我們的方法聚焦于基本要素、那些使移植現有模式到全新的市場困難重重的因素，例如：盈余要求、日常開銷、資源利用速度（在特定的時間要求下生產一定量的商業產出的能力）。它包括四個部分：消費者價值提案、盈利公式、核心程序、用以批量反復實現消費者價值提議的核心資源。創造競爭優勢在于整合這些要素為消費者以及企業雙方創造價值。說來容易做來難。將公司傳統的功能分門別類的話，你就會看到要將這些功能加以整合成為一個新的商務模式需要作出多么大的改變（參見“建立新的商業模式”）。

無論何時當你為提案中的特定產品設計銷售計劃去實現消費者價值提議你都應當在區別和價格這兩個基本要素上多加考慮。要提供能夠在差異性上具有競爭力的產品你必須問自己這樣一個問題：“我需要怎么做才能生產出這樣一個產品？”這樣的設問會讓你反向思考這個模型，首先你就要考慮需要如何分配、利用資源和程序（包括既定和可變兩部分）以求以合理的價格實現預期的利潤盈余。Whole Foods在創建新的有機食品市場的時候就是這樣做的。成本決定價格。

而對于以價格作為競爭基數的產品來說，你需要再一次地以順時針的方向檢測這個模型。首先你需要考慮的仍然是消費者價值提議，然后你就要確定價格：設計一個粗略的成本構成框架，然后在確定哪些資源和程序是實現價格目標所需要的――通常這些資源和程序與目前存在于模型中的資源和程序是大相徑庭的。由于對可承受性的考慮在新興市場是非常關鍵的，這使得決策過程幾乎是毫無懸念的按照順時針方向進行。創新者首先設計出一個新的收入模型“我們認為我們可以以Y價格將產品銷售給X數量的消費者”然后再設計出能夠實現一定浮動差額的成本構成。在那樣一個區間保持盈利性意味著要在一定的資源利用規模上運作，也就是說必須考慮到如何去組織生產，使用何種原材料等等問題。

這樣一個思考過程往往出人意料的揭示了這樣一個問題，要想在新興市場實現盈利，僅僅依靠單純的降低可變成本是不夠的，可行的辦法是同時調整現在盈利構成里面的固定成本和日常開支。這就是Ratan Tata著手生產那2500輛車時所得出的經驗。想要花費更少的實現盈利，光生產出產品是遠遠不夠的。為了降低固定成本，他設計出一種零部件更少的車，對組裝的方法和生產的核心工序都做了改進。實施在日常開支、利潤區間、資源利用速率等方面都需要改進的心得模型對于比較成熟的企業而言是一個令人頭疼的問題，在這個意義上，那些剛剛設立的企業能夠在新興市場通過推出新產品來實現盈利目標也就不那么令人意外了――它們的確占有優勢。對于新興市場，開放性的思維或許是最寶貴的財富。我們也是在著手解決大量沮喪的客戶所面臨的基本但卻難纏的問題的過程中意識到這一點的。

有我們設立的以Chamak作為品牌的鄉村洗衣服務旨在鎖定正在崛起的中間市場。在印度，那些沒有能力購買洗衣機但卻不想在一天的繁重工作之后仍然需要手洗衣物的人們有一個不那么吸引人的替代性選擇：去惠顧一名傳統的洗衣務工者dhobi或者把衣物拿到附近的洗衣店或者干洗店去。Dhobi要價不貴但是他們使用任何隨手可得的水，這很難保證衛生條件。他們在巖石上擊打衣物來清洗衣物但是這往往會損害衣物的纖維結構，而dhobi是不會為這向消費者作出任何賠償的。讓時間重來只需要五到七天的時間。洗衣房或者干洗店能夠在四到五天內清洗好衣物，通常能夠完好無損的送還交洗的衣物，如果有破損也會作出賠償。但是，洗衣房也可能使用不干凈的水而且比dhobi貴多了。

2009年初，我們大膽的涉足了印度的幾個地區，主要是城市貧民窟和郊區村鎮。我們不僅進行了一些采訪，還親自體驗了面臨這種讓人沮喪的抉擇的人們的生活。到底我們需要做些什么呢？這些消費者會選擇怎么樣的洗衣服務呢？我們找到了答案：問題的關鍵不在于讓這些人能夠購買富人們才能消費得起的洗衣服務而在于以他們能夠承受得起的價格提供一種類似于家用洗衣機的服務。4天之內能夠取回衣物還遠遠不夠，衣物必須是在24小時內就被清洗干凈并且價格遠遠低于洗衣店或者干洗店的花費，還要便于就近拿取。

清楚的認識到這些要求之后我們檢視了模型的所有部分設計出一種創造性的方式來用更低的成本讓更多的人能夠獲得這種服務。我們幾乎是立刻就意識到要這種在整個村鎮設置自助洗衣服務的生意想要盈利是非常困難的，因為隨之而來的投資成本和店面租金是非常高的。我們的解決方案是一個七平方英寸的可移動的小攤，每個都有一個前置的效果不錯的洗衣機和烘干機。它可以在任何地方使用。消費者留下他們的待洗衣物，清洗、烘干、熨燙一切都可以在24小時之內完成。這種小攤的支點占地面積很小，這能夠節約租金；此外，在用水方面也比公用設備更加放心和便宜，因為它使用的是固定供應商提供的獨立的供水。這種小攤還具有類似廣告板的功能――它四周都覆蓋著Chamak的標示――能夠節約一大筆廣告費用。我們使用一種創新的銷售網點系統來降交易成本。這種系統是將手機與藍牙打印機、回單服務器連接起來，可以很方便的打印回單、跟蹤交易進程、獲取交易量有關數據。

在多次試驗之后，我們逐步完善了為這種小亭配備員工和營運的標準化程序――關于潛在操作者的靈活度和忠誠度；簡單的類似快餐店里那種圖示操作指南以確保持續的服務；用于記錄交通指數、消費者滿意程度、市場有效性以及其他變量的分數卡――這使得我們能夠預計在不同的地段取得成功的幾率以及讓業務更可靠更具有規模性。

正是這樣一種新穎的解決方案與模型里其他要素的結合確保了Chamak的服務既能為消費者所承受又能提供利潤。這種模型讓公司能夠每千克衣物僅收取40盧比（大約一美元）的費用――比dhobi稍稍貴一點但是比專業干洗者要價要便宜得多，后者有時候會要價90盧布一加侖。鄉村洗衣服務目前在孟買、班加羅爾、密蘇里等20多個網點擁有大約5000名客戶。公司預計在2011年就可以迎來突破。當然，跟所有的新設企業一樣，鄉村洗衣服務在長期的表現究竟如何還取決于一些不確定的因素。

4、從設想到實施

在新興市場測試、施行模型構想既是一種藝術也是一種科學。一群世界知名的專家耗時數月研究某個市場、設計出一套方案再將之交給當地的執行小組去實行的做法是行不通的。任何最好、最詳盡然而不切實際的戰略計劃都比不上在以前的實際經驗的基礎上做出的快速調整。

M―PESA之所以能夠成功。部分原因在于肯尼亞的銀行業監管者允許Safaricom在實際運營之前測試了幾個不同的模式。Safaricom很好的利用了這次機會。在2004年Safaricom設計了一種小型還貸系統由500名客戶試用。在測試這個構思的過程中，構思發現了另一個更有吸引力的商機――幫助城市工作者轉賬給朋友或者郊區的家人。這一關鍵性的洞見正是后續的一系列服務得以發展起來的基礎。自從M―PESA運營以來它就傳遞著一種簡潔、有力的品牌信息“將錢送回家”。

這并不意味著在新興市場運營全新的商業模式的過程中專家并不重要。但是我們認為，在新興市場存在諸多不確定因素的背景下，靈活實用的專業知識才是最重要的。負責任的廣告商、能夠生產出符合標準的產品原型的廠家、通曉當地指導規則的金融服務咨詢者以及一批有魄力的當地企業家去實施所有構想是至關重要的。

快速有效的進行低成本的實驗并且將從中學到的東西及時地用于完善商業模式是獲得成功的關鍵。這使你能夠在投入實際運營投資之前修正你的方向。最近，我們打算開設一個關于男士美容美發的業務但是不確定市場需求如何。我們并沒有進行那種昂貴的十個城市規模的調查研究，相反，我們租賃了一臺曉得帶空調的卡車，外面裝飾著理發師的椅子、剪刀和其他工具，把它改裝成一個在輪子上的迷你美發沙龍。我們花了兩個星期開著卡車在班加羅爾的街道上來回，測試著消費者需求和不同地區的不同要價是否可行。這個總共才花費3000美金的實驗為我們提供了仍和其他調查都不能提供的重要的答案，展示了消費者可以承受的、便于獲得的專為男士提供的Supercut的商業潛力。這個公司已經從滾輪理發店的模式改變成了發型小亭的模式，此外，還準備為消費者提供他們夢寐以求的其他的服務比如洗面和亮膚。

最終，這種新型的商業模式的潛力，如同其他異軍突起的創新一樣，其影響力將會遠遠超過孕育它的市場。Godrej負責公司發展的副董事長G.Sunderraman，將ChotuKool視為新的增長平臺。僅在第一年它的銷售額就達到了一萬臺，這個數字在第二年末就達到了十萬。如果Godrej僅僅將ChotuKool視作中間市場的不功不過的產品，或許就會滿足于近一半的市場滲透率。但是公司的經歷將它視為一種運用了新技術的全新種類的產品――具有為不同收入階層的消費者實現特定功用的強力。在經常停電的地區，有傳統電冰箱的家庭有過會想要一個便宜但是可靠的備用品。小店、辦公室、手工作坊有過需要它來維持冷飲的供應。有較高收入的消費者――極有可能包括發達國家的消費者――可以在他們的臥室、車、船上使用這種簡易冰箱。Godrej相信，隨著技術的進步，ChotuKool將來會進入主流市場，因為它改變了消費者對電冰箱的功能和價格的預期，滿足了此前從未被滿足的消費需要。

很多公司認為新興市場是一個難以放開手腳的市場，在這一點是他們是正確的。典型的突破性創新理論認為，創新成果應該首先被引入那些替代物在某方面（例如，價格）存在缺陷或者根本無法獲得的市場。新興市場正好就是這樣的市場。它們是躲開競爭對手窺看監視，檢測創新成果的絕佳區域。但是，我們深信，如果將新興市場視為一個充滿了可以用商業模式創造性地解決未盡工作的獨一無二的環境而不是僅僅將之視為一個試驗場的話，我們將會發現更多更好的機遇。創造新的商業模式將會給你的企業帶來持久的競爭優勢。

第7篇：商業模式的基本要素范文

我大學畢業后已經工作六年了，現在想自己創業，但不知道怎樣開始。在網上和電視上也看到了很多創業項目，都說得很好，可我不知道到底怎樣的項目才是好項目。請問我應該如何選擇一個自己的創業項目？

創業指導專家陳豐：

這位讀者提出的問題涉及到創業選項。對于大多數創業者來說，有了創業的打算和決心之后，首先面臨的大難題就是如何選擇自己的創業項目。

概括來說，面臨選項問題的創業者有三種。第一種人對自己的創業該做什么和該怎樣做尚沒有任何想法，也就是說，他們沒有自己的創業項目；第二種創業者有比較明確的項目，但對能否成功拿不準，尚不能確定自己的項目；第三種創業朋友對自己的創業有若干思路和傾向性的想法，但尚沒有形成一個創業項目。

以上三種人的共同問題是：沒有選定自己的創業項目。這三種創業者的問題都是我們在此所說的選項問題。那么，怎樣才能選好一個合適的創業項目？

一個好的創業項目應當符合兩個標準，首先該項目要有贏利前景，其次它必須適合選擇該項目的創業者經營。

選擇創業項目通常可分幾個步驟進行：分析自己的創業條件；項目信息收集和市場調研；形成自己的項目構思；進行可行性論證，尤其是效益和風險分析；根據論證結果選定或者否定初選的項目。

人們對所謂好項目普遍存在著一種誤區，即認為能賺錢的項目就是好項目。這是偏面和不準確的，事實上，能夠滿足市場需求的項目都可能是好項目。項目能否賺錢，關鍵看誰經營和怎樣經營，所以全面的說，好項目應該是符合自己的創業條件和適合自己經營的賺錢項目。

人們說一個項目賺錢往往是以別人的成功案例為參照，或根據市場前景分析得出判斷。但是，如果不結合自己的條件分析自己能否經營成功，那么你選出的項目很可能面臨經營失敗的風險。因此，賺錢的不一定是好項目，只有適合自己的才是好項目。

創業者在進行信息搜集和市場調研時，應當注意對項目進行獨立考察，不要完全聽信項目方的宣傳。不管是查看各種招商的項目信息，還是自己獨立設計創業項目，選項者首先要確定創業項目的幾個基本要素，也就是：項目的產品及其功能，目標客戶，商業模式（包括經營和贏利方式等），以及你經營該項目的優勢和條件。

確定項目基本要素之后，你就完成了項目的初選。下面應該對自己的項目進行分析和論證，在此你可以進行項目的SWOT分析，即關于自己經營的優勢和劣勢、以及機會和挑戰的分析論證，這主要是對項目市場和競爭狀況的宏觀分析。結合自己的實際條件進行經營效益、投資和經營風險、以及投資回報的分析，是比較微觀的分析，它對于項目的論證以及在幫助你判斷和選定項目方面，則更為重要。

如果經過上述選項論證你得出結論，你選擇的項目是個好項目，那它就是適合你經營的賺錢的好項目。

在當前的市場競爭環境下，通常這樣的好項目也可能不是一開始就賺錢的，可能要經過幾個月的初創經營才能實現盈虧平衡，然后才能逐漸贏利，這是正常的。當然一個項目如果一開始就賺錢，那當然更好，不過這種情況會比較少，可遇不可求。作為創業者，你要做好初期或至少短期虧損的準備。

一旦選定了自己的項目，而且該項目還是完全根據自己的實際條件進行調研論證之后精選出來的，這時你就應該制訂一份創業計劃書，其中詳細地描述你的項目要素，列出你開辦企業和實施項目的具體任務、步驟和時間表，說明你的企業愿景和發展規劃，并提供詳細的效益和投資分析結果以及財務計劃表，包括銷售收入計劃、成本和利潤計劃、資金計劃、以及現金流預測等。

第8篇：商業模式的基本要素范文

網絡巨頭百度近日也成立LBS事業部，將百度地圖作為其布局移動互聯網的戰略級產品來開發。新版的百度地圖謀求平臺化發展，本地生活服務信息成為一個重要的發展方向。

而發力手機地圖較早的高德地圖近日宣稱，手機地圖將成為移動生活服務的入口，甚至發展成為一站式的生活門戶。

業內人士指出，手機地圖將從純粹查詢路線向生活消費決策的服務轉變，作為生活類信息的導航網站，用戶只要點開地圖，就可以看到各種垂直的生活服務信息，而這也將成為競爭取勝的關鍵。

百度地圖反超高德

高德副總裁郄建軍近日公開表示，手機地圖將帶出各種各樣的生活服務，以及后向收費、廣告等商業模式，這一市場前景非常巨大。

郄建軍對于未來高德地圖的愿景是，以地圖為基礎，疊加各種各樣的第三方的生活服務信息，然后通過高德地圖或者第三方APP提供給用戶。

而一直在O2O領域探索的百度也將本地生活服務作為百度地圖的重要功能。目前百度地圖和高德地圖都推出了各類頻道，用戶可以查看到附近的商家、優惠活動等生活服務信息。

為了豐富用戶可以選擇的應用，手機地圖運營商采取開放平臺的策略。郄建軍表示，生活服務是需要落地的，每家公司都不可能做大而全，都是專注于一個細分的服務市場，而地圖是最容易把這些服務整合起來的。

而百度地圖將提供“完全開放、平等的支持與服務，將以API調用的方式”，免費向開發者和合作伙伴提供并更新各種數據資源，如地圖數據、交通數據、衛星影像數據等。

這也意味著目前國內最大的兩家手機地圖運營商采取了同樣的運營策略，這將加劇兩者的競爭。

根據易觀國際的《中國手機地圖市場專題研究報告2012》數據顯示：今年第2季度，百度地圖、高德地圖以及谷歌地圖分別以21.3%、19.3%、 19.0%的比例占據中國手機地圖活躍用戶市場份額前三名的位置。

值得注意的是，在今年的一季度，易觀國際的這三家手機地圖運營商的累計用戶市場份額排名是，高德地圖26.3%、谷歌地圖23.2%、百度地圖13.6%。

“受限于牌照問題和iOS系統全面放棄預裝谷歌地圖，谷歌地圖在中國市場的份額短期內很難恢復，而百度地圖已經完成了追趕階段，百度地圖和高德地圖將成為主要的競爭者。”一位業內觀察人士對《投資者報》記者表示。

本地生活服務成關鍵

業內人士指出，未來的手機地圖市場競爭中，最重要的不再是定位、路線規劃、地圖圖層等手機地圖的基本要素，而是整個地圖平臺體系建設最上層的用戶管理以及生活服務等能夠提升用戶活躍度的服務。

在4.0版中，百度地圖推出附近的團購、附近的優惠、附近的外賣。而團購商戶資源、優惠資源和外賣商戶資源，由百度地圖聚合自合作商家，這些商家包括大眾點評網、食神搖搖、去哪兒等40多家數據合作商家。用戶除了可以下載優惠券，手機支付的打通也閉合了本地生活服務。

互聯網資深人士洪波認為，O2O是百度比較看好的領域。實際上，百度兩年前已經開始探索本地生活服務運營。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，百度一直在O2O領域探索，不過成績并不盡如人意。

業內人士指出，互聯網人對傳統理解不深，線下人才無法融入純互聯網公司是一個重要原因。而作為傳統導航公司的高德，從2B向2C轉型的過程中，同樣面臨這樣的問題。

此外用戶活躍度較低成為手機地圖發展面臨的主要問題之一。據百度方面提供的數據顯示，百度地圖4年來已經覆蓋用戶數7700萬。而高德方面透露，目前高德地圖擁有25.7%的市場份額，手機地圖用戶已突破8500萬，絕大部分用戶來源于安卓市場。

但由于用戶活躍度較低，仍難以支撐廣告以及O2O業務。易觀國際的數據顯示，雖然目前手機地圖累計賬戶數已經突破3億，但日均活躍度卻不足3%。

也就是說用戶每天使用地圖產品的頻次只有幾百萬，然后平攤到每個城市甚至每個地區，再到每個手機地圖應用，最終的用戶數量并不足以打動商家和廣告客戶。

第9篇：商業模式的基本要素范文

關鍵詞：創業生態系統；研究模式；評價

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：16721101（2015）01002505

在傳統的創業環境研究中，學者們從宏觀、中觀和微觀三個層面對相關環境構成要素進行羅列，對創業環境進行評價，探討影響創業傾向、創業過程和創業成功率的各種創業環境要素，分析了創業環境要素與創業企業之間的作用機理，并建立了一些經典的分析框架如全球創業觀察（GEM）的GEM框架、Gnyawali和Fogel的五維度分析框架和Lundstorm&Stevenson 的M-O-S六維度創業政策框架。但是很多研究中不能說明各種環境要素間，以及創業主體和環境要素之間的相關性和系統性。因而很多研究對創業活動缺乏系統而理性的解釋。

近年來學者們運用組織生態學的理論，應用生態學的概念、方法和模型，對創業活動的關鍵制約因素進行分析，研究創業活動與外部環境要素、以及各個環境要素之間的聯系，對創業生態系統的組織結構框架、內部機制進行研究并形成了理論和實踐基礎。

通過對創業生態系統的研究，將創業研究領域引入更多視角，為理性認識創業活動過程提供了新思路。同時對于推進系統化的創業活動促進機制、發揮區域創業生態系統的積極作用，都將產生深遠影響。

一、創業生態系統概念的界定

Prahalad （Prahalad C. K.， 2005， p. 65） 將創業生態系統定義為：能使動機、傳統各異，規模、影響力不同的私營部門、社會主體協同發展、共同創造社會財富的一個具有共生關系的生態體系[1]。國際私營企業中心（CIPE）項目官員 Colin Buerger（2013）認為廣義的創業生態系統是影響創業者日常經營的機構、制度、資源的組合[2]。我國學者林嵩（2011）將創業生態系統定義為由新創企業及其賴以存在和發展的創業生態環境所構成的， 彼此依存、相互影響、共同發展的動態平衡系統[3]58。與創業環境相比，這些定義體現了組織生態學的特征，即創業生態系統是一個由多種創業環境要素和創業主體共同構成的具有動態性、多樣性、整體性、平衡性等特征的有機生態體系。創業環境是創業活動主體生存和發展的外部環境，是創業生態系統的內生環境[3]62。

二、創業生態系統的研究模式和發展

（一）創業生態系統的基本要素研究

創業生態系統的內涵豐富，要素多元化。目前最具影響力的是Isenberg對創業生態系統基本要素的分類。Isenberg（2011）指出實際的創業生態系統構成要素可多達數百個，并將其歸類為六個基本方面：促進創業的政策和領導、對風險投資有利的市場、高素質的人力資本、制度和基礎設施體系的支撐、適宜的融資條件和有益的文化。盡管任何社會的創業生態系統都可以從這六個方面進行分析，但是每個生態系統都是數百個具體要素以高度復雜和各具特色的方式相互作用的結果，因此每個創業生態系統都是獨特的，應該適應當地的條件。創業生態系統又是動態的，由許多變量共同作用的結果。因此，他認為著眼于找出創業生態系統一般的因果關系規律的研究是沒有實用價值的[4]。

Cohen（2005）認為創業生態系統最關鍵的九個基本要素是：非正式社會網絡，正式社會網絡中的大學、政府、專業的和支撐服務、資本資源、人才儲備和大公司，以及基礎設施和文化[5]。

Bernardez（2009）認為創業生態系統最關鍵的要素：具備競爭優勢的核心能力（如中國的制造業、硅谷的高科技和軟件、印度的BPO業務流程外包）、支撐結構包括金融、物流、技術、市場、組織資本、人力資本和市場。

美國創業調查公司Startup Genome聯合西班牙電信公司的《全球城市創業生態系統報告2012》中用八個方面的指標來衡量全球多個城市和地區的創業生態系統[6]。一是創業產出指數（Startup Output Index），代表該地區創業企業的成熟度和規模。二是風險資本指數（Funding Index），衡量該一個創業生態系統中風險資本的積極性和廣泛性。三是公司業績指數（Company Performance Index），用來衡量區域中初創企業的整體業績和潛力。四是心態指數（Mindset Index），衡量創業者的創業精神如遠見、挑戰性及變革能力。五是引領潮流指數 （Trendsetter Index），衡量創業企業在運用新技術、管理流程和商業模式保持尖端領先地位的能力。六是支撐指數（Support Index），是衡量創業生態系統中支撐網絡的質量，包括創業指導、公共服務供應商和各種類型的資金來源。七是人才指數（Talent Index），衡量創業者的才能，年齡、教育背景、專業知識、創業經驗、降低風險能力和以往創業成功率。八是差異性指數（Differentiation Index），以硅谷為基準，衡量各個創業生態系統與硅谷的差異。該報告公布了20個全球最佳創業生態系統城市和地區的排名。其中硅谷各項指標均排在第一位。

世界經濟論壇（達沃斯論壇）在2013年的報告《Entrepreneurial Ecosystems Around the Globe and Company Growth Dynamics》中，將創業生態系統分為八個主要支柱要素：開放的市場、人力資本、融資和金融、支撐體系、管理框架和基礎設施、教育和培訓、作為催化劑的大學、文化。世界經濟論壇與斯坦福大學團隊、Ernst & Young團隊和Endeavor團隊聯合展開調查，通過對全球1000多位創業者的在線調查問卷， 分析出有三個要素是這些創業者們認為對企業成長最重要的，即開放的市場、人力資本、融資和金融[7]。并就這8個要素對創業生態系統的地區差異進行統計。

雖然國內外學者們對創業生態系統的關鍵要素篩選和分類各不相同，但是這也體現出創業生態系統的復雜型，和各個具體地區或行業生態系統的差異性。任何創業生態系統都不可能通過簡單的模仿，被成功復制。通過文獻中對這些要素和指標的各種定性和定量研究，可以得到以下幾方面的啟示：一是培養自身優勢。每個國家、地區的制度、文化背景、資源等要素都不盡相同，在構造創業生態系統時應結合國家、地區特色。不要盲目模仿硅谷等先進地區經驗，在借鑒的同時，要因地制宜。二是創業生態系統的構建要注意整體性和系統性。創業過程受創業環境影響的同時，創業主體也或直接或間接地對創業環境產生影響。三是政府不要過度干預。應充分發揮市場機制的力量和生態系統的自組織性。

（二）創業生態系統的分類研究

William J. Baumol， Robert E. Litan 和Carl J. Schramm（2007） 結合市場類型、經濟體制，將創業生態系統分為四種類型：寡頭政治型、政府指導型、大公司型和創業型[8]。寡頭政治型常見于亞、非、拉美的一些寡頭政治國家，只有個別有特權的寡頭公司控制著市場，在生態體系中占優勢，這種市場發展緩慢，比較脆弱。政府指導型，如亞、非、拉美的社會主義國家和法國，政府通過計劃、制度和價格調控市場，市場缺乏競爭和創新，效率低下。大公司型常見于一些發達國家，生態系統由一些大公司主導，這些大公司往往在全球范圍內跨國、垂直一體化經營，產生大量金融資本、重視研發，但是對市場變化的應對慢，創新能力較差。創業型常見于一些經濟快速增長的國家和地區如中國的經濟特區、硅谷，是這些國家經濟增長的引擎，特征是系統內有大量小型、靈活的創新公司頻繁創業，大公司不斷投資于創新、新產品快速投入市場。Bernardez（2009）進一步將這個分類結合具體指標：人均GDP、世界銀行的營商環境排名（DBR）、基尼系數、美國傳統基金會的經濟自由度指數（EFI）、聯合國開發計劃署（UNDP）的人類發展指數（HDI），對盧森堡、愛爾蘭、香港、瑞士、印度、美國、中國等地的創業生態系統進行測量，分析這些指數間的相關性[9]。

針對這部分研究的梳理，有以下兩方面值得關注。一是目前創業生態系統分類方面的研究較少，現有的國外研究大多數都是針對世界上典型國家、地區的。針對中國具體地區和具體行業的創業生態系統的分類、評價體系和比較之類的探討是未來應關注的研究方向。二是國外對創業生態系統的分類和比較的標準多依照經濟體制、市場結構，比較測量參照的大多是經濟指標，在中國的創業生態系統評價指標中，應結合中國背景下各地域特色的文化背景。

（三）創業生態系統的研究框架和內部運行機制研究

Jude Valdez（1988）提出了創業生態系統的一個理論框架，探索創業和經濟環境之間的關系（見圖1）[10]。

圖1Jude Valdez的創業生態模型

Jude Valdez的團隊關注城市經濟環境和創業決定之間的相互關系，并做了定量研究。團隊選取了24個城市經濟指標，可分為五大類因素：公共建筑、貿易、就業狀況、融資、市場條件。通過皮爾森相關系數，找出每類中相關系數最高的作為該類環境因素中的代表指標。五個最重要的相關指標分別是：建筑許可證的發放、銷售稅、失業率、銀行存款、破產數量。再通過多元回歸分析對這五個指標和創業活動之間的關系做了進一步分析。

印度學者Jayshree Suresh和Ramraj（2012）等將創業生態系統的模型設計為由8個支撐體系和創業者共同構成的框架。8個支撐體系分別是道德支撐、資本支撐、網絡支撐、政府支撐、技術支撐、市場支撐、社會支撐和自然環境支撐。Jayshree等按照這個框架利用訪談法等對印度兩家創業企業進行案例分析。用李克特量表對30位準創業者進行調查問卷等試驗研究[11]。

我國學者對創業生態系統的研究起步較晚，李仁蘇、蔡根女（2008） 將組織生態學關于企業創建的一些主要觀點進行了回顧，并指出試生產組織、企業分拆、基于生態位的企業創設、資源空間的識別是當前組織生態學創業研究的前沿領域[12]。

段利民、王林雪、馬鳴蕭（2012）利用組織生態學理論和產業分析的方法，構建了創業環境分析框架“松樹模型”。模型包括三個層面：宏觀環境（文化環境、政治環境、經濟環境和自然環境），中觀環境（公共行業、互補行業和競爭行業），微觀環境（企業數量、行業結構、行業競爭、行業增長、競爭壁壘）[13]。三個層面合起來加上創業企業如松樹的形狀。

林嵩（2011）將創業生態系統的內部結構分為創業群落、消費群體、服務支持機構和產業鏈上下游組織。并探討了系統內部運行機制：資源匯聚機制、價值交換機制和平衡調節機制[3]58。

趙濤，劉文光，邊偉軍（2011）對區域科技創業生態系統展開研究，分析其結構模式和功能機制，認為區域科技創業生態系統在結構上由創業生態群落和創業支撐環境要素兩部分構成，在功能上形成了動力機制、遺傳機制、演進機制和反饋機制[13]。

劉文光、趙濤（2013）構建了科技創業生態系統評價指標體系，并確定了各指標權重，為衡量區域科技創業生態系統提供了可量化的依據[14]。

以上這些學者構建的研究框架都體現出創業生態系統的自組織性，以及創業環境和創業過程之間的互動性和整體性。目前國內學者的研究更關注系統內部的功能機制，研究方法還停留在定性研究階段，系統框架內的具體要素還需要進一步細化到可測量的程度?？蚣墁F實應用的可行性還需要更深入的實證檢驗。

（四）創業生態系統評價體系研究

不少政府、發展機構和學校都關注創業生態系統的發展研究，并開發設計了全面的分析工具來評價和追蹤生態體系的發展。其中比較權威的評價體系有：百森商學院的百森創業生態系統項目（BEEP），美國競爭力委員會的資產映射圖，喬治梅森大學的全球創業發展指數（GEDI），經濟合作與發展組織（OECD）的創業測量框架、世界銀行的全球經商報告、世界經濟論壇的創業生態系統。

喬治梅森大學的GEDI，經濟合作與發展組織的創業測量框架、世界銀行的全球經商報告是屬于國家層面的評價框架，可用于跨國比較；美國競爭力委員會的資產映射圖用于地方生態系統測評；百森商學院的BEEP往往用于國內分區統計的。這些評價框架多用于發達國家的調查。ANDE的評價體系博采眾長，并將問卷設計貼近發展中國家。但是無論哪種評價方法，在具體測試時均應根據當地特色進行進一步修改和調整，以增強地方適應性并滿足調查的特定需求。

三、未來研究熱點展望

從上面的回顧可以看出，我國創業生態系統研究還處于初探階段，依賴定性分析構建的理論模型，缺乏適用性。未來研究可以從三個方向進行擴展和延伸：一是今后的研究應結合具體地區或行業的情境背景，在對關鍵要素量化和比較的同時關注創業生態系統的動態和不確定性。二是打開創業決策協同演化機制與過程黑箱。加強研究創業生態系統對創業過程的影響， 不是簡單的研究輸入輸出關系， 而要研究黑箱中演變的過程。三是在研究方法上，應綜合多種分析工具對理論模型做進一步拓展和驗證。目前對創業生態系統研究多為橫向研究，縱向研究較少。為考查創業生態系統對創業全過程的動態影響，應結合縱向定性研究和定量求解相結合。

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[14]趙濤，劉文光，邊偉軍.區域科技創業生態系統的結構模式與功能機制研究[J].科技管理研究， 2011， 31（24） ：78.

[15]Aspen Institute.Entrepreneurial Ecosystem Diagnostic Toolkit [EB/OL].http：///si